管理學(xué)原理 復(fù)試題庫

管理學(xué)原理

周三多第二版題庫

試題一

名詞解釋

1.前饋控制：前饋控制是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。其目的是防止問題的

發(fā)生，而不是當(dāng)問題發(fā)生之后再補(bǔ)救。（1）前饋控制的優(yōu)點是：由于在工作開始之前進(jìn)行,

避免了事后控制對已經(jīng)鑄成的差錯的無能為力的弊端；是在工作開始之前針對某項計劃行動

所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對具體人員，因而不易造成對立面的沖突，易于被職工接受

并付諸實施。（2）前饋控制的困難是：需要及時和準(zhǔn)確的信息，并要求管理人員充分了解前

饋控制因素與計劃工作的關(guān)系，在實際工作中，這往往是很難做到的。

2.流程再造：流程再造又稱企業(yè)再造或則企業(yè)流程再造，是指以工作流程為中心，重新設(shè)計

企業(yè)的經(jīng)營,管理及運(yùn)作方式。它是1993年在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的

理論和方法。按造該理論的創(chuàng)始人原麻省理工學(xué)院的教授邁克.哈默與詹姆斯.錢皮的定義,

流程再造是指“為了飛躍性地改變成本，質(zhì)量，服務(wù)，速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，

對工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革。”企業(yè)再造包括企業(yè)戰(zhàn)略再造,企業(yè)文化再造，

市場營銷再造，企業(yè)組織再造，企業(yè)生產(chǎn)流程再造和質(zhì)量控制系統(tǒng)再造。為了能夠適應(yīng)新的

世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須并且已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)

計企業(yè)的經(jīng)營，管理和運(yùn)營模式。

3.權(quán)變管理理論：管理權(quán)變觀點是由盧薩斯和司徒華在1977年提出的一種管理理論。權(quán)變

管理的核心思想是“沒有絕對最好的東西，一切隨條件而定”。該理論認(rèn)為并不存在一種適

用于各種情況的普遍的管理原則和方法，管理職能依據(jù)各種具體的情況行事。管理人員的任

務(wù)就是研究組織的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部的各種因素，弄清這些因素之間的關(guān)系和發(fā)展趨勢，

針對不同的具體調(diào)劑尋找不同的最適合的管理模式，方案或方法，該理論包括以下三個方面

的內(nèi)容：（1）過去的管理理論由于沒有把管理和具體的環(huán)境妥善聯(lián)系起來，其管理觀念核技

術(shù)在理論和實踐上聯(lián)系不大，都不能使管理有效的運(yùn)行，而權(quán)變理論主張把環(huán)境對管理的作

用具體化，并將管理理論和管理實踐結(jié)合起來。（2）權(quán)變管理理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變

數(shù)同相應(yīng)的管理理論和管理技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理觀念和技術(shù)能有效的達(dá)到目的。

（3）環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系即是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理的核心內(nèi)容。

4.德爾斐法：德爾斐法是蘭德公司提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運(yùn)用這一方法

的步驟是：（1）根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家；（2）將與

問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立的發(fā)表自己的意見,并寫成書面材料;（3）

管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如

果問題很大，可以開會集中討論,；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)；（4）如此反復(fù)多次，最

后形成代表專家組意見的方案。

5.組織沖突：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間，不同部門之間，個人與組織之間由于在工作

方式，利益，性格，文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸，爭執(zhí)，甚至攻擊等

行為。任何一個組織都不同程度的存在各種各樣的沖突，特變是在變革中是不可避免的。

6.矩陣組織，企業(yè)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)：矩陣型結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的

部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成的一個矩陣，是同一名員工即同原職能部門保持組織

和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品和項目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定

性，組織目標(biāo)需要同時反應(yīng)技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣式結(jié)構(gòu)應(yīng)該算是一種理想的組織形

式。（2）矩陣制的有點：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)

動性；促進(jìn)專業(yè)各種人員相互幫組，互相激發(fā)，相得益彰。（3）矩陣制的缺點：成員位置不

固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。

二.簡答題

1.利益由利益相關(guān)責(zé)共同決定，公司與員工，股東，供應(yīng)商，消費者，甚至社區(qū)居民利益

相關(guān)，從長遠(yuǎn)來講“我們要么全體上升，要么一起沉淪"，你贊成這句話的主旨思想嗎？給

出理由。

答：我贊成這句話的主旨思想，理由如下：

(1)此說法符合利益相關(guān)者管理理論。利益相關(guān)者管理理論是指企業(yè)的經(jīng)營管理者為綜合

平衡各個利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行的管理活動。與傳統(tǒng)的股東至上主義相比較，該理論

認(rèn)為，任何一個公司的發(fā)展都離不開各個利益相關(guān)責(zé)的投入或參與，企業(yè)追求的是利益相關(guān)

者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。

(2)利益相關(guān)者是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行為影響的任何相關(guān)者，可能與組織打

交道的利益相關(guān)者包括企業(yè)的股東，債權(quán)人，雇員，消費者供應(yīng)商等交易伙伴，也包括政府

部門，本地居民，本地社區(qū)，媒體，環(huán)保主義等的壓力集團(tuán)，甚至包括自然環(huán)境，人類后代

等啊受到企業(yè)經(jīng)營活動之間或間接影響的客體。這些利益相關(guān)者與企業(yè)的生存和發(fā)展密切相

關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響，反之，這些群體也可能影響組織，他們有的分擔(dān)

了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，有的為企業(yè)的經(jīng)營活動付出了代價，有的對企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督和制約，企業(yè)

的經(jīng)營和決策必須要考慮他們的利益或接受他們的約束。

(3)這句話說明重視組織利益相關(guān)者對組織的重要性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取以下措施對其進(jìn)行管

理：a.跨界管理，及采取更具體的方式和方法與各種外部利益相關(guān)者開展互動合作，以收集

和傳播重要信息。b.利益相關(guān)者管理：如開展顧客營銷調(diào)研，設(shè)立政府關(guān)系部門，展開游說

活動等。C.利益相關(guān)者伙伴關(guān)系：是指為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非

正式協(xié)議。

(4)除了對利益相關(guān)者給予重視外，企業(yè)還需注意以下幾點：a,企業(yè)的生存和繁榮離不開

利益相關(guān)者的支持，但利益相關(guān)者可以從多個角度進(jìn)行細(xì)分，不同類型的利益相關(guān)者對企業(yè)

管理決策的影響以及被企業(yè)活動的影響程度是不同的。b.傳統(tǒng)的企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)的唯一

目標(biāo)就是“實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤最大化”。利益相關(guān)者理論的出現(xiàn)，分散了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，除了

經(jīng)濟(jì)上的目標(biāo)之外，企業(yè)也必須承擔(dān)社會的，政治上的責(zé)任。c.雖然從理論上證明利益相關(guān)

者理論可行，但是由于利益相關(guān)者理論本身的不完善，實在是很難實踐。

2.前饋控制，同期和反饋控制各自的優(yōu)缺點。

答：根據(jù)時間，對象和目的的不同，控制可以分為前饋控制，同期控制和反饋控制，其各自

的優(yōu)缺點如下：

(1)前饋控制：是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。控制內(nèi)容包括檢查資源籌

備情況和預(yù)測其利用效果兩個方面。優(yōu)點是：由于是在工作開始之前進(jìn)行的控制，避免了事

后控制對已經(jīng)鑄成的差錯的無能為力的弊端；前饋控制是在工作開始之前針對某項計劃行動

所依賴的條件進(jìn)行的控制，不是針對具體人員，因而不會造成對立面的沖突，易于被職工接

受并付諸實施。缺點是：前饋控制需要及時和準(zhǔn)確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控

制因素和計劃的關(guān)系，在實際工作中，這往往是很難做到的。

(2)同期控制：又稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和

事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。優(yōu)點是：a.可以指導(dǎo)下屬以正確的方法工作。b.可以保證計劃的執(zhí)行和

計劃目標(biāo)的實現(xiàn)；缺點：需要大量的人力，物力，財力，造成成本的增加。

(3)反饋控制：又稱事后控制或成果控制，是指一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，

對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。優(yōu)點：a.反饋控制為管理者提供了關(guān)于計劃的效

果究竟如何的真實信息；b,反饋控制可以增加員工的積極性；缺點：a,只能事后發(fā)揮作用。

b,偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯,這必然對偏差糾正的效果發(fā)生很大的

影響。

3.決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？

答：（1）診斷問題（識別機(jī)會）

決策過程的第一步是診斷問題或識別機(jī)會。管理者需要密切關(guān)注處在其職責(zé)范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)

據(jù)或信息、。實際情況與所預(yù)期狀況的差異提醒管理者潛在機(jī)會或問題的存在。管理者獲得高

質(zhì)量的信息并解讀它，能夠提高做出正確決策的可能性。

（2）明確目標(biāo)

目標(biāo)的體現(xiàn)是組織想要獲得的結(jié)果。所想要獲得的結(jié)果的質(zhì)量和數(shù)量都要明確下來，這兩個

方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線，目標(biāo)的衡量方法有很多。

（3）擬定方案

在機(jī)會或認(rèn)識被正確識別以后管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的方案。擬定方案需要創(chuàng)

造力和想象力。為了提出更多更好的方案，管理者需要從多種角度考慮問題。頭腦風(fēng)暴法,

/名義組織技術(shù)，和德爾菲技術(shù)等都可以提出富有創(chuàng)造性的方案。

（4）篩選方案

確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案。管理者要具備評價每種方案

的價值或相對優(yōu)勢，劣勢的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)并仔細(xì)考慮每種方

案的預(yù)期成本，收益，不確定性和風(fēng)險，最后對各種方案進(jìn)行排序。

（5）執(zhí)行方案

選定方案之后，緊接著的步驟就是執(zhí)行方案。

執(zhí)行方案時，管理者要明白：

（1）方案的執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源做保障。

（2）一方案的執(zhí)行將會對各另一方案造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能得到損

害。

（3）方案的事實需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動員工的積極性。

（4）評估效果

對方案執(zhí)行效果的評估是指將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對比，看是

個出現(xiàn)偏差。如果出現(xiàn)偏差，則要找出產(chǎn)生偏差的原因，并采取相應(yīng)的措施。

4.管理為何一定要做計劃，請闡述理由。

答：計劃是對組織在一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃和安排。任何一個管理者，不

論處于什么層次，在什么樣的部門負(fù)責(zé)，都必須做好計劃工作。管理一定要有計劃的原因包

括：

（1）應(yīng)對變化和不確定性。由于企業(yè)所處環(huán)境不斷變化，為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，主管人員必

須對未來的變化進(jìn)行預(yù)測，必須推測和估計這些變化對于實現(xiàn)組織目標(biāo)可能造成的各種的影

響，必須了解在變化發(fā)生時應(yīng)當(dāng)采取什么對策以及有哪幾種備選方案。這樣一旦出現(xiàn)變化,

便可以及時采取措施，而不至于手足無措，無所適從。盡管有些變化是不可預(yù)測的，而且隨

著計劃期變長，不確定性也會隨著增加，但這并不能否定計劃的作用。周密的計劃和科學(xué)的

預(yù)測將使得未來的不確定性和風(fēng)險被降到最低限度。

（2）使組織集中全力與目標(biāo)。周密的計劃有助于使各部門的努力協(xié)調(diào)一致，有助于使組織

中的全體成員形成一股指向整體目標(biāo)的合力，產(chǎn)生巨大的整體效應(yīng)，也有利于促使埋頭于日

常工作的主管人員去考慮未來。反之，缺乏計劃的指引，組織中的成員和各個部門的努力將

會各自為政，相互損耗，很難順利達(dá)到目標(biāo)。

（3）使組織的活動經(jīng)濟(jì)合理。計劃活動旨在以目標(biāo)明確的共同努力來代替互補(bǔ)協(xié)作的分散

活動，以均勻一致的工作流程來代替缺乏協(xié)調(diào)的隨意行動，以深思熟慮的決策來代替?zhèn)}促草

率的判斷。這有利于減少組織活動中的浪費，提高資源的使用效率，從而使得企業(yè)以及其他

各種組織中的活動做到經(jīng)濟(jì)合理。

(4)為控制工作的開展提供依據(jù)。管理人員要有既定和目標(biāo)和計劃作為衡量尺度，否則就

無法了解工作的進(jìn)展情況，也就無法考核下級任務(wù)完成的好壞。因此，計劃是控制的基礎(chǔ),

為有效控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和尺度。沒有計劃，控制工作也將不存在。

三、論述題

1、何為目標(biāo)管理？其特點是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計劃的實施？

答：目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得.德魯克1954年提出的。我國企業(yè)于20世紀(jì)80年代初引

入目標(biāo)管理法，并取得了較好成效。

(1)目標(biāo)管理基本思想。

①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此

來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。

②目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織的上下級各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)。確

定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理

人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的

希望。

③管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自

我指揮、自我控制。

②企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

(2)目標(biāo)的特點如下：

①目標(biāo)的層次性。組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人

目標(biāo)。這個體系的頂層是組織的愿景和使命陳述，第二層次是組織的任務(wù)。目標(biāo)體系的基層

是分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個人目標(biāo)等。

②目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)是從某一具體目標(biāo)實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行考察。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的

內(nèi)涵：目標(biāo)和規(guī)劃形成相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò);主管人員確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部門相互協(xié)調(diào);

組織中的各個部門在制定自己部門的目標(biāo)時，必須與其他部門協(xié)調(diào)；組織制定各種目標(biāo)時，

必須要與許多約束因素想?yún)f(xié)調(diào)。

③目標(biāo)的多樣性。任務(wù)和企業(yè)的主要目標(biāo)通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每

個層次的具體目標(biāo)也可能是多種多樣的。主管人員不可能有效地追求多個目標(biāo)，以2到5

個為宜。再考慮追求多個目標(biāo)的同時，必須對各個目標(biāo)的相對重要程度進(jìn)行區(qū)分。

③目標(biāo)的可靠和性。要讓目標(biāo)可以考核就要將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化對組織活動的控制、成

員的獎懲會帶來很多的方便。

③目標(biāo)的可接受性。一個目標(biāo)對其接收者產(chǎn)生激勵作用，對接受者來說必須是可接受的，否

則，目標(biāo)超出了接受者的能力范圍，就會失去激勵作用.

③目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達(dá)到的目的對接受著沒有多

大意義的話，接受者是沒有動力去完成這項工作的。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的

關(guān)系。

③伴隨信息反饋性。信息反饋是把目標(biāo)管理過程中目標(biāo)的設(shè)置，目標(biāo)實施情況不斷地反饋給

目標(biāo)設(shè)置者和實施的參與者。如果建立了目標(biāo)再加上反饋,就能更進(jìn)一步加強(qiáng)員工工作表現(xiàn)。

(3)實施目標(biāo)管理的過程。

①制定目標(biāo)。包括確定組織的整體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是組織在未來活動所要

達(dá)到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時空的努

力，各個部門的各個成員都要建立與組織目標(biāo)相結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個以總體目

標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可與年度預(yù)算或主要項目的完

成期限相一致。

②明確組織的作用。每個目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個人的明確責(zé)任。然而，這幾乎是不可能

的，組織通常采用設(shè)立一名產(chǎn)品人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種職能。

③執(zhí)行目標(biāo)。組織中各層次、各部門的成員為完成目標(biāo)，必須從事一定的活動，活動中必須

利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標(biāo)活動的開展，必須授予相應(yīng)的權(quán)利，使之有

能力調(diào)動和利用必要的資源。

③評價成果。成果評價即是實行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會，同時還是自我控制

和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關(guān)系部門

相互之間以及各層次組織成員對自我的評價。

③實行獎懲。組織對不同成員的獎懲是以上述綜合評價的各種結(jié)果為依據(jù)的，獎懲可以是物

質(zhì)的也可以是機(jī)會的。

③制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。成果評價與成員行為獎懲即是對某一階段組織活動

效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段工作提供了參考和借鑒。在此基礎(chǔ)上，組織成

員及各個層次、部門制定新的目標(biāo)并組織實施，即開展目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。

2.以“三鹿奶粉”為例，解釋企業(yè)與社會的關(guān)系。

答：在“三鹿奶粉”事件中，由于該企業(yè)銷售了含“三聚鼠胺”成分的奶粉，對許多消費者

的身體和心理造成了嚴(yán)重的損害，并最總導(dǎo)致企業(yè)倒閉。

(1)企業(yè)是社會的經(jīng)濟(jì)實體。

社會通過各種法律法規(guī)、規(guī)章制度，保證企業(yè)的生產(chǎn)得以正常運(yùn)行。反過來企業(yè)也給與社會

以回饋，提供就業(yè)機(jī)會，繁榮社會經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造財富和生產(chǎn)產(chǎn)品。

(2)作為經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，企業(yè)不只是一個經(jīng)濟(jì)實體，而且同時是也必須是、應(yīng)當(dāng)是一個倫理實體。

企業(yè)是“社會公器”，具有倫理屬性，并承擔(dān)社會責(zé)任。

如果將企業(yè)僅定位為“經(jīng)濟(jì)實體”，忽視和消解其“倫理實體”和“社會公器”的本質(zhì)，企

業(yè)將會由“細(xì)胞經(jīng)濟(jì)”淪為“經(jīng)濟(jì)動物”，從而喪失其責(zé)任意識和責(zé)任能力，甚至?xí)斐纱?/p>

量社會公害，“三鹿”奶粉事件就是其表現(xiàn)之一。

四、案例分析

(1)從環(huán)境不確定性程度的角度分析九十年代之前、之后中國航空環(huán)境運(yùn)輸業(yè)的環(huán)境變化

情況。

(2)分析A航空公司在九十年代制定de競爭應(yīng)對方案所存在的主要問題并給出解決對策。

答：K12美國學(xué)者鄧肯認(rèn)為，應(yīng)該從兩個角度來確定環(huán)境的不確定性：一是企業(yè)所面臨環(huán)境

的動態(tài)性，而是企業(yè)所面臨環(huán)境的動態(tài)性,。

①環(huán)境簡單或復(fù)雜程度。復(fù)雜性程度可用組織環(huán)境中的要素數(shù)量和種類來表示。在一個復(fù)雜

性環(huán)境中，有多個外部因素對環(huán)境產(chǎn)生影響通常外部因素越少，環(huán)境復(fù)雜性越低，不確定性

越小。

②事件的穩(wěn)定或不穩(wěn)定程度。即組織環(huán)境中得變動是穩(wěn)定的還是不穩(wěn)定的。它不僅取決于環(huán)

境中各構(gòu)成因素是否發(fā)生變化，而且還與這種變化的可預(yù)見性有關(guān)。

(2)20世紀(jì)90年代以前，國內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公司在各自的

區(qū)域市場中擁有一定的地位和優(yōu)勢，競爭并不激烈，乘客對飛機(jī)正點率的要求并不是非常高。

飛機(jī)維修人員的相對人工成本也不是很高。公司對各維修部的管理是相對集權(quán)的。公司總部

的維護(hù)管理部門，擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購、人員配置等權(quán)利，而各維護(hù)部則在作

業(yè)維護(hù)管理方面擁有較大的權(quán)利。從總體上看，各維護(hù)部很好的完成了任務(wù)，運(yùn)行成本控制

在可接受的范圍內(nèi)?？梢姡?0年代以前，中國航空運(yùn)輸業(yè)的環(huán)境屬于簡單而穩(wěn)定的環(huán)境。

(3)90年代以來，許多新的地方性航空公司加入競爭，原有的航空公司也在大量的增加運(yùn)

能，競爭日趨激烈。出現(xiàn)了不少地區(qū)性航空公司，法規(guī)進(jìn)一步放寬/價格戰(zhàn)不斷出現(xiàn)，燃料

成本上升，、機(jī)場擁擠不堪、顧客需求變化等。乘客自身的權(quán)利意思明顯增強(qiáng)，對服務(wù)質(zhì)量、

正點率的要求明顯增強(qiáng)。中國航空運(yùn)輸業(yè)處于復(fù)雜且動態(tài)的環(huán)境。

K23（1）主要純在的問題

UA航空公司在維護(hù)部門放權(quán)的同時，沒有對控制體系和激勵體系做相應(yīng)的調(diào)整。

為了響應(yīng)日趨激烈的競爭，A航空公司提高了直接面對乘客的空乘人員的工資、獎金。同時

公司對各維護(hù)部保證飛機(jī)正點、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、

人員配置、零配件采購作業(yè)管理等方面更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題作出快速有

效的反應(yīng)，但并沒有包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評和激勵機(jī)制。

②飛機(jī)維護(hù)部是一個間接地價值創(chuàng)造部門，不能將其作為成本中心來管理。

公司總部設(shè)立了一個跨部門的工作小組來研究飛機(jī)維護(hù)部門存在的問題，并提出解決問題的

方案。該小組經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為，飛機(jī)維護(hù)部門是一個成本部門，但公司原來對飛機(jī)維護(hù)部門的

考評和獎勵卻沒有把成本控制放在首位，甚至與成本沒有直接關(guān)系，這是導(dǎo)致維護(hù)部門成本

上升的主要原因。把成本控制作為首要目標(biāo)是導(dǎo)致出現(xiàn)后續(xù)一系列事件的直接原因，這里的

成本控制僅限于維護(hù)中心，并未考慮到公司整體。當(dāng)出現(xiàn)維護(hù)中心與公司的整體控制相矛盾

時，維護(hù)中心一般傾向于作出不利于公司整體利益的決策。

（2）相應(yīng)的對策

①收回權(quán)利。為適應(yīng)外部環(huán)境變化，該航空公司賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配備、零配

件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的環(huán)境作出快速有效的反應(yīng)。

但權(quán)利的下放帶來了預(yù)想不到的問題，使得公司營業(yè)成本上升，利益直接受損。此時，可把

下放的權(quán)利收回，避免類似事件的再次發(fā)生。

②改變對維護(hù)部的考評和激勵方式。若想不出現(xiàn)案例中那樣損失公司整體利益的情況，需要

將維護(hù)部收入與公司整體業(yè)績掛鉤，改變對維護(hù)部考評與激勵方式。根據(jù)管理激勵理論中的

X理論，員工在多數(shù)情況下都是自私的、不主動的，在個人利益和公司利益發(fā)生沖突的時候，

他們往往會做出利于自己決策。而從公司整體的角度來看，避免此類事件發(fā)生的有效措施是

降低這種沖突發(fā)生的可能，對相應(yīng)的激勵政策進(jìn)行調(diào)整。A航空公司應(yīng)將維護(hù)部的經(jīng)營情況

與公司整體的業(yè)績相聯(lián)系，凡是由于維護(hù)部門而導(dǎo)致的公司整體利益的上升或下滑都會直接

影響到維護(hù)部門沒個員工的薪酬水平。促使維護(hù)部門在遇到相似問題時能夠從公司整體的角

度做出決策。

試題二

一、名詞解釋

1、目標(biāo)效價：目標(biāo)效價又稱目標(biāo)價值，是指一個人對他所從事的工作將要達(dá)到的目標(biāo)的效

用價值的估價，即對組織所提供的誘因或報酬的全部預(yù)期價格的主觀估計，衡量其價值大小

的依據(jù)是這些誘因或報酬能夠在多大程度上滿足個人的需要。

2、企業(yè)的社會責(zé)任：（1）企業(yè)社會責(zé)任的定義：企業(yè)的社會責(zé)任是指工商企業(yè)追求有利于

社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的。這一定義的前提包括：①企業(yè)

遵守法律，并且最求經(jīng)濟(jì)利益②企業(yè)是一種道德機(jī)構(gòu)，在它努力為社會做貢獻(xiàn)的過程中，它

能夠分清正確的和錯誤的行為。（2）其實是否承擔(dān)社會責(zé)任的兩種觀點：①社會經(jīng)濟(jì)觀。社

會經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)除了取得一定的利潤外,還應(yīng)為基本相關(guān)的利益群體承擔(dān)其應(yīng)盡的責(zé)任。

②純經(jīng)濟(jì)觀。純經(jīng)濟(jì)觀是以傳統(tǒng)的觀點來看待企業(yè)的運(yùn)作，認(rèn)為公司管理當(dāng)局的任務(wù)就是設(shè)

法以最有效率的方法來組合各項生產(chǎn)資源，使生產(chǎn)成本最低，同時將產(chǎn)品買個愿意支付最高

價格的顧客，使企業(yè)的利潤最大，而不應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任。（3）企業(yè)與管理者應(yīng)承擔(dān)的社

會責(zé)任：①企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任②企業(yè)對員工的責(zé)任③企業(yè)對顧客的責(zé)任③企業(yè)對競爭對手的

責(zé)任③企業(yè)對投資者的責(zé)任，為投資者帶來有吸引力的投資報酬，及時、準(zhǔn)確的匯報財務(wù)狀

況，③企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任（4）企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的方法：①通過消除產(chǎn)生不利影響的

活動來承擔(dān)社會責(zé)任②把不利社會影響轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展機(jī)會③通過各種規(guī)章制度、法律法

規(guī)來限制企業(yè)對社會的影響。

3、周邊績效：周邊績效是與績效的組織特征密切相關(guān)的一種績效。這種績效行為雖然對于

組織技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的關(guān)系，但是從更廣泛的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)

略發(fā)展目標(biāo)來看，這種績效行為非常重要。周邊績效包括人際因素和意志動機(jī)因素，如保持

良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。和周邊績效有關(guān)的行為包括：主動執(zhí)行

屬于本職工作的內(nèi)容；在工作時表現(xiàn)出超常的熱情；工作時幫助別人并與別人合作下工作；

堅持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；履行、支持和維護(hù)組織的目標(biāo)。

4、績效評估：績效評估又稱績效考核績效評價等，是指組織定期對個人或群體小組的工作

行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估、和測度的一種正式制度。用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作績效

記錄進(jìn)行比較及時將績效聘雇結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測和控制作用。

在人力資源管理中，績效評估的作用體現(xiàn)在：①為最佳決策提供了重要的參參考依據(jù)②為組

織發(fā)展提供重要的支持③為員工提供了一面有意的“鏡子”③為確定員工的工資報酬提供依

據(jù)③為員工潛能的評價及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。

5、古典決策理論：

(1)古典決策理論的概念

古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，主要盛行于20實際50年代以前。這一理論認(rèn)

為應(yīng)從經(jīng)濟(jì)的角度來看待問題，其決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。

古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，決策者在充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完

全可以做出實現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，

這種理論不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論所替代。

(2)古典決策理論的主要內(nèi)容

①決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報

②決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況

③決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行

③決策者進(jìn)行決策的目的始終在與使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益

6、系統(tǒng)、系統(tǒng)的概念

(1)系統(tǒng)的定義：系統(tǒng)是指相互作用、相互依存的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能

的有機(jī)整體。

(2)系統(tǒng)應(yīng)滿足的條件

①系統(tǒng)是由一系列要素結(jié)合而成的整體，這些要素可能是單個的食物，也可能是一群事物

組成子系統(tǒng)；

②組成系統(tǒng)的各要素之間存在相互作用、相互依存的有機(jī)聯(lián)系，這是系統(tǒng)與一群彼此無關(guān)

的事物的重要區(qū)別

③任何系統(tǒng)都有其特定的功能，這種功能是由系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的有機(jī)聯(lián)系和它的結(jié)構(gòu)

所確定的、與各組成要素不同的新功能。

(3)系統(tǒng)的基本特性：目的性；整體性；層次性；相關(guān)性；環(huán)境適應(yīng)性。

二、簡答題

1、簡述績效評估的過程；簡述績效評估的五個步驟。

答：績效評估的步驟包括：

(1)確定特定的績效評估目標(biāo)

在考評員工時，首先要有針對性的選擇并確定特定的績效評估目標(biāo)，然后根據(jù)不同崗位

的工作性質(zhì)，設(shè)計和選擇合理的評估制度。

(2)確定考評責(zé)任人

人事部門的主要職責(zé)是組織、協(xié)調(diào)和執(zhí)行評估方案。要使考評方案取得成效，還必須讓那些

受過專門評估培訓(xùn)的直線管理人員直接參與到方案實施中來。

(3)評價業(yè)績

通過績效評估系統(tǒng)根據(jù)特定的評估目標(biāo)內(nèi)容，對員工進(jìn)行正確的考評。考評應(yīng)該客觀、公正，

杜絕平均主義和個人偏見。在綜合備考評表得分的基礎(chǔ)上，得出考評結(jié)論，并對考評結(jié)論的

主要內(nèi)容進(jìn)行分析。

(4)公布考評結(jié)果，交流考評意見。考評人應(yīng)及時將考評結(jié)果通知被考評者。及時通報考

評結(jié)論，可以是本人知道組織對自己能力的評價以及對其所做貢獻(xiàn)的承認(rèn)程度，認(rèn)識到組織

的期望目標(biāo)和自己的不足之處，從而確定今后需要改進(jìn)的方向。如果認(rèn)為考評有不公平或不

全面之處，也可以進(jìn)行充分申辯或補(bǔ)充，這有利于被考評者本人事業(yè)的發(fā)展，也有利于組織

對其工作要求的重新建立。

(5)根據(jù)考評結(jié)果，將績效評估的結(jié)論備案

確定最終的考評結(jié)論，可以是組織識別那些有較高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，并根據(jù)員工成長的特點

確定其發(fā)展方向。同時還需要經(jīng)績效評估的結(jié)果進(jìn)行備案，為員工今后的培訓(xùn)和人事調(diào)整提

供充分的依據(jù)。

2、簡述一般控制和管理控制有哪些共同點？

答:具體來說一般控制和管理控制的共同點表現(xiàn)在一下幾個方面：

(1)二者都要事先設(shè)定一定的控制標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范?制

定標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，不管是管理控制還是一般控制都要事先設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)。

(2)二者都是通過衡量事件發(fā)展的過程是否與原來設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)有所偏差來進(jìn)行跟蹤控制的。

這個過程稱作績效衡量，衡量實況是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量、檢查工作的實際執(zhí)行情況，以便與預(yù)定

的標(biāo)準(zhǔn)相比較的活動。不管是一般控制還是管理控制都是控制過程中一個重要且核心的環(huán)節(jié)。

(3)二者都是通過比較之后發(fā)現(xiàn)偏差并進(jìn)行及時糾正，從而達(dá)到控制的最終目的的。用控

制標(biāo)準(zhǔn)檢查工作或者設(shè)備的運(yùn)行情況，看其狀況是否與控制標(biāo)準(zhǔn)相符，如果發(fā)現(xiàn)差距和存在

的問題，將采取糾正措施，使工作或設(shè)備按原定標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，或調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)，使之更符合客

觀實際。

3、組織部門化的基本原則是哪些？

答:要想有效合理的集中組織資源，安排好組織內(nèi)的全部業(yè)務(wù)活動，必須遵循以下基本原則：

(1)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一具體的部門和崗位上去，確保“事事

有人做"。另外iain,組織中的每一項活動終歸是要人去完成，組織部門設(shè)計就必須考慮人

員的配置情況，使得“人盡其能”“人盡其用”。特別是，組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)一

步調(diào)整和再設(shè)計組織部門結(jié)構(gòu)時，必須貫徹因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，及時調(diào)整與

組織環(huán)境不相適應(yīng)的部門和人員。使組織內(nèi)的人力資源能夠得到有效的整合和優(yōu)化。

(2)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則。分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的必然結(jié)果，古典管理理論強(qiáng)

調(diào)分工是效率的基礎(chǔ)。在組織的部門設(shè)計中，必須要對每一個部門、每一個崗位進(jìn)行必要的

工作分析和關(guān)系分析，并按照分工與協(xié)作的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的組合。部門設(shè)計者可以依據(jù)

技能相似性的歸類方法集合相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，以提高專業(yè)分工的細(xì)化水平。但是，過分強(qiáng)調(diào)

專業(yè)化分工也會造成管理機(jī)構(gòu)增多、部門之間難以協(xié)調(diào)等問題。這反而會使管理效率下降。

這時，可以依據(jù)關(guān)系緊密性的歸類方法，按照業(yè)務(wù)流程管理的邏輯順序來集合業(yè)務(wù)活動，以

達(dá)到緊湊、連續(xù)、利于協(xié)作的工作效果。

(3)精簡高效的部門設(shè)計原則

精簡高效是每一個部門設(shè)計者追求的理想效果，作為一項基本的原則應(yīng)當(dāng)貫穿在部門設(shè)計的

每一個階段和每一項活動過程中。按照這一原則，部門設(shè)計應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)局部利益服從整體利益

的思想，并將單個部門效率目標(biāo)與整體效率目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。另外，部門設(shè)計應(yīng)在保證

組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡合理，不僅要做到“實事有

人做”，而且要“人人有事做”，工作任務(wù)充裕飽滿，部門活動緊密有序。

4、保健因素和激勵因素各有何作用？并列舉出其包含的主要內(nèi)容(每類不少于兩個)。

答：美國心理學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格與20世紀(jì)50年代提出，影響人們行為的因素主要

包括保健因素和激勵因素。

(1)保健因素。

保健因素是指那些與人們不滿情緒有關(guān)的因素。其內(nèi)容和作用如下：

①保健因素內(nèi)容包括：公司的政策；監(jiān)督和管理；人際關(guān)系；工作條件等；

②保健因素的作用包括：能起到保持人的積極性，維持工作狀態(tài)的作用，但這類因素并不能

對員工起激勵的作用，所以保健因素又稱為“維特因素”。保健因素處理不好，會引發(fā)對工

作不滿情緒的產(chǎn)生；處理的好，可以消除或預(yù)防這些不滿。

(2)激勵因素

激勵因素是指那些與人們滿意情緒有關(guān)的因素。其內(nèi)容和作用如下：

①內(nèi)容包括：工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成績而得

到的獎勵，對未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感。

②激勵因素的作用有：與激勵因素有關(guān)的工作處理的好，能夠是人們產(chǎn)生滿意情緒；如果處

理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。

三、論述題

1、影響供方討價還價能力的主要因素有哪些？

答：企業(yè)生產(chǎn)所需的許多要素是從外部獲得的，從而提供這些生產(chǎn)要素的經(jīng)濟(jì)組織制約著企

業(yè)的經(jīng)營。第一，供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質(zhì)、按量的提供所需生產(chǎn)要素，影響

著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和壯大。第二，供應(yīng)商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成

本，影響著企業(yè)的利潤水平。

供方討價還價能力的影響因素主要有：

(1)要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度

(2)要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r

(3)本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶

(4)要素是否為該企業(yè)的主要投資資源

(5)要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低

(6)要素供應(yīng)商是否采取“前線一體化”

2、簡述組織外部環(huán)境的構(gòu)成及特性分析。

答：(1)組織外部環(huán)境的構(gòu)成

企業(yè)的外部環(huán)境包括外部一般環(huán)境和企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。

①外部一般環(huán)境

外部一般環(huán)境是在一定的時空范圍各類組織均面對的環(huán)境，外部一般環(huán)境主要包括五個方

面:a.政治環(huán)境。政治環(huán)境包括一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、

法令等。組織必須通過政治環(huán)境了解政府目前禁止、允許、鼓勵組織干什么，從而使組織活

動符合社會利益，受到政府的保護(hù)和支持。b.社會文化環(huán)境。社會文化環(huán)境包括一個國家或

地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。c.經(jīng)濟(jì)環(huán)

境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響組織活動，特別是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)活動的重要環(huán)境因素，包括宏觀

和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、

國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微

觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。d.

技術(shù)環(huán)境。企業(yè)必須關(guān)注所在領(lǐng)域技術(shù)手段的進(jìn)步和相關(guān)動態(tài)，技術(shù)轉(zhuǎn)移、專利保護(hù)等。e.

自然環(huán)境。指地理位置、氣候條件以及資源狀況等自然因素。

②行業(yè)環(huán)境

行業(yè)環(huán)境也被稱作組織的特殊環(huán)境，與具體領(lǐng)域有關(guān)的任務(wù)環(huán)境直接、具體地影響著組織

活動。通常由供應(yīng)商、顧客、競爭對手、政府機(jī)構(gòu)及公眾等要素構(gòu)成。美國學(xué)者波特認(rèn)為,，

影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)及其強(qiáng)度的主要有現(xiàn)有廠商、潛在競爭者、替代品制造者、原材料供應(yīng)

者及其產(chǎn)品用戶等五種環(huán)境因素。具體內(nèi)容如下:a.現(xiàn)有競爭者。包括基本情況，如銷售增

長率、市場占有率、產(chǎn)品的獲利能力，主要競爭對手的情況及其發(fā)展動向。b.潛在競爭對手。

新進(jìn)入者會促使市場競爭加劇，在位者只有對行業(yè)進(jìn)入難易程度充分了解后，才能做出反擊,

阻止新進(jìn)入者。c.替代品生產(chǎn)廠商。有些產(chǎn)品可以替代企業(yè)提供的產(chǎn)品，并對企業(yè)的經(jīng)營構(gòu)

成威肋、。d.用戶。用戶對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)

的發(fā)展邊界;不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。

e.供應(yīng)商。供應(yīng)商能否按時、按量、按質(zhì)地提供所需生產(chǎn)要素，影響企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模；

原材料的價格決定著產(chǎn)品成本以及企業(yè)利潤。

(2)組織外部環(huán)境有兩個特性：

①復(fù)雜性。復(fù)雜性指外部環(huán)境是政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等多種變量相互交織的綜合體，

難以迅速辯明。

②不確定性.不確定性是指環(huán)境變動難以預(yù)先確知。組織外部環(huán)境的不確定性分析在于，當(dāng)

前社會在高技術(shù)的驅(qū)動下發(fā)生了空前巨大的變化，從宏觀的社會經(jīng)濟(jì)秩序、文化特征到中觀

的區(qū)域、產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢，乃至微觀的組織特征、個人的思想觀念都在發(fā)生著巨大的變化。這些

變化勢必為組織的管理環(huán)境帶來了前所未有的不確定性。

綜上所述，對環(huán)境要素的分類，對外部環(huán)境可選取如下指標(biāo)分析其變化性、復(fù)雜性以及難以

預(yù)測性:國際競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)競爭(顧客、競爭者、供應(yīng)商)、技術(shù)、社會變革、政府。組織

外部環(huán)境的變化性、復(fù)雜性及難以預(yù)測性表現(xiàn)環(huán)境要素變化性、復(fù)雜性。產(chǎn)業(yè)競爭激烈，顧

客、競爭者、供應(yīng)商的格局難以穩(wěn)定。產(chǎn)業(yè)環(huán)境要素增多，關(guān)系多樣，競爭格局沒有明顯規(guī)

律，難以預(yù)測國際競爭。產(chǎn)業(yè)的國際化趨勢加速，國際市場競爭更為復(fù)雜，難以預(yù)測技術(shù)革

新的頻率。難以預(yù)測社會變革。文化觀念、生活方式等變化顯著，社會變革對組織具有多方

面的影響，社會變革對組織作用規(guī)律不明顯，政府政策環(huán)境的多變性使得政府政策也隨之變

化，政府政策多樣化，影響面廣。在外部環(huán)境整體呈現(xiàn)復(fù)雜、快速多變和難以預(yù)測的趨勢下，

管理者勢必會感知到愈來愈強(qiáng)的不確定性。

四、案例分析題

13.扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說:

“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問：“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢？”

扁鵲慚愧地說：“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來

放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，

是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而

我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水

平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高?！?/p>

管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)高調(diào)重視管理，而現(xiàn)實中卻存在“頭疼醫(yī)頭、

腳疼醫(yī)腳”的管理誤區(qū)，造成“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象比比皆是。

問題：

［1］分析這則故事給你在管理思維中的啟示。

［2］你認(rèn)為應(yīng)如何防止企業(yè)進(jìn)入管理誤區(qū)？

【答案】［1］這則故事在管理上的啟示包括以下兩點：

(1)事前控制在管理中極為重要，不要等到出現(xiàn)了嚴(yán)重問題時才知道要去采取措施補(bǔ)救，

而是應(yīng)該將問題扼殺在萌芽狀態(tài)。

(2)事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企業(yè)家要有防患于未然

的敏銳洞察力，應(yīng)盡最大可能去化解經(jīng)營中的潛在風(fēng)險。“良醫(yī)治未病”，處理組織管理上

的問題最有效的就是要加大預(yù)防力度，像扁鵲的大哥那樣，治病于未發(fā)之前;發(fā)現(xiàn)有苗頭性

問題，要像扁鵲的二哥那樣，治病于初起之時。

[2]防止企業(yè)進(jìn)入管理誤區(qū)的方法包括以下兩點：

(1)加強(qiáng)事前控制的力度，在管理過程中密切關(guān)注事態(tài)或環(huán)境的細(xì)微變化，努力將問題控

制在初期階段，這樣才能避免出現(xiàn)嚴(yán)重問題后只能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局面。事前控制想

要完美的實現(xiàn)，要從組織建立的第一天開始就需有明確的制度和文化來制約，后來的管理只

能是亡羊補(bǔ)牢，慢慢地去修正這種控制事情的節(jié)奏。

(2)強(qiáng)調(diào)對過程的關(guān)注，盡管結(jié)果對一個企業(yè)來說很重要，但忽視過程的做法往往導(dǎo)致企

業(yè)的行為事倍功半。過程的重要性體現(xiàn)在它導(dǎo)致必然的結(jié)果。做一件事情或一份工作，過程

是最關(guān)鍵的，如果每做一步都能按照程序辦，踏踏實實，并在這個過程中預(yù)見問題，防范問

題，或是發(fā)現(xiàn)問題的端倪進(jìn)而給予及時的調(diào)整，那么結(jié)果必然能達(dá)到預(yù)期的目的，反之則不

然。

復(fù)試題庫(三)

一、名詞解釋

1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)

的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個執(zhí)行

過程中其經(jīng)營能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在不斷變化的，可能會得到加強(qiáng)，也可能會被削弱，

這取決于公司的資源分配狀況。

2.雇員援助計劃：雇員援助計劃是指企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項

目，又稱員工心理援助項目、全員心理管理技術(shù)。通過專業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員

工及其直系親屬提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和

行為問題，提高員工在企業(yè)中的工作績效。EAP不僅僅是員工的一種福利，同時也是對管理

層提供的福利。因為在行為科學(xué)的基礎(chǔ)上，員工心理援助專家可以為員工和企業(yè)提供戰(zhàn)略性

的心理咨詢、確認(rèn)并解決問題，以創(chuàng)造一個有效、健康的工作環(huán)境。通過對員工的輔導(dǎo)，對

組織環(huán)境的分析，幫助HR處理員工關(guān)系的死角，削除可能影響員工績效的各方面因素，進(jìn)

而增加組織的凝聚力，提升公司形象。幫助識別員工所關(guān)心的問題，井且給予解答，這些問

題會影響到員工的工作表現(xiàn)，同時影響到整個組織機(jī)構(gòu)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.存貨：存貨是指企業(yè)所擁有的，在一年或一個營業(yè)周期內(nèi)將出售或耗用而儲備的各種資

產(chǎn)。例如原材料、在產(chǎn)品、庫存商品、低值易耗品、委托加工物資等，存貨是這些資產(chǎn)的總

稱。存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)的一個重要組成部分。存貨的認(rèn)定要視企業(yè)對存貨是否具有法定所

有權(quán)、企業(yè)是否擁有存貨所有權(quán)為標(biāo)準(zhǔn)。如委托代銷商品、出租及出借包裝物、委托加工材

料等物資，雖然不在本企業(yè)的倉庫，但它們是企業(yè)的存貨:而如受托代銷商品、租入或借入

的包裝物等，雖然存放在企業(yè)，但不應(yīng)作為企業(yè)的存貨。

4.學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)型組織(learningorganization)是指由于所有組織成員都積極參與

到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、識別與解決中，從而形成了具有持續(xù)適應(yīng)和變革能力的一種組織。

在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他

們的工作。學(xué)習(xí)型組織能認(rèn)識和適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而能動地作用于環(huán)境。學(xué)習(xí)型組織的五項修煉

包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

5.橫向一體化：企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)張。一體化擴(kuò)張又可分為

橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。橫向一體化戰(zhàn)略又稱水平一體化

戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)

企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目

的是實現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式。

6.企業(yè)制度：企業(yè)制度是規(guī)定或調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部不同參與者之間權(quán)力關(guān)系和利益關(guān)系的基本

原則或標(biāo)準(zhǔn)的總和。企業(yè)制度在為經(jīng)營活動的組織提供基本規(guī)則和框架時，表現(xiàn)出幾種基本

功能:①導(dǎo)向功能，指企業(yè)制度指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營方向的選擇、引導(dǎo)稀缺資源的配置和使用的功

能;②激勵功能;指企業(yè)制度誘導(dǎo)各類參與者提供符合企業(yè)要求的貢獻(xiàn)的功能;③協(xié)調(diào)功能，

指通過制度安排，使各類參與者在企業(yè)經(jīng)營的不同時空朝著共同的方向努力，使他們提供的

不同貢獻(xiàn)形成有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的合力的功能。

二、簡答題

1.比較單向溝通與雙向溝通的差異。

答：按照是否進(jìn)行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通。

單向溝通是指沒有反饋的信息傳遞;雙向溝通是指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相

互之間進(jìn)行信息交流的溝通。下表比較了這兩種溝通的優(yōu)缺點。

因素結(jié)果

時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間

信息和理解的準(zhǔn)確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的;隹確程度大大提高

接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解

滿意接受者比較滿意雙向溝通,發(fā)送者比較滿意單向溝通

嗓音由于與問題無關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多

2.內(nèi)部提升的優(yōu)勢和局限性表現(xiàn)在哪些方面？

答：（1）內(nèi)部提升的優(yōu)點

①有利于調(diào)動員工的工作積極性。內(nèi)部提升制度給每個人帶來希望和機(jī)會，且會帶來示范效

應(yīng)。如果每個組織成員都知道，只要在工作實踐中不斷學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)能力，就有可能

被分配擔(dān)任更重要的工作，這常?？梢怨奈枋繗?、提高員工的工作熱情。因此，內(nèi)部提升制

度還能更好地維持成員對組織的忠誠，鼓勵那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工更加自覺、積極地工作,

以促進(jìn)組織的發(fā)展，同時也為自己創(chuàng)造更多的職務(wù)提升機(jī)會。

②有利于吸引外部人才。真正有能力和發(fā)展?jié)摿Φ娜酥?，加入到這種組織中，盡管擔(dān)任管

理或技術(shù)職務(wù)的起點比較低，可能有時還會從頭做起，但是憑借自己的知識和能力，可以在

較短的時間內(nèi)熟悉基層的業(yè)務(wù)，從而能有條件提升到較高的管理或技術(shù)層次上。由于內(nèi)部提

升制度也為新來者提供了美好的發(fā)展前景，因此外部的人才也會樂意應(yīng)聘到這樣的組織中工

作。

③有利于保證選聘工作的正確性。已經(jīng)在組織中工作若干時間的候選人，組織對其了解程度

必然要高于外聘者。候選人在組織中工作的經(jīng)歷越長，組織越有可能對其工作能力、業(yè)績以

及基本素質(zhì)作全面深入地考察、跟蹤和評估，從而保障選聘工作的正確性。

④有利于被聘者迅速展開工作。被聘者能力的有效發(fā)揮取決于他們對織織文化的融合程度以

及對組織本身及其運(yùn)行特點的了解。由內(nèi)部成長提升上來的被聘者，由于熟悉組織中錯綜復(fù)

雜的機(jī)構(gòu)、組織政策和人事關(guān)系，了解組織運(yùn)行的特點，所以可以迅速地適應(yīng)新的工作，工

作起來要比外聘者顯得更加得心應(yīng)手，從而能迅速打開局面。

（2）內(nèi)部提升的局限性

①可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級的

管理方法。這雖然可使過去的經(jīng)驗和優(yōu)良作風(fēng)得到繼承，但也有可能使不良作風(fēng)得以發(fā)展,

這極不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。

②可能會引起同事之間的矛盾。在若干個候選人中提升其中一名員工時，雖可能提高員工的

士氣，但也可能使其他落選者產(chǎn)生不滿情緒。這種情緒可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平

的感覺‘，無論哪一種情況都不利于被提拔者展開工作，不利于組織中人員的團(tuán)結(jié)與合作。

3.如何理解權(quán)力在行使領(lǐng)導(dǎo)職能中的作用？

【答案】權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)指揮引導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵鼓舞等領(lǐng)導(dǎo)職能的基本條

件。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力。有五種不同的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在保證領(lǐng)導(dǎo)

職能的實現(xiàn)時發(fā)揮了巨大的作用，具體內(nèi)容如下：

（1）強(qiáng)制權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)指揮引導(dǎo)職能的基礎(chǔ)保障。這是建立在懼怕基礎(chǔ)之上的權(quán)力，違背

上司批示的結(jié)果是懲罰。下屬意識到不服從上司的意愿會導(dǎo)致處罰，比如分配不稱心的工作、

訓(xùn)斥等。有了強(qiáng)制權(quán)作保障，領(lǐng)導(dǎo)就能充分發(fā)揮指揮引導(dǎo)職能。

（2）獎勵權(quán)是實現(xiàn)激勵鼓舞職能的保障。這是強(qiáng)制權(quán)的對立面。下屬意識到服從上司的意

愿會帶來積極的獎勵。這些獎勵可以是金錢（提高報酬）或非金錢（工作做得好而受表揚(yáng)）

方面的。領(lǐng)導(dǎo)有激勵的職能，這就必須通過獎勵權(quán)來實現(xiàn)。

（3）法定權(quán)是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)指揮引導(dǎo)職能的保障。這種權(quán)力來源于上司在組織機(jī)構(gòu)里的地位。

（4）專長權(quán)對實現(xiàn)指揮引導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮著重要作用。這是來自知識的權(quán)力。具

有這種權(quán)力的人是具有某些專門知識或特殊技能的人，容易贏得同事和下屬的尊敬和服從。

（5）個人影響權(quán)對實現(xiàn)指揮引導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮著重要作用。個人影響權(quán)即統(tǒng)御權(quán)，

是由個人資歷、榜樣或感情所產(chǎn)生的力量，能使領(lǐng)導(dǎo)取得下屬的認(rèn)可。有的領(lǐng)導(dǎo)者由于個人

的品行優(yōu)秀、德高望重而受到下屬的欽佩;也有的領(lǐng)導(dǎo)者由于個人的各種社會關(guān)系而使下屬

能接受其影響。

4.路徑一目標(biāo)理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？

答：（1）路徑一目標(biāo)理論是羅伯特?豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

①路徑一目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支

持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致?！奥窂揭荒繕?biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既

要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。

②根據(jù)路徑一目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲

得當(dāng)前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。

③四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

a.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。讓下屬知道他對他們的期望是什么，以及他們完成工作的時間安排，并對如

何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)；

b.支持型領(lǐng)導(dǎo)。支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷；

c.參與型領(lǐng)導(dǎo)。參與型領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議：

d.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬發(fā)揮自己的最佳水

平。

④路徑一目標(biāo)理論的兩個情景變量：

a.環(huán)境因素:任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體

b.下屬的個人特點:控制點、經(jīng)驗和直覺能力?？刂泣c是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的

認(rèn)知程度，包括內(nèi)向控制點和外向控制點。

（2）路徑一目標(biāo)理論對管理者的啟示

領(lǐng)導(dǎo)行為類型應(yīng)結(jié)合環(huán)境因素和下屬個人特點進(jìn)行選擇，具體表現(xiàn)為:①相對于具有高度結(jié)

構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，宜采用指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式;②當(dāng)下屬

執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，采用支持型領(lǐng)導(dǎo)方式，可提高員工績效和滿意度;③若下屬知覺能力強(qiáng)

或經(jīng)驗豐富，則不宜采用指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo);④組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)者

越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為;⑤對于內(nèi)向性控制點的下屬，采用指導(dǎo)型風(fēng)格可

使其比較滿意;⑥當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達(dá)到

高績效的預(yù)期。

三、論述題

1.管理者如何取得員工的信任？

答：企業(yè)要增強(qiáng)員工對管理者的信任，進(jìn)而提高組織效能、增進(jìn)組織競爭力、和諧員工與管

理者之間的關(guān)系，所采取的措施必須考慮人品、交往經(jīng)驗、能力這三大影響因素。其中，人

品居于最重要的地位，而員工對企業(yè)管理者人品的感知途徑主要通過企業(yè)管理模式及績效考

核系統(tǒng)，看它們是否能夠體現(xiàn)人性、公平與客觀。因此，管理者想要取得員工的信任可以采

取以下措施：

（1）構(gòu)建“以人為本”的管理模式。

①推行以滿足員工需要為核心的管理方式。馬斯洛需要層次理論表明，個體內(nèi)在需要的層

次性決定其行為的層次性及多樣性，只有不斷滿足員工的合理需要，才能實現(xiàn)企業(yè)的組織目

標(biāo)。

②加強(qiáng)以員工職業(yè)生涯設(shè)計為主的人才培訓(xùn)。人才培訓(xùn)，不僅可以提高智力資本要素對企

業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率，更為重要的是通過能力的提升，讓員工感覺到自我發(fā)展有奔頭，從而更加

忠實于企業(yè)。

③營造適合“以人為本”管理模式的企業(yè)文化和團(tuán)隊精神。企業(yè)文化能使員工在潛移默化

中接受共同的價值觀，產(chǎn)生對組織目標(biāo)、準(zhǔn)則、觀念的認(rèn)同感、使命感、歸屬感和自豪感,

形成強(qiáng)烈的向心力、凝聚力和激勵力。如果沒有團(tuán)隊意識，員工對團(tuán)隊的離心作用可能會大

于個人才能所帶來的益處。

④建立健全系統(tǒng)化的激勵機(jī)制。激勵人是“以人為本”管理理念的重要內(nèi)容，企業(yè)實行激勵

機(jī)制的根本目的在于激發(fā)員工的工作動機(jī)，保持他們工作的積極性和創(chuàng)造性。

（2）建立公正、客觀的績效考核系統(tǒng)。

管理者的人品同時體現(xiàn)在企業(yè)績效考核系統(tǒng)中，是否公正客觀直接影響員工的個人利益，如

果員工的工作得不到客觀公正的評估，心理就會失衡，進(jìn)而對管理者的信任度下降。具體要

求:提高績效考核的科學(xué)性;增強(qiáng)績效考核的透明度與公開性。

（3）搭建溝通平臺。

費什曼.卡納Fishman&Khanna（1999）利用社會價值觀進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果表明雙向交流的信息

量與信任程度具有顯著的正相關(guān)，良好的溝通有助于增進(jìn)員工對管理者的信任度。具體方法:

創(chuàng)建有利于溝通的企業(yè)文化;建立良好的溝通制度；.注重溝通技巧的運(yùn)用；完善溝通反饋機(jī)

制。

（4）提高管理者的管理能力。

相關(guān)研究表明，目前企業(yè)管理者急待提高的管理能力為創(chuàng)新能力、人際溝通能力、團(tuán)隊建設(shè)

與運(yùn)作能力、激勵能力、管理決策能力、用人能力。強(qiáng)化職業(yè)化理念;加大企業(yè)對管理者的

培訓(xùn)力度:注重實踐運(yùn)用與反饋。

2.試分析滾動計劃法的基本思想，并對其加以評價。

答：（1）滾動計劃法的基本思想

①這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使

短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。

②具體做法是，使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計劃。在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段

計劃的實際執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關(guān)因素的變化情況，對原計劃進(jìn)行修訂，并根據(jù)同樣的

原則逐期滾動。每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。

（2）對滾動計劃法的評價

①缺點：滾動計劃方法使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大。

②優(yōu)點：a.計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。由于人們無法對

未來的環(huán)境變化作出準(zhǔn)確的估計和判斷，所以計劃針對的時期越長，不準(zhǔn)確性就越大，其實

施難度也越大。滾動計劃相對來說縮短了計劃時期，加大了計劃的準(zhǔn)確和可操作性，從而是

戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。b.滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接,

短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時也能及時地

進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。c.滾動計劃方法大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這對環(huán)境劇

烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。

四、案例分析題

13.案例一:一家公司投入多少研發(fā)經(jīng)費并不重要，因為真正重要的乃是在顛覆性創(chuàng)意上的

花費，那跟維護(hù)老的想法并非一回事。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，公司將大部分研發(fā)經(jīng)費用于改

進(jìn)原有產(chǎn)品，以使其更便宜、更易操控、速度更快或者擁有更多功能，而不是用來尋找或

開發(fā)一種能夠帶來更高回報率的顛覆性技術(shù)。如今人們對創(chuàng)新的呼聲非常大，不幸的是，

盡管公司在這方面投入巨資，可大多數(shù)“創(chuàng)新”卻名不副實，這也是那些公司無法發(fā)展的

原因所在。

柯達(dá)這公司就是一個例子。柯達(dá)發(fā)明了業(yè)余攝影技術(shù)，其廉價的相機(jī)、膠卷以及相紙產(chǎn)品改

變了人們的攝影觀念，公司也因此實現(xiàn)了數(shù)億年的收益增長。隨著業(yè)余攝影邁向數(shù)碼技術(shù),

膠卷不再被需要，照片沖印也變少了，甚至連相機(jī)熱賣的景象也消失了。但大多數(shù)人不知道

的是，數(shù)碼攝影技術(shù)也是柯達(dá)發(fā)明的!柯達(dá)首創(chuàng)了這項技術(shù)，并首次將之投入使用，但沒有

真正將它推向市場，他們擔(dān)心這會和膠卷業(yè)務(wù)自相殘殺。為了維護(hù)和擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)，柯達(dá)將

數(shù)碼攝影技術(shù)授權(quán)給相機(jī)廠商，放棄了相關(guān)研發(fā)投入，將重點放回到公司的核心業(yè)務(wù)上?？?/p>

達(dá)繼續(xù)讓膠卷技術(shù)變得更好、更快以及更便宜，直到?jīng)]人再關(guān)心。

當(dāng)然，柯達(dá)并不是第一家落入這個陷阱的公司。施樂發(fā)明了桌面出版技術(shù)，卻讓蘋果、Wintel

聯(lián)需（微軟+英特爾）廠商和惠普的打印機(jī)搶去市場，因為該公司將重點放在了維護(hù)和擴(kuò)大

其原有的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)上。桌面出版設(shè)備上沒有點擊計數(shù)器，施樂不知道該如何拿它來賺錢,

于是該公司把這項技術(shù)授權(quán)給了其他廠商。在輸給AutoCAD之前，CAD/CAM（計算機(jī)輔助設(shè)

計/計算機(jī)輔助制造）業(yè)務(wù)幾乎是由數(shù)字設(shè)備公司（DEC）創(chuàng)造并壟斷的。西爾斯公司（Sears）

通過商品目錄發(fā)明了郵購業(yè)務(wù)，而這個市場現(xiàn)在由亞馬遜（Amazon）統(tǒng)領(lǐng)。

不幸的是，幾乎沒有哪家公司逃脫了這種向新技術(shù)轉(zhuǎn)變時的下坡路。那些曾經(jīng)擁有很高市場

份額的公司，或許掙到過很多錢，卻常常無法免于失敗的命運(yùn)，因為它們總是把經(jīng)費用于研

發(fā)更好、更快以及更便宜的產(chǎn)品，而不是真正用于創(chuàng)新.

［1］結(jié)合案例，討論在當(dāng)今的環(huán)境下，組織需要什么樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略？

［2］結(jié)合案例，討論如何才能激發(fā)和培育創(chuàng)新？

【答案】［1］在當(dāng)今環(huán)境下，組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)符合下列要求：

（1）創(chuàng)新迎合消費者需求

創(chuàng)新要求企業(yè)根據(jù)市場需要的變化，根據(jù)消費者偏好的轉(zhuǎn)移，及時地調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)方向和

生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)出用戶歡迎的適銷對路的產(chǎn)品。隨著業(yè)余攝影邁向數(shù)碼技術(shù)，膠卷不再

被需要，照片沖印也變少了，然而柯達(dá)公司仍維持原有的膠卷相機(jī)業(yè)務(wù),放棄數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，

喪失了發(fā)展的良機(jī)。

（2）技術(shù)創(chuàng)新不是創(chuàng)新的全部

產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新專注于對現(xiàn)在生產(chǎn)的各種產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和改造，找出更加合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使

其生產(chǎn)成本更低、性能更完善、使用更安全，從而更具市場競爭力。創(chuàng)新不僅是對現(xiàn)有產(chǎn)品

的改進(jìn)，包括發(fā)明創(chuàng)造新產(chǎn)品.一些企業(yè)總是把經(jīng)費用于研發(fā)更好、更快以及更便宜的產(chǎn)品，

而不是真正用于創(chuàng)新，使之與新產(chǎn)品失之交臂。

（3）創(chuàng)新符合時代發(fā)展方向

企業(yè)在創(chuàng)新活動中要根據(jù)市場需求，緊跟時代步伐，創(chuàng)新活動不能脫離時代發(fā)展軌道，業(yè)余

攝影和不適用膠卷是攝影發(fā)展的大方向，柯達(dá)公司繼續(xù)維持其核心業(yè)務(wù)顯然與整個時代不相

符合，最終錯失良機(jī)。

（4）創(chuàng)新適當(dāng)引導(dǎo)消費者需求

過分追求迎合消費者需求可能導(dǎo)致產(chǎn)品始終處于生產(chǎn)階段，而非創(chuàng)新階段。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品

可以有適當(dāng)?shù)耐黄?，引領(lǐng)新的消費風(fēng)尚，創(chuàng)造新的需求。這種創(chuàng)新要以方便生活為前提，突

出強(qiáng)調(diào)獨樹一幟而忽略社會發(fā)展的客觀規(guī)律也是不能成功的。

（5）創(chuàng)新需堅持不懈

創(chuàng)新過程中有無數(shù)失敗，企業(yè)需要允許犯錯、包容失敗，不計較一時的損失，堅持不懈的進(jìn)

行創(chuàng)新。案例中各企業(yè)在創(chuàng)新技術(shù)上有了突破后，沒有繼續(xù)堅持新產(chǎn)品，最終被其他企業(yè)將

市場爭奪。

（6）創(chuàng)新需要抓住關(guān)鍵時機(jī)

創(chuàng)新的時機(jī)非常有限，新技術(shù)更新、新產(chǎn)品問世的時間稍縱即逝，一旦錯過就會被競爭對手

搶占，錯過最佳上市時間就錯過了最佳占有市場形成品牌的時間，將會造成巨大的損失。案

例中的柯達(dá)、施樂、西爾斯若再將企業(yè)經(jīng)營重點放在數(shù)碼相機(jī)、桌面打印機(jī)和郵購業(yè)務(wù)上,

也無法趕超競爭對手佳能、蘋果、亞馬遜等。

[2]創(chuàng)新是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體

活動，是管理的一種基本職能。創(chuàng)新工作作為管理的職能表現(xiàn)在它本身就是管理工作的一個

環(huán)節(jié)，它對于任何組織來說都是一種重要的活動。激發(fā)和培育創(chuàng)新應(yīng)做到以下幾點：

(1)敢于破舊取新

企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)果斷舍棄不合時宜的舊產(chǎn)品、舊理念、過時技術(shù)，大膽嘗試新技術(shù)、接受新思路。

施樂發(fā)明了桌面出版技術(shù)，卻將重點放在了維護(hù)和擴(kuò)大其原有的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)上，讓蘋果、

Wintel聯(lián)盟廠商和惠普的打印機(jī)搶去市場，便是沒有果斷放棄舊業(yè)務(wù)。

(2)把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律，預(yù)見發(fā)展方向

企業(yè)管理者需要對時代發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律有充分把握，有預(yù)見性的組織產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、

銷售，及時將新產(chǎn)品占領(lǐng)市場，取得競爭優(yōu)勢?？逻_(dá)公司雖然預(yù)見了業(yè)余攝影的趨勢，但沒

有預(yù)見數(shù)碼相機(jī)的廣闊前景，最終在數(shù)碼相機(jī)行業(yè)落伍、瀕臨破產(chǎn)。

(3)配套服務(wù)組織企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，需要在戰(zhàn)略目標(biāo)上進(jìn)行調(diào)整，戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整必然導(dǎo)致

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)對創(chuàng)新要給予充分的支持，包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

以鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性、投入相應(yīng)的資金進(jìn)行科學(xué)研究等。

(4)正確理解和扮演“管理者”的角色

管理人員必須自覺地帶頭創(chuàng)新，并努力為組織成員提供和創(chuàng)造一個有利于創(chuàng)新的環(huán)境，積極

鼓勵、支持、引導(dǎo)組織成員進(jìn)行創(chuàng)新。

(5)創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍

促進(jìn)創(chuàng)新的最好方法是大張旗鼓地宣傳創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新，樹立“無功便是有過”的新觀念,

使每一個人都奮發(fā)向上、努力進(jìn)取、躍躍欲試、大膽嘗試。

(6)制定有彈性的計劃

創(chuàng)新意味著打破舊的規(guī)則，意味著時間和資源的計劃外占用，因此，創(chuàng)新要求組織的計劃必

須具有彈性，給予充分的思考時間。

(7)正確地對待失敗

創(chuàng)新的過程是一個允滿著失敗的過程。創(chuàng)新者應(yīng)該認(rèn)識到這一點，創(chuàng)新的組織者更應(yīng)該認(rèn)識

到這一點。只有認(rèn)識到失敗是正常的，甚至是必需的，管理人員才可能允許失敗，支持失敗，

甚至鼓勵失敗。

(8)建立合理的獎酬制度

要激發(fā)每個人的創(chuàng)新熱情，還必須建立合理的評價和獎懲制度。促進(jìn)創(chuàng)新的獎酬制度至少要

符合下述條件:①注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵的結(jié)合;②獎勵不能視作“不犯錯誤的報酬”，而

應(yīng)是對特殊貢獻(xiàn)、甚至是對希望做出特殊貢獻(xiàn)的努力的報酬;③獎勵的對象包括成功者和努

力者;④獎勵制度要既能促進(jìn)內(nèi)部之競爭，又能保證成員間的合作。

復(fù)試題庫(四)

一、名詞解釋

1.預(yù)算：預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，是指企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、

資本、財務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體規(guī)劃。它將各種經(jīng)濟(jì)活動用貨幣的形式表

現(xiàn)出來。它是一種規(guī)劃技術(shù)，是未來某一個時期具體的、數(shù)字化的計劃。把計劃分解成以貨

幣或其它數(shù)量單位的預(yù)算指標(biāo)，要求各個部門的運(yùn)作和開支在預(yù)算范圍內(nèi)。預(yù)算也是一種控

制技術(shù)，它把預(yù)算指標(biāo)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量其計劃的執(zhí)行情況。預(yù)算使得計劃的人、財、

物等資源和任務(wù)分配變得容易，有利于授予下級適當(dāng)?shù)臋?quán)力與責(zé)任。預(yù)算本身也是衡量績效

的標(biāo)準(zhǔn)，它是計劃必不可少的組成部分，編制預(yù)算是計劃工作的最后一步。

2.反饋控制：(1)反饋控制的概念

反饋控制又稱事后控制、成果控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動己經(jīng)結(jié)束以后，對本期

的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績

評定等內(nèi)容。這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生

或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防

止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。

(2)反饋控制的優(yōu)缺點①優(yōu)點:A.反饋控制為管理者提供了關(guān)于計劃的效果究竟如何的真實

信息;B.反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性。②缺點:A.只能事后發(fā)揮作用，任何供以反饋分析

的結(jié)果都是既定的、不能改變的結(jié)果，惟一的作用是為以后類似的工作提供警戒與參考;B.

偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯,這必然對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。

3.正式群體：(1)正式群體的定義：正式群體(FormalGroup)是指有明文規(guī)定的、由一

定社會組織認(rèn)可和組織結(jié)構(gòu)確定的、有明確的組織目標(biāo)、職務(wù)分配很明確的群體。

(2)正式群體的特點:①是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而建立起來的，其基本職能是完成組織任務(wù)；

②是按組織的章程和組織規(guī)程建立起來的，列入組織的正式機(jī)構(gòu)的序列之中；

③其成員有明確的編制，其領(lǐng)導(dǎo)者有正式的職務(wù)頭銜，由組織賦予明確的職權(quán)與職責(zé)；

④是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎(chǔ)之上的，是按照組織的規(guī)程行事的。

(3)正式群體的類型

①命令型群體。命令型群體是指直接對某主管負(fù)責(zé)、向某主管報告工作的下屬同其主管之間

構(gòu)成的群體。②任務(wù)型群體。任務(wù)型群體是指為完成某項工作任務(wù)或課題而在一起工作的群

體。它也是由組織結(jié)構(gòu)決定的，由來自組織各個部門、各個層次的人員組成。

4.有機(jī)式組織:有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織。有機(jī)

式組織是一種松散、靈活的、具有高度適應(yīng)性的形式。不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，是

一種松散的結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于處在不穩(wěn)定或不

可預(yù)測環(huán)境下的組織.

5.確定性決策方法:確定型決策是指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策

模型中的各種參數(shù)是確定的。確定性決策方法包括:線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等。

6.勞動關(guān)系：勞動關(guān)系是指用人單位招用勞動者為其成員，勞動者在用人單位的管理下提供

有報酬的勞動而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。勞動關(guān)系有抽象的勞動關(guān)系和具體的勞動關(guān)系之分。

抽象的勞動關(guān)系是指生產(chǎn)關(guān)系中直接與勞動相關(guān)的那部分社會關(guān)系。具體的勞動關(guān)系是指勞

動力使用者與勞動者在實現(xiàn)勞動的過程中所結(jié)成的一種社會經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。一般所言的勞動

關(guān)系主要是指具體的勞動關(guān)系。

二、簡答題

7.簡述決策理論學(xué)派的主要觀點。

【答案】決策理論主要有三個學(xué)派，即古典決策理論學(xué)派、行為決策理論學(xué)派和當(dāng)代決策理

論學(xué)派。具體內(nèi)容如下：

(1)古典決策理論

盛行于20世紀(jì)50年代以前，基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”，其決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。

主要觀點包括:①最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方

案的情況，決策者是理性的，能按最優(yōu)化的原則做出選擇;②決策者應(yīng)建立一個自上而下的

執(zhí)行命令的組織體系;③決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

(2)行為決策理論((20世紀(jì)50年代以后)

代表人物是西蒙，其代表作是《管理決策新科學(xué)》。其主要觀點包括:①決策就是管理，管理

過程就是決策過程;②以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn);③風(fēng)險型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影

響，決策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能會帶來可觀的

收益;④重視決策者的作用。強(qiáng)調(diào)以身作則、全局觀念，權(quán)威不是強(qiáng)迫命令，依賴和培養(yǎng)下

級主動承擔(dān)責(zé)任。

(3)當(dāng)代決策理論

其主要觀點包括:①決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程;②決策過程主要

由以下幾個部分組成:分析內(nèi)