第3章 工程項(xiàng)目管理體系框架

第3章工程項(xiàng)目管理體系框架3.1項(xiàng)目管理體系3.2工程項(xiàng)目管理體系12國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）可以促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展趨于職業(yè)化，為項(xiàng)目管理從業(yè)人員提供一套能力提升的基準(zhǔn)，推出了國際項(xiàng)目管理能力基準(zhǔn)（IPMACompetenceBaseline，ICB）。ICB4.0從與環(huán)境相關(guān)、與行為相關(guān)、與技術(shù)相關(guān)三個(gè)類別中選出了29個(gè)項(xiàng)目管理能力要素，以明確對(duì)從事項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求。在ICB4.0中，為了評(píng)估項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的整體專業(yè)能力，項(xiàng)目經(jīng)理的能力要素總結(jié)如下：行為能力：10個(gè)與行為相關(guān)的能力要素，涉及處理在項(xiàng)目與行為相關(guān)的社會(huì)能力及人際關(guān)系能力。技術(shù)能力：14個(gè)與技術(shù)相關(guān)的能力要素，涉及在項(xiàng)目實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)、工具的能力。環(huán)境能力：5個(gè)與環(huán)境相關(guān)的能力要素，涉及理解適合管理項(xiàng)目環(huán)境的能力。3.1項(xiàng)目管理體系3.1.1國際項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系：ICB4.033.1項(xiàng)目管理體系3.1.1國際項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系：ICB4.0表3-1ICB4.0的29個(gè)能力要素43.1項(xiàng)目管理體系3.1.2美國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系（ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK）是項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ProjectManagementInstitute，PMI）于1984年提出的概念，第一個(gè)版本于1987年推出，于1996年進(jìn)行了修改，并正式發(fā)布了PMBOK1.0。后來，每四年發(fā)布一次，2021年發(fā)布PMBOK7.0。PMBOK7.0是一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目管理體系，主體內(nèi)容包含項(xiàng)目交付原則和項(xiàng)目主體知識(shí)。其中項(xiàng)目交付原則包括12個(gè)方面，項(xiàng)目主體知識(shí)包括了8個(gè)性能域、定制、模型方法和工作產(chǎn)品部分。PMBOK是項(xiàng)目管理職業(yè)的知識(shí)總和，它已經(jīng)成為了美國項(xiàng)目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)之一。53.1項(xiàng)目管理體系3.1.2美國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：PMBOK1.PMBOK體系PMBOK7.0體現(xiàn)在價(jià)值交付體系中，其中項(xiàng)目交付原則包括管理、團(tuán)隊(duì)、利益相關(guān)者、價(jià)值、系統(tǒng)思維、領(lǐng)導(dǎo)力、定制、質(zhì)量、復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)、適應(yīng)性和彈性、變更，這12項(xiàng)原則與PMI道德和職業(yè)行為準(zhǔn)則中確定的價(jià)值觀一致。它們遵循著不同的格式，彼此不重復(fù)，在原則和道德上互補(bǔ)。項(xiàng)目性能域是指對(duì)有效交付項(xiàng)目成果的一組相關(guān)活動(dòng)。項(xiàng)目性能域是交互式的、相互關(guān)聯(lián)的、相互依賴的重點(diǎn)領(lǐng)域，它們進(jìn)行協(xié)同工作以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的項(xiàng)目成果。項(xiàng)目一般包括八個(gè)項(xiàng)目性能領(lǐng)域，分別是：團(tuán)隊(duì)（Team），利益相關(guān)方（Stakeholders），發(fā)展方法與生命周期（DevelopmentApproachandLifeCycle），計(jì)劃（Planning），不確定性（Uncertainty），交付（Delivery），衡量（Measurement）和項(xiàng)目工作（ProjectWork）。63.1項(xiàng)目管理體系3.1.2美國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：PMBOK1.PMBOK體系項(xiàng)目管理中的定制是對(duì)項(xiàng)目管理方法、治理和過程的刻意調(diào)整，以適應(yīng)具體的工作環(huán)境和工作內(nèi)容。在項(xiàng)目環(huán)境中，定制過程由項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)中的項(xiàng)目管理指導(dǎo)原則、組織價(jià)值觀和組織文化指引，并考慮了開發(fā)方法、過程、項(xiàng)目生命周期、可交付成果以及參與人員的選擇。PMBOK7.0也提供了一些對(duì)管理項(xiàng)目有用的常用模型、方法和工作產(chǎn)品的描述。其方法反映了小規(guī)模的、簡化的現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)和當(dāng)前優(yōu)化工作過程、場景、策略或方法。模型有助于揭示某些事物在真實(shí)世界的運(yùn)作方式，能夠塑造行為，并引導(dǎo)人們解決問題或滿足需求。工作產(chǎn)出則可以是模板、文檔、輸出或項(xiàng)目可交付對(duì)象。73.1項(xiàng)目管理體系3.1.2美國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：PMBOK1.PMBOK體系原則是一種基本規(guī)范、真理或價(jià)值。會(huì)影響項(xiàng)目參與人的績效，刺激產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。因此，項(xiàng)目管理是為人的行為提供指導(dǎo)。雖然原則和性能領(lǐng)域之間在概念上的重疊，但原則指導(dǎo)行為，而性能領(lǐng)域提供了廣泛的關(guān)注領(lǐng)域來證明這種行為。圖3-1顯示了項(xiàng)目管理原則如何超越性能域，為每個(gè)性能領(lǐng)域的活動(dòng)提供指導(dǎo)。其中，定制包括在項(xiàng)目性能領(lǐng)域中執(zhí)行工作的模型和方法?？山桓冻晒彤a(chǎn)品同樣可以根據(jù)項(xiàng)目、內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行定制。83.1項(xiàng)目管理體系3.1.2美國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：PMBOK圖3-1PMBOK7.0體系93.1項(xiàng)目管理體系3.1.2美國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：PMBOK

2.PMBOK的管理過程

PMBOK項(xiàng)目可劃分四個(gè)基本項(xiàng)目階段：啟動(dòng)階段：包括識(shí)別需求、確定需求和描述需求。確定主要可交付成果和參與工作的人員，團(tuán)隊(duì)開始形成。提出可行性（項(xiàng)目實(shí)施能力）和合法性（項(xiàng)目是否應(yīng)實(shí)施）問題，以供分析和論證。計(jì)劃/設(shè)計(jì)階段：本階段項(xiàng)目的解決方案應(yīng)盡可能包括所有細(xì)節(jié)，根據(jù)工作任務(wù)的需要，按其實(shí)施順序，逐步進(jìn)行排序工作。過程產(chǎn)品（臨時(shí)可交付成果）與制造策略一起確定。需要估計(jì)每項(xiàng)工作所需的時(shí)間和資源，以及何時(shí)可以完成這些工作，并再次分析可行性和合法性問題，通常要求在項(xiàng)目繼續(xù)之前獲得正式的項(xiàng)目批準(zhǔn)。103.1項(xiàng)目管理體系3.1.2美國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：PMBOK執(zhí)行和監(jiān)控階段：在項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督和控制下執(zhí)行計(jì)劃工作，該過程需要持續(xù)監(jiān)控。在原計(jì)劃的基礎(chǔ)上發(fā)生變化時(shí)，則需進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和記錄。在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期間，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)始終關(guān)注項(xiàng)目產(chǎn)品。收尾階段：關(guān)鍵在于驗(yàn)證項(xiàng)目是否令人滿意或滿足初始需求。理想情況下，項(xiàng)目的結(jié)束伴隨著從可交付成果的制造到可交付成果使用的平穩(wěn)過渡。在整個(gè)階段，項(xiàng)目資源（包括團(tuán)隊(duì)成員）被逐步重新部署到項(xiàng)目最終結(jié)束。圖3-2項(xiàng)目管理過程11PRINCE（ProjectsInControlledEnvironments）是進(jìn)行有效項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)化方法，該方法最初由CCTA（CentralComputerandTelecommunicationsAgency）于1989年在項(xiàng)目資源組織管理計(jì)劃技術(shù)（ProjectResourceOrganizationManagementPlanningTechnique，PROMPTⅡ）的基礎(chǔ)上建立起來。為適應(yīng)對(duì)所有項(xiàng)目而非僅對(duì)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理進(jìn)行改進(jìn)指導(dǎo)的要求，經(jīng)過深入調(diào)研和廣泛的咨詢，CCTA對(duì)該方法做了進(jìn)一步的改進(jìn)，形成了PRINCE2。PRINCE2采用一套基于過程的方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，將多階段的項(xiàng)目管理過程作為核心。PRINCE2過程界定了項(xiàng)目過程中需要進(jìn)行的管理活動(dòng)，同時(shí)描述了這些活動(dòng)所包含的一些組成內(nèi)容。3.1項(xiàng)目管理體系3.1.3英國項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系：PRINCE2123.1項(xiàng)目管理體系3.1.3英國項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系：PRINCE21.PRINCE2體系圖3-3描述了歐洲的PRINCE2體系。在該體系中過程分為7個(gè)部分，包括項(xiàng)目籌備、項(xiàng)目指導(dǎo)、項(xiàng)目啟動(dòng)等。整個(gè)體系包含7個(gè)要素支撐過程的執(zhí)行，包括項(xiàng)目論證、組織、品質(zhì)等。在PRINCE2中的計(jì)劃不像PMBOK是一個(gè)獨(dú)立的過程，而是作為一個(gè)要素貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程鏈中。同樣，PRINCE2中的過程監(jiān)控也是作為一個(gè)要素貫穿所有項(xiàng)目的進(jìn)程中，為了發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行之間的差異，若有差異則采取必要的措施。圖3-3PRINCE2體系133.1項(xiàng)目管理體系3.1.3英國項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系：PRINCE22.PRINCE2的管理過程圖3-4說明了PRINCE2體系下的項(xiàng)目管理過程。PRINCE2把項(xiàng)目的實(shí)施分為三個(gè)過程：階段內(nèi)控制、產(chǎn)品交付管理和階段邊界管理。這三個(gè)過程將在本部分進(jìn)行詳細(xì)描述。其中，階段內(nèi)控制和交付物管理是項(xiàng)目中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，大部分工作在此階段完成，其成果也在此體現(xiàn)。交付物管理基于階段內(nèi)控制后完成，這兩個(gè)過程是項(xiàng)目計(jì)劃的具體實(shí)施，二者密不可分。PRINCE2中的項(xiàng)目指導(dǎo)、階段內(nèi)控制和階段邊界管理及PMBOK中的監(jiān)控存在關(guān)聯(lián)；PRINCE2中的產(chǎn)品交付管理同PMBOK中的執(zhí)行相互聯(lián)系，但不能完全對(duì)應(yīng)。PRINCE2中的計(jì)劃不同于PMBOK，其計(jì)劃在各個(gè)層次、各個(gè)階段都持續(xù)進(jìn)行，計(jì)劃跟著項(xiàng)目的發(fā)展不斷變化。143.1項(xiàng)目管理體系3.1.3英國項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系：PRINCE2圖3-4PRINCE2體系的七大過程153.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系（Chinese-ProjectManagementBodyofKnowledge，C-PMBOK）是由中國（雙法）項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（PMRC）發(fā)起并組織實(shí)施，自1993年其概念被提出以來，歷經(jīng)了知識(shí)體系結(jié)構(gòu)研究（國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目）、知識(shí)體系文件開發(fā)（C-PMBOK2001）、C-PMBOK2001試行與修訂四個(gè)階段，現(xiàn)正式發(fā)布C-PMBOK2006。C-PMBOK開發(fā)的實(shí)質(zhì)是回答“為什么要建立PMBOK文件？”“PMBOK文件中應(yīng)包括哪些知識(shí)？”“如何將這些知識(shí)組織在一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)中？”這三個(gè)關(guān)鍵問題實(shí)質(zhì)上是在明確創(chuàng)建PMBOK的“目的”的基礎(chǔ)上確定知識(shí)體系的“范圍”和“結(jié)構(gòu)”。163.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK1.C-PMBOK體系基于體系化與模塊化的要求，面向構(gòu)建中國項(xiàng)目管理學(xué)科體系的目標(biāo)，提出C-PMBOK2006體系框架和模塊化結(jié)構(gòu)，且定義了C-PMBOK2006知識(shí)模塊，如圖3-5所示。圖3-5C-PMBOK體系173.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2.C-PMBOK的管理過程項(xiàng)目管理過程是對(duì)項(xiàng)目管理方法和機(jī)制的科學(xué)性和可靠性的保證。在本節(jié)中，將從項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的區(qū)別方面介紹項(xiàng)目管理過程。項(xiàng)目管理過程可以從兩個(gè)方面劃分為四個(gè)部分：單項(xiàng)目、多項(xiàng)目和單組織與多組織。主要包括內(nèi)部單項(xiàng)目管理過程、內(nèi)部多項(xiàng)目管理過程，跨組織單項(xiàng)目管理流程和跨組織多項(xiàng)目管理流程。由于跨組織單一項(xiàng)目管理流程和跨組織多項(xiàng)目管理流程都關(guān)注組織之間的關(guān)系，因此將不單獨(dú)描述，統(tǒng)稱為跨組織項(xiàng)目管理流程。183.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2.C-PMBOK的管理過程（1）組織內(nèi)部的單項(xiàng)目管理流程：從項(xiàng)目生命周期的角度來看，組織中的項(xiàng)目管理過程包括項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃制定、項(xiàng)目執(zhí)行控制、項(xiàng)目結(jié)束等。管理功能包括啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束等過程，以及針對(duì)特定對(duì)象的資源分配過程。組織內(nèi)部的單項(xiàng)目管理流程，并不描述項(xiàng)目內(nèi)部的細(xì)節(jié)，而主要是描述項(xiàng)目與組織中各職能部門、項(xiàng)目管理委員會(huì)和項(xiàng)目管理辦公室之間的各種業(yè)務(wù)關(guān)系。組織中的單項(xiàng)目管理過程基本上描述了項(xiàng)目立項(xiàng)流程、項(xiàng)目經(jīng)理選擇過程、項(xiàng)目收尾流程和項(xiàng)目資源配置流程。193.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2.C-PMBOK的管理過程1）項(xiàng)目立項(xiàng)流程。它主要包括收集和分析信息，監(jiān)測用戶需求，分析和選擇潛在項(xiàng)目。根據(jù)項(xiàng)目的來源，項(xiàng)目創(chuàng)建可以分為兩部分：內(nèi)部發(fā)起的項(xiàng)目和外部委托的項(xiàng)目。企業(yè)內(nèi)部發(fā)起項(xiàng)目是指企業(yè)內(nèi)部人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源狀況，發(fā)起的項(xiàng)目。企業(yè)內(nèi)部發(fā)起項(xiàng)目的一般流程為：①發(fā)起人填寫項(xiàng)目申請(qǐng)書。②項(xiàng)目管理辦公室組織專家評(píng)審。③項(xiàng)目管理委員會(huì)根據(jù)專家的評(píng)審意見，確定項(xiàng)目是否立項(xiàng)。④項(xiàng)目管理委員會(huì)發(fā)立項(xiàng)通知書，確定項(xiàng)目立項(xiàng)。203.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK項(xiàng)目投標(biāo)過程是指從填寫資格預(yù)審調(diào)查表開始，到將正式投標(biāo)文件送交業(yè)主為止所進(jìn)行的全部工作。項(xiàng)目投標(biāo)的一般流程為：①填寫資格預(yù)審調(diào)查表，申報(bào)資格預(yù)審。②購買招標(biāo)文件（當(dāng)資格預(yù)審?fù)ㄟ^后）。③組織投標(biāo)班子。④進(jìn)行投標(biāo)前調(diào)查與現(xiàn)場考察。⑤選擇咨詢單位及雇傭代理人。⑥分析招標(biāo)文件，校核工程量，編制施工規(guī)劃。⑦工程估價(jià)，確定利潤方針，計(jì)算和確定報(bào)價(jià)。⑧編制投標(biāo)文件。⑨辦理投標(biāo)保函。⑩遞送投標(biāo)文件。213.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇流程。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的保障。項(xiàng)目立項(xiàng)，組織即可從項(xiàng)目經(jīng)理庫中選擇合適的項(xiàng)目經(jīng)理。具體流程如下：①具有申請(qǐng)資格的項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)。②項(xiàng)目管理辦公室組織專家委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審。③根據(jù)專家評(píng)審意見，確定項(xiàng)目經(jīng)理。223.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK3）項(xiàng)目收尾流程。項(xiàng)目化管理組織在項(xiàng)目收尾階段必須處理好項(xiàng)目的臨時(shí)性與組織的長期性之間的矛盾。項(xiàng)目收尾的具體流程如下：①最終產(chǎn)品的驗(yàn)收。②文檔、資料的總結(jié)。③項(xiàng)目后續(xù)服務(wù)的分配。④項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放、人員的晉升。⑤項(xiàng)目組的解散。233.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK4）項(xiàng)目資源配置流程。組織內(nèi)部單項(xiàng)目管理的資源配置流程的主要工作是項(xiàng)目全過程的資源計(jì)劃、實(shí)施和控制。具體流程為：①項(xiàng)目經(jīng)理提出資源需求。②部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)分配資源。③項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)部資源優(yōu)化。④項(xiàng)目實(shí)施過程中的資源變更控制。243.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2.C-PMBOK的管理過程（2）組織內(nèi)部的多項(xiàng)目管理流程組織內(nèi)部的多項(xiàng)目管理流程，主要包括大型計(jì)劃管理流程和項(xiàng)目組合管理流程。大型計(jì)劃管理流程包括大型計(jì)劃的發(fā)起流程、大型計(jì)劃的計(jì)劃流程、大型計(jì)劃的實(shí)施控制流程和大型計(jì)劃的收尾流程。項(xiàng)目組合管理流程包括項(xiàng)目組合確定流程、項(xiàng)目組合計(jì)劃流程、項(xiàng)目組合實(shí)施控制流程和項(xiàng)目組合收尾流程?？紤]到多項(xiàng)目管理中資源配置的獨(dú)特性和重要性，本節(jié)將闡述多項(xiàng)目管理資源配置流程。在多項(xiàng)目管理流程描述中，對(duì)于組成多項(xiàng)目的各項(xiàng)目內(nèi)部流程將不展開述說，重點(diǎn)介紹多項(xiàng)目與組織內(nèi)部各部門發(fā)生的各種業(yè)務(wù)關(guān)系和多項(xiàng)目間的平衡和協(xié)調(diào)。253.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2.C-PMBOK的管理過程1）大型計(jì)劃管理流程①大型計(jì)劃發(fā)起流程。啟動(dòng)大型項(xiàng)目計(jì)劃主要包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)方針和政策，制定大型計(jì)劃任務(wù)書。啟動(dòng)大型計(jì)劃的過程如下：總體可行性研究、方案規(guī)劃、初步和詳細(xì)的可行性研究、編制項(xiàng)目進(jìn)度和資源計(jì)劃，以及編制大型計(jì)劃任務(wù)書。②大型計(jì)劃的計(jì)劃制定。大型計(jì)劃的計(jì)劃是描述大型計(jì)劃需要做“什么”、“何時(shí)”進(jìn)行、持續(xù)“多長時(shí)間”、“如何”監(jiān)控、需要“誰”參加等內(nèi)容。一項(xiàng)大型計(jì)劃的規(guī)劃過程包括：建立大型計(jì)劃的管理組織，編制大型計(jì)劃的總體計(jì)劃，編制大型計(jì)劃的分階段計(jì)劃，編制大型計(jì)劃的詳細(xì)進(jìn)度和資源計(jì)劃，編制大型計(jì)劃的管理計(jì)劃，以及審查和修訂計(jì)劃。263.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK③大型計(jì)劃的實(shí)施控制。大型計(jì)劃的實(shí)施控制包括從重大計(jì)劃開始到實(shí)現(xiàn)重大計(jì)劃的績效目標(biāo)的所有任務(wù)。大型計(jì)劃實(shí)施控制的流程是：項(xiàng)目啟動(dòng)、監(jiān)測重大計(jì)劃的進(jìn)展、信息共享、變更控制、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)重大計(jì)劃的成果。④大型計(jì)劃的收尾。大型計(jì)劃的收尾階段指從大型計(jì)劃實(shí)施結(jié)束到解散大型計(jì)劃組織整個(gè)階段的所有工作任務(wù)。大型計(jì)劃收尾的流程是：大型計(jì)劃交接與驗(yàn)收；大型計(jì)劃審計(jì)；大型計(jì)劃總結(jié)；解散大型計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)；釋放資源。273.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2）項(xiàng)目組合管理流程①確定項(xiàng)目組合。確定項(xiàng)目組合指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)原則和基于組織戰(zhàn)略和現(xiàn)有項(xiàng)目的優(yōu)先次序標(biāo)準(zhǔn)來確定組織的組合。項(xiàng)目組合識(shí)別過程如下：分解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；識(shí)別項(xiàng)目組合機(jī)會(huì)；確定項(xiàng)目組合；項(xiàng)確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序。②制定項(xiàng)目組合計(jì)劃。項(xiàng)目組合計(jì)劃主要是基于項(xiàng)目計(jì)劃的制定和不同項(xiàng)目計(jì)劃的平衡。組合計(jì)劃的制定過程包括：制定項(xiàng)目計(jì)劃；平衡多個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃；制定組合計(jì)劃；批準(zhǔn)組合計(jì)劃；修訂和優(yōu)化組合計(jì)劃。283.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK③項(xiàng)目組合實(shí)施控制。項(xiàng)目組合實(shí)施控制是指啟動(dòng)項(xiàng)目組合中的各個(gè)項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的各種變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，管理項(xiàng)目之間在資源、效益和結(jié)果方面的相互作用，并確保當(dāng)前的項(xiàng)目組合與組織目標(biāo)相一致。項(xiàng)目組合實(shí)施控制過程包括：啟動(dòng)項(xiàng)目組合實(shí)施，監(jiān)測項(xiàng)目組合實(shí)施的進(jìn)展，共享信息，變更控制，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目組合實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果。④項(xiàng)目組合的收尾。項(xiàng)目組合結(jié)束階段是指從項(xiàng)目組合實(shí)施結(jié)束到項(xiàng)目組合組織解散的所有任務(wù)。項(xiàng)目組合的結(jié)束過程如下：項(xiàng)目組合的交接和接受；項(xiàng)目組合的匯報(bào)；項(xiàng)目組合組織的解散；資源的釋放。293.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK3）多項(xiàng)目資源優(yōu)化流程。多項(xiàng)目資源優(yōu)化配置是指通過在項(xiàng)目間有效地分配資源來實(shí)現(xiàn)組織的全部資源潛力，以降低資源成本，并最大限度地提高每個(gè)項(xiàng)目的有效資源需求?？珥?xiàng)目資源優(yōu)化包括以下步驟：項(xiàng)目經(jīng)理提交資源需求計(jì)劃。①確定各項(xiàng)資源分配優(yōu)先級(jí)。②確定資源獲取方式。③資源部門確定各項(xiàng)目資源分配計(jì)劃。④項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目資源配置計(jì)劃。303.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2.C-PMBOK的管理過程（3）跨組織的項(xiàng)目管理流程隨著經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，面對(duì)日益?zhèn)€性化的客戶需求和激烈的市場競爭，公司往往面臨著資源不足和項(xiàng)目管理程序不完善的問題。為了更好地利用市場機(jī)會(huì)，快速響應(yīng)客戶需求，公司被迫與其他公司組成聯(lián)盟，共享資源和機(jī)會(huì)，共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。因此，組織間的項(xiàng)目管理是組織層面的項(xiàng)目管理的一個(gè)重要因素。組織間項(xiàng)目管理是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、分包和聯(lián)合研究與開發(fā)來實(shí)現(xiàn)的。與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理相比，它實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)性、協(xié)同性和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。同時(shí)，它可以幫助組織進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并使其活動(dòng)多樣化。313.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK2.C-PMBOK的管理過程對(duì)于公司來說，跨組織項(xiàng)目管理的關(guān)鍵是以項(xiàng)目為橋梁，管理相關(guān)公司之間的各種合同關(guān)系。跨組織項(xiàng)目通常要經(jīng)過五個(gè)過程：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾。下面將站在組織層面，介紹跨組織項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施和控制、收尾流程。1）跨組織項(xiàng)目的啟動(dòng)。主要工作流程為：

①確定聯(lián)盟形式；

②選擇合作伙伴；

③溝通協(xié)商；

④簽訂結(jié)盟意向書。2）跨組織項(xiàng)目的計(jì)劃。主要工作流程為：

①組織間任務(wù)分工；

②確定跨組織項(xiàng)目管理機(jī)制；

③簽訂跨組織項(xiàng)目管理合同。323.1項(xiàng)目管理體系3.1.4中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：C-PMBOK3）跨組織項(xiàng)目的實(shí)施和控制流程。主要工作流程為：

①跨組織項(xiàng)目的啟動(dòng)；

②跟蹤跨組織項(xiàng)目的進(jìn)展；

③變更控制；

④聯(lián)盟績效的反饋；

⑤合作價(jià)值的評(píng)估。4）跨組織項(xiàng)目的收尾。主要工作流程為：

①項(xiàng)目總結(jié)；

②項(xiàng)目收益分配；

③明確各組織在項(xiàng)目維護(hù)階段的任務(wù)；

④聯(lián)盟的解散。333.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.1

工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系是指一系列項(xiàng)目管理理論和知識(shí)組合而成的整體，其范圍覆蓋了現(xiàn)代項(xiàng)目管理中進(jìn)行的各種管理活動(dòng)，使用的各種管理理論、方法和工具，以及所涉及角色的各種職責(zé)及其相互關(guān)系。項(xiàng)目管理知識(shí)體系包括很多方面，并可以通過各種方式組織起來，形成一組完整的項(xiàng)目管理知識(shí)體系。這種知識(shí)體系可以劃分為專業(yè)管理或職能管理的多個(gè)不同方面，與一般的運(yùn)營管理知識(shí)體系沒有根本的區(qū)別。343.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.1

工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系1.工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系的構(gòu)成（1）工程項(xiàng)目集成管理（2）工程項(xiàng)目范圍管理（3）工程項(xiàng)目時(shí)間管理（4）工程項(xiàng)目成本（投資或費(fèi)用）管理（5）工程項(xiàng)目質(zhì)量管理（6）工程項(xiàng)目人力資源管理（7）工程項(xiàng)目信息管理（8）工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（9）工程項(xiàng)目采購管理353.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.1工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系

2.工程項(xiàng)目管理知識(shí)與其他知識(shí)之間的關(guān)系圖3-6工程項(xiàng)目管理知識(shí)與其他知識(shí)的關(guān)系363.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.1工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系2.工程項(xiàng)目管理知識(shí)與其他知識(shí)之間的關(guān)系（1）一般管理知識(shí)：一般管理知識(shí)體系的主要內(nèi)容由三部分組成：企業(yè)流程的管理知識(shí)、企業(yè)資源的管理知識(shí)和一般管理的專業(yè)管理知識(shí)。（2）工程項(xiàng)目所屬專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)：工程項(xiàng)目所屬專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)是指與具體項(xiàng)目專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的各種專業(yè)知識(shí)。項(xiàng)目所涉及的專業(yè)知識(shí)通常包括專業(yè)技術(shù)知識(shí)、專業(yè)管理知識(shí)和專門行業(yè)知識(shí)。（3）工程項(xiàng)目管理所涉及的一般管理知識(shí)：用于管理企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面的一套理論和方法被稱為一般管理知識(shí)，它也可以應(yīng)用于工程項(xiàng)目管理，基本上與運(yùn)營管理的原則相對(duì)應(yīng)。現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理中使用的一般管理知識(shí)主要包括計(jì)劃管理知識(shí)、組織管理知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)三個(gè)方面。373.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2工程項(xiàng)目管理基本理論與方法1.工程項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)及應(yīng)用（1）系統(tǒng)論是工程項(xiàng)目管理的基本思想系統(tǒng)論是由生物學(xué)家貝塔朗菲（L.V.Bertalanffy）于20世紀(jì)40年代創(chuàng)立，它以系統(tǒng)的概念為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部邏輯關(guān)系，運(yùn)用相關(guān)數(shù)學(xué)方法，實(shí)現(xiàn)了管理科學(xué)從定性到定量、從實(shí)證到科學(xué)的轉(zhuǎn)變。系統(tǒng)論的基本思想主要體現(xiàn)在整體性、關(guān)聯(lián)性、有序性和動(dòng)態(tài)性這四個(gè)方面。（2）控制論是工程項(xiàng)目管理的基本理論控制論由美國數(shù)學(xué)家維納（N.Wiener）于1940年創(chuàng)立，并在1960年后被廣泛應(yīng)用于管理科學(xué)領(lǐng)域?？刂普撏黄屏俗匀豢茖W(xué)和社會(huì)科學(xué)、工程技術(shù)和生物技術(shù)之間的界限，其目的在于順利實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的目標(biāo)和計(jì)劃。管理控制的過程包括三個(gè)步驟：確定目標(biāo)、測量有效性和糾正偏差。確定目標(biāo)是衡量成效的依據(jù)，衡量成效的結(jié)果是糾正偏差的基礎(chǔ)，糾正偏差措施的制定和落實(shí)是控制過程的目的。383.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2工程項(xiàng)目管理基本理論與方法1.工程項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)及應(yīng)用（3）運(yùn)籌學(xué)是工程項(xiàng)目管理的重要理論工具運(yùn)籌學(xué)作為一門定量優(yōu)化決策科學(xué)技術(shù)，是運(yùn)用分析、實(shí)驗(yàn)和定量化的方法對(duì)系統(tǒng)中的資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排，旨在獲得盡可能滿意的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。從學(xué)科角度來看，運(yùn)籌學(xué)具有以下性質(zhì)：在研究問題時(shí)，是從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，研究全局性的規(guī)劃問題以及綜合優(yōu)化規(guī)律，是系統(tǒng)工程學(xué)的主要理論基礎(chǔ)；運(yùn)籌學(xué)的運(yùn)用具有多學(xué)科交叉的特點(diǎn)，在實(shí)際運(yùn)用中要綜合多學(xué)科的相關(guān)知識(shí)與方法。（4）組織行為學(xué)是工程項(xiàng)目管理的重要手段組織行為學(xué)是一門探討個(gè)體、群體以及組織系統(tǒng)對(duì)組織內(nèi)部行為影響的學(xué)科，旨在提高組織績效。組織行為學(xué)研究的核心領(lǐng)域包括：激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為和權(quán)威、人際溝通、群體結(jié)構(gòu)與過程、學(xué)習(xí)、態(tài)度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設(shè)計(jì)以及工作壓力等。393.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2工程項(xiàng)目管理基本理論與方法2.工程項(xiàng)目管理方法（1）工程項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用特征

1）選用方法的廣泛性

2）工程項(xiàng)目管理方法服從于項(xiàng)目目標(biāo)控制的需要

3）工程項(xiàng)目管理方法與企業(yè)管理方法緊密相關(guān)（2）工程項(xiàng)目管理方法分類1）按管理目標(biāo)劃分，工程項(xiàng)目管理方法可分為進(jìn)度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現(xiàn)場管理方法等。2）按管理方法的量性分，工程項(xiàng)目管理方法可分為定性方法、定量方法和綜合管理方法三種。其中定性方法是經(jīng)驗(yàn)方法，綜合方法則是定性方法和定量方法的融合。3）按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分，工程項(xiàng)目管理方法可分為行政管理方法、經(jīng)濟(jì)管理方法、管理技術(shù)方法和法律管理方法等。403.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2工程項(xiàng)目管理基本理論與方法2.工程項(xiàng)目管理方法（3）工程項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用原則和步驟

1）工程項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用原則

①適用性原則

②堅(jiān)定性原則

③靈活性原則

④開拓性原則413.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2

工程項(xiàng)目管理基本理論與方法2）工程項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用步驟運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法需遵循以下步驟：首先，研究管理任務(wù)，明確其專業(yè)要求和應(yīng)用管理方法的目的；第二，調(diào)查進(jìn)行管理的環(huán)境，以便為選擇管理方法的決策提供依據(jù)；第三，選擇合適可行的管理方法，管理方法應(yīng)具有專業(yè)性和相關(guān)性，并在條件允許的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)任務(wù)目標(biāo)；第四，分析所選方法在應(yīng)用中可能遇到的問題，確定關(guān)鍵問題，并制定保證措施；第五，在所選方法的實(shí)施過程中加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制，解決沖突，使其有效；第六，申請(qǐng)流程完成后，進(jìn)行總結(jié)，不斷提高管理方法的應(yīng)用水平423.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2工程項(xiàng)目管理基本理論與方法2.工程項(xiàng)目管理方法（4）工程項(xiàng)目管理的一般方法

1）工程項(xiàng)目管理的法律方法我國目前頒布的與工程項(xiàng)目管理相關(guān)的法律、法規(guī)主要有企業(yè)法、合同法、稅收法、會(huì)計(jì)法、房地產(chǎn)管理法、基本建設(shè)法、環(huán)境保護(hù)法以及質(zhì)量法等。上述各種法律規(guī)范所調(diào)整的都是工程項(xiàng)目管理組織和其他社會(huì)組織之間以及它們與員工之間在管理與協(xié)作活動(dòng)中所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系。

2）工程項(xiàng)目管理的行政方法工程項(xiàng)目管理的行政方法，是指依靠行政管理機(jī)構(gòu)的法定權(quán)力，通過命令、指示、規(guī)定、規(guī)章、制度以及具有約束力的計(jì)劃等行政手段對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。由于行政方法具有強(qiáng)制性，工程項(xiàng)目管理組織中的所有成員必須服從并嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)所采用的行政手段。433.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2工程項(xiàng)目管理基本理論與方法2.工程項(xiàng)目管理方法3）工程項(xiàng)目管理的數(shù)學(xué)方法運(yùn)用數(shù)學(xué)方法在工程項(xiàng)目管理和決策中進(jìn)行定量分析，能提高工程項(xiàng)目管理和決策的科學(xué)性，減少個(gè)人的主觀判斷。在項(xiàng)目實(shí)施的每一個(gè)階段，都可運(yùn)用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行管理，并且可以適用的數(shù)學(xué)方法也比較多，如投資決策時(shí)的決策樹法、施工管理中的網(wǎng)絡(luò)圖法、市場調(diào)研中的時(shí)間序列預(yù)測法以及可行性研究階段運(yùn)用的各種數(shù)學(xué)方法。443.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2工程項(xiàng)目管理基本理論與方法2.工程項(xiàng)目管理方法4）全壽命周期管理方法工程項(xiàng)目全壽命周期指工程項(xiàng)目按過程循環(huán)一次的現(xiàn)象，是工程項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)規(guī)律的總概括。以工程項(xiàng)目全壽命周期作為研究依據(jù)，從投資前期、選擇投資機(jī)會(huì)、投資建設(shè)時(shí)期、工程項(xiàng)目后評(píng)價(jià)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資金回收等階段的過程來研究工程項(xiàng)目管理的方法，是設(shè)備全壽命周期到系統(tǒng)全壽命周期管理思想在工程項(xiàng)目管理中的具體應(yīng)用。453.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.2工程項(xiàng)目管理基本理論與方法2.工程項(xiàng)目管理方法5）價(jià)值工程法價(jià)值工程（valueengineering，VE）在20世紀(jì)40年代形成于美國，是由價(jià)值分析發(fā)展而來的，主要指分析實(shí)施產(chǎn)品或項(xiàng)目的必要功能。其內(nèi)容是以最低的生命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或項(xiàng)目的必要功能，并專注于有組織的功能研究活動(dòng)，以提高產(chǎn)品或項(xiàng)目價(jià)值。價(jià)值工程是工程項(xiàng)目管理中成本核算的一個(gè)特例，主要體現(xiàn)在工程項(xiàng)目的物流管理中，其實(shí)質(zhì)是一種管理思想的發(fā)展，產(chǎn)生于從購買物品實(shí)體向購買物品功能的轉(zhuǎn)變。從規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料采購到施工建設(shè)等每個(gè)環(huán)節(jié)，都可運(yùn)用價(jià)值工程的原理與方法對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行功能成本分析，不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)與施工方案，從而提高綜合效益。463.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.3工程項(xiàng)目管理組織1.工程項(xiàng)目管理組織模式（1）傳統(tǒng)的建筑師/工程師項(xiàng)目管理模式傳統(tǒng)的建筑師/工程師項(xiàng)目管理模式，又稱設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造方式（design-bid-buildmethod），作為國際上最為通用的工程項(xiàng)目管理模式，被廣泛運(yùn)用于世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)合同條件的國際工程項(xiàng)目中。在這種模式下，施工承包商可分為總承包和分項(xiàng)直接承包。

1）施工總承包：施工總包是最早出現(xiàn)，也是目前廣泛應(yīng)用的建設(shè)工程項(xiàng)目承包方式之一。在這種承包模式下，工程項(xiàng)目業(yè)主（owner）、監(jiān)理工程師（supervisionengineer）、總承包商（generalcontractor）3個(gè)經(jīng)濟(jì)上相互獨(dú)立的單位共同承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)。473.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.3工程項(xiàng)目管理組織

2）分項(xiàng)直接承包：分項(xiàng)直接承包是目前我國大中型工程建設(shè)中廣泛使用的一種建設(shè)管理組織模式，主要指業(yè)主將整個(gè)工程項(xiàng)目按子項(xiàng)工程或?qū)I(yè)工程分期分批，分別以公開或邀請(qǐng)招標(biāo)的方式直接發(fā)包給承包商，業(yè)主與各承包商直接簽訂發(fā)包合同，以確定每一子項(xiàng)工程或?qū)I(yè)工程的發(fā)包任務(wù)。在此承包模式下，每個(gè)承包商對(duì)自己的工程部分向業(yè)主負(fù)責(zé)，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督。經(jīng)業(yè)主同意，直接承包的承包人也可以從事專業(yè)或勞務(wù)分包，而業(yè)主可根據(jù)工程規(guī)模的大小和專業(yè)情況，委托一家或多家監(jiān)理單位對(duì)工程施工進(jìn)行監(jiān)督和管理。這類承包方式的優(yōu)點(diǎn)在于可充分利用競爭機(jī)制，選擇專業(yè)技術(shù)水平高的承包商承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)工程項(xiàng)目的施工，從而達(dá)到提高質(zhì)量、降低造價(jià)、縮短工期的目的。但相比于總承包形式，業(yè)主管理工作量會(huì)增大。483.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.3工程項(xiàng)目管理組織1.工程項(xiàng)目管理組織模式（2）設(shè)計(jì)-施工總承包在設(shè)計(jì)-施工總承包中，總承包商同時(shí)承擔(dān)工程設(shè)計(jì)與施工任務(wù)。但總承包可以將部分或全部設(shè)計(jì)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位，也可將部分和全部施工任務(wù)轉(zhuǎn)包給其它承包商，在此之前總承包商應(yīng)與業(yè)主簽訂設(shè)計(jì)施工總承包合同，并向業(yè)主承擔(dān)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)和施工責(zé)任。（3）工程項(xiàng)目總承包工程項(xiàng)目總承包也稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”承包，這種管理組織模式下，業(yè)主只需概略地提出擬建項(xiàng)目的要求和條件，承包商對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、施工和竣工等全部建設(shè)活動(dòng)實(shí)行總承包。493.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.3工程項(xiàng)目管理組織1.工程項(xiàng)目管理組織模式（4）

CM模式CM模式最早起源于美國，并在國際大型建設(shè)工程項(xiàng)目中得到廣泛應(yīng)用。這種管理組織模式是指業(yè)主委托建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的管理，業(yè)主和代理人之間簽訂委托合同，代理人也必須在委托合同規(guī)定的范圍內(nèi)工作，主要進(jìn)行可行性研究、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工、竣工投產(chǎn)等內(nèi)容。（5）BOT模式BOT（build-operate-transfer）即“建造-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓”模式，是一種基礎(chǔ)設(shè)施等實(shí)施特許權(quán)經(jīng)營的建設(shè)工程項(xiàng)目管理的組織方式，是指政府將某些基礎(chǔ)設(shè)施和其他工程項(xiàng)目外包給私營公司（如外國公司）進(jìn)行融資、建設(shè)和運(yùn)營，消除了政府資金規(guī)劃和準(zhǔn)備的工作。503.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.3工程項(xiàng)目管理組織1.工程項(xiàng)目管理組織模式BOT模式一般適用于道路、橋梁、交通隧道、供水、港口、水電站、電信等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。BOT模式的主要參與方如下：1）東道國政府（hostgovernment）/政府部委（ministry）2）特許或私營項(xiàng)目公司（concessionaryorprivatecompany）3）施工聯(lián)合集團(tuán)（constructionconsortium）（6）全過程工程咨詢模式全過程工程咨詢服務(wù)是為工程建設(shè)項(xiàng)目的早期研究和決策以及工程項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)營（或運(yùn)營）的全生命周期提供包括設(shè)計(jì)和規(guī)劃在內(nèi)的與組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相關(guān)的工程咨詢服務(wù)。全過程工程咨詢服務(wù)采用多種組織模式，為項(xiàng)目決策、實(shí)施和運(yùn)營提供局部或整體解決方案。全過程工程咨詢流程如圖3-7所示。513.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.3工程項(xiàng)目管理組織圖3-7全過程工程咨詢流程圖523.2工程項(xiàng)目管理體系3.2.3工程項(xiàng)目管理組織1）全過程工程