管理會(huì)計(jì)學(xué)第四陸宇建部分習(xí)題答案

《管理會(huì)計(jì)學(xué)》(第四版)第1章導(dǎo)論一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題1.A2.D3.C4.B5.D6.ABCD7.A8.ACD9.C10.ACD三、練習(xí)題略。第2章成本習(xí)性與成本估計(jì)一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題1.AB2.B3.BC4.C.D7.B8.AB9.BC.B13.ABD14.ACD15.BC三、練習(xí)題1.y=6000+255x這個(gè)模型說明單位變動(dòng)成本為255元，固定成本總額為6000元。2.y=773.33+4.36x第3章變動(dòng)成本法與作業(yè)成本法一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題1.AD2.D3.D4.D5.BCD6.ABCD7.ABCD8.ABCD9.C10.D三、練習(xí)題1.完全成本法下的利潤為258300元，變動(dòng)成本法下的利潤為257550元。2.工程設(shè)計(jì)作業(yè)的成本分配率=120/(40+20)=2(萬元/次)材料與配件處理作業(yè)的成本分配率=100/（10+15）=4(萬元/千次)設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備作業(yè)的成本分配率=60/（8+7）=4(萬元/次)激光雷達(dá)的總成本=125+80+40×2+10×4+8×4=357（萬元）激光雷達(dá)的單位成本=357/0.5=714（元/件）超聲波雷達(dá)的總成本=200+120+20×2+15×4+7×4=448（萬元）超聲波雷達(dá)的單位成本=428/1=448（元/件）3.(1)A產(chǎn)品的單位成本=50+40+88800/1000=178.80(元/件)B產(chǎn)品的單位成本=80+30+111200/2000=165.60(元/件)(2)A產(chǎn)品的單位成本=50+40+1×66.67=156.67(元/件)B產(chǎn)品的單位成本=80+30+1×66.67=176.67(元/件)(3)略。第4章本量利分析一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題1.ABCD2.B3.C4.C5.ABCD6.C7.A8.BD9.D10.A11.B12.D13.AC14.ABC15.A16.CD17.ABCD18.BCD19.ABC20.ACD三、練習(xí)題1.(1)稅后凈利=192000(元)(2)保本點(diǎn)銷售量=12000(件)(3)稅后凈利=211200(元)2.(1)單位邊際貢獻(xiàn)=20-12=8(元/件)邊際貢獻(xiàn)率=8÷20×100%=40%(2)保本點(diǎn)銷售量=20000÷(20-12)=2500(件)保本點(diǎn)銷售額=20000÷40%=50000(元)(3)安全邊際=4000-2500=1500(件)或：安全邊際額=4000×20-2500×20=30000(元)安全邊際率=37.5%3.(1)保本點(diǎn)銷售量=16000(件)安全邊際=4000(件)預(yù)計(jì)利潤=80000(元)(2)保本點(diǎn)銷售量=22500(件)保利點(diǎn)銷售量=28500(件)4.(1)1000×60%=600(萬元)1000-600-100=300(萬元)(2)300+20=320(萬元)(3)320/(1-60%)=800(萬元)5.三種產(chǎn)品的總銷售額=10×2000+12×1250+15×1000=50000(元)加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率=20%×40%+25%×30%+20%×30%=21.5%綜合的盈虧臨界點(diǎn)銷售額=40000(元)甲、乙、丙三種產(chǎn)品的銷售額分別為16000元、12000元、12000元。甲、乙、丙三種產(chǎn)品的銷售量分別為1600件、1000件、800件。6.（1）根據(jù)理論計(jì)算公式：經(jīng)營杠桿系數(shù)=1.6運(yùn)用簡化公式：經(jīng)營杠桿系數(shù)=1.6（2）略。第5章預(yù)測(cè)分析一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題1.ABCD2.B3.C4.D5.BCD6.B7.A8.C9.ABD10.B11.ABD12.A三、練習(xí)題1.(1)9月份的預(yù)計(jì)銷售量=32000×0.2+36000×0.3+34000×0.5=34200(件)10月份的預(yù)計(jì)銷售量=0.3×35000+(1-0.3)×34200=34440(件)(2)10月份的預(yù)計(jì)總成本Y=1500+6×34440=208140(元)2.用一元線性回歸法得產(chǎn)品成本變動(dòng)趨勢(shì)方程為：y=3000-25x20×9年60萬部手機(jī)的單位成本y=3000-25×60=1500(元)20×9年60萬部手機(jī)的總成本=1500×60=90000(萬元)3.甲產(chǎn)品的目標(biāo)成本=600-60-600×(25%+2%)=378(萬元)乙產(chǎn)品的目標(biāo)成本=900-90-900×(20%+3%)=612(萬元)企業(yè)總體的目標(biāo)成本=378+612=990(萬元)4.預(yù)測(cè)年度每增加1元的銷售收入需要追加資金的百分比=83.33%-20.33%=63%按計(jì)劃期銷售收入及基期銷售利潤率計(jì)算的凈利潤與預(yù)計(jì)發(fā)放股利之間的差額(預(yù)計(jì)未分配利潤的增加額)為：(81000×2160/54000)×(1-720/2160)=2160(萬元)按折舊計(jì)劃提取的折舊額與同期用于固定資產(chǎn)投資的資金差額為：3600×(1-60%)=1440(萬元)20×3年預(yù)計(jì)需追加資金的數(shù)額為：(81000-54000)×63%-2160-1440+1350=14760(萬元)第6章短期決策成本概念與基本方法一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題1.AB2.C3.ACD4.C5.A6.B7.AC8.AD9.ABD10.BCD11.ACD12.BCD13.C14.B三、練習(xí)題1.（1）相關(guān)成本：出售價(jià)格200萬元，購置成本2020萬元，維修成本1950萬元；無關(guān)成本：賬面價(jià)值600萬元，累計(jì)折舊340萬元。（2）新購買成本：2020-200=1820（萬元）維修成本=1950萬元新購買成本更低，應(yīng)選擇購買。2.（1）相關(guān)成本：甲門店每年收入3.6億元，付現(xiàn)成本3.8億元，關(guān)閉甲門店時(shí)房產(chǎn)的出售價(jià)格6億元；乙門店每年收入4.2億元，每年租金4千萬元，其他付現(xiàn)成本4億元；如果關(guān)閉甲門店，乙門店的收入7億元，不包括租金的付現(xiàn)成本5.6億元；如果關(guān)閉乙門店，甲門店收入6億元，付現(xiàn)成本5億元。無關(guān)成本：甲門店的建造成本1億元，乙門店的建造成本1.5億元。（2）可以使用差量分析法，比較維持現(xiàn)狀、關(guān)閉甲門店、關(guān)閉乙門店三個(gè)方案的差別利潤。維持現(xiàn)狀關(guān)閉甲門店關(guān)閉乙門店收入3.6+4.2=7.876付現(xiàn)成本3.8+0.4+4=8.25.6+0.4=65營業(yè)利潤-0.411盡管關(guān)閉甲門店方案和關(guān)閉乙門店方案每年的營業(yè)利潤都是1億元，但是關(guān)閉乙門店就失去了出售甲門店房產(chǎn)的收入6億元（機(jī)會(huì)成本），因此應(yīng)選擇關(guān)閉甲門店的方案。3.貝葉斯法：乙產(chǎn)品小中取大法：丙產(chǎn)品大中取大法：乙產(chǎn)品最小后悔值法：乙產(chǎn)品

第7章基于相關(guān)成本的短期決策一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題1.ACD2.B3.C4.D5.A6.D7.D8.B9.ABD10.C三、練習(xí)題1.（1）生產(chǎn)甲產(chǎn)品比生產(chǎn)乙產(chǎn)品多提供12000元利潤，應(yīng)選擇生產(chǎn)甲產(chǎn)品。（2）生產(chǎn)甲產(chǎn)品比生產(chǎn)乙產(chǎn)品少提供3000元的利潤，應(yīng)該選擇生產(chǎn)乙產(chǎn)品。2.外購相關(guān)成本：20000×40=800000（元）自制相關(guān)成本：20000×32+120000+=760000（元）應(yīng)繼續(xù)采用自制方案。3.（1）自制總成本=3000×（40+32+12）=252000（元）外購總成本=3000×100=300000（元）結(jié)論：企業(yè)不應(yīng)外購，應(yīng)自己生產(chǎn)甲零部件，可節(jié)約48000元。（2）自制總成本=3000×（40+32+12）+6000=258000（元）外購總成本=3000×100=300000（元）結(jié)論：企業(yè)不應(yīng)外購，應(yīng)自己生產(chǎn)甲零部件，可節(jié)約42000元。（3）無差別點(diǎn)產(chǎn)量=40000÷（100-40-32-12）=2500（件）結(jié)論：當(dāng)甲零部件每年需求量大于2500件時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇外購方式。4.差別收入=100×200=20000（萬元）差別成本=（46+14+16）×200+1000=16200（萬元）差別利潤=20000-16200=3800（萬元）結(jié)論：應(yīng)該接受該特殊訂單，該廠總體能夠增加盈利3800萬元。5.該S公司尚有500臺(tái)（20001?20%（1）若接受B公司的訂貨該公司將增加邊際貢獻(xiàn)1600萬元。（2）因?yàn)?50>500，若接受C公司的訂貨，該公司將損失40萬元。接受C公司的訂貨是不合算的。6.繼續(xù)加工后出售所增加的利潤=2640000-2880000=-240000（元）計(jì)算結(jié)果表明，半成品繼續(xù)加工后出售不僅不會(huì)增加企業(yè)的利潤，相反會(huì)使企業(yè)利潤減少240000元。因此該企業(yè)不應(yīng)將半成品繼續(xù)加工后出售，應(yīng)直接出售。7.安排生產(chǎn)甲產(chǎn)品600件，消耗機(jī)器工時(shí)4800小時(shí)；生產(chǎn)乙產(chǎn)品1500件，消耗的機(jī)器工時(shí)7500小時(shí)；生產(chǎn)丙產(chǎn)品1925件，消耗的機(jī)器工時(shí)7700小時(shí)。獲得的邊際貢獻(xiàn)總額為：256×600+180×1500+120×1925=654600（元）8.A零部件最優(yōu)生產(chǎn)批量為4000個(gè)；最優(yōu)生產(chǎn)批數(shù)為50批。9.甲總成本為80160000元；乙總成本為76192000元；丙總成本為72250600元。從丙供應(yīng)商采購，年存貨總成本最低。因此該廠應(yīng)從目前的甲供應(yīng)商轉(zhuǎn)向丙供應(yīng)商。第8章資本投資決策一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題1.D2.C3.A4.B5.B6.BD7.D8.C9.C10.ABD11.ABC12.B13.D14.ABCD15.ACD三、練習(xí)題1.現(xiàn)金流入=2500+（10000-7200-2500）×30%=2500+90=2590（元）2.年折舊=（4000-200）÷10=380（萬元）營業(yè)現(xiàn)金凈流量=（1800-420-380）×（1-30%）+380=1080（萬元）3.（1）采用現(xiàn)值指數(shù)法：折舊=（3600000-180000）÷6=570000（元）每年的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量=390000+570000=960000（元）現(xiàn)金凈流量的現(xiàn)值=960000×3.889=3733440（元）殘值的現(xiàn)值=82080元凈現(xiàn)值=3733440+82080-3600000=215520（元）現(xiàn)值指數(shù)=（3733440+82080）÷3600000=1.0599結(jié)論：方案可行。（2）回收期=3.75（年）結(jié)論：方案可行。4.A方案：凈現(xiàn)值=8×（P/A，5，12%）-20=28.84-20=8.84（萬元）現(xiàn)值指數(shù)=28.84÷20=1.442內(nèi)含報(bào)酬率=28%+0.74%=28.74%回收期=20÷8=2.5（年）B方案：凈現(xiàn)值=101+12%+9(1+12%)2+7.5(1+12%)3=9.297（萬元）現(xiàn)值指數(shù)=29.297÷20=1.46內(nèi)含報(bào)酬率=30%+1.55%=31.55%回收期=2+1÷7.5=2.13（年）各項(xiàng)指標(biāo)均顯示B方案優(yōu)于A方案。5.稅法規(guī)定的年折舊額=3000×（1-10%）÷5=540（萬元）每年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量=500×（1-25%）+540=915（萬元）（1）NPV4=915×P/A10%4+300×P/F10%4+540×25%×P/F10%4-3000=197.57（萬元）NPV（3）=915×P/A10%3+300×P/F10%3+540×2×25%×P/F10%3-3000=-296.25（萬元）n=3.6年（2）他們的爭論是沒有意義的?，F(xiàn)金流入持續(xù)時(shí)間達(dá)到3.6年，方案即為可行。第9章戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題BCD14.A15.B16.D17.C18.B19.ACD20.AC21.BCD22.D三、練習(xí)題1.銷售預(yù)算銷售量100000件單價(jià)150元/件銷售收入15000000元生產(chǎn)預(yù)算銷售量100000件預(yù)計(jì)期末存貨量12000件總需求量112000件減：期初存貨量8000件生產(chǎn)量104000件直接材料采購預(yù)算預(yù)計(jì)生產(chǎn)量104000件單位產(chǎn)品直接材料消耗量4千克/件生產(chǎn)需要量416000千克預(yù)計(jì)期末存貨量6000千克總需求量422000千克減：期初存貨量4000千克需采購材料量418000千克單位價(jià)格25元/千克總采購成本10450000元直接人工預(yù)算預(yù)計(jì)生產(chǎn)量104000件單位產(chǎn)品工時(shí)定額0.5小時(shí)/件總工時(shí)52000小時(shí)單位工時(shí)工資90元/小時(shí)總直接人工成本4680000元2.（1）公司上年度11月份的銷售總額為50000元，12月份的銷售總額為45000元。（2）公司甲產(chǎn)品銷售預(yù)算 公司甲產(chǎn)品1季度銷售預(yù)算 單位：元摘要1月2月3月1季度合計(jì)預(yù)計(jì)銷售量（件）1000150020004500銷售單價(jià)（元）50505050銷售收入5000075000100000225000預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入上年11月份銷貨款收回50005000上年12月份銷貨款收回135004500180001月銷售收入30000150005000500002月銷售收入4500022500675003月銷售收入6000060000現(xiàn)金收入合計(jì)4850064500875002005003.公司甲產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)算 公司甲產(chǎn)品2季度生產(chǎn)預(yù)算 單位：件摘要4月5月6月2季度合計(jì)預(yù)計(jì)銷售量500006000070000180000加：預(yù)計(jì)期末存貨15000175002000020000預(yù)計(jì)需要量合計(jì)650007750090000200000減：期初存貨量11500150001750011500預(yù)計(jì)生產(chǎn)量5350062500725001885004.公司直接材料采購預(yù)算公司20×3年度直接材料采購預(yù)算金額 摘要1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）4505206005402110單位產(chǎn)品材料用量（千克/件）55555生產(chǎn)需要量（千克）225026003000270010550加：預(yù)計(jì)期末存量（千克）520600540640640減：預(yù)計(jì)期初存量（千克）800520600540800預(yù)計(jì)材料采購量（千克）197026802940280010390單價(jià)（元/千克）44444預(yù)計(jì)采購金額（元）788010720117601120041560預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出單位：元上年應(yīng)付賬款500050001季度采購支出3940394078802季度采購支出53605360107203季度采購支出58805880117604季度采購支出56005600現(xiàn)金支出合計(jì)89409300112401148040960

5.公司現(xiàn)金預(yù)算 公司現(xiàn)金預(yù)算 單位：元摘要1季度2季度3季度4季度全年期初現(xiàn)金余額80005000500050008000加：現(xiàn)金收入60000700009600095000321000可動(dòng)用現(xiàn)金合計(jì)6800075000101000100000329000減：現(xiàn)金支出采購材料35000450004800035000163000銷售費(fèi)用25000300003000028000113000購置設(shè)備80008000100001000036000支付股利20002000200020008000現(xiàn)金支出合計(jì)70000850009000075000320000現(xiàn)金盈余和不足（2000）（10000）11000250009000融通資金：銀行借款70001500022000歸還本息（6000）（17000）（23000）融通資金合計(jì)700015000（6000）（17000）（1000）期末現(xiàn)金余額50005000500080008000第10章成本控制一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇題4.B58.A914.ABC三、練習(xí)題1.（1）直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本=2000×25×14=700000（元）直接材料成本差異=780000-700000=80000（元）（不利差異）（2）直接材料成本的價(jià)格差異=52000元（不利差異）直接材料成本的數(shù)量差異=28000元（不利差異）分析：略。2.直接人工成本差異=1000×4.2×40-1000×4×38=16000（元）（不利差異）工資率差異=1000×4.2×（40-38）=8400（元）（不利差異）人工效率差異=（1000×4.2-1000×4）×38=7600（元）（不利差異）分析：略。3.家具廠變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)分配率=20+14=34（元/小時(shí)）家具廠變動(dòng)制造費(fèi)用的實(shí)際分配率=（292000+202000）÷13000=38（元/小時(shí)）變動(dòng)制造費(fèi)用總差異=（292000+202000）-6000×2×（20+14）=494000-480000=86000（元）（不利差異）變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=13000×（38-34）=52000（元）（不利差異）變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異=（13000-6000×2）×34=34000（元）（不利差異）分析：略。4.固定制造費(fèi)用總差異=124320-5000×2.8×8=12320（元）（不利差異）二因素分析法：耗費(fèi)差異=124320-120000=4320（元）（不利差異）能量差異=120000-5000×2.8×8=8000（元）（不利差異）三因素分析法：固定制造費(fèi)用開支差異=124320-120000=4320（元）（不利差異）固定制造費(fèi)用能力差異=120000-14800×8=1600（元）（不利差異）固定制造費(fèi)用效率差異=14800×8-5000×2.8×8=6400（元）（不利差異）分析：略。5.（1）企業(yè)質(zhì)量成本報(bào)告

某企業(yè)20×6—20×9年質(zhì)量成本報(bào)告 單位：千元成本項(xiàng)目項(xiàng)目明細(xì)20×6年20×7年20×8年20×9年預(yù)防成本質(zhì)量管理專職人員薪酬12745189122272427321質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)2612652871408783質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用18348207832531124124小計(jì)33706462235517460228檢查成本質(zhì)量檢測(cè)人員薪酬32782672166171681727檢測(cè)設(shè)備折舊與維修費(fèi)5181234364233597檢測(cè)材料費(fèi)1101278737566782檢驗(yàn)測(cè)試辦公費(fèi)2483159731982620567小計(jì)415478831991721112673內(nèi)部損失成本廢品損失267145769354322104388停工損失0000事故分析處理費(fèi)12579269247438962379產(chǎn)品降級(jí)損失1567283789187395小計(jì)4086087454137629174162外部損失成本產(chǎn)品降價(jià)損失81504731915310131327售后維修費(fèi)1222561097867965246991退貨損失1309871253798578959274賠償顧客費(fèi)用80000000小計(jì)414746308356218543137593質(zhì)量成本總額總計(jì)530859530352503067484656（2）質(zhì)量成本分析企業(yè)20×6年的質(zhì)量成本構(gòu)成中，外部損失成本所占比例巨大，其余三項(xiàng)成本共計(jì)約占質(zhì)量成本總額的20%，且各項(xiàng)所占比例均為7%左右。從四個(gè)年度來看，預(yù)防成本、檢查成本、內(nèi)部損失成本所占比例均呈增長趨勢(shì)，而外部損失成本比例呈下降趨勢(shì)，且幅度較大。企業(yè)20×7年進(jìn)行質(zhì)量成本管理后，預(yù)防成本及檢查成本上升，但質(zhì)量總成本反而下降了，說明采取質(zhì)量成本管理取得了一定效果。第11章分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)一、復(fù)習(xí)思考題略。二、選擇