企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造課件

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

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構(gòu)建企業(yè)的組織優(yōu)勢

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第2頁目 錄企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學習型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢服務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第3頁企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)所處大環(huán)境的變化趨勢：競爭的國際化需求的個性化產(chǎn)品的服務化最終形成了企業(yè)外部環(huán)境的不穩(wěn)定性和多樣性企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第4頁企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題部門職責不清業(yè)務銜接不暢內(nèi)部協(xié)作困難資源難以共享企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第5頁企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

面對挑戰(zhàn)，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)已不能保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，組織變革成為了企業(yè)重新獲取競爭優(yōu)勢的必然選擇：建立團隊型組織推行結(jié)構(gòu)扁平化構(gòu)建網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第6頁目 錄企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學習型企業(yè)德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢服務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第7頁

戰(zhàn)略

制度結(jié)構(gòu)文化

資源

流程

企業(yè)價值組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第8頁快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務線保證服務質(zhì)量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規(guī)范的管理體系服務線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務上取得的成功設計并實施新的管理體系以適應環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功企業(yè)在不同成長階段的組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第9頁企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務線布局各業(yè)務線業(yè)務流程職能部門配置各業(yè)務線相關資源業(yè)務部門職責劃分關鍵崗位職責界定職能部門管理流程各部門人員配備職能部門職責劃分組織結(jié)構(gòu)再造流程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第10頁組織結(jié)構(gòu)再造的幾個考慮因素橫向跨度與縱向?qū)蛹壖瘷?quán)管理與分權(quán)管理規(guī)范化與靈活性正式組織與非正式組織企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第11頁橫向跨度與縱向?qū)蛹墮M向跨度：橫向業(yè)務細分能夠使員工更為專業(yè)化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會導致員工過多地關注于本部門或本團隊的成本和質(zhì)量，從而使企業(yè)在整體溝通和全面規(guī)劃等方面更為困難?？v向?qū)蛹墸?增加縱向?qū)蛹壞軌蚋玫丶訌姌I(yè)務控制，但往往會造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風。橫向跨度縱向?qū)蛹壠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第12頁集權(quán)管理與分權(quán)管理集權(quán)管理：集權(quán)管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調(diào)業(yè)務活動，確保企業(yè)主要精力集中于首要目標，并使資源分配和控制更為有效。但是，集權(quán)管理可能會造成企業(yè)高層管理人員被淹沒在大量的日常運作決策中，從而使企業(yè)的日常反應速度大為降低，同時戰(zhàn)略性決策也會受到嚴重影響。分權(quán)管理：分權(quán)管理體系通過給予基層管理人員現(xiàn)場決策授權(quán)而提高組織的反應速度和應變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任，面對更大的風險。此外，一些管理人員還能夠得到展示個人才能的機會。但是，當?shù)玫礁鞣N授權(quán)的管理人員數(shù)量較多，并且存在一些內(nèi)部競爭的情況時，組織整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作將變得比較困難。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第13頁規(guī)范化與靈活性規(guī)范管理：規(guī)劃化的管理體系有利于組織進行預測和控制，并且能夠依據(jù)既定程序?qū)蛻粜枨蠛屯獠凯h(huán)境變化作出標準化的反饋。但規(guī)范化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規(guī)的外部環(huán)境變動。靈活管理：靈活應變式的管理體系有助于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力,但也會造成組織行為的不一致性并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風。企業(yè)中有一些業(yè)務和部門應當建立規(guī)范化的管理體系，例如會計部門和法律事務相關部門，同時另一些部門的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發(fā)部門和營銷部門。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第14頁正式組織與非正式組織管理人員應當建立和維護一個非正式組織和相應的組織文化，這種非正式組織和組織文化有時和企業(yè)的正式組織之間存在著沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規(guī)范將圍繞在管理人員周圍。組織中出現(xiàn)的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響，如果要形成有效運作的組織結(jié)構(gòu)，非正式組織和正式組織以及兩者體現(xiàn)的文化應當能夠相互包容。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第15頁按流程劃分按前端/后端劃分按產(chǎn)品或服務劃分混合型矩陣型按地域劃分按職能劃分按客戶劃分1515幾種典型的組織機構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第16頁按職能劃分描述人員和工作按照其業(yè)務職能進行劃分依靠職能經(jīng)驗支撐組織核心競爭能力形式上最為清晰簡單的組織結(jié)構(gòu)，專注于某個狹窄的專業(yè)技術/經(jīng)驗領域適用于技術常規(guī)化、產(chǎn)品類別較少并且職能單元之間的交互性較小的組織優(yōu)勢當需要專業(yè)化資源的時候較為理想當存在規(guī)模經(jīng)濟和需要進行成本控制的時候比較有效職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證易于監(jiān)控在需要時動用專業(yè)技能資源較為容易劣勢當存在多種產(chǎn)品線/服務線時難于管理難以進行及時決策和采取快速行動很難依據(jù)對價值鏈的貢獻進行績效管理以職能為中心將導致職能部門之間難以進行協(xié)調(diào)合作如何削減管理成本和保證組織效率將成為管理者面臨的一個挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第17頁描述：每個業(yè)務單元負責設計、生產(chǎn)和銷售某種或某類產(chǎn)品各種咨詢都可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證每個產(chǎn)品單元負責在組織業(yè)務戰(zhàn)略框架下制定本部門的業(yè)務計劃優(yōu)勢能夠適應外部環(huán)境的快速變化容易按照產(chǎn)品核算銷售收入、利潤以及對組織的貢獻職責比較明晰當產(chǎn)品單元內(nèi)部的資源都支持同一個產(chǎn)品時，各個職能之間的協(xié)調(diào)較為容易部門內(nèi)部決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強劣勢由于難以獲得規(guī)模經(jīng)濟因此面臨潛在的高組織成本問題存在一些資源和工作上存在重復投入現(xiàn)象技能的專業(yè)化程度有所降低在同一地域上多種產(chǎn)品/服務之間存在協(xié)調(diào)方面的困難在業(yè)務單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突與其他組織結(jié)構(gòu)類型相比，其成長速度往往較慢按產(chǎn)品線/服務線劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第18頁按客戶群劃分描述部門劃分的首要依據(jù)是目標客戶群或向某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理客戶事業(yè)部經(jīng)理負責各自部門的總體績效每個客戶事業(yè)部往往按照直線職能制進行組織在具有多條產(chǎn)品線并且擁有足夠的人員以分配到各個客戶事業(yè)部及其二級職能部門的大型組織中最為適用。優(yōu)勢最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關注戰(zhàn)略性決策產(chǎn)品線之間的標準化工作以不再必要對特定的市場可以提供更大的靈活性和更快的響應劣勢組織效率有所降低難以達到規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第19頁按地域劃分描述各地域直接向CEO匯報在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務負責人擁有地域內(nèi)各項業(yè)務的全部控制權(quán)限組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責優(yōu)勢能夠及時響應地域需求如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟地域業(yè)務應按照利潤中心管理，并應建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷隊伍從客戶服務和市場響應方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量劣勢由于存在重復投入而導致較高的管理費用在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突產(chǎn)品變更和新技術難以在區(qū)域間傳遞產(chǎn)品難以走向全球市場難以實施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略各職能領域(例如研發(fā)、市場營銷等等)難以在地域間形成協(xié)作企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第20頁矩陣式結(jié)構(gòu)描述存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡狀的多條匯報路線形成了多路決策、溝通和權(quán)力均衡的正式系統(tǒng)常見于以工程和項目方式進行業(yè)務管理的組織多條聯(lián)系渠道將有利于加強組織內(nèi)部的業(yè)務協(xié)調(diào)與協(xié)作優(yōu)勢將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關注迫使管理者對各種因素進行全面考慮并可能由此導致各方面在中長期行動方面達成一致可以根據(jù)面對的問題調(diào)集各方面的專家對稀缺資源的配置更為有效溝通的范圍更為廣泛對于技術專家來說其職業(yè)發(fā)展機會總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些劣勢比較復雜并且往往難以管理容易出現(xiàn)權(quán)力爭奪和小利益團體組織成本較高決策緩慢并且容易形成文山會海式的企業(yè)文化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第21頁按前端/后端劃分描述一些部門集中負責處理與客戶相關的事務，另一些部門集中與產(chǎn)品開發(fā)前端的業(yè)務包括銷售、服務、軟件應用等等，后端業(yè)務包括研發(fā)、工程、采購、制造等等相對較新的業(yè)務模型，兩端對各自的損益負責兩端的綜合業(yè)務和聯(lián)系包括市場營銷、業(yè)務拓展和信息系統(tǒng)等等英國電信在90年代采用了這一形式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢能夠及時響應特定客戶的要求，例如前端的培訓服務和軟件應用服務產(chǎn)品和服務組合在一起推向客戶兩端的業(yè)務可以比較容易地分別進行衡量劣勢兩端的連接可能存在困難兩端之間的協(xié)調(diào)和配合也往往存在問題后端可能希望直接向外部市場銷售產(chǎn)品，前端則可能向客戶提供外部產(chǎn)品。需要靈活的會計核算系統(tǒng)和預算系統(tǒng)作為支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第22頁描述業(yè)務按照相互連接的端到端業(yè)務流程進行水平化組織往往基于多職能業(yè)務組加以組織，且業(yè)務組往往自我指導和自我管理按照業(yè)務組，而不是職能和特定工作，定義組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務組為單位進行業(yè)績管理決策往往由得到授權(quán)的聯(lián)系人作出高度分權(quán)，保留少數(shù)高層主管業(yè)務專家及專業(yè)技能通過專業(yè)技能發(fā)展中心予以維護優(yōu)勢關注于業(yè)務產(chǎn)出和客戶生產(chǎn)效率、業(yè)務完成速度和質(zhì)量有往往能夠得到提高監(jiān)控層級的減少將有助于管理費用的下降有利于減少權(quán)力爭奪問題成本管理更為有效劣勢運作習慣難以改變個人決算和職責必須得到完整規(guī)定，人員應當?shù)玫较鄳呐嘤?，小組負責人應當?shù)玫较嚓P指導保留技術優(yōu)勢將變得更為困難以過程為中心加以劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第23頁混合式結(jié)構(gòu)描述混合了兩種以上的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設計模式往往出現(xiàn)于擁有多個經(jīng)營策略、市場和產(chǎn)品的大型組織中往往源于兼并或是組織中心逐步變遷過程中的中間形態(tài)以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)基本都在某種程度上大有混合式結(jié)構(gòu)的成分優(yōu)勢有利于對問題和解決方案進行定位劣勢在一些方面存在冗余在管理方面控制和協(xié)調(diào)更為困難企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第24頁當前組織變革的發(fā)展趨勢傳統(tǒng)的職能型、層級型組織結(jié)構(gòu)主要關注于指令傳達效率和直接控制能力的提高，但在市場高度細分、競爭空前激烈今天已經(jīng)顯得有些過時了。戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)以及外包生產(chǎn)等商業(yè)模式的出現(xiàn)已使傳統(tǒng)的企業(yè)邊界變得更為模糊。混合型、前端/后端型以及以過程為核心的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)變得越來越普遍。直線職能型、產(chǎn)品/服務型和地域型組織結(jié)構(gòu)仍將被繼續(xù)沿用，但主要是用于那些傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)仍舊有效的特定業(yè)務方面。直線職能型組織將變得更為扁平化，企業(yè)將圍繞項目進行組織，技能專業(yè)化程度將不再是企業(yè)關注的焦點。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第25頁目 錄企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學習型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢服務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第26頁英國石油公司的背景面臨的困境：石油儲量急劇下降經(jīng)營成本快速上升解決思路：購并管理授權(quán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第27頁競爭對手的策略Mobil、Exxon、Chevron:剝離非核心業(yè)務新技術開發(fā)抓住機會，重新投資于核心業(yè)務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第28頁英國石油公司的困境斷了后路債務危機兼并損失士氣低落企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第29頁英國石油公司的振興1992年新CEO大衛(wèi).西蒙到位，采取如下措施：出售不相關業(yè)務結(jié)構(gòu)重組減少管理環(huán)節(jié)成為行業(yè)成本最低的廠商企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第30頁英國石油公司的振興為使公司變得富有特色，又采取如下措施：硬件文化主人翁精神劃小業(yè)務單位企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第31頁目 錄企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學習型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢服務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第32頁建立競爭優(yōu)勢的途徑傳統(tǒng)方法：規(guī)模經(jīng)濟專利技術跟隨策略現(xiàn)代方法：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)再設計新知識和價值源泉的創(chuàng)造者提供非常規(guī)的產(chǎn)品或服務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第33頁建立學習型組織的方法構(gòu)建知識基礎平衡管理方式建立學習機制進行組織變革明確決策流程建立跨部門或職能的團隊建立鼓勵學習的獎勵制度增進理解與交流創(chuàng)立學習文化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第34頁構(gòu)建知識基礎從行業(yè)最佳事務中尋找啟示以探索新的途徑，以創(chuàng)建能夠維持競爭優(yōu)勢的知識源泉。微軟為例：團隊為基礎的模塊化結(jié)構(gòu)以視窗系統(tǒng)為核心的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)內(nèi)部資源全面共享，快速進入新業(yè)務領域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第35頁平衡管理方式設計相關制度以推動公司知識創(chuàng)造與信息共享建立調(diào)整機制以迅速適應外部市場變化持續(xù)不斷學習以了解并控制復雜的商業(yè)環(huán)境競爭力培養(yǎng)創(chuàng)新變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第36頁建立學習機制學習的能力越強，積累的知識越多，競爭優(yōu)勢的來源就越持久學習是一個持續(xù)的過程，不能局限在小范圍，應在整個公司內(nèi)傳播獲得各個機構(gòu)和管理人員的支持，創(chuàng)造促進學習的環(huán)境企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第37頁進行組織變革合并或削減分支機構(gòu)，實現(xiàn)更大程度的資源共享。利用大規(guī)模的分支機構(gòu)推動全球市場經(jīng)營的創(chuàng)新。案例：知識密集型企業(yè)的業(yè)務組織模式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

第38頁明確決策流程注重全局觀念合理