2021年度人力資源管理師教材

人力資源管理師教材（一）

第一講組織設立與人力資源規(guī)劃

第一某些、公司組織規(guī)劃和設立

一組織設計原則和辦法

（一）組織設計內(nèi)容

1）職能分析和工作崗位設計

2）部門化和部門設計

3）管理層次和管理幅度分析和設計

4）決策系統(tǒng)設計

5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系設計

6）組織行為規(guī)范設計

7）控制系統(tǒng)

8）組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃

（二）組織設計時，需考慮和分析權變因素

影響和制約組織構造因素有一下六個方面：

1）信息溝通。

2）技術特點。重要涉及技術復雜限度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術復雜限度越低，

穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權組織構造；反之，則適合采用有機式、

相對分權組織構造。

3）經(jīng)營戰(zhàn)略。構造服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參照經(jīng)營戰(zhàn)略與組織構造關系某些）

4）管理體制。

5）公司規(guī)模。組織構造規(guī)模和復雜性隨公司規(guī)模擴大而相應增長。

6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越規(guī)定分權型組織。

（三）西方管理學家提出組織設計基本原則

管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人觀點

1）目的原則5）相符原則

2）職責原則6）組織階層原則

3）管理幅度原則7）專業(yè)化原則

4）協(xié)調(diào)原則8）明確性原則

管理學家孔茨，在繼承古典管理學派基本上，提出健全組織工作15條基本原則

1）目的一致原則8）統(tǒng)一指揮原則

2）效率原則9）職權級別原則

3）管理幅度原則10）分工原則

4）分級原則11）職能明確性原則

5）授權原則12）檢查職務與業(yè)務部門分設原則

6）職責絕對性原則13）平衡原則

7）職權和職責對等原則14）靈活性原則

15）便于領導原則

國內(nèi)公司在組織構造改革實踐中，也相應地提出了某些設計原則:

1）任務與目的原則6）集權與分權相結合原則

2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則7）穩(wěn)定性和適應性相結合原

則

3）指揮統(tǒng)一原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則

4）有效管理原則9）精簡機構原則

5）責權利相協(xié)結合原則

二公司組織機構設立

（一）組織構造種類及特點

1直線制

直線制是一種最簡樸集權式組織構造形式，又稱軍隊式構造。其領導關系按垂

直系統(tǒng)建立，不設立專門職能機構，自上而下形同直線。

長處：構造簡樸、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)

容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

缺陷：缺少專業(yè)化管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾種人。當公司規(guī)模擴大

時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究公司管理重大問題。

合用范疇：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡樸、穩(wěn)定公司。

2直線職能制

直線職能制是一種以直線制構造為基本，在廠長（經(jīng)理）領導下設立相應職能部

門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指引相結合組織構造形式。

特點：

廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范

疇內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權力，并對此承擔所有責任。

職能管理部門是廠長（經(jīng)理）參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門關系

只是一種指引關系，而非領導關系合用范疇：規(guī)模中檔公司，隨著規(guī)模進一步擴

大，將傾向于更多分權。

3事業(yè)部制

事業(yè)部制也成分權制構造，是一種在直線職能制基本上演變而成當代公司組織構

造。事業(yè)部制構造遵循〃集中決策，分散經(jīng)營〃總原則，實行集中決策指引下分散經(jīng)

營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將公司劃分為若干相對獨立經(jīng)營單位，分別構成

事業(yè)部。各事業(yè)部可依照需要設立相應職能部門。

長處：

權力下放，有助于管理高層人員從尋常行政事務中掙脫出來'集中精力考慮重大

戰(zhàn)略問題。

各事業(yè)部主管擁有很大自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，提

高公司經(jīng)營適應能力。

各事業(yè)部集中從事某一方面經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個公司可以容納若干

經(jīng)營特點有很大差別事業(yè)部，形成大型聯(lián)合公司

各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

缺陷：

容易導致機構重疊，管理人員膨脹

各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視公司整體利益。

合用范疇：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差別大、規(guī)定具備較強適應性公司

4矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完畢某一暫時任務而組建項目小組系列構成，它最

大特點在于具備雙道命令系統(tǒng)。

長處：

將公司橫向、縱向進行了較好聯(lián)合

能在不增長人員前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來

較好地解決了組織構造相對穩(wěn)定和管理任務多變之間矛盾

實現(xiàn)了公司綜合管理與專業(yè)管理結合

缺陷：

組織關系比較復雜

分公司與子公司異同

子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立法人公司。

特點：有自己公司名稱和董事會，有對立法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務和

民事訴訟活動。

分公司：母公司分支機構或附屬機構。

特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立法人公司。沒有自己獨立名稱和董

事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)一某些；在資不抵債狀況下，母公司對其債務負責。

（二）部門構造設計涉及兩方面內(nèi)容

將公司組織劃分為不同、相對獨立部門

將它們組合起來，形成特定部門構造

（三）部門構造設計組合原則

共有三種：

以工作和任務為中心一廣義職能制組織構造模式。直線制、直線職能制、矩陣構

造。

以成果為中心。事業(yè)部制和模仿分權構造。

以關系為中心。只出當前特別巨大公司或項目中。

（四）部門構造選取考慮因素：

公司規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心〃模式；規(guī)模較大，宜采用以“成

果為中心〃模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。

各部門工作性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適

當直線制或直線職能制。

外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部

制。

公司技術狀況。技術復雜限度影響管理層次和幅度，間接影響組織構造。

公司成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心〃模式；反之'則適合〃工作為中

心〃

（五）明擬定義

組織構造：公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中各個構成某些，具備各種功能單元體之間搭配、

排列和組合形式。組織構造決定組織構造，組織機構是組織構造外在體現(xiàn)。

正式組織：兩個或兩個以上人故意識地加以協(xié)調(diào)行為或力系統(tǒng)。

非正式組織：兩個或兩個以上個人無意識地體系化了地各種心理因素系統(tǒng)。

（六）設計服務和后勤性部門時應注意

服務和后勤部門設立必要和整個組織工作效率結合起來盡量把服務部門設立

在接近被服務單位所在地

注意服務部門社會化趨勢

（七）公司組織構造設立時，

注意充分發(fā)揮公司內(nèi)部三個系統(tǒng)：

1）指揮籌劃系統(tǒng)

2）溝通聯(lián)系系統(tǒng)

3）檢查反饋系統(tǒng)

公司組織構造設立時，注意調(diào)節(jié)好四個層面：

1）決策層

2）執(zhí)行層

3）管理層

4）操作層

公司組織構造設立時，體現(xiàn)三個原則：

1）以系統(tǒng)為主

2）以效率為主

3）以工作為主

三如何繪制組織構造圖

（一）組織系統(tǒng)圖種類

組織構造圖：闡明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設立以及管理層次、相應關

系圖。

組織職務圖：表達各機構中所設立各種職務名稱、種類圖。

組織職能圖：表達各級行政人員或職工重要職責范疇圖。

組織功能圖：表達某個機構或崗位重要功能圖。

（二）繪制框圖時應注意：

明確公司各級機構職能

將所管轄公司內(nèi)容一一列出

將相似工作綜合歸類

將已分類工作逐項分派給下一種層次

（三）組織機構設計后實行要則:

命令管理系統(tǒng)一元化原則

明確責任和權限原則

優(yōu)先組建管理機構和配備人員原則

分派職責原則

四公司組織診斷、調(diào)節(jié)、變革與整合

組織構造診斷：

是針對公司組織構造存在問題,通過調(diào)查分析，找出因素，提出可行改進方案，進

而協(xié)助指引實行一種管理活動，它是組織構造變革一種重要環(huán)節(jié)和科學辦法.

（一）組織構造診斷涉及：

1）組織機構調(diào)查

2）組織構造分析

3）組織決策分析

4）組織關系分析

（二）組織構造變革：

1）組織構造需要變革先兆：公司業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落

2）組織構造變革程序（圖略）

組織診斷

確認問題：提出存在問題和改革目的

組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析

組織變革

提出改革方案：提出幾種以供選取

擬定實行籌劃：明確辦法、環(huán)節(jié)、詳細辦法

組織評價

評價效果：成果和問題

3）組織構造變革方式

詳細三種方式：

改良式變革：尋常小改小革：修修補補

爆破式變革：短期內(nèi)完畢組織構造重大以至主線性變革

籌劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有籌劃、分階段地實行。

（三）反對變革重要因素：

改革沖擊她們習慣了工作辦法和已有業(yè)務知識技能，緊張變革會失去工作安全感

一部門領導與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢

（四）保證變革應采用辦法：

讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷籌劃，使她們充分結識改革必要性和改革責任

感。

大力履行與組織變革相適應人員培訓籌劃，使員工掌握新業(yè)務知識和技能，適應

改革后工作崗位。

大膽起用年富力強和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少阻力。

（五）公司構造整合過程：

1）擬定目的階段：組織設計人員預先制定出組織目的，以使構造分化有所遵循

2）規(guī)劃階段：通過重新建立封的，或者通過變化組織成員某些行為來達到整體

目的。

3）互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段

4）控制階段：對不合伙傾向進行控制

第二某些、組織信息采集和解決

-組織信息采集

（一）組織信息調(diào)查研究階段環(huán)節(jié)：

第一階段：調(diào)研準備階段。通過對公司關于狀況、信息、情報、資料初步分析

和非正式調(diào)研，擬定調(diào)研主題內(nèi)容和范疇。

1初步狀況分析

2非正式調(diào)研

3擬定調(diào)研目的

第二階段：正式調(diào)研階段。這是最重要和最核心階段。調(diào)研人員擬定如何獲取

關于狀況、信息、情報和資料手段與詳細辦法。

1決定采集資料信息來源和辦法

2設計調(diào)查表格和抽樣辦法

3實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。

第三階段，成果解決階段。

1整頓分析調(diào)查資料

2寫出調(diào)研報告

（-）組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容

決策機構效率

決策效率和效果

執(zhí)行效率

文獻審批效率

文獻傳遞效率

各橫向機構之間協(xié)調(diào)限度

各組織內(nèi)部信息傳遞暢通限度

信息自上而下或自下而上傳遞速度和質(zhì)量

（三）信息收集重要辦法

1詢問法：當面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會議調(diào)查法、

郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法

2觀測法：直接觀測法、行為記錄法

（四）組織信息調(diào)查研究詳細規(guī)定

精確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、合用性、經(jīng)濟性

（五）組織信息調(diào)查研究類型

描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題有關因素進行大概、關聯(lián)性反映。

摸索性調(diào)研：對需要調(diào)查問題范疇還不太清晰時所采用辦法。

因果關系調(diào)研：研究因素與成果之間聯(lián)系調(diào)研活動。

預測性調(diào)研：預計和評估將來一定期期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展也許趨勢。

二組織信息解決

（一）信息解決程序與內(nèi)容

1）信息原始數(shù)據(jù)采集

2）信息加工

3）信息傳播

4）信息存儲

5）信息檢索

6）信息輸出

（二）組織信息分析辦法

1）專家調(diào)查法2）數(shù)理記錄法

3）財務報表分析法4）市場預告分析法5）態(tài)勢分析法（SWOT）

第三某些、招聘實行崗位變動與人員需求預測

一崗位信息采集

u關于崗位

U誰從事此工作？崗位名稱是什么？

u崗位基本任務是什么？

u如何完畢這些任務？使用什么設備？

U此任務目是什么？這個崗位任務和別崗位任務關系是什么？

U操作者對班組和機器責任是什么？

U工作條件如何？

U關于工作者圓滿完畢崗位任務所需具備條件

U知識；

U技術，涉及經(jīng)歷

U受教誨限度

U體力狀況

U智力狀況

U適應性（積極性、靈活性）

二崗位設立狀況描述

U崗位描述：對崗位名稱、勞動活動程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行普

通闡明。

U崗位規(guī)定：闡明肩負某一崗位工作員工所必要具備資格條件，如經(jīng)驗閱歷、

能力、技能、體格、興趣等方面規(guī)定。

三理解工作分析重要流程

U準備階段。準備階段是工作分析第一階段，重要任務是理解狀況，擬定樣本，

建立關系，構成工作小組。

U調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析第二階段，重要任務是對整個工作過程、工

作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等重要方面作一種全面調(diào)查。

U分析階段。分析階段是工作分析第三階段，重要任務是對關于工作特性和工

作人員特性調(diào)查成果進行進一步全面分析。

U完畢階段完畢階段是工作分析最后階段，前三個階段工作都是以達到此階段

為目的，此階段任務就是依照規(guī)范和信息編制“工作描述〃和“工作闡明書〃。

四崗位設立

“因事設崗〃是設立崗位基本原則。

員工從工作中得到收益和報酬涉及外在報酬和內(nèi)在報酬。

U外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。

U內(nèi)在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在心理感

受。

工作設計基本辦法涉及：

泰勒所倡導科學管理辦法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴大化等辦法。

員工從工作中得到收益和報酬理解可以改進崗位工作設計幾種方面：

U擴大工作范疇，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。

U工作滿負荷。

U勞動環(huán)境優(yōu)化。

五勞動組織有關知識

勞動組織可分為公司勞動組織和社會勞動組織。

從范疇來劃分，勞動組織可分為公司和社會兩方面。

”分工協(xié)作〃是公司勞動組織原則。

U勞動定員定義：勞動定員是在一定期期內(nèi)和一定技術組織條件下，對公司

配備各類人員所預先規(guī)定限額，或者說是公司用人數(shù)量與質(zhì)量界限。勞動定員是

以公司勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是公司進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所

需要各類人員，都應涉及在定員范疇之內(nèi)。

U勞動定額定義：勞動定額是在一定生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)

一定量合格產(chǎn)品或完畢一定量工作預先規(guī)定活勞動消耗量原則帶動定額有兩種

基本體現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還可

以采用看守定額或服務定額形式。

六公司人員供應、需求、供需平衡分析

（一）人員補充需求量計算

籌劃期內(nèi)人員補充需求量="籌劃期內(nèi)人員總需求量〃—“報告期期末員工總人數(shù)〃

+〃籌劃期內(nèi)自然減員總人數(shù)〃

公司各部門對員工補充需求量重要涉及兩某些：

U因各部門實際發(fā)展需要而必要增長人員

U原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等因素發(fā)生了“自然減員〃而需要

補充那一某些人員。

（二）人力資源規(guī)劃制定流程

1）核查既有人力資源。

核查既有人力資源核心在于人力資源數(shù)量、質(zhì)量、構造及分布狀況。這一某些工

作需要結合人力資源管理信息

系統(tǒng)和職務分析關于信息來進行。

2）人力資源需求預測

這一步工作與人力資源核查可同步進行，重要是依照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司

內(nèi)外部條件選取預測技術，

然后對人力需求構造和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。

人力資源需求預測辦法分兩類：即直覺預測辦法（定性預測）和數(shù)學辦法預測（定

量預測）。

3）人力資源供應預測

人員供應預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測又一種核心環(huán)節(jié)，只有進行人

員擁有量預測并把它與人員需

求量相對比之后，才干制定各種詳細規(guī)劃。人力供應預測涉及兩某些：一是內(nèi)部

擁有量預測，即是依照既有人

力資源即其將來變動狀況，預測除規(guī)劃各時間點上人員擁有量；另一某些是對外

部人力資源供應量進行預測，

擬定在規(guī)劃時間點上各類人員可供量。

4）起草籌劃匹配供需

起草籌劃匹配供需涉及：

u擬定純?nèi)藛T需求量

這步重要是把預測道各規(guī)劃時間點上供應與需求進行比較，擬定人員在質(zhì)量、數(shù)

量、構造及分布不一致之處，

從而得到純?nèi)藛T需求量。

U制定匹配政策以保證需求與供應一致

這步實際是制定各種詳細規(guī)劃和行動方案，保證需求與供應在規(guī)劃各時間點上匹

配。重要涉及：晉升規(guī)劃、

補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等詳細行動方案。

5）執(zhí)行規(guī)劃和實行監(jiān)控

6）評估人力資源規(guī)劃

七公司人員需求預測影響因素

u公司業(yè)務量或產(chǎn)量

u預期流動率

U提高產(chǎn)品或勞務質(zhì)量或進入新行業(yè)決策對人力需求影響

U生產(chǎn)技術或管理方式變化對人力需求影響

U公司財力約束

八人力資源需求預測技術

U集體預測法、

U回歸分析法、

U勞動定額法、

U轉(zhuǎn)換比率法、

U計算機模仿

第四某些、公司人力資源管理制度規(guī)劃

-理解人力資源管理制度規(guī)范類型

U公司基本制度。它是公司“憲法〃，是公司制度規(guī)范中帶有主線性質(zhì)，規(guī)定

公司形成和組織方式，決定

公司性質(zhì)基本制度。

U管理制度。是對公司管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為制

度。

U技術規(guī)范。它是涉及某些技術原則、技術規(guī)程規(guī)定。

U業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、重復浮現(xiàn)、又能摸索

出科學解決辦法事物所制定作

業(yè)解決規(guī)定。

U個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用制度規(guī)范統(tǒng)稱，它是公司

組織中層次最低、約束范疇最寬，但也是最具基本性制度規(guī)范。

二理解制度化管理概念及實質(zhì)

U“制度化管理〃以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)公司組織集體協(xié)作行為，又稱“官

僚制〃“科層制〃或"抱負行政組織體系〃。由德國學者馬克斯韋伯提出。

U實質(zhì)在于：以科學擬定制度規(guī)范為組織協(xié)作行為基本約束機制，重要依托

外在于個人、科學合理理性權威實行管理。

第五某些、人力資源管理費用預算

一掌握編寫工資項目預算基本程序和規(guī)定

第二講、招聘和人員配置制度

第一某些招聘需求分析

-.招聘目的與前提

（一）招聘目的。

人員招聘目的是為了雖然滿足公司發(fā)展需要，彌補崗位空缺。最直接目是獲得公

司所需要人，并減少招聘成本，規(guī)范招聘行為，保證人員質(zhì)量等。

（二）招聘前提。

1.人力資源規(guī)劃：重要是進行人員需求分析與預測，決定預測招聘職位與部

門數(shù)量、時限、類型等因素。

2.工作描述與工作闡明書：為錄取提供了重要參照根據(jù)。

二?招聘原則擬定

?效率優(yōu)先原則

,雙向選取原則

?公平公正原則

?保證質(zhì)量原則

三-人員配備基本原理

要素有用原理任何要素（人員）都是有用，沒有無用之人，只有沒用好之人。

＞實際應用:發(fā)現(xiàn)人員可用之處，為人員可用創(chuàng)造條件。

能位相應原理人與人之間不但存在能力特點不同，并且在能力水平上也不同。

具備不同能力特點和水平人，應安排在相應崗位上。

互補增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目的最優(yōu)化目

的，使組織人力資源增值

動態(tài)適應原理人與事不適應是絕對，適應是相對，從不適應到適應是動態(tài)。

彈性冗余原理在人與事配備過程中，既要達到工作滿負荷，又要符合人力資源

身心規(guī)定，對人對事安排要留有余地。

四.招聘需求分析

(一)招聘需求產(chǎn)生也許狀況。

U組織人力資源自然裁人。

即因員工調(diào)動，離職，退休，休假等產(chǎn)生崗位空缺。

U組織業(yè)務量變化。

因組織成長發(fā)展導致崗位空缺。

U既有人力資源配備不合理。

即人與崗位不匹配導致崗位空缺。

(二)招聘需求分析維度。

L招聘環(huán)境分析。

U外部環(huán)境。

(1)經(jīng)濟條件。

市場環(huán)境變化導致對產(chǎn)品和服務需求變化，從而導致對相應人員需求變化。

(2)勞動力市場。

勞動力市場勞動力數(shù)量和素質(zhì)構成，影響到組織能否招聘到適合人員。

(3)法律法規(guī)。

組織招聘應遵循國內(nèi)《勞動法》關于規(guī)定及有關法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法

律糾紛，導致不必要損失。

U內(nèi)部環(huán)境。

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。

發(fā)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期招聘方略不同，不同職位人員招聘方略也不同。

(2)組織生命周期。

2擴張期：著重于人力資源招募。

2平臺期：著重于人力資源局部調(diào)節(jié)。

2衰退期：著重于人力資源精簡及人員構造調(diào)節(jié)。

(3)財務預算。

財務影響到工資總量及不同職位職種員工工資水平，從而影響到籌劃招聘人員數(shù)

量及可支付工資水平。

(4)組織文化及管理風格。

組織價值觀，管理風格規(guī)定員工承認及價值觀趨同，影響著組織籌劃招聘員工應

具備哪些性格特性。

2.組織人力資源配備狀況分析。

n含義：組織人力資源配備，是指人與事配備關系，通過人能力與事匹配，

人與人協(xié)調(diào)合伙，充分開發(fā)運用員工，使組織目的得以實現(xiàn)c它是判斷組織人力

資源狀況與否良好標志之一，也是招聘工作核心。

n分析維度：五個維度。

(1)人與事總量配備分析。

0它是指人與事數(shù)量關系與否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關系

不是絕對，而是隨著社會發(fā)展而變化。組織中任務處在變化中，人能力處在變化

中，因而，這種數(shù)量匹配是動態(tài)。

0實際中三種狀況：

?人力資源過剩一運用各種渠道妥善安頓。轉(zhuǎn)業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散暫時

用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。

?人力資源局限性一單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。培訓，借調(diào)，招聘，任務外包等。

?人力資源過剩與局限性并存一調(diào)節(jié)既有人力資源構造。

(2)人與事構造配備分析.

0它是指不同性質(zhì)特點事應由具備相應特長人去完畢,把各類人員分派在最

能發(fā)揮特長崗位上,做到人盡其才，才盡其用。

0工具：單位崗位與人員配備表

使用類別W1W2M待分派

資源類人數(shù)78582355

別

W150505——

W260028572—5

M35——35—

注：W1-純熟工W2-技工管理者

(3)人與事質(zhì)量配備分析。

0它是指人與事之間質(zhì)量關系，即事難易限度與人能力水平關系。

實際中兩種狀況：

?人員素質(zhì)低于崗位規(guī)定一職業(yè)培訓，降職。

?人員素質(zhì)高于崗位規(guī)定一晉升到更高崗位。

0如何看待人才高消費？

負面效應：

1/高才低用揮霍

2/高成本

(4)人與工作負荷與否合理狀況分析。

體當前事數(shù)量與否與人承受能力相適應，是人力資源可以保持身心健康。使工作

量既成為一種壓力，又成為一種動力。

(5)人員使用效果分析。

0它是指管理者將人員績效好壞與自身能力強弱做比較，分析問題，提高員

工能力，并與員工共同制定改進績效辦法。

0工具：人員使用效果分析

能力

低

高

工

作績

效

好

能力高

績效好

能力高

績效差

績效

能力低

績效好

能力低

績效差

三,招聘需求預測。

在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析基本上，最后可以擬定招聘需求了。

1-人事需求預測中需要考慮因素

(1)也許雇員流動比率(辭職或中斷合同)。

(2)雇員質(zhì)量與性質(zhì)(當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣轉(zhuǎn)變時，這一點尤

為

核心)。

(3)與提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量或進入新市場關于決定。

(4)導致生產(chǎn)率提高技術與管理方面變化。

(5)本部門可以獲得經(jīng)濟資源。

2?擬定人力資源需求特定技術

n趨勢分析(trendanalysis)

0就是一方面通過度析公司在過去五年左右時間中雇傭趨勢，然后以此為根

據(jù)來預測公司將來人事需求技術。

0局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值，但僅有它還遠遠不夠，由

于雇傭水平很少會只由過去狀況決定。其他某些因素(如銷售額和生產(chǎn)率變化等)

也將影響你將來人事需要。

n比率分析(ratioanalysis)

0是以如下兩種因素比率為根據(jù)

(1)某些因素性因素(如銷售額)

(2)所需要雇員數(shù)量(如銷售人員數(shù)量)

0局限：象趨勢分析同樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所

變化，那么歷史比率所進行人事預測就不太精確了。

n散點分析（scatterpoint）

通過擬定公司業(yè)務活動量和人事水平這兩種因素之間與否是有關來預測公司將

來人事需求技術。如果兩者是有關，那么一旦你能預測出公司業(yè)務活動量，你就

能預測出公司人事需要量。

n運用計算機預測人事需求（computerizedforecast）

在建立人事需求計算機預測系統(tǒng)時需要某些典型數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要直

接勞動工時（對生產(chǎn)率一種衡量）以及當前產(chǎn)品系列三種銷售額籌劃一一最低銷

售額、最高銷售額、也許銷售額。

n管理人員判斷

也許會對你初始人事需求預測產(chǎn)生修正作用重要因素涉及：

0提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量決定或者進入新市場決定。

0技術和管理變革導致生產(chǎn)率提高.

0也許獲得財力資源。

四.招聘需求信息收集、整頓、發(fā)布。

（一）招聘需求信息收集。

n來源：過去在職人員，她上級，與之有關同事。

n招聘信息內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。

（二）招聘需求信息整頓。

分類f記錄保存今打印3報送審批

n招聘需求信息發(fā)布。

0發(fā)布范疇一由招募對象范疇決定。

0發(fā)布時間一盡早，或在人才供應高峰期。

0招聘對象層次一依照崗位規(guī)定，向特定層次人發(fā)布特定信息。

第二某些、招聘準備

一?工作分析和任職資格確立。

(一)工作分析。

1.目的。

工作分析

培訓開發(fā)

績效考核

薪酬管理

職業(yè)安全衛(wèi)生

人員招聘

成果形成階段

應用反饋階段

實行階段

招聘準備

2?流程：四個階段。

(1)準備階段。

?擬定工作分析目的和側重點。

?制定總體實行方案。

?收集分析有關背景資料。

(2)實行階段。

?與參加工作分析有關人員進行溝通。

?制定詳細，可操作實行籌劃。

?收集分析工作信息。

(3)成果形成階段。

?與參加工作分析有關人員共同審核，確認工作信息。

?形成工作闡明書和工作規(guī)范。

(4)應用反饋階段。

?對員工進行工作闡明書使用培訓。

?對工作闡明書反饋與調(diào)節(jié)。

3?辦法選取。

(1)依照目的選取。

工作分析成果服務于不同目的，在工作分析側重點和分析辦法選取上均有所不同：

用于招聘一選用關注任職者特性辦法。

用于薪酬一選用定量辦法，對不同工作價值比較。

(2)依照崗位特點選取。

選取何種分析辦法與崗位特性關于。

(3)依照實際條件選取。

時間，財力，人力投入是必要考慮因素。

4?工作闡明書。

(1)內(nèi)容：

工作標記，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，

工作權限，工作績效原則，工作規(guī)范，聘任條件。

(2)編寫規(guī)定：

0清晰，詳細，簡短，通俗易懂。

0按邏輯順序編寫工作職責。

0表白各項職責浮現(xiàn)頻率，慣用完畢各項職責時間所占比重來表達。

(二)任職資格確立。

1-核心勝任能力因素分析。

核心勝任能力因素分析是指任職者哪些能力因素是在將來工作中獲得成功核心

因素。

核心勝任能力因素

必要任職資

抱負任職資格

2必要任職資格是任職資格最低規(guī)定。

2抱負任職資格與工作類型特殊需要關于，常用抱負工作能力有任職能力，

工作風格，人際交往能力等，有時對成功作用更大。

2?勝任特性分析。

詳細環(huán)節(jié)：

查閱既有資料

發(fā)現(xiàn)勝任特性

通過典型案例分析找到導致成功或失敗因素一常是核心勝任特性

核心事件分析

界定勝任特性

常涉及對勝任能力定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾種級別。

評估勝任特性水平

運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘根據(jù)

二?招聘程序。

（一）含義。

?廣義：招聘涉及招聘準備，招聘實行，招聘評估三個階段。

?狹義：只指招聘實行階段，涉及招募，選取，錄取三個環(huán)節(jié)。

（在此，取招聘程序廣義定義。）

（二）招聘程序。

成果形成階段

實行階段

準備階段段

（1）準備階段。

U招聘需求分析：進行人力資源配備狀況分析和人力資源需求分析，并將招

聘與培訓，工作輪換，調(diào)劫等其他為空缺崗位提供人員辦法相比較，分析招聘必

要性。

U對招聘工作進行勝任特性分析。

U制定招聘籌劃和招聘方略。

（2）實行階段

三個環(huán)節(jié)：

U招募階段：采用適當招聘渠道和招聘辦法。

U選取階段：用定量，定性相結合辦法選取適合應聘者，力求客觀。

U錄取階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。

（3）成果形成階段兩項工作：

u評估招聘成果：對照招聘籌劃，依照數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄取成果進行

評價總結。

U評估招聘自身：評估招聘工作經(jīng)濟效率，時間效率。

三?招聘方略。

（一）招聘籌劃

（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選

（4）招聘者選取方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預

算

（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告

（二）招聘人員方略。

0主管積極參加。

0招聘人員勝任特性。

0熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好職業(yè)道德。

（三）招聘地點方略。

1-招聘范疇擬定：依照籌劃招聘人員數(shù)量，能力規(guī)定圈定招聘范疇。

2?成本考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，擬定最優(yōu)方案。

地點固定才干節(jié)約成本。

（四）招聘時間方略。

1-遵循勞動力市場上人才規(guī)律。

在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。

2?制定招聘時間籌劃。

依照工作經(jīng)驗，籌劃好招聘各階段時間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于

樹立高效組織形象。

四?招聘渠道分析

（一）招聘渠道選取程序。

1*分析招聘規(guī)定。

2?分析招聘人員特點。

3?擬定招聘來源。

4?選取招聘辦法。

5?選取發(fā)布信息大眾傳媒。

6?收集應聘者資料。

（二）招聘來源分析。

長處缺陷

內(nèi)部招聘?對人員理解全面，選取精確性?來源少，難以保證招聘質(zhì)量，導致

高?！敖H繁殖〃。

?理解本組織，適應更快。?也許會因操作不公等導致內(nèi)部矛

?鼓舞士氣，勉勵性強。盾。

?費用較低。

外部招聘?來源廣，有助干招聘高質(zhì)量人?篩選難度大，時間長。

員。?進入角色慢。

?有助于組織創(chuàng)新?理解少，決策風險大

?招聘成本大。

?影響內(nèi)部員工積極性。

（三）招聘渠道分析

1?依照招聘對象選取

招聘辦法合用對象不太合用對象

發(fā)布廣告中下級人員—

普通中介機構中下級人員熱門高檔人員

獵頭公司熱門尖端人員中下級人員

上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗人員

熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員

2?依照單位和崗位特點選取

內(nèi)部提高一一辦公室員工，單位經(jīng)理或主管

外部招聘一一生產(chǎn)服務類，專業(yè)技術類，銷售類

3?獵頭公司使用

0對獵頭公司進行資質(zhì)考察

0商定雙方權利，義務

0選取獵頭公司最佳顧問服務

（四）招聘媒體選取

1-依照媒體特點選取

2報紙一一在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高行業(yè)和

職業(yè)

2雜志一一適合候選人相對集中行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)

別布廣

2廣播電視一一適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員

2?依照受眾特點選取

3?依照媒體廣告定位選取

第三某些、招聘實施

一.依照相應聘者分析，運用適合人員選取辦法選出所需人才〈技能規(guī)定〉

（一）慣用選取辦法及其特點

類型特點

讓應聘者在試卷上筆答事先擬好試題，然后依照應聘者解答對的限

筆試度愈益評估成績一種選取辦法。

通過測試應聘者基本知識和能力差別，判斷其對崗位適應性

應聘者與考官直接交談，面試考官依照應聘者在面試中回答狀況和

面試

行為體現(xiàn)來判斷應聘者與否符合應聘者與否符合應聘崗位規(guī)定。

將應聘者放在一種模仿真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面一種〃現(xiàn)

情景模仿測實〃問題或達到一種〃現(xiàn)實〃目的。

試通過考察應聘者行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往

能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。

通過一系列手段，、將人某些心理特性數(shù)量化，來衡量應聘者智力水

平和個性方面差別一種測量辦法，其成果是相應聘者能力特性和發(fā)

心理測試

展?jié)摿σ环N評估。

客觀性、擬定性、可比較性

（二）依照崗位和才干規(guī)定選取相應辦法，

I好崗位描述可以對的反映出期待員工所作工作過去：“為了干好這份工作，

需要完畢哪些任務、職責和責任？〃當前：”在這個崗位上要獲得成功，需要哪

些才干？〃

■才干是指有關知識、技能、能力、動力”組合〃

經(jīng)營管理能力情景模仿中文獻筐辦法等

人際關系管理能力情景模仿中無領導小組討論等

智力狀況心理測試中筆試等

工作動機心理測試、情境模仿、面試等

心理素質(zhì)心理測驗中投射測驗等

工作經(jīng)驗資歷審核、面試中行為描述法等

身體素質(zhì)體檢等

(有關知識)

1?心理測驗知識

(1)心理測驗類型

I能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備某種潛在能力一種心理測試

1?普通能力傾向?qū)嶒?/p>

2?特殊職業(yè)能力測驗

3?心理運動機能測驗(心理運動能力+身體能力)

I人格測試：不同氣質(zhì)、性格人適合于不同種類工作

卡特爾16種人格因素問卷(16PF)

I興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好工作態(tài)度和工作績效

Holland式中華人民共和國職業(yè)興趣量表：把人興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實

型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術型(Artistic)、社交型(Social)、公司型

(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC°

(2)心理測試應注意問題

I注意應相應聘者隱私加以保護

I要有嚴格程序

I心理測量成果不能作為唯一評估根據(jù)

2?面試

(一)面試環(huán)節(jié)與辦法

面試前準備階段

面試開始階段

正式面試階段

面試評價階段

結束面試階段

（二）面試目的

應聘者面試者

2創(chuàng)造一種融洽會談氛圍，盡2創(chuàng)造一種融洽會談氛圍，是應聘者可以

量體現(xiàn)出自己實際水平正常發(fā)揮自己水平

2又從分時間向面世考官闡2讓應聘者更加清晰理解應聘單位發(fā)展狀

明自己具備條件況、應聘崗位信息和相應人力資源政策等

2但愿被理解、被尊重、受到2理解應聘者專業(yè)知識、崗位技能和非智

公平對待力因素

2充分理解自己所關懷問題2決定應聘者與否通過本次面試等

2決定與否樂意來該單位工

作等

（三）面試中常用錯誤及改進

0面試目不明確

0不清晰合格者應具備條件

0面試缺少整體構造

0偏見影響面試

也稱為首因效應，即面試考官依照開始甚至是面試前從資

第一印象

料中得到印象相應聘者作出評價

即面試考官相對于前一種接受面試應聘者來評價當前正在

對比效應

接受應聘者傾向

暈輪效應“以點代面〃從某一長處或缺陷出發(fā)去評價應聘者其她方面

當上級對招聘成果有定額規(guī)定是，考官相應聘者評價就會

錄取壓力偏高。或由于時間急迫，為完畢任務不得不加迅速度，急

于求成

(四)行為描述面試運用(BT)

假設前提：A.一種人過去行為能與時期將來行為

B.說合伙是截然不同兩碼事一一即興為描述面試要注意理解應聘者過

去實際體現(xiàn)，而不是對外來體現(xiàn)承諾

理解兩方面信息：

1.應聘者過去工作經(jīng)歷，判斷她選取本單位發(fā)展因素，預測她將來在本組織

中發(fā)展所采用行為模式。

2.理解她對特定行為所采用行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所盼望行

為模式進行比較分析。

(五)構造化面試知識*

構造化面試是在面試之前，已有一種固定框架或問題清單，面試考官依照框架控

制整個面試進行，按照設計好問題和關于細節(jié)逐個發(fā)問，嚴格按照這個框架對每

個應聘者分別作相似提問。

0長處：原則統(tǒng)一，可以提供構造與形式相似信息，便于分析、比較，減少

主觀性，同步有助于提高面試效率，且對考官規(guī)定較少

0缺陷：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集信息范疇受到限制。

(六)人員選取時應注意訶題

(1)簡歷并不能代表本人

(2)工作經(jīng)歷比學歷重要

(3)不要忽視求職者個性特性

(4)讓應聘者更多地理解組織

(5)給應聘者更多體現(xiàn)機會

(6)注意不忠誠和欠缺誠意應聘者

⑺關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）

(8)慎重做出決定

(9)考官要注重自身形象

二.招聘應變方案〈技能規(guī)定〉

1?招聘是必要嗎？一一招聘備選方案

n從其她部門調(diào)配

n加班（潛在問題：加班工資、疲勞）

n轉(zhuǎn)包

n尋找大學生等兼職人員

n租賃員工

n工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）

2?當招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供應不大于需求，招聘工作產(chǎn)生。

類型特點

內(nèi)部招聘當組織浮現(xiàn)工作空缺時，有先把組織內(nèi)部員工調(diào)節(jié)到該職務辦法

當組織人力資源總量缺少時采用，但應優(yōu)先實行內(nèi)部調(diào)節(jié)、內(nèi)部

外部招聘

晉升等籌劃。

當較高層次職位浮現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補組織內(nèi)部職工，使員工職

內(nèi)部晉升

業(yè)生涯規(guī)劃重要內(nèi)容。

技能培訓對公司既有員工進行必要技能培訓，是指能適應更高層次工作

3?招聘需求為負值時：組織內(nèi)部人力資源供應不不大于需求，浮現(xiàn)人力過剩。

n招聘凍結

n提前退休

n增長無薪假期（或者縮短工作時間）

n裁人

裁減積極但愿離職工工

裁減工作考核成績低下員工

制定優(yōu)厚裁人政策

三.針對特殊群體招聘政策〈技能規(guī)定〉

（-）禁止未成年人就業(yè)法律

01991年4月15日，《箕止使用童工規(guī)定》

0《勞動法》第15條

（二）照顧特殊群體就業(yè)政策

0《勞動法》第13條一一婦女

0《殘疾人保障法》第4章《勞動就業(yè)》一一殘疾人

0《民族區(qū)域自治法》第23條一一少數(shù)民族

0《兵役法》第56條一一退役軍人（義務兵）

（三）招聘臺、港、澳居美及外籍員工法律規(guī)定

01994年2月，《臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》第9條

01996年1月，《外國人在中華人民共和國就業(yè)管理規(guī)定》

第四某些、勞務外派與引進

一-外派勞務工作基本程序

1-個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記

2?外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或?qū)⑸暾埲舜媪魝€人資料推薦給雇

主

3?外派公司與雇主訂立《勞務合同》，并由雇主對錄取人員發(fā)出邀請函

4?錄取人員遞交辦理手續(xù)所需有關資料

5?勞務人員接受出境培訓

6?勞務人員到檢疫機關辦理國際履行《健康證明書》《防止接種證書》

7?外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)

8,離境前繳納有關費用

二?外派勞務管理

（一）外派勞務項目審查

除經(jīng)辦公司是具備勞務外派權勞務代理機構，還必要提供

1?填寫完整、精確《外派勞務項目審查表》

2?與外方、勞務人員訂立合同及外方與勞務人員訂立雇傭合同

3?項目所在國政府批準工作允許證證明

4?勞務人員有效護照及培訓合格證

（二）外派勞務人員挑選

《中華人民共和國公民出境入境管理法》第8條，有如下情形之一者不能出境：

1.刑事案件被告人，或公安機關、人民檢察院、人民法院認定犯罪嫌疑人

2?人民法院告知有未了結民事案件不能離境

3?被判處刑罰正在服刑

4-正在被勞動教養(yǎng)

5?國務院關于主管機關以為出境后會對國家安全導致危害或國家利益導致重

大損失。

（三）外派勞務人員培訓

專業(yè)技能考核由執(zhí)行合同單位或派出單位進行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準培

訓中心統(tǒng)一培訓并考試合格者發(fā)給《外派勞務培訓合格證》

三?勞務引進管理

（一）聘任外國人審批

1996年1月，《外國人在中華人民共和國就業(yè)管理規(guī)定》，填寫《聘任外國人就

業(yè)申請表》，并提供：

1-擬聘任外國人履歷證明

2?聘任意向書

3-擬聘任外國人因素報告

4?擬聘任外國人從事該項工作資格證明

5?擬聘任外國人健康狀況證明

6-法律、法規(guī)規(guī)定其她文獻

（二）聘任外國人就業(yè)基本條件

除滿足聘任單位詳細原則外，還必要滿足：

1*年滿18周歲，身體健康

2?具備從事其工作所必須芽業(yè)技能和相應工作經(jīng)歷

3?無犯罪記錄

4?有擬定聘任單位

5?持有有效護照或能代替護照其她國際旅行證件

（三）入境后工作

7?申請就業(yè)證

8?申請居留證

（參見《外國人在中華人民共和國就業(yè)管理規(guī)定》和各地本地政策）

第五某些、離職面談

一?離職面談

（一）員工離職程序

1-員工向所在單位人力資源部門提出書面申請

2?所在單位按照關于規(guī)定對申請進行審查，批準離職，發(fā)給離職申請表

3?批準離職，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進行審批或轉(zhuǎn)報

4?對審批批準離職，同志所在部門辦理移送工作、歸還公物等手續(xù)

5?人事部門進行離職面談

6?離職人員向人事等部門辦理有關手續(xù)

（二）員工離職因素分析

n個人因素〈內(nèi)因〉

n組織內(nèi)部因素〈外因?推力〉

n組織外部因素〈外因-拉力〉

（三）離職面談內(nèi)容和技巧

u離職面談內(nèi)容：

普通涉及建立融洽關系，面談目，對本來工作意見，探究離職因素，新舊工

作比較，改進意見，結論。

u離職面談技巧：

1-離職面談準備：注意體現(xiàn)面談者當事人注重限度（良好環(huán)境、齊備資料）

2?離職面談中征詢技巧:核心是要讓當事人真正說出心中想法（創(chuàng)造輕松氛圍，

專注聆聽，重點記錄）

3?離職面談后作業(yè)：匯總記錄并分析離職真正因素，提出改進建議。

有效離職面談既可以協(xié)助組織發(fā)現(xiàn)潛在問題，又有助于保持與員工良好關系，

維護組織形象。

（四）解決員工辭職申請注意事項

0迅速做出反映（體現(xiàn)員工重要性）

0保密（為員工變化主意留有余地）

0為員工解決困難把她爭取回來

二?減少員工流失辦法

（一）減少員工流失物質(zhì)勉勵辦法

0支付高工資

0改進福利辦法

（二）減少員工流失精神勉勵辦法

0滿足員工對事業(yè)發(fā)展需要

0強化情感投入（直接溝通，勉勵社交，使工作變成樂趣）

0以誠留人

引入階段

協(xié)助員工盡快適應環(huán)境。

成長階段

適度安排有關技能訓練課程，加深其專業(yè)限度

飽和階段

適度訓練、調(diào)職或晉升機會

衰落階段

恰當以福利等辦法疏導面臨問題

（三）困難組織留人辦法

0既要加強勉勵，又要勉勵競爭

0既要關懷愛護，又要教誨引導

0既要充分放手，又要有效制約

0既要講人情，又要有制度俁證

第三講、人力資源培訓與開發(fā)

第一某些基本知識

一、培訓與開發(fā)定義

就是組織通過學習、訓導手段，提高員工工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大

限度地使員工個人素質(zhì)與工作規(guī)定相匹配，進而增進員工當前和將來工作績效提

高。

二、培訓與開發(fā)重要目：

1、提高工作績效水平，提高員工工作能力

2、增強組織或個人應變和適應能力

3、提高和增強組織公司員工對組織認同和歸屬

三、培訓基本原則：

1、戰(zhàn)略原則2、長期性原則3、按需施教、學以致用原則

4、全員教誨培訓和重點提高相結合原則5、積極參加原則

6、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則7、投資效益原則

四、培訓與開發(fā)工作特性

1、培訓經(jīng)常性；2、培訓超前性；3、培訓效果后延性

五、培訓與開發(fā)需求分析

1、組織分析，涉及：

(1)組織人力資源需求分析

(2)組織效率分析

(3)組織文化分析

《人力資源管理》：

美國馬里蘭大學科學院專家哥德斯坦(Goldstein,1932)一方面提出組織分析過

程。組織分析就是對所要培訓組織目的、資源和環(huán)境進行檢查過程。組織分析普

通涉及技術環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面，尚有一種要考慮因

素是公司人力資源狀況分析。

2、工作任務分析：著重強調(diào)完畢某項崗位職責所需知識、技能及態(tài)度

3、人員分析，涉及：(1)人員能力、素質(zhì)和技能分析(2)績效分析

可以從一貫性、一致性、明顯性三個方面來分析員工體現(xiàn)。

《人力資源管理》：兩種人需要培訓：在職者與即將任職者，

除了以上這三種需求分析，還涉及人口記錄學變量分析(在培訓前對人員年齡、

性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓籌劃設計和和培訓項目實行更具針

對性)。

第二某些建立培訓制度

一、什么是培訓制度

培訓制度，即可以直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動各種法律、規(guī)章、制度及

政策總和。重要涉及培訓法