Dsaomiao世界上最偉大的創(chuàng)業(yè)方法5-HTM

D:\saomiao\世界上最偉大的創(chuàng)業(yè)方法\5.HTM第五章創(chuàng)業(yè)合作篇讓員工成為愉快的合作者對于創(chuàng)業(yè)者而言，合作是一個廣泛的話題。只要你想創(chuàng)業(yè)，那么每一個與你接觸的人都可能成為你的合作者。最基本的合作者可能就是那些與你的事業(yè)朝夕相處的員工了，因為他們是你的事業(yè)最直接、最基礎、最長久的合作者。所以，能和員工成為愉快的合作者是一個成功者最基礎的合作項目。提姆·杰克森在他的著作《維珍之王理查德·勃朗森》中披露，勃朗森就是一位將員工定位在愉快合作者上的高手。勃朗森在維珍唱片創(chuàng)辦早期，就充分利用各種業(yè)余時間與自己的員工娛樂活動，以拉近心的距離，從而成為愉快的合作者。從周五開始到周六晚上，管理階層和全體員工都到鄉(xiāng)間別墅、飯店一起度假，雖然名義上是自由參加，但沒出席的人會被開玩笑說是要在辦公室加班。在飯店里，其他唱片公司可能會安排銷售目標或新產(chǎn)品的座談，而維珍則是禁止討論公事，參加的員工整個周末都可以隨自己喜歡打網(wǎng)球或高爾夫球、游游泳、做做日光浴、吃吃喝喝。同樣，亞瑟-伯朗克也提到家庭補給站早期的周末慶祝活動。有一次最后一位顧客回家之后，他們把門一關上，員工們便馬上通過擴音系統(tǒng)播放熱門音樂，拿出比薩和啤酒慶祝周末的銷售業(yè)績。玫琳凱·艾希非常愛唱歌，所以常與員工舉辦歌唱比賽。她邀請員工用知名的樂譜重填歌詞，然后送給唱片公司點評。員工聚會時會把最好的歌曲拿出來唱。玫琳凱最受歡迎的歌曲之一，據(jù)說曲名是《我感受到玫琳凱的熱情》，另一首叫《想當主任的人請拍手》，最后一句歌詞是“如果你想當主任，你得是個‘完美者’，請拍拍手、跺跺腳、大聲叫萬歲?！泵盗談P說，沒參加過公司聚會的來賓有時候會覺得這些歌曲很怪，但它們卻提升了員工的熱情。山姆·沃爾頓最喜歡用阿肯色州野豬大學的拉拉隊歌展開公司會議的序幕，然后在后面加上沃爾瑪百貨自編的拉拉隊歌。沃爾頓承認，有時候到公司拜訪的來賓會覺得他們的隊歌很怪，有一次，布什總統(tǒng)夫婦拜訪沃爾瑪百貨總部時，就親眼目睹百名百貨員工用野豬大學加上自編的隊歌隆重歡迎他們。作為一個明智的創(chuàng)業(yè)者應該明白，若你獨自抵達終點，會感到很空虛。當你帶著一群人一起賽跑，會是很艱巨的任務，但你會發(fā)現(xiàn)，最大的回報來自你們共同抵達終點的那一刻。你并不想獨自被一群旁觀者圍繞著歡呼，而是希望一群贏了的人共同慶祝、歡笑。當成就不只是因為一個人的獨自努力，而是一群人同心協(xié)力時，勝利就變得有意義得多。當所有參與比賽的人都全心全意地為別人著想，興奮的感覺會比較持久，與人分享的成就也比較甜美。一個創(chuàng)業(yè)者能做到這一點，那就說明你的最基礎合作者是樂于與你合作的。只要你們合作愉快，你的事業(yè)就大有可為。打造共贏機制上節(jié)我們說的是基礎的內(nèi)部合作者，下面我們闡述外部的合作者。如果說我們內(nèi)部合作愉快的話，那么外部就會認為你的確是一個快樂的整體。在商業(yè)網(wǎng)絡里，每個創(chuàng)業(yè)者或是財團，都是樂于同快樂整體達成合作的。但合作的對象是要慎重選擇的，因為這種合作比和你的員工合作要復雜得多。首先讓我們來看一下加盟，如果你天生就愛自由思考，加盟可能不適合你。葛瑞夫提醒大家，加盟總部會訂下嚴格的規(guī)矩要你遵守，連行銷方式和送貨方式也不例外。如果你成了一位加盟者，那就意味著你要對自己的生意負有一天24小時、每周7天的責任，這可不是一份早九晚五的工作。你有最后期限和業(yè)績配額的壓力，還要隨時留意產(chǎn)業(yè)最新動態(tài)，加盟總部可能規(guī)定你參加教育訓練課程，而且在日常操作過程中，你不能只動口不動手，若你沒打算在深夜時分親自清掃廁所或停車場，你可能不適合加盟。你還得擬定一份良好的商業(yè)計劃，因此你必須請加盟總部提供開辦成本和營運資金等細節(jié)，同時要充分理解這些數(shù)字，要不靠貸款籌措開辦費，并且有本事?lián)?年不賺錢，所有這些，只是能達到雙贏并能合作愉快的最基本的條件。-除此以外，你還要多征詢法律和財務專家的意見，讓他們幫你把計劃做得更完美些。特別重要的是，要讓你的律師仔細看過合約的各項條款，不要輕易簽字，以便自己有時間充分了解自己和加盟總部的權利與義務。值得特別強調(diào)的是，有些難纏的合約規(guī)定，只有加盟總部有主動終止合約的權利，那意味著即使你不想做了，還是可能一輩子被綁死。請讀遍所有加盟總部依法必須提供的制式加盟提案通告，然后提出問題，問題愈多愈好。該提哪些問題呢?且看溫蒂漢堡創(chuàng)辦人大衛(wèi)·湯姆森的真情告白。大衛(wèi)·湯姆森本身就具備加盟事業(yè)體系兩邊的經(jīng)驗，他一開始是肯德基的加盟者，后來則成了溫蒂漢堡的加盟總部，讓我們了解一下他是如何摸清加盟總部底細的。他請總部提供一份年度報告，仔細研讀。從產(chǎn)業(yè)雜志和商業(yè)雜志上查找過去幾年中對該加盟體系的報道內(nèi)容，并請證券經(jīng)紀商幫他尋找有關該公司的投資研究報告。然后，親自到市場上看看幾家加盟店的營業(yè)狀況。每家店都嚴格遵守總部的規(guī)定嗎?若你發(fā)現(xiàn)各加盟店各行其是，好比說某家店整潔有效率，但另一家店卻松散不整，則代表這個加盟體系統(tǒng)可能有問題。同時，還要在同加盟者的攀談中提些問題，諸如：你喜歡和不喜歡加盟總部的哪些地方?加盟總部信守當初對你的承諾嗎?加盟總部會嚴格督導加盟者，要求加盟者切實依照規(guī)定行事嗎?(湯姆森說應該成立嚴格督導的加盟總部，因為這是維持系統(tǒng)標準的惟一手段，且能確保你的投資。)回應她每一次的抱怨，耐心解釋為何公司這樣做、不那樣做。但是，這位女士還是不停地鬧，最后大家都受不了了，決定把“筆友”交給凱勒處理。凱勒讀了筆友的抱怨信，很快就寫了一張字條給她：親愛的酸蘋果女士：我們會想念你的。愛你的凱勒敬上。只要和員工做到精誠合作且給予其鼓勵，員工會很高興；任何受鼓舞的員工都會善待顧客，顧客高興了就會一再回來，股東也就高興了。這沒什么神奇之處，但就是有效。凱勒和勃朗森明白，期待遭受刁難的員工會善待顧客是不合理的。反過來說，當員工覺得受尊重、自己的意見受重視、雇主真心誠意地關心他們的福利，他們就會把這份美好的感覺感染給顧客，最后不但留住了顧客，也留住了員工。所以說每一位顧客都有價值，照顧好既有顧客可能是你能幫自己公司做的最重要的事。要讓顧客達到滿意，首先要先團結(jié)好你的員工，因為他們才是直接與顧客打交道的人。你應該把與每位顧客的互動視為最重要的事，尤其是你從事服務業(yè)時。你必須愿意花很多時間，確保與每位顧客的互動都可以為他們帶來真正的好處。尊重顧客、高度注意她們的需要，讓你的員工也照樣做。請記住，每一個親切的字眼，都能增強顧客的合作程度。還有，你應該想辦法讓自己成為顧客信賴的顧問，并為他們在你的產(chǎn)品或服務上所做的投資負責。你的目標應該不只是用優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務取悅顧客，而是通過顧問的角色幫自己建立起有意義、值得回憶的信賴感，贏得顧客終身的信任度。如果你要同你的員工、你的顧客搞好永久性合作，你還要學會不停地嘗試超越顧客期望；提供顧客百分之百的退貨政策，并讓顧客很容易運用；至少花40％的時間與顧客互動，并堅持所有的高級經(jīng)理也照此辦理；確保壞消息迅速傳達，并追蹤壞消息，以便及早解決問題；利用現(xiàn)代科技手段改善傾聽顧客心聲的品質(zhì)和效率等。同時，與你的管理人才搞好精誠合作也至關重要。直營店和加盟店在運作上有何差異?(湯姆森說，最好的情況是兩者之間幾乎沒什么差異。)現(xiàn)有加盟者都是自己經(jīng)營，或只是單純的投資者而已。湯姆森建議，最好找個多數(shù)加盟者都是自己經(jīng)營的加盟系統(tǒng)。他認為：“加盟并不只是個投資，它其實是一種生活方式，你不能當個局外人?！奔用苏哂袥]有機會共同分享資訊?加盟者彼此間有良好的互動嗎?湯姆森的看法是，好的加盟系統(tǒng)應該維持良好開放的溝通渠道，讓大家可以分享一些好的想法，并快速地共同解決問題。湯姆森警告大家，要加入某個只有幾家加盟者的系統(tǒng)時千萬要小心，太小的加盟系統(tǒng)無法提供你所需要的營運、行銷和廣告等支持。如果它有擴張發(fā)展計劃，它打算快速擴張嗎?有沒有具體的執(zhí)行計劃。湯姆森說，最大的危險是加盟者在總部發(fā)現(xiàn)問題前就已泥足深陷，避免這種大災難的關鍵在于溝通。湯姆森建議你留意加盟總部是否密切關注加盟者，才能在情況失控前發(fā)現(xiàn)問題。你被迫只能向總部進貨或采購設備嗎?總部可用這種方式賺取額外利潤，而加盟者卻得額外花費大筆費用。如果你還有疑問得不到答案，湯姆森建議你可以先去為加盟者做工，這是最直接了解加盟總部的最好方法，同時你還可以在投人資金前先熟悉系統(tǒng)的運作方式。假如你認為完全照著別人制定的游戲規(guī)則玩有點不自由，想多些自主的空間，那么你可能比較適合買下現(xiàn)成的事業(yè)。別人已經(jīng)想好并證明可行的生意點子是一項資產(chǎn)，你只要買下它，學會經(jīng)營的方式就行，自己還有很大的空間可以發(fā)揮。那么你該如何確保不會買錯呢?下面是在購買現(xiàn)成企業(yè)時應該注意的幾個誤區(qū)：首先是不能簡單地圖眼前的便宜。不要受廣告或其他宣傳形式的誤導，被跳樓大拍賣牽著鼻子走。“除非你是資產(chǎn)清算商，否則用那種方式買下事業(yè)是愚蠢的行為?！辈翘卦@樣告誡創(chuàng)業(yè)者。你可能會發(fā)現(xiàn)根本沒占到原先“跳樓拍賣”價的便宜。你買下的事業(yè)千瘡百孔，醫(yī)好了頭，腳又開始痛。其次，你一開始省下的錢很快就被低下的投資報酬率給蝕掉了。比方說，你用800萬美元或1000萬美元買下價值1000萬美元的事業(yè)，而且立刻轉(zhuǎn)手賣掉，就可以賺取很高的報酬。但若你得花10年才能賣掉它，而這段時間內(nèi)，這個事業(yè)又只能賺取微薄的報酬，這就是個令人失望的投資。時間是出色事業(yè)最好的朋友，平庸則是事業(yè)最大的敵人。無論你認為自己多善于將問題事業(yè)起死回生，最好還是別碰棘手的事業(yè)。作為一個創(chuàng)業(yè)者，想要尋到最佳的雙贏機制，無論你想白手起家、買個現(xiàn)成的事業(yè)，還是加入加盟連鎖的行列，其中一個最重要的就是要三思后行，慎重抉擇。首先，大師們警告大家，即使聽取了最棒的建議或是你自己想到了最絕妙的點子，還是不能保證你一定會成功。理查德·勃朗森曾告誡大家：天底下沒有絕對的成功方式，照著某些規(guī)則去做當然可以確保企業(yè)能繼續(xù)經(jīng)營，但很難明確地說哪些配方是哪種企業(yè)成功的保證，然后把它們像香水一樣裝瓶出售。要成功并不簡單，想輕易地達到雙贏更不是一件容易的事。其次，不管是什么樣的創(chuàng)業(yè)渠道和創(chuàng)業(yè)方式，都不是一成不變的，所謂的創(chuàng)業(yè)路上無止境，一旦加入這個行列，就得不斷創(chuàng)新才能活下去。比爾-蓋茨估計微軟產(chǎn)品只要推出三年就過時了，因此他得不斷更新自己的游戲計劃。我們相信各位和蓋茨一樣，都會發(fā)現(xiàn)自己的公司需要不斷吸引別人的注意．正如亞瑟·伯朗克的名言，每個創(chuàng)業(yè)家不久就會發(fā)覺“不懂得興風作浪的人，就等著被浪頭淹沒?！泵课粍?chuàng)業(yè)者都有一種共同的感悟，在今后的商業(yè)領域，只靠小規(guī)模的孤軍奮戰(zhàn)是越加感到壓力和阻力了。所以，有遠瞻目光的創(chuàng)業(yè)者都將目光移到了合作與共贏的聯(lián)盟體系上，也只有這樣建立商業(yè)航母的共贏合作機制，才能讓自己的事業(yè)平穩(wěn)地駛向未來。合作與擴張一個好的合作方式，可能會將一個商業(yè)體系引導到擴張機制。擴張，是每個商業(yè)體系共同追尋的目標，但僅靠自身的力量是不夠的。所以，從合作走向擴張，已成為許多大公司達到目的的首選。當然，在當今的商業(yè)大潮中，合作方式和方法是不盡相同的，首先讓我們了解一下當今快餐霸主麥當勞擴張的方法。克羅克為麥當勞制定了宏偉的發(fā)展藍圖。經(jīng)過不斷的改革發(fā)展，麥當勞網(wǎng)絡從加州開始延伸，漸漸遍布全美國。然而，滿懷雄心壯志的克羅克不可能僅僅滿足于在美國國內(nèi)市場稱雄。很快，麥當勞開始踏上征服世界快餐業(yè)的征途。這個過程比創(chuàng)建一個企業(yè)更加艱難，更具挑戰(zhàn)性。加拿大是北美洲的大國，其國情和市場狀況與美國類似，但其快餐業(yè)的競爭激烈程度卻遠不如美國。因此，麥當勞向海外拓展，實施全球擴張戰(zhàn)略的第一步就是占領加拿大快餐市場。1967年6月1日，麥當勞在加拿大哥倫比亞省的小城里士滿樹起了第一塊金色雙拱門招牌。加拿大的第一家麥當勞快餐連鎖店正式開門營業(yè)。這是麥當勞在海外開設的第一家美式快餐廳。該餐廳有40名員工，在特許連鎖加盟者(老板)的率領下，同心協(xié)力，為麥當勞的跨國經(jīng)營打響了頭一炮。1968年11月，美國律師科恩在安大略省的倫敦市建立了加拿大東部地區(qū)的第一家麥當勞快餐連鎖店。1971年，加拿大東西兩個地區(qū)的所有麥當勞餐廳實行合作，組成加拿大麥當勞有限公司，科恩被推舉為公司董事長兼總經(jīng)理。從此，在科恩的領導下，加拿大麥當勞公司日益走向輝煌，一躍而成為麥當勞海外6大公司中的一員，并且始終與日本麥當勞公司交替列居冠軍之位。1977年，加拿大麥當勞擁有整整250家快餐連鎖店，遠遠超過日本麥當勞餐廳的數(shù)量，位居麥當勞海外經(jīng)營排名榜首位。20世紀80年代后期，加拿大麥當勞的業(yè)績繼續(xù)快速遞增。1989年8月，設于多倫多市斯凱多梅體育場的加拿大麥當勞第600家快餐連鎖店開張營業(yè)。與此同時，麥當勞目光gT~了拉丁美洲的快餐市場。1967年11月初，麥當勞建立了波多黎各首家麥當勞快餐連鎖店。到了1987年，該國麥當勞餐廳達到23家，在美洲各國(不包括美國)排名第三。6年后，波多黎各的麥當勞快餐連鎖店增加到48家。在南美洲，麥當勞把進攻目標鎖定為巴西。麥當勞在巴西的首家連鎖店建于1979年2月。然而，麥當勞在巴西并未一炮打響。直到20世紀90年代，漢堡包才普遍為巴西國民所接受，生意才逐漸火爆起來。1988年，巴西僅有麥當勞快餐連鎖店40家，到了1990年，猛增至63家。20世紀80年代中期，麥當勞相繼在百慕大、委內(nèi)瑞拉、墨西哥、阿魯巴等國家和地區(qū)登陸。1985年10月25日，麥當勞在墨西哥的首家快餐連鎖店開業(yè)。1986年，麥當勞進駐阿根廷和古巴兩國。到20世紀90年代中期，阿根廷麥當勞的生意越來越興隆。1993年，該國的麥當勞快餐連鎖店為28家，且還有很大的發(fā)展空間。在美洲站穩(wěn)腳跟后不久，麥當勞便把目光投向了亞洲。麥當勞在亞洲首選目標是戰(zhàn)后經(jīng)濟飛速發(fā)展、生活方式漸漸西化、社會生活節(jié)奏逐漸加快的日本。1968年7月20日，日本的首家麥當勞快餐連鎖店在東京開業(yè)。當時正逢日本物價上漲時期，麥當勞漢堡包每個僅賣80日元(約合30美分)，再加上經(jīng)營有方，顧客川流不息，其利潤之豐厚，令同行垂涎三尺。第二年，日本的麥當勞連鎖店達到14家，平均每家月營業(yè)額達到4．7萬美元，超過了美國本土麥當勞。爾后，麥當勞更加看好亞洲這個新興市場。從20世紀80年代初開始，亞洲經(jīng)濟條件和生活水平逐漸提高，對美式快餐的消費需求逐漸呈上升趨勢。1979年10月20日，新加坡麥當勞開張營業(yè)，這是麥當勞在南亞國家的首家店。從80年代初到90年代初的近10年間，麥當勞相繼在菲律賓、馬來西亞、泰國和印度尼西亞等國相繼扎下營盤。緊接著，麥當勞又把目標轉(zhuǎn)向香港。1975年1月8日，香港首家麥當勞快餐連鎖店開業(yè)。1984年1月28日，臺灣麥當勞公司宣布成立，其第一家快餐連鎖店在臺北市開張營業(yè)。該店當年營業(yè)額達370萬美元之多，一舉闖入麥當勞前十名。1987年4月11日，澳門麥當勞正式宣告成立。1990年10月8日，中國內(nèi)地第一家麥當勞快餐連鎖店在深圳開業(yè)。自此，麥當勞攻占亞洲的策略取得全面成功。麥當勞當初攻占歐洲時，選擇了荷蘭作為登陸歐洲的首選地點，時間是1971年8月21日。開業(yè)當天，克羅克親自出席了剪彩儀式。1990年，荷蘭麥當勞經(jīng)過20年的市場培育，其快餐連鎖店已達到60多家。在其后的5年時間中，增加128家，后勁之足令人嘆為觀止。迄今，荷蘭麥當勞在歐洲建有麥當勞快餐系統(tǒng)的國家和地區(qū)中，依舊穩(wěn)定地保持著第四位，僅次于德國、英國和法國。麥當勞在歐洲的快餐事業(yè)進展迅速，規(guī)模龐大。1971年11月22日，德國麥當勞開門營業(yè)。麥當勞攻占荷蘭和德國之后，又將目光對準了西歐最大的國家法國。法國人以忠誠于自己的文化而著稱，法國街頭的咖啡館更是名揚天下。麥當勞于1972年6月30日在法國出現(xiàn)，與咖啡館對著做起了漢堡包生意。麥當勞步步為營逐漸擴張，漸漸改變了法國人的飲食習慣，導致法國的咖啡館業(yè)一蹶不振。英國麥當勞誕生于1974年10月1日。這家麥當勞恰是該公司在全球的第3000家餐廳。征服了西歐后，麥當勞又打起了東歐的算盤。1988年，麥當勞正式在匈牙利開了首家麥當勞店。兩年后，麥當勞經(jīng)過長達13年的馬拉松談判，終于登陸世界上領土面積最大的國家——前蘇聯(lián)。莫斯科的第一家麥當勞快餐店是當時世界上最大的麥當勞快餐連鎖店，可同時容納上千人同時就餐。此后，麥當勞以強勁的發(fā)展勢頭，迅速占領東歐、北歐乃至整個歐洲的快餐市場。美式快餐以掃蕩之勢沖擊著歐洲國家的傳統(tǒng)餐飲業(yè)，至此，麥當勞的全球擴張計劃基本完成了?？梢哉f，麥當勞的擴張速度是與它不同的合作手段有密切關系的，因時而異，因地而異，不論怎樣的方式、怎樣的合作方法，只要能達到其擴張的目的，先站穩(wěn)腳跟再說。正是這樣靈活的合作模式，才讓全球都有了麥當勞的快餐店。此節(jié)我們主要了解了麥當勞是如何擴張到全世界的，下面我們分析一下這個快餐霸主是如何打造聯(lián)盟的。打造聯(lián)lltl麥當勞的成功，如果僅僅是靠他們兄弟的單打獨斗，可能至今他們還在美國本土上經(jīng)營，他們的經(jīng)營理念遠不是那么簡單的。如果透過他們?nèi)驍U張的成功分析一下他們是如何運作的，我們可能會得到這樣一個答案，他們的成功，靠的是克羅克連鎖和聯(lián)盟經(jīng)營理念。在生意越來越好的情況下，麥氏兄弟開始謀求事業(yè)上的進一步拓展。當時，在企業(yè)界正風行連鎖加盟的擴張方式，麥氏兄弟同樣對這種方式有興趣。他們開始利用報紙征求連鎖加盟者。由于當時麥當勞餐廳生意很好，本身就是一個活廣告，所以應征者很多。在具體的連鎖經(jīng)營方式上，由麥氏兄弟提供“快速服務系統(tǒng)”，只收取一定的技術服務費用，由加盟店自主經(jīng)營。但這種連鎖模式顯得效果很差。后來，他們想到了統(tǒng)一加盟店的建筑風格。他們找到建筑師朋友玫斯頓，請他設計一個引起人們注意的麥當勞標準建筑。玫斯頓參照圣伯丁諾麥當勞老餐廳的樣式，設計了一個由八角形狀、紅白墻面、不銹鋼柜臺和全透明的“金魚缸”式的廚房等組成的建筑。這個設計雖然有些俗氣，卻成為上世紀50年代的代表性建筑之一。后來隨著麥當勞的擴張，如今這一建筑成了世界各地的一道景觀。他們在采取加盟方式復制自己餐廳的同時，對原有的形式做了一些更新，例如廚房布局。新的廚房比原始店的廚房大了一倍，適應了麥當勞快速服務的要求，每個服務員的位置都是最佳的，每個服務員的行走路線都是最快捷的，他們可以做到互不交叉碰撞，使生產(chǎn)線能夠在最理想的狀態(tài)下運行。有了統(tǒng)一的建筑風格，麥氏兄弟又設想到一個統(tǒng)一的標志。他們在玫斯頓設計的建筑物的外形上畫了一個大拱門，橫跨建筑物的兩端。這個大拱門就是如今全球遍布的麥當勞標志的雛形。麥氏兄弟不但精明能干，又有創(chuàng)新精神。他們創(chuàng)立了獨特的快餐觀念，成功開創(chuàng)了麥當勞事業(yè)。但是，他們自身的那種保守和安于現(xiàn)狀的意識，又使他們?nèi)鄙侔l(fā)展大企業(yè)所需要的組織能力和欲望。這樣，麥氏兄弟僅能作為麥當勞的奠基者而不是麥當勞王國的締造者而載人史冊。麥氏兄弟滿足于眼前的小小成功，他們不想去推銷連鎖執(zhí)照，賺更多的錢，況且他們的推銷技巧又相當拙劣。麥氏兄弟一共只賣了15張執(zhí)照，其中沒有一張是靠推銷賣出去的。當時他們已經(jīng)很有名氣，完全不需要自己去尋找買主，可以坐收統(tǒng)一招牌的使用費，賺一大筆錢。他們既無欲望又無技巧，讓能到手的金錢和擴張的機會白白溜走。在連鎖事業(yè)的管理方面，麥氏兄弟更不成功。賣出執(zhí)照后，他們再不過問連鎖店的一切，也不再向連鎖店收取任何費用。麥氏兄弟認為，發(fā)展連鎖店就是收一筆錢，發(fā)給別人一個執(zhí)照就完事了。一些加盟者在得到執(zhí)照開始經(jīng)營連鎖店后，并沒有按照麥當勞餐廳的經(jīng)營方式經(jīng)營，也達不到麥氏兄弟所制定的服務要求，甚至自己定價，擅自增加品種。此時，一個真正使麥當勞騰飛的創(chuàng)業(yè)高手到了。他就是克羅克?？肆_克1954年開始游說麥氏兄弟，次年開設了第一家麥當勞餐廳，創(chuàng)立了麥當勞體系公司?？肆_克的加入成就了麥當勞王國的霸業(yè)?？梢哉f克羅克才是麥當勞王國的真正拓展者?？肆_克加盟麥當勞的時候，美國已有了2500家連鎖店。當時的美國有很多投身連鎖業(yè)商人，但成功者卻不多。對于連鎖經(jīng)營，克羅克自有高明之處?？肆_克加盟店，創(chuàng)建了麥當勞特別加盟連鎖制度，是在對原有連鎖制度的缺陷進行改進的基礎上建立起來的。這套系統(tǒng)主要包括以下要點：第一、謹慎選擇加盟者，并規(guī)范其經(jīng)營方法——有的公司不符合麥當勞的標準，便始終局限在原來的規(guī)模上，難以發(fā)展。這與那些只管賣連鎖執(zhí)照，賺了錢便撒手不管的其他連鎖品牌大不相同。第二、不把連鎖權賣給實力雄厚的連鎖人——克羅克擔心，有一天他們的實力會超過總公司，不再受控。他說：“如果你賣出一大塊地區(qū)的區(qū)域權利，就等于把當?shù)氐臓I業(yè)權全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權?！钡谌?、讓表現(xiàn)優(yōu)異的加盟店主可以擁有多家加盟店——這樣就可以產(chǎn)生連鎖效應，使好的制度、方法得到充分利用。表現(xiàn)惡劣的連鎖加盟店，則永遠只能擁有一間店面，甚至可能隨時吊銷其經(jīng)營資格。第四、舍棄“區(qū)域連鎖”的制度——克羅克決定，一個區(qū)域只賣一個連鎖餐廳的經(jīng)營權，價格是950美元。當時流行的連鎖方式是：高價賣出一個區(qū)域的經(jīng)營權利，買方可以在這一區(qū)域的任何地方使用其連鎖品牌。最初的時候，克羅克采用這種方式，不過他很快發(fā)現(xiàn)這樣做的缺陷。1969年以后，克羅克的連鎖合約仔細到連城市、街名都加以限制。同時，對原有的那些大范圍的區(qū)域連鎖店，規(guī)定如果麥當勞決定在當?shù)亻_更多的店時，他們有權利優(yōu)先購買新店的連鎖權，但無權自行設店。同時，麥當勞還制定了一套中心管制辦法，使所有的加盟者了解并照辦。管制中心精心選擇原材料供應商，并制定所有的食品原料的標準。同時，管制中心嚴格考核加盟者是否按程序辦事，原料供應商是否供應符合標準的材料。麥當勞找到了一種作業(yè)方式，既能夠保證品質(zhì)的一致化，又不至于因為作業(yè)程序過于嚴格而影響個人能動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。這種強有力的、科學的中心管理系統(tǒng)，有效地保持加盟者的一致性，給麥當勞品牌帶來了巨大的整體效益?？肆_克是個精明的商人，但他并不看重金錢，他看重的是他的自我。他和麥當勞幾乎完全融為一體，麥當勞是他的全部驕傲。他把QsCv(麥當勞的服務標準：質(zhì)量、服務、清潔、劃算)當作一種信仰。在他看來，連鎖公司不應該剝削加盟者的血汗錢，應該幫助加盟者成功?？肆_克總是平等地對待加盟的合伙人?？肆_克將眾多加盟者組織起來，并使所有的加盟者與他站在同一陣線。麥當勞之所以取得成功，關鍵在于麥當勞能夠帶領眾多加盟者，不但為自己的利益，而且為麥當勞的整體利益而努力工作?？肆_克與安于現(xiàn)狀的麥氏兄弟不同，他自加入麥當勞的那一天起，就想建立一個全國性的連鎖店，并讓麥當勞走向世界?，F(xiàn)在來看，克羅克的理想實現(xiàn)了。一個善于打造聯(lián)盟品牌的創(chuàng)業(yè)高手，實現(xiàn)理想并非難事，因為一切成功的可能早就在他的腦海中成形了。麥當勞之所以能成為世界級快餐霸主，主要靠的是克羅克的統(tǒng)一意識和加盟連鎖模式，雖然這種模式在后來根據(jù)文化背景不同的國家略有變化，但其主題——加盟連鎖的擴張模式仍未改變。直至今日，麥當勞打造的聯(lián)盟擴張模式，仍不失為創(chuàng)業(yè)擴張的典范之作。精誠合作。金石為開合作的概念，是沒有范圍界限的。不管是你的創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟，還是你的團隊員工，甚至是你的服務對象等等，都屬于你的合作范疇。只有將這一切都納入合作圈且能做到完美，事業(yè)的通途才能是任何艱難都無法阻擋的。員工優(yōu)先可能是維系顧客要訣中最奇怪的一項，但至少有些創(chuàng)業(yè)者認為它很重要。你可能聽過“顧客優(yōu)先”的口號，但赫伯·凱勒和理查德·勃朗森都說這不對，顧客應該擺第二，員工才應該是每家公司的頭號“顧客”，凱勒解釋他的看法：“一旦你決定顧客要的東西，如何實現(xiàn)顧客期望就是差別所在。這種差別要靠員工幫忙，我們一向覺得我們不只是把一種好產(chǎn)品交給顧客而已，而且是提供非常合理的價格，這就是價值。但是，我們要做得更多，可以稱之為精神層面——溫情、幽默感、娛樂效果、慈善、利人以及產(chǎn)生奉獻感和同舟共濟的心態(tài)，使每個員工相信他所做的事情對組織和社會是有益的，我們不相信不把員工放在優(yōu)先位置的公司能有那種氣氛和那種顧客服務。幾年前，商業(yè)大師喜歡用商學院的機智問答題考我：‘誰排第一?股東、員工還是顧客?’當時我的回答很簡單：‘員工優(yōu)先。只要善待員工，他們就會善待公司以外的每一個人，公司以外的人就會幫助提高公司產(chǎn)品的知名度，然后股東就會高興?！薄瘜嶋H上那就是真正行得通的方法，根本算不上機智問答，大家都該明白員工才是你的頭號顧客。凱勒用行動支持自己員工優(yōu)先的信念。例如，大家都知道他曾請刁難員工的顧客改搭別家的飛機，西南航空的員工則私下幫這位愛抱怨的女士取了“筆友”的綽號。這位女士似乎永不滿足，每次搭飛機一定要投訴。她不喜歡飛機上不供餐，不喜歡先到先坐的措施，不喜歡飛機上沒有頭等艙，不喜歡登機程序、機身顏色、空服員的制服，她不喜歡飛機上的氣氛。為了遵守公司政策，西南員工當班-柯恩和杰瑞·葛林菲爾德的第一家冰淇淋店開張前，他們問房東：經(jīng)營事業(yè)最難的是什么?她說“與管理人才精誠合作”。兩個小伙子在她離開之后互相打氣說：“我們不會有那種問題；我們要每周開一次員工會議，和大家開誠布公地討論所有事情，讓他們覺得有歸屬感；我們要摒棄所有等級制度，采用團隊合作的方式經(jīng)營。”盡管擁有如此的精神準備，柯恩和葛林菲爾德最后還是不得不承認，不久之后他們就知道房東說得沒錯，與管理人才搞好合作很快就成為經(jīng)營事業(yè)最難處理的一件事。大部分創(chuàng)業(yè)者都學到了這一點，通常都付出了慘痛的代價。對于每個創(chuàng)業(yè)者，內(nèi)部團結(jié)是至關重要的第一步，一個好的團隊合作精神比什么都有價值，所有創(chuàng)業(yè)的開拓力量都來源于此。最近cEO愈來愈流行“員工和基層管理人才是公司最有價值的資產(chǎn)”的說法。紐柯鋼鐵公司的前總裁兼CEO肯·埃弗森說，實際上很多人只是口頭說說，所以現(xiàn)在聽到這句話時，免不了要私下噴飯，大家不但知道大多數(shù)主管只是“說說而已”，而且感受到很少有主管真的相信這種說法，而付諸行動就更別提了。但必須要提醒你的是，你最好是相信這句話，因為它一點也不假。人，絕對是公司最重要的資產(chǎn)，無論你從事任何產(chǎn)業(yè)都一樣。一家公司有多好，只要看看里面的從業(yè)人員有多好就知道了。為了吸引并留住優(yōu)秀人才，企業(yè)必須正確地對待員工，缺乏管人的技巧，沒有一家公司、沒有一個經(jīng)理人能在激烈而殘酷競爭中得以發(fā)展。我們一再強調(diào)的是，員工和你的基層管理人才是造就公司成功的基礎。例如，理查德·勃朗森主張：除非公司有一個精誠合作的團隊，并用正確的方式激勵他們，否則不可能成功。松下幸之助說：“長遠來說，員工的技巧、決心和動機幾乎永遠是成功的關鍵”，而且“只靠一兩個聰明絕頂?shù)娜司涂梢該纹饌ゴ蟮氖聵I(yè)，是可笑的想法?！鄙侥贰の譅栴D也說，許多人把沃爾瑪百貨的成就歸功于商品促銷、配銷渠道、科技、市場飽和、房地產(chǎn)策略等等因素，但沃爾頓認為關鍵在于公司與員工之間的緊密關系；有趣的是，沃爾頓和其他經(jīng)理人、和員工“同仁”所發(fā)展的“合伙關系”，并不是該公司的整體計劃的一部分，而是長期發(fā)展的結(jié)果。誠如亞瑟·伯朗克所言，你的員工與你的精誠合作才是公司的脊椎，他們才是撐起公司的支柱。戴爾創(chuàng)業(yè)早期非常謹慎，只雇用適合當時職務條件的人?；叵霃那暗慕?jīng)歷，他發(fā)現(xiàn)那種作法是失敗的，因為工作效率很低。即使他的公司很小，但它的成長速度飛快，在他發(fā)現(xiàn)之前，他所雇用的人才早就覺得自己跟不上工作的需求。他們雖然都很有才華，但不久就因為工作內(nèi)容的變動而感到力不從心。戴爾說這些慘痛的教訓使他學會至今仍然沿用的新雇用守則——用人要有長遠的打算；邀請人才加入公司一起成長，“如果你不以今后的工作需要而聘用人才，就很難跟上市場變化所帶來的超前人才需求。”幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都對這種說法產(chǎn)生共鳴，他們都說用人要看潛力，而不是只看現(xiàn)在，意思就是你應該著眼于人才的發(fā)展?jié)摿蛯ψ兓姆磻芰?，以及他的團隊合作意識。由此我們可以明白，每個創(chuàng)業(yè)成功者都應該有一支精良且精誠團結(jié)的團隊，一個人的才智再高，力量也是極為有限的。只有借助于團隊的合作力量，才能將你推向事業(yè)的巔峰。一個蘿卜一個坑的用人方式是不夠的，只看個人才華也不夠，你必須看人才是否有成長和發(fā)展的潛力?！~克·戴爾授權與激勵一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，應該懂得下放權力。作為一個創(chuàng)業(yè)者，是不可能做到事事親為、面面俱到的，善于利用得力助手的智慧，協(xié)助你將事務處理完美，才是創(chuàng)業(yè)者的高明之處。在下放權力的同時，還要懂得激勵和培養(yǎng)。對員工和助手進行鼓勵和培養(yǎng)，通常要創(chuàng)造一個位置讓他們往上發(fā)展，這樣反過來會產(chǎn)生更大動力推動企業(yè)的發(fā)展。羅賓·休斯頓說：“通常，我們總是努力發(fā)掘人的才能，并對其進行提升。我們開辦了更多的賓館，其中的一點益處就是有更多的機會可以晉升員工。其實，只要你停下來花五分鐘的時間對員工們正在做的事情表現(xiàn)出一些興趣，他們就會因此而備受鼓舞。當時在薩瓦區(qū)舉行的侍者領班的年賽中，我們賓館的一個年輕人得了第三名。他知道我很忙，但是我仍然抽出幾小時的時間去支持他比賽，單這一點就令他以后幾個星期都精神鼓舞。”許多人說，激勵和培養(yǎng)員工是他們經(jīng)營自己企業(yè)的最令人滿意的因素之一。有一位企業(yè)家說：“我絕對喜歡激勵和鼓舞員工去實現(xiàn)他們的目標，使他們對自己正在從事的事情備感自豪?！碧崮P若理相信好的領導人必須“在問題發(fā)生之前就能預料到問題所在”。阿濟茨·卡密承認，他在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)常低估“人的問題”。他說：“我相信員工就像我一樣，會做一切需要做的事情，不管他們是否喜歡或者是否有能力去做?！闭材匪埂に_墨威爾認為，好的經(jīng)營管理之道在于知道什么時候怎么樣表現(xiàn)你對員工的賞識。他說：“在任何組織機構中都是有等級區(qū)分的，但是那些處于下層等級的員工并不意味著他們沒有盡心盡力。我有那么兩三天的時間去當了一次接待員，發(fā)現(xiàn)這工作非常不容易。大家的工作互相調(diào)換做一下，這很重要，這樣人們才能真正理解他人工作的難度?！贝骶S·蘭多建議說：“不要停止詢問你的下屬他們在公司的生活如何；不要停止詢問那些看似從事卑微工作的人是否快樂，是否受到良好的對待，工資是否還滿意，他們所從事的工作是否是他們引以為榮的。不斷地詢問和關懷就是對員工無形的激勵?！眴T工在公司內(nèi)部得到激勵和培養(yǎng)的同時，還需要新的挑戰(zhàn)。而對于一個企業(yè)家來說，權力的下放是最困難的，盡管有些企業(yè)家，像詹姆斯·薩墨威爾說他們喜歡這樣做。“我們總是喜歡把年輕人放在需要承擔責任的位置上，因為那就是我們十八九歲、年輕的時候所坐的位置。我們做成年人的工作，但是我們?nèi)匀皇莻€孩子。我們需要留住那些想跳得更高的人，因此我們不能在他們發(fā)展和成長過程中設任何障礙，否則他們就會離開。”巴里-拜茲特說：“如果你把員工壓抑得太厲害，那么他們或者因為想發(fā)展而離開，或者即使留了下來也會遭到你的扼殺。如果你不想在你外出度假的三個星期里讓你的公司遭受損失的話，那么你就必須放手讓他們?nèi)ジ梢恍┦虑椤２⒉皇且淮稳肯路拧灰幌伦影压镜囊磺需€匙都交給別人——但是有時你必須讓人們?nèi)ミ@樣曲解一下你的意思?！比绻悴唤o你的員工充分的自由和機會，那么最終你可能不得不讓他們走。博萊特-革茲潘說：“我們所犯的錯誤就是把優(yōu)秀的人才放走了，或者是給了他們一個位置，但是不適合，而使優(yōu)秀的人才認為他們最好是到別的廣告公司去發(fā)展。我們這樣放走了4個人，而他們現(xiàn)在都在經(jīng)營著其他的廣告代理公司。當有人離開并且當他們卓有成績的時候，你可能認為這純屬個別。但是從某種意義上說，你應該認為‘我們確實未能把這個人留下來’?！比欢瑢τ谄髽I(yè)家來說，坐在一旁看其他人在非常簡單的工作中摸索前進，這會讓人產(chǎn)生一種挫敗感。羅賓-休斯頓把這件事情描繪成像是“把我們的孩子交給代管小孩的人看管一樣。要讓別人參與其中，而自己不介入需要一定的克制才行。”喬納森·艾爾維奇解釋說：“當你在開的第一家商店里工作時，你不想讓別人做現(xiàn)金收賬工作，因為你認為只有你才能夠干這件事情。這是一項需要學習的技能，但是你讓別人做收賬工作，他們會比你做得快，算賬比你算得好。你把這個原則應用在影響公司的每一個問題上，而與此同時對那些令人關注的環(huán)節(jié)要有所保留?！毙ざ鳌ぬ├照f：“在我們賽車這一行業(yè)中，每一個小時都會得到報酬。你必須過一段時間向顧客報一次價，這樣如果持續(xù)時間越長，你的成本消耗就會越多。當有一個員工對顧客所要尋找的東西只是略知一二時，我以前也做過這個工作，這時我就會想：‘來，我們一起干吧!’你總是想?yún)⑴c進來，把他們推到一邊，你自己去做。過去，我有成百上千次不得不克制自己，不去這樣做?！狈艡嗑褪且艞壊糠挚刂乒芾頇?，但是正如本·弗恩所指出的“你不可能自己做所有事情”。詹姆斯·凱伊進一步指出：“你必須意識到，事情并不總是完全照你想象的那樣發(fā)展?！遍_辦公司五年以后，他仍然認為他自己要親身實踐。他說：“我做事深入縝密、仔細周到。我大部分時間都呆在辦公室里，這使得權力的下放有些困難——盡管近距離的關注對正在進行的工作也很重要。至今，有一些顧客我還是親自和他們打交道，因為……他們信任我。”進行授權的一個方法就是建立一套穩(wěn)固的管理體系。羅賓·瓊斯解釋說：“我不能任何事情都去看管，我只要能夠得到信息就可以了。只要能確保我的員工把重要的資料都告訴給我就行。而當顧客問我：‘那么你在這兒干什么’時，這感覺很好，因為這證明我公司的推銷員已滿足了他們的需要，而這對我而言很重要。”但是在其他領域，問題的關鍵在于把自主權同責任感結(jié)合起來，正如博萊特·革茲潘所說的：“我們并不是縱容員工。我們聘用非常優(yōu)秀的人，放手讓他們?nèi)プ觥瑫r，這樣做也有一種危險，就是他們會感到有些被忽視了。有些人想有人給予他們指導，告訴他們該怎么做。我們不喜歡這樣——，但是必須多少要這么做。甚至你必須證明這樣一條信念，就是每一個人都可以從他們原來的位置不斷地得到提升，不會有任何限制和束縛，年輕人也不會遭到扼殺。”有些領域內(nèi)的職責委任要比另一些領域的容易些。詹姆斯·米勒說，制作食品轉(zhuǎn)運站的價目表是公司的一項主要業(yè)務，它涉及3000多種存貨和80多個供應商。他說：“這里要委任職責并不起作用，因為信息情況不好，并且有些信息我們知道是錯誤的。我們可以雇用別人來給我們做這項工作，但是我們認為，我們是在開辟自己的道路，絕不能依靠別人去做這個工作?！庇谑敲桌站筒捎闷渌椒ㄟM行授權。在倫敦市中心的總部干了多年之后，米勒決定每周兩天在格洛斯特郡他的家中工作。他解釋說：“我不喜歡坐在一間擠滿了人的辦公室里。我寧愿坐在自己的房間里處理問題。過去我一直呆在辦公室里，總是有些人跑來問我：‘為什么供水系統(tǒng)壞了’等這些問題。我決定應該由我聘用來的人來解決類似問題。如果他們不能解決，那我就是聘錯了人。在家工作，我可以分析我們從這些報告和統(tǒng)計數(shù)據(jù)中提取出來的信息，對市場有一個更為廣泛的了解，從而應用于我們的企業(yè)……我星期四晚上回到家中，直到下星期二才出現(xiàn)在辦公室里，這就有些像沙灘躺椅，很悠閑自在，但是我希望人們能夠相信我在遠方依然支持著他們，支撐著這個地方?！笨梢钥闯?，許多成功創(chuàng)業(yè)者都是激勵員工和權力下放的高手，因為他們明白：只有培養(yǎng)更多的智能員工，才能使事業(yè)蓬勃發(fā)展；想將事業(yè)做大，僅靠一個人的力量是遠遠不夠的。友情與合作很多創(chuàng)業(yè)者打造的合作聯(lián)盟，都有著友情、親情等社會關系的印跡，因為幾多的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期，是很難得到素不相識的財團或商業(yè)組織的支持的，因此，同學、朋友、親屬等也就理所當然地成了創(chuàng)業(yè)者最原始的支持者。還是孩子的時候，本和喬森·芬恩兄弟就開始一起合作實踐多種創(chuàng)意，從“火箭炮”到電子報警系統(tǒng)，再到下棋的電子軟件，最后他們一起合作研發(fā)和出售他們的電子音樂軟件——西貝柳斯(sibelius)?！凹冋妗憋嬃?1nnocent)公司的創(chuàng)建者們是在大學的時候認識的，商業(yè)合作成了他們友誼中重要的一部分。理查德·利得描述了他們在參加公司工作之后，是如何“每個周末都一起討論開辦自己的公司該是一件多么偉大的事情”。開始時，馬克·杰克遜和邁克爾·希蒙一起打網(wǎng)球，隨后他們才在商業(yè)上合作。馬克·杰克遜說：“我和邁克爾’希蒙一起開辦公司之前就是朋友，我們對彼此的公司都感興趣，并且我們發(fā)現(xiàn)彼此在理智上都富有挑戰(zhàn)性?！庇行┥虡I(yè)合伙關系是從友誼發(fā)展起來的，另外有些人，他們尋找合作伙伴是有明確原因的，如專業(yè)技術的不熟或者是資金的不足。約翰·佛利達回憶說，他“當時對市場行情一無所知”，于是他就告訴蓋爾·菲得利克，也就是他后來的合作伙伴，“我不想重新發(fā)明什么汽車，或者犯那些根本不應出現(xiàn)的錯誤。我寧愿找個合伙人，重要的是他已經(jīng)經(jīng)歷過這些?！毙荩⒏窦~和查爾茲·瑪席爾，在20世紀70年代初期還是學生的時候就認識了。20年后，阿格紐向瑪席爾尋求幫助，很快他們就成了商業(yè)上的合作伙伴。阿格紐說：“對我而言，那是一段十分困難的時期，我和我的合伙人剛剛分手，我借這個機會把我們的義勇騎兵公司(Yeoman)的技術買了過來。我需要在6周內(nèi)湊齊15萬英鎊。我給幾個朋友打了電話，瑪席爾就是其中一個。我們花了一天時間研究這個商業(yè)計劃，最后他說：‘好，我認為這個可行?！薄敃r瑪席爾剛從日本回來，準備做一名投資商?！拔译x開銀行家信托公司(BankersTrust)