企業(yè)人才管理人才的選用育留

人才的選育用留

1、發(fā)工資的

2、辦人事、勞動關(guān)系等手續(xù)的

3、制定很多規(guī)章制度的

4、。。。。。。

最初的直覺：

選、育、用、留招聘工作是人力資源管理活動中的重要開端挑選新員工是一項至為重要的決定錯誤的選擇，將會使你及其他員工蒙受損失錯誤的決定還會造成…………

選人是招聘的源頭，是最為關(guān)鍵的一步，只有人選得好，育人才會容易，用人也會得心應(yīng)手，留人也就變得更為方便選人中的分工選人中的誤區(qū)招聘的渠道網(wǎng)絡(luò)推薦獵頭自薦招聘會…………

內(nèi)部和外部招聘銷售人員招聘的誤區(qū)從客戶角度看STAR面試主持行為面試五階段引言introduction提問trigger事件結(jié)構(gòu)structureortheevent追問probinganddetailsoftheevent結(jié)束面試closureoftheinterview如何看人不走眼面試遲到的問題是否需要事先描述需聘崗位的具體工作在多大程度上相信自己的直覺應(yīng)聘者做得不好的地方是否要談自己的意見面試過程中可否與應(yīng)聘者就某一觀點爭論面試中，我應(yīng)該用多少時間進(jìn)行談話什么時候提出薪水問題是否可在面試結(jié)束時告訴應(yīng)聘人員的面試情況工作忙或者臨時有事，是否可讓另一位同事代為面試面試過程中，有進(jìn)來，我是否應(yīng)該接聽如何維護(hù)應(yīng)聘者的自尊心面試過程常見問題討論

選、育、用、留工作知識工作態(tài)度工作能力員工績效我們育人的目的共同開展工作業(yè)績共同開展工作中的實踐與提高自我學(xué)習(xí)公司能提供的培訓(xùn)直線主管的指導(dǎo)20%70%10%

選、育、用、留中國傳統(tǒng)的用人思想荀子曰：能言之，身能行之，國寶也能言之，身不能行，國用也不能言，身能行之，國器也言善，身行惡，國妖也寶潔公司的用人標(biāo)準(zhǔn)用人標(biāo)準(zhǔn)：員工從邁入寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的工程將會貫穿職業(yè)開展的整個過程。所有的培訓(xùn)工程，都會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需要來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來的工作。寶潔一般在新員工進(jìn)來兩年后會調(diào)動崗位，這樣就又為他描繪了新的學(xué)習(xí)曲線，他自己也能找到新的動力。豐田汽車的用人標(biāo)準(zhǔn)人才培養(yǎng)是豐田人力資源管理的重點，豐田推行目標(biāo)管理法，實行面談機制：每年年初，管理人員和部下根據(jù)員工本人的資格級別為員工設(shè)定具有相應(yīng)難度的三個目標(biāo)，讓員工不斷提高；5月份再有一個面談，對目標(biāo)完成情況等及時作出回憶和修訂，及時溝通工作中遇到的問題；12月份再次面談，總結(jié)業(yè)績完成情況，對結(jié)果和行為同時打分，最后將評估結(jié)果反響給個人。要求管理人員必須和部下作溝通，使員工明白自己的強弱項，上司也可很好地了解員工。目標(biāo)完成情況跟獎勵掛鉤，同時據(jù)此確定員工個人的培養(yǎng)方案。華為公司的用人標(biāo)準(zhǔn)華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件，實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保存職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人承擔(dān)重要的責(zé)任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)時機的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出奉獻(xiàn)者實施破格晉升。古代用人管理中的五大失誤以言取人以齡取人以情取人以勢取人以資取人現(xiàn)代用人管理中的四大誤區(qū)暈輪效應(yīng)：判斷別人時的一種傾向，即先把人分成“好的〞和“不好的〞。當(dāng)一個人被列為“好的〞時，一切好的品性便加在他的身上；反之那么相反。投射效應(yīng)：判斷別人時的又一種強烈傾向，當(dāng)不知道別人的情況〔如個性、愛好、思想等〕，就往往將自己的特性“投射〞給別人，想象其他人的特性也和自己的特性一樣?！差I(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的好壞、決策時的主觀主義〕現(xiàn)代用人管理中的四大誤區(qū)馬太效應(yīng)：對已有相當(dāng)知名度的人給的榮譽越來越多，而對那些尚未知名的人往往無視他們的成績，或不成認(rèn)或貶低其價值〔因為凡有的還要加給他，叫他多余。沒有的，連他所有的，也要奪過來〕。戴維現(xiàn)象：英國化學(xué)家戴維發(fā)現(xiàn)了訂書匠法拉第在化學(xué)上的潛能，將其培養(yǎng)成才，名聲大振，但此后卻開始貶低法拉第。作為會長是唯一投票反對法拉第參加英國皇家學(xué)會的。伯樂由識別和培養(yǎng)千里馬，轉(zhuǎn)而處處限制和阻礙千里馬奔馳，這種帶有普遍性的現(xiàn)象叫“戴維現(xiàn)象〞。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因復(fù)雜，即有利益上的沖突，又有價值觀上的扭曲，還有人際關(guān)系上的失衡?，F(xiàn)代企業(yè)用人的四大原理要素有用原理：庸才是放錯位置的人才適才適位原理：防止人才高消費高能為核原理：以能力高的人為核心互補增值原理：偏才組合、擇優(yōu)配置功高蓋主完美主義管理完美主義悶葫蘆型老黃牛管理悶葫蘆型老黃牛標(biāo)新立異有靠山推諉責(zé)任業(yè)績平平挑剔愛找碴兒夸夸其談敏感脾氣暴躁消極悲觀小人疑人不用，用人不疑——信任人盡其職，人崗匹配——適合權(quán)衡利弊，當(dāng)機立斷——果斷換位思考，全面評價——掌握人才理論馬斯洛需求理論模型尊重的需要自我實現(xiàn)的需要歸屬感平安的需要生理的需要第五層需要第四層需要第三層需要第二層需要第一層需要雙因素理論鼓勵因素工作興趣成就得到認(rèn)同獲贊賞責(zé)任升職保健因素工作環(huán)境薪金公司制度平安感人際關(guān)系滿意區(qū)域不滿區(qū)域

選、育、用、留別指望留住所有的人你不可能留住所有的人才，也別做這樣的打算。除了你對員工進(jìn)行培訓(xùn)并為他們提供好的時機外，他們自己也在尋找新的時機。作為一個讓各方到達(dá)平衡、致力于完成任務(wù)的企業(yè)，你不可能滿足所有員工的需要。留住人才的36招－

－行之有效的留才策略留住人才的36招－

－行之有效的留才策略留住人才的36招－

－行之有效的留才策略留住人才的36招－

－行之有效的留才策略〔一〕“不教而戰(zhàn)，謂之殘〞在這個向“錢〞看的潮流里，與其擔(dān)憂被挖墻腳，或是操心如何挖人，不如從基層培養(yǎng)人才。期望中的得力員工現(xiàn)有的員工應(yīng)具備的潛質(zhì)培養(yǎng)〔二〕期望中的得力員工是……工作自覺、自信，有強烈的職責(zé)和榮譽感。對公司經(jīng)營理念、效勞特點、升遷制度、組織特色有深刻認(rèn)識。有自我定位、自我開展習(xí)慣，有明確的個人教育方案。對相關(guān)職務(wù)知識和專業(yè)知識掌握更為牢固。交際廣，與公司外部人員保持密切聯(lián)系，有與上級交往的能力。一切行動從公司利益出發(fā)，為維護(hù)公司形象而努力。有深刻的目標(biāo)和問題意識，積極培養(yǎng)自己的創(chuàng)造力和判斷力?！捕称谕械牡昧T工是……胸襟開闊，善從大事著眼。對較復(fù)雜的問題也有較正確的判斷處理能力。對工作以外的事物也抱有廣泛的興趣。善于吸收上級的工作方法、思維方式。不僅僅憑直覺做事，能用第三者的立場看待自己的行為。對公司前途有較正確的認(rèn)識并由此確定自己的目標(biāo)，實施目標(biāo)管理。雖然是每天的例行工作，仍踏實的執(zhí)行“方案－工作－反省〞等循環(huán)手續(xù)?！捕称谕械牡昧T工是……掌握一定財務(wù)知識，懂得費用、本錢、利潤，并能通過資產(chǎn)負(fù)債表、損益表分析公司經(jīng)營狀況及預(yù)算、決算方案的編制。不是被動執(zhí)行上級給予的任務(wù)，而是勤于思考、舉一反三。從日常工作中增廣見識，并加以系統(tǒng)化整理，形成情報傳達(dá)給上級。樂于傳授新員工知識和技能，成為普通員工的咨詢對象。對其他部門工作流程有所了解，必要時可在業(yè)務(wù)上給與支持。對任何事采取積極面對的態(tài)度，不固執(zhí)己見、不逃避。士兵為何視死如歸？員工心目中的好公司？留人關(guān)鍵——信任如何留住人才如何留住人才如何留住人才如何留住人才。。。如何留住人才如何順利地解雇員工?解雇之前，要先給予幾次警告?并告知正確的方式應(yīng)該是什么?在適宜的時機，沒有第三者時，明確告知其行為可能會導(dǎo)致他失去現(xiàn)在的工作?采取“最后行動〞前已經(jīng)進(jìn)行過正式的警告。員工必須認(rèn)識到他/她的績效不令人滿意?有書面的“最后通牒〞?已經(jīng)準(zhǔn)備好離職核對單?更換平安密碼?永遠(yuǎn)準(zhǔn)備著被辭退員工有可能馬上或稍后會反響沖動，不理智?事先想好你如何通知其他員工關(guān)于這個員工的辭退消息，一個非正式的部門會議可能比較有效淘汰方法?合同期的管理方法?業(yè)績考核?自我“爆炸〞?最高任職年齡?讓別人來“聘用〞他?委以虛職?職位分立，消減權(quán)力?工資手段?累積小過失案例討論案例討論A經(jīng)理上任之初對團(tuán)隊成員進(jìn)行了隨訪，同時積極的對于空缺職位展開招聘工作。經(jīng)過幾次面試，A經(jīng)理決定聘用其中的一名候選人，小R，小R年輕有工作熱情，在上一家公司銷售業(yè)績優(yōu)秀，且銷售同類產(chǎn)品，有很好的客戶關(guān)系，但他的學(xué)歷背景較弱，僅有二年的工作經(jīng)驗。A經(jīng)理相信小R的參加，能夠幫助他更好的達(dá)成團(tuán)隊業(yè)績指標(biāo)。A經(jīng)理想把小R的根本工資定在公司規(guī)定的上限，但沒有得到批準(zhǔn)。公司只允許定在中位值，A經(jīng)理對此頗為不理解。案例討論經(jīng)過一個月的工作，A經(jīng)理幾乎沒有休息，月底銷售統(tǒng)計時，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，老S和小R超額完成了銷售指標(biāo)。小C和小N仍然工作得十分吃力，達(dá)成率分別為92%和96%。老M的情況讓A經(jīng)理很意外，他僅僅完成了85%,到達(dá)了拿獎金的底線，但是拖了團(tuán)隊的后腿。A經(jīng)理立刻與老M進(jìn)行了一次溝通，但老M完全不配合A經(jīng)理的銷售策略，而是一再強調(diào)他不愿意賣新產(chǎn)品，如果強迫他，他將去競爭對手的公司工作。同時，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)老M一直在團(tuán)隊中抱怨，強調(diào)自己沒有功績也有苦勞，吃的鹽比A經(jīng)理吃的飯還多。A經(jīng)理感覺十分疲憊，想從大區(qū)經(jīng)理那里再得到一些支持。但他的大區(qū)經(jīng)理同時管理了很多銷售區(qū)域，把精力完全放在績效更差的區(qū)域，希望A經(jīng)理獨立完成銷售和管理任務(wù)。為了達(dá)成銷售指標(biāo)，A經(jīng)理想招一名像小R一樣的新員工替代老M，這樣他就有可能按時的達(dá)