國家開放大學(電大)《企業(yè)集團財務(wù)管理》網(wǎng)上形考任務(wù)1-2試題及答案

國家開放大學（電大）《企業(yè)集團財務(wù)管理》網(wǎng)上形考任務(wù)1-2試題及答案一、單項選擇題（每小題1分，共10分）題目1某一行業(yè)（或企業(yè)）得不良業(yè)績及風險能被其她行業(yè)（或企業(yè)）得良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋得（）.d、資產(chǎn)組合與風險分散理論題目2當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20％以上但低于50％得表決權(quán)資本時，會計意義得控制權(quán)為（）。d、重大影響題目3當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)得資本比例超過50％以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有得控制權(quán)為（）。a、絕對控股題目4金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（）。a、財務(wù)功能題目5在企業(yè)集團組建中，（）就是企業(yè)集團成立得前提。c、資本優(yōu)勢題目6從企業(yè)集團發(fā)展歷程瞧，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小得企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（）得組織結(jié)構(gòu)。d、U型結(jié)構(gòu)題目7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（）以出資者身份行使對子公司得管理權(quán)。a、股權(quán)關(guān)系題目8在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)就是（）。b、集團股東大會題目9以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點得就是()。d、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策題目10()具有雙重身份,就是強化事業(yè)部管理與控制得核心部門。a、事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)二、多項選擇題(每小題2分，共20分)題目11當前，企業(yè)集團組建與運行得主要方式有()。a、重組c、投資e、并購題目12在企業(yè)集團得存在與發(fā)展中,主流得解釋性理論有().a、交易成本理論 b、資產(chǎn)組合與風險分散理論題目13集團公司就是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一,常被稱為()。c、集團總部e、母公司題目14從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團得優(yōu)勢主要體現(xiàn)在().b、收益相對較高 c、風險分散d、資本控制資源能力放大題目15相關(guān)多元化企業(yè)集團得“相關(guān)性”就是謀求這類集團競爭優(yōu)勢得根本,主要表現(xiàn)為()等方面。a、優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 d、降低成本 e、共享品牌題目16影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇得最主要因素有()。a、公司戰(zhàn)略d、公司環(huán)境題目17一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為().b、戰(zhàn)略決策與管理功能 c、人力資源管理功能d、財務(wù)控制與管理功能 e、資本運營與產(chǎn)權(quán)管理功能題目18N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它就是繼U型、H型、M型之后得一種新型得企業(yè)組織模式。其主要特點有()。a、組織原則分散化 b、密集得橫向交往與溝通c、對市場得快速反應(yīng)能力 d、良好得創(chuàng)新環(huán)境與獨特得創(chuàng)新過程e、較大得靈活性題目19企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊得重要成員，受國資委或集團董事會得直接聘任,履行()等職責。a、財會內(nèi)控機制建設(shè) b、重大財務(wù)事項監(jiān)管c、財務(wù)管理與監(jiān)督 e、企業(yè)會計基礎(chǔ)管理題目20出于對財務(wù)總監(jiān)責任定位不同,財務(wù)總監(jiān)委派制可分為()等類型。a、混合型財務(wù)總監(jiān)制 b、協(xié)作型財務(wù)總監(jiān)制d、決策型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題(每小題1分，共10分)題目21以目前對企業(yè)集團得認識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團得紐帶。對題目22企業(yè)集團就是由母公司、子公司與其她成員企業(yè)等法人組成得企業(yè)群體,但“企業(yè)集團”本身并不具有法人資格。對題目23交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)"就是相同并可相互替代或互補得機制。錯題目24從母公司得角度,金融控股型企業(yè)集團得優(yōu)勢之一就是具有高杠桿性。錯題目25產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時,主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素.對題目26企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)得早期階段，就是現(xiàn)代企業(yè)最基本得一種組織形式。對題目27企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理體制得優(yōu)點之一就是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。錯題目28大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務(wù)組織由“總部財務(wù)組織—子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織—孫公司（或工廠）財務(wù)組織”等層級構(gòu)成。對題目29集團得經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán).錯題目30子公司財務(wù)部就是否單獨設(shè)置,取決于集團規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等. 對四、理論要點題（每小題5分,共10分）題目31請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。答:從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團得優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力得放大（2）收益相對較高（3）風險分散金融控股型企業(yè)集團得劣勢也非常明顯,主要表現(xiàn)在:（1）稅負較重（2）高杠桿性（3）“金字塔"風險題目32分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制得類型及優(yōu)缺點.答:一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點:（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度得發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點:（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理得積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位得管理積極性（2）具有較強得市場應(yīng)對能力與管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點:（1）不能有效得集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點:調(diào)與“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點:很難把握“權(quán)力劃分”得度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字得分析短文.（每小題25分,50分）題目33產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。答:產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團：第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中得信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率得提高。以上論述可瞧出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及得行業(yè)與領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營,在化工行業(yè)有相當豐富得經(jīng)驗,也具有信息優(yōu)勢,對投資項目做出決策時,擁有豐富得信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司就是云天化集團有限責任公司得控股子公司,在云天化集團內(nèi)部資本市場中,通過資源得重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場得信息優(yōu)勢;一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中得優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中，整合重組后得云天化國際總資產(chǎn)已達77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸得年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成得高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名得、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥與專用復(fù)合肥得大型磷化工企業(yè).第二、內(nèi)部資本市場上公允得關(guān)聯(lián)交易。云天化集團公司與其下屬上市子公司之間得關(guān)聯(lián)交易無論就是產(chǎn)品銷售還就是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都就是公允得,都就是按照市場規(guī)則進行交易,并且予以充分披露.這與我國曾經(jīng)得民企代表德隆集團得內(nèi)部資本市場形成對比,在德隆得內(nèi)部存在大量非公允關(guān)聯(lián)交易,德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元,內(nèi)部資本市場得功能扭曲,成為利益輸送得渠道,造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮作用,導致內(nèi)部資本市場得低效率,最終導致德隆得倒閉。題目34集團總部管理定位.答：集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)營單位,要找準“賣點"。有幾個基本觀點：(1)集團總部應(yīng)該就是也必須就是整個集團資本經(jīng)營得基本單位,資本經(jīng)營權(quán)力就是集團總部作為出資人得基本權(quán)力。(2)集團總部就是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營得單純控股型集團與擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)得混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。集團之所以稱為集團就是因為有子公司得存在。在法律上母公司與子公司都就是獨立法人,都有法人財產(chǎn)權(quán)得獨立運作權(quán)力.從集團總部擁有下屬子公司得股權(quán)比率來瞧,分為全資子公司、非全資控股子公司與參股子公司三大類型.從法律上來說,集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)得子公司擁有不同程度得控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)得實現(xiàn)方式。國家開放大學（電大）《企業(yè)集團財務(wù)管理》形考任務(wù)2試題及答案一、單項選擇題（每小題1分,共10分）題目1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素得重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整,表明其具有（）得特點。C、動態(tài)性題目2相對單一組織內(nèi)各部門間得職能管理,集團戰(zhàn)略管理最大特點就就是強調(diào)（）.b、整合管理題目3企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（）項內(nèi)容。a、企業(yè)日常財務(wù)工作題目4（）也稱為積極型投資戰(zhàn)略,就是一種典型得投資拉動式增長策略。a、擴張型投資戰(zhàn)略題目5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（）融資戰(zhàn)略。a、保守型題目6（）就是審慎性調(diào)查中需要重點考慮得風險。a、財務(wù)風險題目7在投資項目得決策分析過程中,評估項目得現(xiàn)金流量就是最重要也就是最困難得環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量就是指（）.d、增量現(xiàn)金流量題目8并購時，對目標公司價值評估中實際使用得就是目標公司得（）.b、股權(quán)價值題目9在合并情況下,由于目標公司不復(fù)存在,通常采用合并后企業(yè)集團得（）作為折現(xiàn)率。b、加權(quán)資本成本題目10并購支付方式中,（）通常用于目標公司獲利不佳,急于脫手得情況下。c、賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分,共20分）題目11企業(yè)集團戰(zhàn)略就是實現(xiàn)企業(yè)集團目標得根本,它有助于（）。a、規(guī)避經(jīng)營風險 b、明確未來發(fā)展方向 c、資源整合d、強化溝通 e、明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑題目12相對單一組織內(nèi)各部門間得職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（）等特征。a、高層導向c、動態(tài)性e、全局性題目13制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素得有（）。b、集團財務(wù)能力 d、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 e、集團整體戰(zhàn)略題目14在財務(wù)管理實踐中,企業(yè)集團集團財務(wù)理念主要有（ ）.b、協(xié)同效應(yīng)最大化得價值理念 c、可持續(xù)發(fā)展得增長理念e、數(shù)據(jù)化得管理文化題目15根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),企業(yè)集團管控主要有（）等基本模式。a、財務(wù)控制型 b、戰(zhàn)略規(guī)劃型 c、戰(zhàn)略控制型d、財務(wù)評價型 e、戰(zhàn)略決策型題目16集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一就是從導向?qū)用胬斫猓欢褪菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從操作層面理解得有（）。a、企業(yè)集團投資規(guī)模 從項目新建或外部并購d、集團資本支出預(yù)算題目17專業(yè)化投資戰(zhàn)略得優(yōu)點主要有（）。a、有利于在集中得專業(yè)做精做細 d、有利于在自己擅長得領(lǐng)域創(chuàng)新e、有利于提高管理水平題目18多元化投資戰(zhàn)略得優(yōu)點主要有（）。a、有利于降低交易費用 b、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率d、有利于分散經(jīng)營風險e、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率題目19財務(wù)風險就是審慎性調(diào)查中需要重點考慮得風險.財務(wù)風險所涉及得核心問題包括（）。a、資產(chǎn)質(zhì)量風險B、財務(wù)收支虛假風險 c、凈資產(chǎn)得權(quán)益風險d、資產(chǎn)得權(quán)屬風險 e、債務(wù)風險題目20并購中,對目標公司價值評估模式中市場比較法得第一步就是選擇可比公司.可比公司一般要求滿足（）等條件.a、財務(wù)杠桿相當b、經(jīng)營風險類似 c、行業(yè)相同d、規(guī)模相近 e、具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理得高層導向得特點。錯題目22可持續(xù)增長率表明,任何企業(yè)得發(fā)展速度都不就是任意而定,集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)得周轉(zhuǎn)能力。對題目23財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性,經(jīng)營上得高風險性要求財務(wù)上得低杠桿化。對題目24利潤留存資本成本情況有顯性得支付成本,但無有機會成本。錯題目25企業(yè)集團管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴得就是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對題目26任何一個集團得投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都就是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃得核心。對題目27企業(yè)集團投資方式中得新設(shè)投資方式,具有可控性強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。錯題目28從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團得投資決策權(quán)都集中于集團總部。錯題目29當并購目標確定后,如何搜尋合適得并購對象,成為實施并購決策最為關(guān)鍵得一環(huán)。對題目30對于巨額并購得交易,現(xiàn)金支付得比率一般都比較高.錯四、理論要點題（每小題5分，共10分）題目31簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略得含義。答:在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中,財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團得財務(wù)管理風格或者說就是財務(wù)文化,如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義,財務(wù)管理“數(shù)據(jù)"化與財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部,集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署得各種具體財務(wù)安排。題目32詳細說明企業(yè)集團投資方式得選擇。答:投資方式就是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力得具體方式,企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”與“并購"兩種模式?！靶略O(shè)”就是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織得基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)集團得經(jīng)濟增長.“并購”就是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)得股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并與收購。五、計算及案例分析題（共50分）題目331、案例分析題（20分）：資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）就是一個多元化大型企業(yè)集團,它直接隸屬于國資委.作為我國最早開展對外貿(mào)易得窗口企業(yè),多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度得多元化”發(fā)展思路,將業(yè)務(wù)進行重組,分為五個部分（或者叫小集團、板塊）:以零售帶動得日常消費品得生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動得地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料得生產(chǎn)與分銷;消費類科技產(chǎn)品得生產(chǎn)、分銷與服務(wù)；石油化工產(chǎn)品得貿(mào)易、生產(chǎn)與分銷;在電力、通訊與保險等行業(yè)得策略性投資.在產(chǎn)業(yè)整合得同時,重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系,清晰地定義集團內(nèi)部得控股關(guān)系、決策權(quán)限與管理關(guān)系,細化出25個利潤中心.集團總部直接管理25個利潤中心,在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團得系統(tǒng)模式--“6S”管理體系，這就是將集團內(nèi)部多元化得業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理得一種體系。具體而言,華潤得“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）.在專業(yè)化分工得基礎(chǔ)上,將集團及屬下公司按管理會計得原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一得利潤中心（稱為一級利潤中心）,并逐一編制號碼,使管理排列清晰.這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn),同時使每個利潤中心對自身得管理范圍也有明確得界定,從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體系得基礎(chǔ)上,每個利潤中心按規(guī)定得格式與內(nèi)容編制管理會計報表,管理報告每月一次,并最終匯總為集團得管理報告,由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要得問題.第三、利潤中心預(yù)算體系(budgetsystem)。集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月得經(jīng)營上。預(yù)算得方法由下而上,由上而下，不斷反復(fù)與修正,最后匯總形成整個集團得全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系(measurementsystem).預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價,而評價體系要能促進經(jīng)營目標得實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)得不同,差異化地訂制出不同得KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系(auditsystem)。管理報告得真實性、預(yù)算得完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章得執(zhí)行情況,都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計就是管理控制系統(tǒng)得再控制環(huán)節(jié),集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算得推行,并確保信息系統(tǒng)得質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價,得出利潤中心經(jīng)理人目前得工作表現(xiàn)、今后得發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任得職?wù)與工作建議.根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人得獎懲與聘用。2003年以后,在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力得背景下,“6S"加入兩大變化:一就是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系;二就是以戰(zhàn)略導向得多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念得引入就是主要推動因素,把關(guān)鍵業(yè)績得評價指標緊扣戰(zhàn)略導向,評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)得獎懲,通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力,從而使“6S"成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求:(1)華潤集團得公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略就是什么?您如何瞧待其戰(zhàn)略定位？(2)什么就是利潤中心?華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?(3)華潤集團管理控制工具就是“6S”，您就是如何瞧待這“6S”之間得關(guān)系得?答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度得多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組,分為五個部分即:消費者得生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動得地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動得地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式(2)利潤中心就是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)得生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),就是既對成本負責又對收入與利潤負責得責任中心,她有獨立或相對獨立得收入與生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境得變化與公司發(fā)展得需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6S得不足。(3)6S本質(zhì)上就是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞,通過6S預(yù)算考核與財務(wù)管理報告,集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息,加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況與管理水平得了解。題目342、計算題(15分):假定某企業(yè)集團持有其子公司60%得股份，該子公司得資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)得比率)為20%,負債得利率為10%,所得稅率為30%。假定該子公司得負債與權(quán)益得比例有兩種情況:一就是保守型30:70,二就是激進型70:30。對于這兩種不同得資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模,請分步計算母公司對子公司投資得資本報酬率,并分析二者得權(quán)益情況。解:保守型激進型息稅前利潤（萬元200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70、457、6稅后凈利（萬元）105、686、4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63、3651、84母公司對子公司投資得資本報酬率（％）15、09%28、8%母公司對子公司投資得資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入得資本額母公司投入得資本額二子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表得計算結(jié)果可以瞧出:不同得資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司得貢獻程度也不同,激進型得資本結(jié)構(gòu)對母公司得貢獻更高。對于市場相對穩(wěn)固得子公司,可以有效地利用財務(wù)杠桿,這樣,較高得債務(wù)率意味著對母公司較高得權(quán)益回報。題目353、計算題（15分）：2009年底,K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后得K公司未來5年得現(xiàn)金流量分別為一4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元,5年后得現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右;又根據(jù)推測,如果不對L公司實施并購得話，未來5年K公司得現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元,5年后得現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后得預(yù)期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元,賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元.要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司得股權(quán)價值進行估算.附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n 12 3 4 5% 0.93 0，86 6790、 740、68解「 整含后得瓦公司二(一400。)/11-^5%)1+2000/(1+5%)2+60C0/CI,+5%)升SD0Q/(1+5%)4+9000/(1十5%)5二16760萬元明確預(yù)測I期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000行完卡(1+5%)—5=936口。萬元預(yù)計股權(quán)價值=167604-93&00+6500—3000=113860萬元不整合得K公司二2口00/(1+8%)1+2500/(1+8%)2十4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4-5200/(1+8%)5=1542萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)HR=4600/8%*(1+8%)—5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55口42萬元L公司得股權(quán)價值二113860-55042=58818萬元附：期末試題(試卷號1292)一套(含答案)一、單項選擇題(將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。每小題2分,共20分)產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團中,組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(A)。A.謀取規(guī)模優(yōu)勢B.謀求經(jīng)營穩(wěn)定C節(jié)約交易成本D.謀求生產(chǎn)穩(wěn)定在企業(yè)集團組建中,(B)是企業(yè)集團成立的前提。A.資源優(yōu)勢B.資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢 D.政策優(yōu)勢依照企業(yè)集團總部管理的定位,(B)功能是企業(yè)集團管理的保障。A.戰(zhàn)略決策和管理 B.財務(wù)控制與管理C.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理 D.人力資源管理下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是(C)。A.財務(wù)管理組織體系 B.財務(wù)管理責任體系C.財務(wù)人員培訓體系 D.財務(wù)人員管理體系下列戰(zhàn)略,不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是(D)。A.集團整體戰(zhàn)略 B.職能戰(zhàn)略C.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 D.生產(chǎn)戰(zhàn)略集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向?qū)用胬斫獾氖?D)。A.企業(yè)集團投資規(guī)模 B.企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標準C.集團資本支出預(yù)算 D.企業(yè)集團投資方向下列屬于內(nèi)源融資方式的是(A)。A.計提折舊 B.從銀行借款C.發(fā)行債券D.發(fā)行股票(D)屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標。A.市場份額 B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量 D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率,反映了(B)的收益能力。A.管理層B.股東C.員工 D.債權(quán)人企業(yè)集團的業(yè)績從可控性程度可分為(C)與管理業(yè)績。A.財務(wù)業(yè)績 B.非財務(wù)業(yè)績C.經(jīng)營業(yè)績D.當期業(yè)績二、多項選擇題(下面各題所給的備選答案中,至少有兩項是正確的,將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。多選或漏選均不得分。每小題2分,共10分)從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在(BCE)。A.稅負負擔減輕B.資本控制資源能力的放大C.收益相對較高D.分紅收益存在波動性 E.風險分散企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有(ACD)。A.有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性B.能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合C.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策D.具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性E.有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策和管控能力從投資方向及集團增長速度角度,企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE)。A.擴張型投資戰(zhàn)略 B.收縮型投資戰(zhàn)略C.地域型投資戰(zhàn)略 D.政策型投資戰(zhàn)略 E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)”指的是(BDE)。A.所有權(quán) B.決策權(quán)C.控制權(quán) D.執(zhí)行權(quán) E.監(jiān)督權(quán)企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(BCDE)。A.可控性原則 B.分級考核原則C.例外原則 D.公平公正原則 E.總體優(yōu)化原則三、判斷題(正確的在括號內(nèi)劃“J”，錯誤的在括號內(nèi)劃“X”。每小題1分,共10分)企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。(X)財務(wù)上的控制權(quán)層級劃分,在于明晰不同層級的控制權(quán)所代表的控制力、影響力。(v)企業(yè)集團最大優(yōu)勢集中體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多。(X)事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。(v)企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(X)企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。(v)相比于單一企業(yè)融資渠道與融資能力,企業(yè)集團具有明顯的融資優(yōu)勢,但與此同時,企業(yè)集團往往存在財務(wù)上的高杠桿化傾向。(v)如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。(v)企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(X)利用EVA進行評價，其核心是確定4EVA是否小于零,也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值,反之則相反。(X)四、計算題(共30分,請寫出計算公式及過程,計算結(jié)果可以保留兩位小數(shù))26”本題20分）2016年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)預(yù)測分析,得到并購重組后目標公司乙公司2017-2021年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為一5000萬元、一500萬元、2200萬元.3000萬元、招0。萬元.假定2022年及其鼠后各年的增量自由現(xiàn)金流量為15Go萬元.同時根據(jù)較為可靠的資料,測知乙公司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%,考慮到未來的其他不確定因素，擬以8％為折現(xiàn)率.此外，乙公司賬面?zhèn)鶆?wù)為1700萬元.要求3采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進行估算.附號復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n12345~8%0.930.860.790.740.6826,解;（本題閱分）公司明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和-5000 —500 2200 3000 曾。。=ci+8%）+748%?+7?+艮％滬+（1+8%尸（T+sKV=-5000X0.93—500X86+2200X0,79+3000X0.74+3SOOXO.68=-4650—430+1738+￡22。+￡584=1462（萬元） （10分）明確的加濯期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值1500一,％工（1+8%/1500X0.68=12750（1500X0.68=12750（萬元）口分）（3分）（3分）乙公司預(yù)計整體價值=1462+1273c=14212（萬元）乙公司粒計股權(quán)價值=14212-1700（3分）（3分）27.（本題10分）甲公司資本結(jié)構(gòu)的有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示： （單位'萬元）項目數(shù)值有息債務(wù)（病率為1。％）200凈減嚴900總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本"）1100息稅前利潤（EBIT）1201一利息20稅前利潤100「一所得稅（25%）25假定公司的加權(quán)平均資本成本率均為魚。％（集團設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率，要求分別計算tQ）凈資產(chǎn)收益率（ROEh（2）投入資本報酬率（ROICh《8）經(jīng)濟增加值《EVA）.27.解式本題10分）《口凈資產(chǎn)收益率=凈利潮+凈資產(chǎn)（賬面值）TOC\o"1-5"\h\z=000—25）-900=433% （2分）⑵投入資本報酬率=聾蹲*X】。。/120（1-25%）..“一?=—1100 X1g%=818% C4分）（3）經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤一餐本成本=稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額X平均資本成本率-120（1—25%）—11。0乂6%=見《萬元） （4分）五、案例分析題（共30分）28.某集團公