第4章 工程項目組織概述

1第4章工程項目組織概述4.1工程項目前期策劃4.2工程項目融資4.3工程項目采購4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.5項目管理組織24.1工程項目前期策劃工程項目的前期策劃階段是指從工程項目構(gòu)思產(chǎn)生到工程項目批準(zhǔn)正式立項的過程，項目前期策劃的質(zhì)量和深度對項目的成敗有著至關(guān)重要的影響。上層組織在該階段從戰(zhàn)略和全局角度出發(fā)研究和分析問題，充分、詳盡地對項目過程進行策劃，避免項目實施過程中出現(xiàn)各種不可預(yù)測的問題。其工作內(nèi)容主要包括：工程項目構(gòu)思、工程項目目標(biāo)設(shè)計、工程項目定義和總方案策劃、工程項目可行性研究和評價。圖4-1工程項目前期策劃3

4.1工程項目前期策劃4.1.1工程項目構(gòu)思一、工程項目構(gòu)思的定義工程項目構(gòu)思是在項目前期策劃階段，針對某種需求或問題，對各種技術(shù)、經(jīng)濟、市場和環(huán)境等因素進行全面、科學(xué)的分析和研究，以確定項目的可行性和必要性，從而提出可行的解決方案，該過程是組織、社會和個人實現(xiàn)自身利益的重要手段。在工程項目構(gòu)思階段，需要對項目的整體思路和方向進行分析和選擇，確定項目的目標(biāo)和范圍，明確項目的需求和解決方案，并對項目的可行性進行評估，包括經(jīng)濟可行性、市場可行性和環(huán)境可行性，最終確定項目的實施方案，為后續(xù)的項目決策和實施提供依據(jù)。44.1工程項目前期策劃4.1.1工程項目構(gòu)思二、工程項目構(gòu)思的內(nèi)容工程項目的投資背景及意義工程項目投資的功能及價值工程項目投資方向及目標(biāo)工程項目建設(shè)環(huán)境和輔助配套條件工程項目的市場前景及開發(fā)的潛力工程項目的成本及資源約束工程項目運營后預(yù)期的經(jīng)濟效益工程項目所涉及的技術(shù)及工藝工程項目資金的籌措及調(diào)配計劃工程項目投資的風(fēng)險及化解方法工程項目運營后社會、經(jīng)濟、環(huán)境的整體效益工程項目的實施及其管理54.1工程項目前期策劃4.1.1工程項目構(gòu)思三、工程項目構(gòu)思的過程工程項目構(gòu)思不是一個輕而易舉完成的事情，需要在發(fā)展中持續(xù)遞進，是一種具有創(chuàng)造性的探索過程。工程項目構(gòu)思一般包含以下階段：準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工程構(gòu)思各種準(zhǔn)備工作的預(yù)備階段，關(guān)乎著工程項目后期實施的效果。醞釀階段。醞釀階段可以細(xì)分為潛伏、創(chuàng)意出現(xiàn)、構(gòu)思誕生三個步驟。完善階段。工程項目構(gòu)思誕生之后，歷經(jīng)發(fā)展、評估、定型三個階段才能達到完善。64.1工程項目前期策劃4.1.1工程項目構(gòu)思四、工程項目構(gòu)思的方法工程項目構(gòu)思沒有固定的構(gòu)思范式或者可以直接套用的方法體系，屬于一種創(chuàng)造性的活動，需要根據(jù)實際情況具體分析。但是仍有一些可以為工程項目管理者提供參考借鑒的分析構(gòu)思方法，本書歸納如下：1.對比分析法。工程項目管理者可以對某個或者多個工程項目進行縱向分析或橫向比較，以此來尋找新的進行工程項目投資的契機。選取的工程項目既可以是典型的成功案例，也可以是失敗的工程項目，但是需要工程項目策劃者掌握或熟悉項目的具體情況，以此來保障對比分析的有效性。由于此種方法需要對工程項目從內(nèi)外兩方面進行反復(fù)研究和思考，同時對工程項目策劃者的思維深度和掌握信息情況也有一定的要求，因此在實施時會遇到一些困難。74.1工程項目前期策劃4.1.1工程項目構(gòu)思四、工程項目構(gòu)思的方法2.工程項目混合法。依據(jù)工程項目混合形態(tài)，可將工程項目混合法分為工程項目組合法和工程項目復(fù)合法。顧名思義，工程項目組合法就是將兩個及兩個以上的工程項目直接相加，形成新工程項目，在組合時需要保留原有工程項目各自的性質(zhì)。而工程項目復(fù)合法是在考慮工程實際需求的基礎(chǔ)上，通過復(fù)合兩個或者兩個以上的工程項目復(fù)合來形成新的工程項目。它與工程項目組合最大的區(qū)別在于復(fù)合之后的工程項目不一定與原有項目性質(zhì)相同，可能變成與原有項目性質(zhì)完全不同的新工程項目。3.

集體創(chuàng)造法。集體創(chuàng)造法是通過多人的力量進行集思廣益，借助集體合作形成的力量進行共同創(chuàng)造。若想保障工程項目構(gòu)思的成功，離不開豐厚的知識儲備、大量的外界信息、以及多方面、多層次、多角度的思維方式。

84.1工程項目前期策劃4.1.1工程項目構(gòu)思四、工程項目構(gòu)思的方法集體創(chuàng)造法又可以細(xì)分為如下幾種：（1）頭腦風(fēng)暴法。（2）逆向頭腦風(fēng)暴法。（3）集體調(diào)研法。（4）多學(xué)科法。4.創(chuàng)新法。除以上幾種比較傳統(tǒng)的方法，在實踐過程中，策劃者通過創(chuàng)新思維和方法來解決問題的方法可以歸納為以下幾種新方法：

（1）聚集式創(chuàng)新。（2）信息整合術(shù)（3）逆向式創(chuàng)新。（4）發(fā)散式創(chuàng)新。94.1工程項目前期策劃4.1.2工程項目目標(biāo)設(shè)計工程項目目標(biāo)設(shè)計是指在工程項目啟動階段，基于前期項目構(gòu)思，結(jié)合工程項目的假設(shè)條件和約束條件，制定項目的主要目標(biāo)和具體目標(biāo)，有時也將工程項目目標(biāo)的描述稱為工程項目的預(yù)期結(jié)果。在進行工程項目目標(biāo)設(shè)計時，項目的利益相關(guān)者構(gòu)思項目的整體目標(biāo)和愿景，明確項目的意義和要達成的目的，制定項目的主要目標(biāo)，并據(jù)此制定時間、質(zhì)量、范圍等方面的詳細(xì)目標(biāo)，為項目實施提供明確的指導(dǎo)。104.1工程項目前期策劃4.1.2工程項目目標(biāo)設(shè)計一、工程項目目標(biāo)的確定工程項目目標(biāo)的確定是指確定工程項目的主要目標(biāo)和具體目標(biāo)，以及實現(xiàn)這些目標(biāo)所需要的資源和步驟，從而為項目實施提供明確的指導(dǎo)，通常由工程項目的提議人或發(fā)起人來確定，并記錄在工程項目建議書中。在確定工程項目目標(biāo)時，需要考慮項目的可行性和可持續(xù)性，同時也需要考慮項目利益相關(guān)方的需求和期望。項目目標(biāo)確定的重要主體之一是項目經(jīng)理，其是否能夠正確理解工程項目目標(biāo)極大地決定了工程項目的成敗。工程項目目標(biāo)的確定是按一定的步驟和方法有序進行的，其主要工作內(nèi)容通常包括情況分析、問題定義、提出目標(biāo)因素、目標(biāo)系統(tǒng)的建立、研究目標(biāo)系統(tǒng)各因素之間的關(guān)系等工作。

114.1工程項目前期策劃4.1.2工程項目目標(biāo)設(shè)計一、工程項目目標(biāo)的確定1.情況分析。情況分析屬于目標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)性、前導(dǎo)性工作。根據(jù)前期的工程項目構(gòu)思，對工程項目的環(huán)境情況和上層系統(tǒng)狀況進行的調(diào)查、分析、評價被稱為情況分析。2.問題定義。問題定義是目標(biāo)設(shè)計的診斷階段，在此階段對研究問題的原因、背景和界限進行研究，從中確定項目的目標(biāo)和任務(wù)。由于工程項目構(gòu)思所提出的主要問題和需求表現(xiàn)為上層系統(tǒng)的癥狀，需要借助情況分析的方法來梳理、剖析、說明和界定上層本系統(tǒng)的問題。因此，只有從上層系統(tǒng)全局的視角出發(fā)來進行問題的定義，才能抓住問題的核心。3.目標(biāo)因素的提出。目標(biāo)因素提出一般經(jīng)過以下流程：（1）識別目標(biāo)因素。（2）歸納整理相關(guān)目標(biāo)因素。（3）確定每個目標(biāo)因素的重要程度。124.1工程項目前期策劃4.1.2工程項目目標(biāo)設(shè)計一、工程項目目標(biāo)的確定4.目標(biāo)系統(tǒng)的建立。目標(biāo)系統(tǒng)建立的過程是制定、實施和評估工程項目目標(biāo)的關(guān)鍵步驟，通過對眾多目標(biāo)因素進行組合、排列、選擇和拆分，從而建立起一個評估機制，用于監(jiān)測和評估項目的進展和成果，有助于對目標(biāo)因素進行定量化描述，并確保工程項目的目標(biāo)是準(zhǔn)確的、可實現(xiàn)的和可衡量的。

5.目標(biāo)系統(tǒng)各因素之間的關(guān)系研究。在這個過程中，比較分析、逐步修改、增刪修改、不斷優(yōu)化，并與情況分析緊密聯(lián)系在一起，形成一個循環(huán)往復(fù)的過程。134.1工程項目前期策劃4.1.2工程項目目標(biāo)設(shè)計二、工程項目總目標(biāo)的描述工程項目的上層系統(tǒng)能夠決定工程項目的總目標(biāo)，總目標(biāo)對于工程項目的有效規(guī)劃的管理具有較大影響。在工程項目實施的開始階段，需要對工程項目的眾多目標(biāo)進行整理、分類、排序和結(jié)構(gòu)化整理，繼而分析、比較、評估，從而將總目標(biāo)分解為可操作化、可實現(xiàn)的目標(biāo)，也就是項目經(jīng)理的主要任務(wù)。通常工程項目目標(biāo)系統(tǒng)可分為如下三個層次：圖4-2

工程項目總目標(biāo)系統(tǒng)圖144.1工程項目前期策劃4.1.2工程項目目標(biāo)設(shè)計二、工程項目總目標(biāo)的描述1.系統(tǒng)目標(biāo)。工程項目目標(biāo)涉及工程項目管理的費用管理、時間管理、質(zhì)量管理、安全管理等多方面，總體構(gòu)成了項目的目標(biāo)體系。每個方面又可以根據(jù)具體的要求劃分出相應(yīng)的子目標(biāo)體系，這也體現(xiàn)了目標(biāo)之間的層次性。2.子目標(biāo)。子目標(biāo)往往是由系統(tǒng)總體目標(biāo)分解而來，但也有可能是一些獨立的目標(biāo)因素。邊界條件對系統(tǒng)目標(biāo)的約束或補充也可以算作子目標(biāo)的一種。子目標(biāo)通?？捎糜诖_定子項目的范圍，一般僅適用于項目某一具體方面，或者一個子系統(tǒng)的要求。154.1工程項目前期策劃4.1.2工程項目目標(biāo)設(shè)計二、工程項目總目標(biāo)的描述3.可執(zhí)行目標(biāo)。子目標(biāo)進行下一階段的分解是可執(zhí)行目標(biāo)。在可行性研究階段或者技術(shù)設(shè)計階段，可執(zhí)行目標(biāo)通過擴展、分解、定量化，逐漸會演變成為設(shè)計和施工的相關(guān)任務(wù)。為此，總目標(biāo)應(yīng)該是具體明確的，并且盡可能進行定量化處理，需要在工程項目目標(biāo)的描述階段就確定下來。工程項目總目標(biāo)的確定，通常包括：（1）成本。說明完成工程項目的總成本。（2）工作范圍。即可交付成果，交付物的描述，主要是針對工程項目實施的結(jié)果——產(chǎn)品。（3）進度計劃。說明實施工程項目的周期、開始及完成時間。164.1工程項目前期策劃4.1.2工程項目目標(biāo)設(shè)計三、工程項目目標(biāo)管理的成果工程項目目標(biāo)管理的成果是多方面的，據(jù)此形成最終的工程項目目標(biāo)文件。文件的內(nèi)容包括：工程項目說明書、工程項目的前提條件和限制條件。工程項目目標(biāo)文件詳細(xì)描述了工程項目明確的目標(biāo)和要求、有效的項目計劃、資源管理機制、有效的項目監(jiān)督可控制機制等，設(shè)定了項目成功實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。工程項目結(jié)束之后可依據(jù)項目目標(biāo)文件為依據(jù)開展相關(guān)驗收工作。174.1工程項目前期策劃4.1.3工程項目定義和總方案策劃一、工程項目定義工程項目定義在工程項目構(gòu)成及總體方案確定后進行，是為達到特定目標(biāo)而進行的一系列有計劃的活動和過程，具體是將工程項目目標(biāo)系統(tǒng)以書面的形式呈現(xiàn)出來，并給定初步的計劃方案。它是將以直覺為主的工程項目構(gòu)思和期望引導(dǎo)變成操作性更強的工程項目建議。工程項目定義通常采用報告的形式提出，其內(nèi)容包括:1.工程項目問題的范圍和定義。

2.工程項目對上層系統(tǒng)的影響和意義。3.工程項目目標(biāo)系統(tǒng)。184.1工程項目前期策劃4.1.3工程項目定義和總方案策劃二、工程項目總方案策劃工程項目的任務(wù)是提供達到該狀態(tài)所必需的具備生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)功能的工程系統(tǒng)。因此，提出基于工程項目總目標(biāo)和總體功能要求下的項目總體方案或總的實施計劃，并以此進行可行性研究是很有必要的。工程項目總體方案的內(nèi)容主要包括:1.工程項目規(guī)劃、建設(shè)和運營的國內(nèi)或國際標(biāo)準(zhǔn)。

2.工程的總布局，建筑總面積，總體的建設(shè)方案，實施的總體階段劃分。3.工程項目總功能定位和主要部分的功能分解、產(chǎn)品（或技術(shù)）方案。4.融資、設(shè)計、實施、運行方面總的組織策略等。5.工程建設(shè)和運行中工作保護和環(huán)境保護方案。194.1工程項目前期策劃4.1.4工程項目可行性研究和評價一、基本概念工程項目可行性研究是指在實施工程項目之前，通過對項目進行綜合分析和評估，確定項目是否值得實施、項目實施的可行性和經(jīng)濟效益，以及為項目實施提供依據(jù)的一系列研究工作。一般情況下，任何工程項目都要通過工程項目可行性研究，證明這個工程項目采用技術(shù)具有先進性，建設(shè)的條件具有可靠性，經(jīng)濟上是有較大利潤可圖的，論證工程項目建設(shè)的必要性。工程項目可行性研究報告還是項目進行資金籌措、銀行貸款、簽訂合同、施工準(zhǔn)備等多個方面的重要依據(jù)，只有經(jīng)過可行性研究認(rèn)為可行的工程項目，才允許繼續(xù)進行設(shè)計、實施和運行。204.1工程項目前期策劃4.1.4工程項目可行性研究和評價二、工程項目可行性研究的階段劃分根據(jù)工作研究重點和深度的不同，工程項目可行性研究一般分為機會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個階段。1.機會研究。項目構(gòu)思形成后一般先進行機會研究，目的是鑒別投資方向，尋求投資機會，為進一步研究奠定基礎(chǔ)。機會研究一般占據(jù)總投資的0.2%～1%，誤差控制在±30%。由于項目之間的復(fù)雜性、涉及的工作范圍和難易程度及相互競爭程度有很大不同，所以收費百分比也會有較大差異。2.初步可行性研究。是對初步判斷工程項目是否有生命力，能否贏利的步驟，占總投資的0.25%～1.5%，誤差控制在±20%。3.詳細(xì)可行性研究。工作內(nèi)容主要為詳細(xì)技術(shù)經(jīng)濟可行性研究，在對多個方案進行比較的基礎(chǔ)上選擇出最優(yōu)方案，中小工程項目占總投資的1%～3%，大工程項目占總投資的0.2%～1%，誤差控制在±10%。214.1工程項目前期策劃4.1.4工程項目可行性研究和評價三、工程項目可行性研究的一般程序工程項目可行性研究是一個持續(xù)的過程，它包含問題提出、目標(biāo)確定、方案擬定、評價分析等多個環(huán)節(jié)，經(jīng)過以上環(huán)節(jié)投資者從多種可行的方案里挑選一種理想的最佳方案進行決策。一般有以下七個主要步驟：1.明確工程項目目標(biāo)和范圍。明確項目實施的目標(biāo)和范圍，包括項目的主要內(nèi)容、目標(biāo)受眾、實施地點等，為后續(xù)的研究和分析提供基礎(chǔ)。2.收集整理相關(guān)資料。在資料收集過程中可以采取實地調(diào)查分析、技術(shù)分析、經(jīng)濟分析等多種方法收集研究所需要依據(jù)的資料。224.1工程項目前期策劃4.1.4工程項目可行性研究和評價三、工程項目可行性研究的一般程序3.初步擬訂多種可行的能夠相互替代的實施方案。通過對所掌握的資料進行全面、詳細(xì)的審查分析，在多種初步擬定的方案中選取最優(yōu)解。4.對比分析多種方案。在此階段對多種可行的備選方案進行經(jīng)濟、技術(shù)、社會影響等方面的優(yōu)劣勢分析，進行方案的綜合評選與優(yōu)選，并依據(jù)最終的評價結(jié)果進行最優(yōu)方案選擇。

5.全面論證選定的最優(yōu)方案。通過進一步的市場調(diào)研分析、工藝流程檢驗、項目開展細(xì)節(jié)審查、組織經(jīng)營方面考察、勞動力培訓(xùn)情況、項目資金運轉(zhuǎn)情況及經(jīng)濟財務(wù)分析等，論證所選方案的最優(yōu)性。234.1工程項目前期策劃4.1.4工程項目可行性研究和評價三、工程項目可行性研究的一般程序6.編制工程項目可行性研究報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告。工程項目可行性研究報告的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容常常有特定的要求，這些要求和涉及的步驟，有助于工程項目可行性報告的編制和實施。7.編制資金籌措計劃和工程項目實施進度計劃。在進行可行性研究時，工程項目中的一些潛在資金會逐漸顯現(xiàn)出來，項目期限和相關(guān)條件的變化也會對資金產(chǎn)生影響，此時應(yīng)該依據(jù)項目評價報告的財務(wù)分析進行相應(yīng)調(diào)整，同時說明項目是依據(jù)協(xié)議中的實施進度及預(yù)算來進行的。以上流程只是進行工程項目可行性研究的一般程序，而不是唯一的程序。在實際工程項目中，需要根據(jù)實際情況選擇合適的流程，進行多方位、多層次、全面深入的分析和評估，以此保障項目的順利實施。244.1工程項目前期策劃4.1.4工程項目可行性研究和評價四、工程項目的評價工程項目可行性研究是以市場為前提、技術(shù)為手段、財務(wù)經(jīng)濟為核心，圍繞市場需求、工藝技術(shù)、財務(wù)經(jīng)濟三個方面進行調(diào)查分析。評價內(nèi)容主要包括：（1）原材料和投入的選擇供應(yīng)。（2）市場需求預(yù)測。（3）工藝方案及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的確定。（4）生產(chǎn)規(guī)模（或生產(chǎn)能力）的確定。（5）技術(shù)與設(shè)備選擇。（6）經(jīng)濟評價及綜合分析。（7）投資、成本估算與資金籌措。（8）坐落地點和廠址選擇。254.2工程項目融資4.2.1工程項目融資概述一、基本概念工程項目融資通常劃分為廣義的工程項目融資和狹義的工程項目融資。其中，廣義的工程項目融資是指收購一個已有工程項目、建設(shè)一個新項目或?qū)ΜF(xiàn)有工程項目進行債務(wù)重組的融資活動，為大型投資項目而專門組織的項目融資和傳統(tǒng)意義上的公司融資也在其范圍之內(nèi)。在本書中主要研究狹義的工程項目融資（ProjectFinancing），它是一種以工程項目公司為融資主體，以工程項目形成的資產(chǎn)和工程項目產(chǎn)生的未來獲取的收益做擔(dān)保，由工程項目的參與各方共同承擔(dān)風(fēng)險，具有有限追索權(quán)或無追索權(quán)性質(zhì)的特殊融資方式。工程項目融資適用于不同類型的項目，如資源開發(fā)項目、基礎(chǔ)設(shè)施項目、大型工業(yè)項目等。264.2工程項目融資4.2.1工程項目融資概述二、工程項目融資的特征與一般傳統(tǒng)的公司融資方式相比，工程項目融資呈現(xiàn)出以下特征：1.有限追索。如果借款人未按期償還債務(wù)，貸款人要求借款人用抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)力被稱為追索權(quán)。追索是區(qū)別融資屬于工程項目融資還是傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志。2.工程項目導(dǎo)向。工程項目融資的方式不是工程項目投資者的資信和收益水平，而是以工程項目資產(chǎn)和未來收益作為還款基礎(chǔ)。工程項目的融資主體是工程項目公司，而公司融資的主體通常是項目發(fā)起人或承辦人。項目投資者是股東身份，通過組建項目公司，并向銀行進行貸款。在這種類型的融資中，項目公司負(fù)責(zé)償還貸款的本金及利息，而不是項目投資者。274.2工程項目融資4.2.1工程項目融資概述二、工程項目融資的特征3.非公司負(fù)債型融資。也被稱為資產(chǎn)負(fù)債表外的融資，是指工程項目中的債務(wù)不記錄在工程項目投資者（實際借款人）公司的資產(chǎn)負(fù)債表中的一種融資形式。工程項目融資可以幫助投資者（借款人）通過制定其投資結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)，將投資者的貸款行為作為一種非公司負(fù)債型融資。非公司負(fù)債型融資對于投資者的價值是它允許這些公司用有限的財力進行更多的投資，并且可以將公司的投資風(fēng)險分流到更多其它項目上，不僅促使公司進行其他的融資活動，也不會造成公司的資產(chǎn)負(fù)債比例失衡而超出銀行所能接受的安全警戒線。284.2工程項目融資4.2.1工程項目融資概述二、工程項目融資的特征4.風(fēng)險分擔(dān)。工程項目融資風(fēng)險由工程項目參與各方分散承擔(dān)，公司融資風(fēng)險由發(fā)起人承擔(dān)。項目投資者的風(fēng)險具有風(fēng)險分擔(dān)的特征，且其僅限于投資者在工程項目中的投資額。一旦融資結(jié)構(gòu)明確，參與工程項目的每一方都需要做好承擔(dān)不可預(yù)見風(fēng)險的準(zhǔn)備。5.信用結(jié)構(gòu)多樣化。工程項目融資中支持貸款的信用結(jié)構(gòu)是靈活多樣的，將信用支持分別分配到工程項目的各個關(guān)鍵點以使工程項目風(fēng)險最大程度降低。一般做法有：對于工程項目建設(shè)，可以要求承包公司簽署固定價格協(xié)議、固定工期合同或“交鑰匙”的工程項目合同；對于市場方面，可以對工程項目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同作為融資的信用支持。294.2工程項目融資4.2.1工程項目融資概述二、工程項目融資的特征6.充分發(fā)揮稅務(wù)優(yōu)勢。充分利用稅務(wù)優(yōu)勢是指根據(jù)項目所在國的法律，通過精心設(shè)計的投資結(jié)構(gòu)及融資模式，最大限度地分配所在國政府的相關(guān)稅務(wù)鼓勵政策，從而降低融資成本，提高項目的償債能力。7.融資成本較高。和傳統(tǒng)的融資方式相比，由于工程項目融資涉及面廣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、前期工作量大且具有有限追索的性質(zhì)，工程項目融資籌資成本相對較高且融資需要一定的時間。在工程實際運作中，除了分析項目工程融資的優(yōu)勢外，還要考慮工程項目融資的規(guī)模經(jīng)濟效益等問題。304.2工程項目融資4.2.2工程項目融資組織任何一個工程項目都涉及多個利益相關(guān)者，他們在產(chǎn)、供、銷等多個環(huán)節(jié)上影響工程項目。工程項目如果采用籌資的方式進行融資，將會面臨涉及面廣、資金數(shù)額大等風(fēng)險，因此需要建立完善的擔(dān)保體系和合同體系將工程項目風(fēng)險分散。一般地，工程項目融資的組織主要包括工程項目發(fā)起人、工程項目的直接主辦人、項目貸款人、與工程項目有利益關(guān)系的第三方和工程項目融資顧問。工程項目融資組織間的合同關(guān)系如圖4-3所示：圖4-3

工程項目融資組織間的合同關(guān)系314.2工程項目融資4.2.2工程項目融資組織（1）

項目發(fā)起人。也被稱為項目的主辦方或?qū)嶋H投資者，是工程項目中的股東。項目發(fā)起人對項目進行投資和運營，最終收回投資，并獲得該投資所產(chǎn)生的利潤和其他相關(guān)的利益，從而實現(xiàn)目標(biāo)。（2）

項目貸款人。貸款人主要作為債權(quán)人和擔(dān)保人參與工程項目的融資，為項目提供債務(wù)融資信貸支持。（3）

項目的直接主辦人。項目發(fā)起人為項目建設(shè)而設(shè)立的公司或合營企業(yè)是工程項目的直接主辦人，它是直接參與工程項目投資和工程項目管理的法律實體，直接對工程項目的債務(wù)和風(fēng)險負(fù)責(zé)。324.2工程項目融資4.2.2工程項目融資組織（4）

與工程項目存在利益關(guān)系的第三方利益相關(guān)者，一般包括承包商、保險提供人、資源供應(yīng)商、政府、借款人、第三方運營商、國際機構(gòu)、法律與稅務(wù)顧問等。（5）項目融資顧問。工程項目常常需要聘請具有專門技能的專業(yè)融資顧問，以安排融資的組織類工作。項目融資顧問通常在投資銀行、金融公司或商業(yè)銀行的項目融資部門工作。融資顧問根據(jù)其工作性質(zhì)可分為兩類：一類是作為融資顧問，但也作為貸款銀團的經(jīng)理人或成員參與貸款。融資顧問的主要作用是充分考慮利益相關(guān)者的融資需求和目標(biāo)，通過對融資計劃的反復(fù)規(guī)劃、分析、對比和談判，最終制定出能最大限度保護投資者在項目中的利益并能被貸款銀行接受的融資計劃。第二類是僅作為工程項目投資者的顧問，為他們安排投資結(jié)構(gòu)和貸款，但不參與最終的貸款銀團。334.2工程項目融資4.2.3工程項目融資外部環(huán)境一、法律環(huán)境工程項目融資法律環(huán)境呈現(xiàn)出內(nèi)容老舊分散、缺乏完整的法律體系、立法層次不夠高、法律關(guān)系多、法律權(quán)威性較低、具有涉外性等法律特征。同時我國項目融資法律環(huán)境仍存在較多的現(xiàn)實性問題，如項目公司的審批機關(guān)及其權(quán)限不明確、項目公司到款存在法律障礙、融資方式形式單一限制等。因此，必須不斷完善工程項目融資法律環(huán)境，為工程項目融資提供法律依據(jù)。1.外幣管理的限制，制約項目融資。2.項目公司貸款存在的法律障礙。3.融資方式形式單一且限制較多。344.2工程項目融資4.2.3工程項目融資外部環(huán)境二、金融環(huán)境項目融資資金的龐大對外部金融環(huán)境提出了更高的要求。工程項目融資是一種行為，必須借助多樣化的金融工具、多種金融載體的融通資金，并且高度依賴于市場進行運作。因此，金融市場體系的健全程度、金融運作效率的高低及金融環(huán)境的優(yōu)劣均影響了工程項目融資。金融環(huán)境主要是由金融市場體系和金融體制組成的。1.金融市場體系金融市場是由多個子市場組成的市場體系，是實現(xiàn)項目融通資金的主要場所，金融市場的完備程度對融資的效果產(chǎn)生重要影響。完善的金融市場體系是保證項目融資的順暢進行，取得較好的經(jīng)濟效益的重要保障。金融市場體系的完善程度及金融產(chǎn)品的規(guī)模與豐富性對項目融資的開展有直接影響。354.2工程項目融資4.2.3工程項目融資外部環(huán)境二、金融環(huán)境（1）金融市場體系的運行模式1）市場調(diào)節(jié)資金運行機制與宏觀調(diào)控資金流向機制結(jié)合的“兼容型”金融市場。2）與不發(fā)達的市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的“抑制型”金融市場。3）建立在發(fā)達市場經(jīng)濟體系上的“完善型”的金融市場。（2）健全的金融市場體系目標(biāo)1）具有健全的市場機制。2）高效率的金融機構(gòu)體系和發(fā)達的信用關(guān)系。3）具有完善的市場結(jié)構(gòu)。4）對市場有效的管理。5）操作手段的先進性和管理人員具有較高的管理水平。364.2工程項目融資4.2.3工程項目融資外部環(huán)境二、金融環(huán)境2.金融體制金融體制是影響金融系統(tǒng)效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。其主要與內(nèi)部金融體系、中央銀行、專業(yè)銀行和各種金融機構(gòu)有關(guān)，重點關(guān)注上述各方的權(quán)限劃分和組織。寬松的或嚴(yán)格的金融體制都會對都會項目融資活動產(chǎn)生影響。金融市場對市場準(zhǔn)入條件、市場參與者的行為以及市場參數(shù)的選擇和應(yīng)用提供監(jiān)管行為準(zhǔn)則參考，可以為項目融資提供良好的來源和渠道，確保項目融資的效率和公平。（1）金融體制的組織形式影響工程項目融資。（2）金融體制寬松或嚴(yán)格直接影響工程項目融資活動。374.2工程項目融資4.2.3工程項目融資外部環(huán)境三、政治與經(jīng)濟運行環(huán)境1.政治環(huán)境政治環(huán)境代表著國家的政治的現(xiàn)狀以及和政治相關(guān)的因素，會對項目融資活動產(chǎn)生特定的外部影響。在國際項目融資中，基本的影響因素有政府信用等級信用、政治局勢的穩(wěn)定性、政策的連續(xù)性、政府的對外關(guān)系以及政治體制等。采用項目融資方式的工程項目，其建設(shè)期、運營期一般都在十幾年，甚至幾十年以上。一個穩(wěn)定、良好、有保障的政治體制和政治環(huán)境就十分有必要，以確保項目資金的穩(wěn)定性。因此，對項目融資國的政治環(huán)境的關(guān)注，也是項目融資的一項重要內(nèi)容。主要包括：（1）政府信用等級信用。（2）政治局勢的穩(wěn)定性。（3）政策的連續(xù)性。（4）政府的對外關(guān)系。（5）政治體制。384.2工程項目融資4.2.3工程項目融資外部環(huán)境三、政治與經(jīng)濟運行環(huán)境2.經(jīng)濟運行環(huán)境受國家的經(jīng)濟政策、經(jīng)濟發(fā)展水平和通貨膨脹情況等因素的影響，工程項目融資活動表現(xiàn)出了明顯的周期性波動。因此，項目融資與其所在國家的經(jīng)濟狀況有著十分緊密的聯(lián)系。經(jīng)濟政策是影響項目融資行為的重要因素。各國的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，決定了各國在項目資金運用上的差異，也決定了各國的融資方式的多樣化。通脹將使企業(yè)的融資成本上升，企業(yè)的真實利潤下降，企業(yè)的融資風(fēng)險增大。（1）國家的經(jīng)濟政策。（2）經(jīng)濟發(fā)展水平。（3）通貨膨脹與匯率變動。394.2工程項目融資4.2.4工程項目融資方式項目融資的一個重要特征是多元化的籌資，工程項目的融資渠道是多種多樣的。項目融資的各種資金來源可以劃分為生產(chǎn)支付和預(yù)先購買、融資租賃、BOT模式、PPP模式和ABS模式。1.生產(chǎn)支付和預(yù)先購買。工程項目融資的早期形式主要有兩種，一種是生產(chǎn)支付，另一種是預(yù)先購買，一般是貸款人從工程項目中購買特定份額的生產(chǎn)量，生產(chǎn)量的收入可以用作償債資金。是指在放款人還清債務(wù)前，放款銀行對該項目的某些或所有產(chǎn)品的所有權(quán)。因為該方法更易于形成有限制或無限制，因此通常適合于已查明資源儲量并能精確計算現(xiàn)金流的項目。404.2工程項目融資4.2.4工程項目融資方式2.融資租賃。融資租賃（FinancialLease）一般指的是在工程建設(shè)過程中，租賃方通過銀行貸款購置設(shè)備，然后將設(shè)備租賃給工程建設(shè)公司。工程項目公司使用設(shè)備來制造，并根據(jù)制造所得的利潤來分期付款。這家租賃商用其所得的租金來支付向銀行借款的利息。它既能解決融資難題，又能避免到期還款的壓力。在大部分的融資租約中，在項目運營幾年之后，會以不收取任何費用或象征性的方式，將所租用的設(shè)備轉(zhuǎn)交給項目公司。該方法的局限性較小，在具有一定的生產(chǎn)規(guī)模和收入的建設(shè)項目中，具有較大的推廣價值。414.2工程項目融資4.2.4工程項目融資方式3.BOT模式。BOT（Build-Operate-Transfer）模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程項目。BOT模式最初起源于政府工程項目，但并不僅適用于政府工程項目。BOT模式的基本運作模式一般是由私人和東道國政府簽訂一個協(xié)議，準(zhǔn)許該私人通過組建一個項目公司的方式從事基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)和經(jīng)營。協(xié)議規(guī)定的期限屆滿后，該私人依據(jù)協(xié)議的規(guī)定，將基礎(chǔ)設(shè)施移交給東道國政府。其實質(zhì)是國家讓渡基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)經(jīng)營權(quán)而最終獲得項目所有權(quán)。近年來，在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、教育、醫(yī)療衛(wèi)生等行業(yè)被普遍采用，民間也采用BOT模式籌資并運作工程項目。BOT項目融資模式在各國一般沒有專門的法律約束，只是根據(jù)各國規(guī)定，適用不同的法律。特許期也視項目情況，由簽約雙方共同約定，我國規(guī)定最長不得超過30年。

424.2工程項目融資4.2.4工程項目融資方式4.PPP模式。PPP（Public-Private-Partnership）是民營資本或私人企業(yè)與公共部門合作的模式，常用于公共基礎(chǔ)設(shè)施項目的融資。其典型結(jié)構(gòu)為：政府部門通過政府采購形式與中標(biāo)單位組成的特殊目的公司簽訂特許合同，由特殊目的公司負(fù)責(zé)籌資、建設(shè)及經(jīng)營工程項目。5.ABS模式。ABS（Asset-Backed-Securitization）是以工程項目所屬的資產(chǎn)為支撐的證券化融資方式。ABS模式是指以目標(biāo)工程項目所擁有的資產(chǎn)為基礎(chǔ)，以該工程項目可能帶來的未來收益為保證，通過等級計劃在國際資本市場發(fā)行高檔債券等金融產(chǎn)品來籌集資金的一種工程項目證券融資方式。ABS模式的目的在于通過其特有的提高信用等級的方式，使原本信用等級較低的工程項目照樣可以進入高檔證券市場，并利用該市場債券安全性、信用等級高和流動性高、債券利率低的特點，大幅度降低發(fā)行債券和籌集資金的成本。434.3工程項目采購4.3.1工程項目采購概述工程項目采購具體指的是在工程項目實施過程中，為滿足項目實施需要，通過采購相應(yīng)的物資、設(shè)備、服務(wù)等方面的資源來支持項目實施的過程。工程項目采購具體包含以下步驟：采購計劃編制。根據(jù)項目需求和采購規(guī)劃，制定采購計劃，明確需要采購的物質(zhì)、設(shè)備或服務(wù)，以及采購數(shù)量、采購方式和采購時間等。供應(yīng)商評審。根據(jù)采購計劃，尋找潛在供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進行評審，包括對供應(yīng)商的資質(zhì)、信用、技術(shù)實力、價格等方面進行評估。合同簽訂。在供應(yīng)商評審過程中，選定合適的供應(yīng)商后，與供應(yīng)商簽訂采購合同，明確雙方權(quán)利和義務(wù)，確保采購過程的合法性和規(guī)范性。采購執(zhí)行與管理。在采購過程中，需要進行采購執(zhí)行和管理，包括貨源跟蹤、質(zhì)量監(jiān)督、支付管理等環(huán)節(jié)，確保采購過程的順利進行和采購結(jié)果的質(zhì)量和效益。444.3.2工程項目采購模式工程項目采購模式的選擇對于項目的實施和運作非常重要，不同的采購模式會對工程項目的成本、風(fēng)險、效率和法律方面都產(chǎn)生一定影響，因此在選擇工程項目項目采購模式時業(yè)主需要充分考慮項目實際需求和限制條件，依據(jù)項目的實施策略和特殊性選擇具體的采購模式。現(xiàn)階段工程項目采購模式主要有以下幾種:業(yè)主自行采購模式。由工程項目業(yè)主自行組織采購，包括招標(biāo)、詢價、競爭性談判、單一來源等采購方式。建設(shè)總承包模式。由工程項目業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，由總承包商進行采購、設(shè)計和施工等工作。設(shè)備供應(yīng)商提供整體解決方案模式。由設(shè)備供應(yīng)商提供整體解決方案，包括工程設(shè)計、設(shè)備采購和施工服務(wù)等。4.3工程項目采購454.3.2工程項目采購模式現(xiàn)階段工程項目采購模式主要有以下幾種:委托代理采購模式。由工程項目業(yè)主委托專業(yè)采購代理機構(gòu)進行采購代理和管理工作。設(shè)計、采購、施工一體化（EPC）模式。由工程項目業(yè)主委托一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購和施工，包括工程設(shè)計、物資采購和施工服務(wù)。政府和社會資本合作（PPP）模式。由政府和社會資本聯(lián)合組建項目公司，共同投資、建設(shè)和運營項目。4.3工程項目采購46一、針對企業(yè)的工程項目組織形式企業(yè)可以采用多種不同的項目組織形式，包括寄生式組織、獨立式組織、矩陣式組織和項目組組織。每種項目組織形式都有其適用的范圍、條件和特點。因此，不存在一種適用于所有企業(yè)或所有情況的最佳項目組織形式，選擇項目組織形式需要具體情況具體分析。

4.4.1工程項目組織形式4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)47圖4-4寄生式組織一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（1）寄生式組織

1）寄生式組織的基本形式適用于小型項目且項目任務(wù)對組織戰(zhàn)略影響較小，如圖4-4所示。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式484.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（1）寄生式組織

1）寄生式組織的基本形式寄生式組織中，項目經(jīng)理可能是企業(yè)某個副總裁（如項目A、B）。可將項目落實給一個職能部門（如項目C），也可由專業(yè)部門的職能經(jīng)理兼職擔(dān)任項目經(jīng)理，也被稱為職能（或?qū)I(yè)）部門中的項目組織。寄生式組織是一種非正式的弱化項目組織形式，在這種形式下，項目經(jīng)理和項目成員都是兼職員工，除了項目工作，他們還有自己的本職工作。項目經(jīng)理幾乎沒有正式的指揮和決策權(quán)，只負(fù)責(zé)信息和建議的收集，并將其處理和傳遞給聯(lián)絡(luò)小組組長。49一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（1）寄生式組織2）寄生式組織的應(yīng)用寄生式組織適用于偏向技術(shù)型的且對環(huán)境不敏感的項目。寄生式組織適用于低成本、低經(jīng)濟風(fēng)險、規(guī)模小，以及時間和費用壓力不大的項目。工程項目的前期策劃階段適用寄生式組織形式。在高等院校中科研項目一般采用這種組織形式。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式50一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（1）寄生式組織3）寄生式組織的優(yōu)點①組織方面寄生在原有的企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)原有的組織機構(gòu)影響小，同時項目組織設(shè)置也更加靈活。②人員方面項目人員都是從各職能部門抽調(diào)來的，無需配備專門的項目經(jīng)理和項目人員。③資源方面項目資源消耗量較低，項目管理成本較低。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式51一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（1）寄生式組織4）寄生式組織的缺點①組織方面項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，難以對最終目標(biāo)和成果負(fù)責(zé)，也很難保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。寄生組織與不同職能部門之間的協(xié)調(diào)難度較大，易引發(fā)組織內(nèi)部摩擦、責(zé)任推諉和多頭領(lǐng)導(dǎo)等問題。如果某職能部門經(jīng)理擔(dān)任寄生項目經(jīng)理，則該項目決策可能有利于該項目經(jīng)理所在的職能部門，而不利于項目整體效益與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。寄生式組織的適應(yīng)性較差，難以應(yīng)對環(huán)境變化。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式52一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（1）寄生式組織4）寄生式組織的缺點②人員方面項目工作被視為項目組織成員的附帶工作，項目責(zé)任被淡化，組織責(zé)任感凝聚力不強。項目工作缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項目組織成員缺乏足夠的重視，容易導(dǎo)致效率低下。③資源方面一般較少需要資源，若需要資源，應(yīng)由企業(yè)上層出面解決。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式53圖4-5

獨立式組織一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（2）獨立式組織1）獨立式組織的基本形式獨立式組織需要在企業(yè)中抽調(diào)不同專業(yè)部門的人員，成立臨時性專門的項目機構(gòu)（或部門），獨立地承擔(dān)項目管理任務(wù)，并對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，如圖4-5所示。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式54一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（2）獨立式組織2）獨立式組織的應(yīng)用獨立式組織適用于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有關(guān)鍵價值的，或?qū)Νh(huán)境特別敏感的、特大型、持續(xù)時間長、目標(biāo)要求高（如工期短、費用壓力大、經(jīng)濟性要求高）的項目。3）獨立式組織的優(yōu)點①組織方面組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)責(zé)透明且易落實，有助于確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)和項目以及專業(yè)部門之間界定清晰，項目責(zé)任易于落實和考核。易于協(xié)調(diào)，內(nèi)部爭執(zhí)較少，可避免權(quán)力爭執(zhí)與資源分配矛盾。項目的運作不需完全規(guī)范化的運作制度，項目管理富有彈性。能及時有效地對項目目標(biāo)和用戶需求做出反應(yīng)，滿足用戶的需求。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式55一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（2）獨立式組織3）獨立式組織的優(yōu)點②人員方面項目經(jīng)理和項目參與人員全職參與項目工作，通過項目提升管理能力，有利于項目管理人才的培養(yǎng)。完全集中項目參加者的力量于項目實施上，能獨立地為項目工作，決策迅速，對外界干擾反應(yīng)敏捷，管理效率高，項目實施效果有保證。③資源方面企業(yè)能直接保證項目有充足的資源，無需項目經(jīng)理和其他專業(yè)部門去爭搶項目資源。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式56一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（2）獨立式組織4）獨立式組織的缺點④組織方面組織成本高對原有的企業(yè)組織沖擊大無法發(fā)揮專業(yè)部門優(yōu)勢⑥資源方面企業(yè)資源緊張資源浪費：由于單個項目過程的不均勻性，會導(dǎo)致不能充分利用物力、財力，降低資源利用率4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式⑤人員方面影響工作積極性忙閑不均57一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（3）矩陣式組織

1）矩陣式組織在企業(yè)中的應(yīng)用在企業(yè)運行過程中，當(dāng)多個項目需要同時進行時，矩陣式的組織構(gòu)架常被采用。這些項目的啟動時間、規(guī)模以及復(fù)雜性各異，諸如工程承包公司、IT企業(yè)，以及主要接小訂單生產(chǎn)小批量產(chǎn)品的企業(yè)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)尤為適用。鑒于企業(yè)需要并行處理眾多項目，職能部門需具備對不同規(guī)模和復(fù)雜程度項目的靈活應(yīng)對能力，以及在有限資源下應(yīng)對多項目競爭的能力，同時讓各個項目在公司的組織架構(gòu)中盡可能地靈活運作。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式58圖4-6

矩陣式組織一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（3）矩陣式組織

1）矩陣式組織在企業(yè)中的應(yīng)用

圖4-6為企業(yè)同時存在多個不同項目時采用的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式59一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（3）矩陣式組織2）矩陣式組織的優(yōu)點①組織方面矩陣式組織能夠確保公司的所有資源，特別是技術(shù)實力，被充分利用在各個項目上，進而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的靈活性高，具備可定制化的功能，能更好地體現(xiàn)出動態(tài)管理的理念，在矩陣式組織中，項目經(jīng)理具有最有效的控制權(quán)，能確保信息和指令的傳遞路徑更為簡短，組織的層級更低，實現(xiàn)組織的扁平化。矩陣式組織的運作方式極具靈活性和開放性，這種氛圍促使成員之間積極承擔(dān)責(zé)任，相互學(xué)習(xí)，建立相互信任。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式60一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（3）矩陣式組織2）矩陣式組織的優(yōu)點②資源方面企業(yè)通過統(tǒng)一管理資源，達成全局性的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)管，從而使得資源能夠得到有效、均衡和靈活地利用，最大化地發(fā)揮企業(yè)稀有人才的作用，保障項目和部門工作的穩(wěn)定和高效。③人員方面企業(yè)能全方位培養(yǎng)人才工作的挑戰(zhàn)性和相對較大的決策空間能提高成員的工作熱情和效率，增加他們的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以民主為主，這打破了傳統(tǒng)的權(quán)力中心型管理模式，代之以任務(wù)為中心的管理理念。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式61一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（3）矩陣式組織3）矩陣式組織的缺點①組織方面雙重領(lǐng)導(dǎo)、雙重職能、雙重匯報：這種組織架構(gòu)包括兩個領(lǐng)導(dǎo)層、雙重職責(zé)和兩個匯報鏈條，雙重的信息流、工作流和指令，使得管理更具挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性。項目經(jīng)理和部門經(jīng)理可能產(chǎn)生權(quán)力爭斗或推卸責(zé)任的問題。溝通成本大：存在橫向和縱向信息流，信息處理量加大，溝通成本增加。節(jié)點多，管理流程的設(shè)計復(fù)雜。目標(biāo)不確定性大。對組織規(guī)則的影響深遠(yuǎn)。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式62一、針對企業(yè)的工程項目組織形式3）矩陣式組織的缺點②資源方面資源分配的優(yōu)先次序不易確定。多項目并行可能導(dǎo)致項目之間出現(xiàn)對特定資源的競爭情況。企業(yè)內(nèi)部各項目的優(yōu)先級別可能難以確定，導(dǎo)致在資源調(diào)配上遇到困難。③人員方面須具備足夠數(shù)量的、經(jīng)過培訓(xùn)的、能力較強的項目經(jīng)理，保證同時進行的項目數(shù)量和所擁有的項目經(jīng)理數(shù)量相適應(yīng)。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式63一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（4）項目群組織項目群（Programme）是由一系列相互聯(lián)系的項目所構(gòu)成的一個整體，服從統(tǒng)一的實施計劃。項目群管理是對所有項目進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理，這種管理更有利于每個項目以及項目群總目標(biāo)的順利實現(xiàn)。目前很多企業(yè)都存在多個具有相互作用關(guān)系的項目，有對項目群管理的需求。對項目群進行管理的項目群組織形式，類似矩陣式組織，同時又比矩陣式組織更為復(fù)雜。圖4-7是企業(yè)中的項目群組織結(jié)構(gòu)圖。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式64圖4-7

項目群組織結(jié)構(gòu)一、針對企業(yè)的工程項目組織形式（4）項目群組織4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式65二、針對工程項目的組織形式（1）直線制直線制是一種最簡單的組織機構(gòu)形式。在這種組織機構(gòu)中，各種職位均按直線垂直排列，項目經(jīng)理直接進行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。組織中上下級呈直線型的權(quán)責(zé)關(guān)系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內(nèi)具有指揮權(quán)，組織中每一個人只受上級的指示。例如，某地鐵工程項目直線制組織形式如圖4-8所示。圖4-8直線制組織形式4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式664.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式二、針對工程項目的組織形式（1）直線制1）直線制組織的優(yōu)點單一領(lǐng)導(dǎo)：每個組織單元只向一個上級負(fù)責(zé)，上級直接行使管理和監(jiān)督職權(quán)，不能越級下達指令。項目參與者的工作任務(wù)分配明確，責(zé)任和權(quán)力關(guān)系清晰明了，指令唯一，糾紛較少，協(xié)調(diào)方便。目標(biāo)明確分解。這有利于責(zé)任落實，避免遺漏項目工作，減少組織上的障礙，降低協(xié)調(diào)費用。信息快速流通，信息不易失真，有利于快速決策。項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。674.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式二、針對工程項目的組織形式（1）直線制2）直線制組織的缺點項目較多時，每個項目對應(yīng)一個組織，不能合理使用企業(yè)資源。項目經(jīng)理責(zé)任過大，所有的決策和信息都需要項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對項目經(jīng)理能力、知識和經(jīng)驗的要求較高。線性項目組織無法保證企業(yè)各部門之間信息流通速度和質(zhì)量，于權(quán)力爭執(zhí)會導(dǎo)致項目和企業(yè)部門之間合作變得困難。由于缺乏信息交流，企業(yè)的各工程項目之間缺乏協(xié)調(diào)，企業(yè)的計劃和控制也變得更加困難。68圖4-9職能式組織形式4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式二、針對工程項目的組織形式（2）職能式項目組織職能式項目組織形式是專業(yè)分工發(fā)展的結(jié)果，適用于工程項目規(guī)模大且子項目較少的情況。如，某工程項目的職能式項目組織形式見圖4-9。694.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式二、針對工程項目的組織形式（2）職能式項目組織

1）職能式項目組織的優(yōu)點強調(diào)職能部門和職能人員的專業(yè)化，極大程度上提高了項目組織內(nèi)的職能管理專業(yè)化水平。由各職能部門負(fù)責(zé)人或?qū)＜椰F(xiàn)場指導(dǎo)，能夠提高項目管理水平和效率。2）職能式項目組織的缺點職能式項目組織中權(quán)力過于分散，項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，不利于命令的統(tǒng)一，易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成工作的重復(fù)或遺漏。70圖4-10矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式二、針對工程項目的組織形式（3）矩陣式項目組織矩陣式項目組織是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式，適用于單個大型或特大型工程項目。一個大型或特大型項目可以分為許多獨立的子項目，這些子項目可以獨立實施。每個子項目都可以被視為一個獨立的工程項目，相當(dāng)于實施多個項目。矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)如圖4-10所示。714.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.1

工程項目組織形式二、針對工程項目的組織形式（3）矩陣式項目組織矩陣式項目組織有縱向和橫向兩種不同的工作部門?？v向一般是工程項目各專業(yè)部門或職能管理部門，橫向為大型或特大型工程項目的各子項目。

1）在矩陣式項目組織中，專業(yè)任務(wù)或職能管理被縱向分類，負(fù)責(zé)專業(yè)工作、職能管理或資源分配。這種組織形式主要解決如何完成任務(wù)以及由誰來完成的問題，并具有與專業(yè)任務(wù)相關(guān)的決策權(quán)和指令權(quán)。

2）工程項目子項目在矩陣式項目組織中被橫向分類，主要圍繞項目對象，對其目標(biāo)負(fù)責(zé)。該組織形式負(fù)責(zé)規(guī)劃和控制工作，協(xié)調(diào)項目過程中各個工作環(huán)節(jié)和部門之間的關(guān)系，并具有與子項目相關(guān)的指揮權(quán)。72一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化現(xiàn)實項目組織和企業(yè)組織之間存在著復(fù)雜的關(guān)系，并不能完全體現(xiàn)為某種組織形式。更多情況下，是各種組織形式的有機結(jié)合。圖4-11顯示了業(yè)主單位的組織結(jié)構(gòu)，在實施大型項目時，業(yè)主單位的組織形式采用寄生式、獨立式、矩陣式的項目組織形式。圖4-11企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化73圖4-12前期策劃階段的職能式組織結(jié)構(gòu)一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化（1）前期和設(shè)計階段隸屬于專業(yè)部門的職能式組織通常情況下，職能組織隸屬于企業(yè)組織，而圖4-12顯示了屬于企業(yè)專業(yè)部門的職能項目組織形式。這是業(yè)主單位在早期規(guī)劃階段所采用的組織結(jié)構(gòu)圖。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化74圖4-13設(shè)計階段的職能式組織結(jié)構(gòu)4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化（1）前期和設(shè)計階段隸屬于專業(yè)部門的職能式組織設(shè)計階段采用職能式組織結(jié)構(gòu)，但由于設(shè)計和施工都是由建設(shè)處負(fù)責(zé)的，因此，也屬于職能式組織形式，但組織結(jié)構(gòu)圖與一般的職能式組織圖有所不同，如圖4-13所示。75一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化

（2）招標(biāo)階段的寄生組織招標(biāo)階段采用寄生組織結(jié)構(gòu)，業(yè)主單位在進行BT（Build-Transfer）項目招標(biāo)時，由相關(guān)的四個職能部門，即合同部、財務(wù)部、建設(shè)部和經(jīng)濟發(fā)展部的相關(guān)人員組成BT招標(biāo)小組。合同部成員負(fù)責(zé)BT資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件、商務(wù)條款、合同條款的編制及投標(biāo)事務(wù)性工作；財務(wù)部成員負(fù)責(zé)BT回購款還款年限、還款利息等確定；建設(shè)部人員負(fù)責(zé)工程量清單、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等任務(wù)；經(jīng)濟發(fā)展部成員負(fù)責(zé)融資政策的掌握。如圖4-14所示。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化76圖4-14BT招標(biāo)的寄生式組織4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化（2）招標(biāo)階段的寄生組織BT招標(biāo)小組組長通常由企業(yè)副總經(jīng)理承擔(dān)，合約處、財務(wù)室、總師室以及經(jīng)濟發(fā)展處四個部門選擇專業(yè)人員兼職參與招標(biāo)工作，公司未設(shè)立專門的招標(biāo)辦公室，招標(biāo)小組主要通過借用會議室進行討論，然后回到各自的辦公室進行項目工作和各自的職能工作，該組織在簽訂合同后解散。77一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化（3）施工階段的小矩陣式組織施工階段采用矩陣式組織，矩陣組織需要大量的業(yè)務(wù)組織管理，如企業(yè)所有職能都涉及項目組織，且企業(yè)組織的管理水平不符合要求，則很容易在企業(yè)組織中引發(fā)矛盾與混亂。一些企業(yè)采用矩陣組織來滿足層次結(jié)構(gòu)管理的要求，但企業(yè)管理層本身無法滿足層次結(jié)構(gòu)要求。項目矩陣組織建立在三個職能方向上，在業(yè)主的指導(dǎo)下與項目建設(shè)直接相關(guān)。其中，總師處負(fù)責(zé)控制一般技術(shù)建議書；合約處負(fù)責(zé)施工工程的招標(biāo)和合同簽訂；建設(shè)處負(fù)責(zé)管理具體施工流程，如圖4-15所示。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化78圖4-15多個職能部門參與的小矩陣式組織4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化

（3）施工階段的小矩陣式組織79圖4-16小矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化（3）施工階段的小矩陣式組織此外，有時也可以直接在某個職能部門下建立隸屬于某個職能部門的小矩陣，圖4-16為某業(yè)主單位在施工階段采用的項目組織形式，該矩陣式組織設(shè)置在建設(shè)處這一職能部門下，由建設(shè)處下屬的五個科室的人員兼職承擔(dān)項目工作。

80圖4-17小矩陣式項目群組織形式4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化（4）施工階段的小矩陣式項目群組織施工階段的小矩陣式項目群組織，可以擴展小型矩陣式項目組織，合并橫向標(biāo)段，成為以項目群為基礎(chǔ)的矩陣式組織。但該小矩陣式項目群組織仍隸屬于一個單一的職能部門，主要負(fù)責(zé)施工管理，如圖4-17所示。814.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化（5）運行階段的獨立式組織運行階段的獨立式組織，既負(fù)責(zé)建設(shè)又負(fù)責(zé)運營的公司，可以構(gòu)建一個靈活的項目組織。在設(shè)備的調(diào)試和試運行過程中，可以將來自公司不同職能部門的員工組成一個操作團隊，如圖4-18所示。運營團隊類似于參與設(shè)備調(diào)試和試運行的獨立項目組織。一旦項目正式投入運營，運營小組的員工不回到以前的職能部門，而是成為公司的下屬運營部門，而以前的運營小組成員則成為運營部門的經(jīng)理。82圖4-18試運行階段組織結(jié)構(gòu)4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化一、企業(yè)內(nèi)項目組織的變化（5）運行階段的獨立式組織如此可有效避免獨立組織解散后對原組織的影響，也能夠有效緩解項目組織成員在獨立組織運營最后階段的不適，提高項目組織的整體效率。該獨立組織是在項目的試點階段成立的，并不會持續(xù)很長時間，對組織的影響很小。還有一些獨立的項目組織專門為項目在施工前甚至在設(shè)計階段創(chuàng)建。圖4-18顯示了運行階段的組織結(jié)構(gòu)。83二、針對工程的項目組織變化（1）傳統(tǒng)的職能式項目組織在大型項目的施工階段，負(fù)責(zé)項目的功能組織，其組織結(jié)構(gòu)如圖4-19所示。由于項目規(guī)模大，有兩個管理層，即職能部門和施工單位。施工單位與職能部門并排布置，由項目經(jīng)理和項目組織的相應(yīng)部門領(lǐng)導(dǎo)。由于施工團隊與功能并排組織，不受功能限制，施工團隊可根據(jù)項目需求組織工人，從而提高生產(chǎn)效率。圖4-19某項目職能式項目組織形式圖4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化84圖4-20某項目矩陣式項目組織形式A二、針對工程的項目組織變化（2）矩陣式項目組織形式基于對組織形式扁平化的要求，以及減輕項目經(jīng)理壓力的原則，將項目的組織形式調(diào)整為矩陣式項目組織，如圖4-20所示。4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化85圖4-21項目組組成形式圖4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化二、針對工程的項目組織變化（2）矩陣式項目組織形式縱向項目組織部門與原始項目組織部門的區(qū)別如下：將原始工程部門和技術(shù)部門合并為工程技術(shù)部門；建立人力中心和物資部；項目組根據(jù)現(xiàn)場劃定的區(qū)域橫向定義，如，該項目大致成立了9個項目組。項目組的主要職能是安全、質(zhì)量、成本和規(guī)劃，項目組的組成形式如圖4-21所示。864.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化二、針對工程的項目組織變化（2）矩陣式項目組織形式上述模式除一般矩陣式項目組織所具有優(yōu)點外，還有以下優(yōu)點：從組織上改變了直線職能式項目組織以權(quán)力為中心的模式，建立以工作任務(wù)為核心的模式，有利于任務(wù)的高效實施。將項目分成9個項目組之后，可根據(jù)子項目組的工程量大小，確定核心項目組，在進行資源調(diào)配的時候就可以優(yōu)先考慮核心項目組的需求，提高資源利用率，保障核心重點目標(biāo)的實現(xiàn)。項目資源由物資中心統(tǒng)一管理，能保障資源的有效、節(jié)約、靈活使用。每個項目組根據(jù)自身的施工情況，提出對施工人員的需求計劃，勞務(wù)中心根據(jù)各個項目組的需求對各項目組進行施工人員配置，并且根據(jù)項目組的需求變化調(diào)節(jié)人員的分配，使施工人員得以在不同項目組間流轉(zhuǎn)，達成歷史經(jīng)驗利用與跨項目溝通的目的，進而提高管理績效。874.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化二、針對工程的項目組織變化矩陣式項目組織將整個項目拆分為9個項目群后，可以對項目團隊實施責(zé)任制。項目組織中縱向職能部門直接行使其職能，支持項目組的生產(chǎn)活動，極大地縮短協(xié)調(diào)、信息和指令傳達的時間，提高溝通效率。物資中心根據(jù)項目進展的情況及時安排材料加工等項目資源的準(zhǔn)備，確保施工的進度。88圖4-22某項目矩陣式項目組織形式B4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化二、針對工程的項目組織變化（2）矩陣式項目組織形式若要解決人力中心任務(wù)重的缺點，可設(shè)置如圖4-22所示的組織結(jié)構(gòu)圖。89圖4-23

施工隊組成4.4工程項目組織結(jié)構(gòu)4.4.2工程項目組織形式的變化二、針對工程的項目組織變化（2）矩陣式項目組織形式如圖4-23所示，按照施工區(qū)域進行劃分，可以將施工隊固定分配到各個工區(qū)，設(shè)置各個工區(qū)的專屬施工組。904.5項目管理組織4.5.1項目管理組織概述一、項目管理組織的概念（1）廣義的工程項目管理組織在工程項目組織中，廣義的工程項目管理組織指從事各種項目管理工作并參與整個項目組織單位項目部門的人員。（2）狹義的工程項目管理組織狹義的工程項目管理組織通常由業(yè)主委托或指定的部門或團隊負(fù)責(zé)管理工程項目。在廣義的工程項目管理組織中，該部門或團隊占據(jù)中心位置，負(fù)責(zé)執(zhí)行與項目管理相關(guān)的工作，包括質(zhì)量、進度、投資、合同、資源、信息和組織等方面。91二、工程項目管理組織和工程項目組織的相關(guān)性工程項目管理組織與工程項目組織的概念既有區(qū)別又互相聯(lián)系，兩者的對比如表4-1所示。類別工程項目組織工程項目管理組織目標(biāo)以工程項目總目標(biāo)為導(dǎo)向以工程項目管理目標(biāo)為導(dǎo)向任務(wù)/工作范圍工程項目WBS的所有工作成本、質(zhì)量、進度等項目管理工作主體投資者、業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、供貨單位、項目管理單位從事項目管理工作的人員、參與單位和項目部門，一般包括項目經(jīng)理和項目職能管理部門（小組）人員組織關(guān)系主要為合同關(guān)系或由合同定義的管理關(guān)系，也包括行政關(guān)系等組織協(xié)調(diào)與管理關(guān)系，行政關(guān)系組織實施方式工程承發(fā)包模式工程項目管理模式任務(wù)/工作分配方式項目工作任務(wù)書、分配表等項目管理責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)程等工作流程體系工程項目組織流程體系項目管理流程（如計劃流程、合同管理流程等）體系運作規(guī)則工程項目內(nèi)部正式制度，主要包括工程項目合同體系工程項目內(nèi)部正式制度中項目管理方面的制度，包括項目管理手冊、項目管理合同等表4-1工程項目組織與工程項目管理組織比較表4.5項目管理組織4.5.1項目管理組織概述92三、項目管理組織的團隊建設(shè)在項目管理組織中，團隊精神是組織文化的重要組成部分，也是工程項目成功的關(guān)鍵因素之一。為了實現(xiàn)最佳的項目管理效果，需要充分利用項目管理組織成員的能力和技能，激發(fā)他們的積極性，這是確保項目管理組織高效工作，從而實現(xiàn)工程項目的成功的關(guān)鍵。一個成功的項目管理團隊往往具有如下特征：1.共同目標(biāo)和共識。2.有合理的分工和合作。3.合適的工作環(huán)境。4.在項目管理組織中要公平、公正地處理事務(wù)。5.成員的團隊意識較強。團隊中有民主氣氛，經(jīng)常地進行溝通交流。6.注重組織每個成員的發(fā)展。4.5項目管理組織4.5.1項目管理組織概述934.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理成立并參與管理的項目管理機構(gòu)，屬于項目經(jīng)理和項目管理團隊的結(jié)合體，是靈活而獨特的現(xiàn)場管理組織。其中，業(yè)主監(jiān)理或委托的項目經(jīng)理發(fā)揮著核心作用。項目經(jīng)理部以項目經(jīng)理為中心，通常根據(jù)項目管理職能確定職位（或項目部門），遵循項目管理流程。94一、項目經(jīng)理部結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理部的組成、部門或人員設(shè)置與所承擔(dān)的項目管理任務(wù)相關(guān)。（1）對中小型工程項目，通常設(shè)項目管理小組，包括項目經(jīng)理、專業(yè)工程師（土建、安裝、工藝等專業(yè)）、合同管理人員、成本管理人員、信息管理員、秘書等，有時也包括負(fù)責(zé)采購、庫存管理、安全管理和計劃等方面的人員。一般項目管理小組職能不做細(xì)致區(qū)分，否則專門小組眾多，管理程序復(fù)雜，組織成員能動性小，組間工作缺乏必要搭接，容易造成組織摩擦。4.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部95圖4-24某大型工程項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)示意圖4.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部一、項目經(jīng)理部結(jié)構(gòu)（2）對大型工程項目，常設(shè)置一個項目經(jīng)理部作為項目管理組織，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各專業(yè)部門，項目經(jīng)理下設(shè)各個項目管理部門，如計劃部、技術(shù)部、合同部、財務(wù)部、供應(yīng)部辦公室等。例如，某大型工程項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)見圖4-24所示。96圖4-25某公路工程項目單個土建標(biāo)段的項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)圖4.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部一、項目經(jīng)理部結(jié)構(gòu)（3）工程總承包項目部可以在項目的各階段設(shè)立項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理，以及從事職能管理工作的項目經(jīng)理或工程師。（4）項目經(jīng)理部結(jié)構(gòu)會隨項目的不同而相應(yīng)的呈現(xiàn)差異。某公路工程項目單個施工標(biāo)段的項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)如圖4-25所示。974.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部二、項目經(jīng)理部運行準(zhǔn)備階段的主要工作（1）工程項目管理的系統(tǒng)設(shè)計1）工程項目管理系統(tǒng)的作用為使項目管理組織盡快投入管理工作，高效履行職能，需要構(gòu)建項目管理系統(tǒng)。構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理系統(tǒng)的作用如下：作為項目管理工作考核的依據(jù)。規(guī)范項目管理過程，提高項目管理的運作效率。為招投標(biāo)工作提供整套的項目管理運作程序文件。作為進人企業(yè)新成員的工作規(guī)范和崗前培訓(xùn)的內(nèi)容。作為項目管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃、分析和設(shè)計的基礎(chǔ)等。984.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部二、項目經(jīng)理部運行準(zhǔn)備階段的主要工作（1）工程項目管理的系統(tǒng)設(shè)計2）工程項目管理組織系統(tǒng)設(shè)計的特殊性無論項目管理公司是承擔(dān)全部還是部分任務(wù)，都代表了整個項目，體現(xiàn)全生命周期管理和綜合管理的要求，實現(xiàn)全過程的為業(yè)主服務(wù)。公司需要參與多種類型的項目融資模式，可以適應(yīng)不同項目管理工作模式，以確保工程項目系統(tǒng)性和項目管理工作靈活性。不同的項目管理模式反映著項目管理工作的不同階段，以及所涉及的公司，但項目管理過程都大致相同。994.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部二、項目經(jīng)理部運行準(zhǔn)備階段的主要工作（1）工程項目管理的系統(tǒng)設(shè)計3）工程項目管理組織系統(tǒng)設(shè)計的工作內(nèi)容最終的項目管理系統(tǒng)設(shè)計文件通常包括：項目管理組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備計劃、項目管理責(zé)任矩陣和項目管理制度等。①按項目總目標(biāo)確定項目管理組織的工作范圍，劃分項目管理的主要過程。②構(gòu)建項目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，一般有兩種劃分方式，但無好壞之分，只是構(gòu)建角度不同。項目管理職能：進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理和合同管理子系統(tǒng)等。項目生命期過程：如前期策劃、計劃和實施控制子系統(tǒng)等。1004.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部二、項目經(jīng)理部運行準(zhǔn)備階段的主要工作（1）工程項目管理的系統(tǒng)設(shè)計③按項目過程和管理職能分解項目管理工作，列明項目管理工作目錄。④設(shè)計項目管理工作流程。⑤相關(guān)項目管理工作規(guī)范的制定。對生命周期各個階段的項目管理具體工作，要提出管理工作所應(yīng)達到的要求，如工作詳細(xì)程度、準(zhǔn)確程度、工作文件范圍等。⑥項目管理標(biāo)準(zhǔn)文件設(shè)計，如報告系統(tǒng)、文檔系統(tǒng)、合同文件、招標(biāo)文件、表格等。⑦項目管理手段和工具的應(yīng)用，如項目管理軟件、PIP平臺、BIM軟件等。101項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃。項目信息管理規(guī)劃。項目質(zhì)量管理規(guī)劃。項目進度管理規(guī)劃。項目管理組織規(guī)劃。項目信息管理規(guī)劃。項目概況。項目范圍管理規(guī)劃。項目風(fēng)險管理規(guī)劃。項目成本管理規(guī)劃。項目溝通管理規(guī)劃。項目管理目標(biāo)規(guī)劃。項目采購與資源管理規(guī)劃。4.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部二、項目經(jīng)理部運行準(zhǔn)備階段的主要工作

（2）項目管理規(guī)劃大綱編制1）編制依據(jù)：可行性研究報告，設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件，相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。2）項目管理規(guī)劃大綱可包括下列內(nèi)容，項目組織應(yīng)根據(jù)需要進行選定：1024.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部二、項目經(jīng)理部運行準(zhǔn)備階段的主要工作（3）工程項目管理的組織計劃技術(shù)性項目管理組織計劃是為項目管理組織成員準(zhǔn)備的一套工作分析、招聘與調(diào)配、績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)等計劃，以滿足項目管理的需要。技術(shù)性的項目管理組織結(jié)構(gòu)圖是對項目管理規(guī)劃框架中人力資源管理方面的細(xì)化和加強。項目管理組織結(jié)構(gòu)圖定義了項目管理成員在項目組織中的職責(zé)以及其之間的關(guān)系，以指派合適的人員來執(zhí)行項目管理任務(wù)。工程項目管理的組織計劃的關(guān)鍵是要確定人員需求，一般根據(jù)項目管理的模式、任務(wù)、職能、工作內(nèi)容要求和以往項目管理經(jīng)驗確定的。在國際上，項目管理（或咨詢）公司可承擔(dān)不同類型的工程項目，其項目經(jīng)理部中大多是一般的項目管理人員，只有小部分專業(yè)人員與所承擔(dān)的項目類型有關(guān)。1034.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部三、項目經(jīng)理部運行階段主要工作（1）確定項目經(jīng)理部的組織形式和項目管理任務(wù)項目經(jīng)理部要求結(jié)構(gòu)健全，包含項目管理的所有工作職能，同時力求保持最小規(guī)模，以降低管理成本，達到經(jīng)濟性。（2）確定項目經(jīng)理部的層次職能管理部門的設(shè)置與管理人員配備要考慮參與單位的職能部門，特別是人力資源部門能為項目管理組織提供的協(xié)助和支持的程度。有時，還要考慮項目實施地與單位距離等實際因素。1044.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部三、項目經(jīng)理部運行階段主要工作（3）選擇合適的項目管理人員，并確定人員、職責(zé)和權(quán)限。

1）上層領(lǐng)導(dǎo)支持項目，保證有效的符合要求的項目管理人員投入。

2）通常，項目管理的許多職能部門負(fù)責(zé)人是由參與實體的職能部門任命的，在參與實體的職能部門的支持下，才能獲得在相關(guān)領(lǐng)域具有經(jīng)驗和技能的最有能力的人力資源。對較大的項目，項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)選擇項目管理團隊中的成員擔(dān)任關(guān)鍵職位。

3）應(yīng)盡可能多地維持參與單位現(xiàn)有職能部門中管理人員的原有工作，保證工作連貫性與組織內(nèi)部的良好協(xié)調(diào)配合。1054.5項目管理組織4.5.2

項目經(jīng)理部三、項目經(jīng)理部運行階段主要工作（3）選擇合適的項目管理人員，并確定人員、職責(zé)和權(quán)限。

4）常見的項目經(jīng)理部內(nèi)各項目管理人員的職責(zé)和權(quán)限一般為：項目經(jīng)理：整個項目的核心人物，他需要全面負(fù)責(zé)施工計劃、生產(chǎn)進度、質(zhì)量安全和經(jīng)濟效益。項目副經(jīng)理：需要負(fù)責(zé)項目施工中的各項生產(chǎn)工作，對進度、質(zhì)量、安全負(fù)進行檢查和監(jiān)督。項目總工程師：負(fù)責(zé)項目施工的技術(shù)管理、質(zhì)量控制和安全監(jiān)督工作。質(zhì)量管理組：負(fù)責(zé)工程質(zhì)量管理體系的建立和質(zhì)量的檢查、監(jiān)督，進行分項工程的自檢評定，開展全面質(zhì)量管理和QC小組的