畢業(yè)論文初稿2改-劉仙(初改稿)

畢業(yè)論文初稿2改—?jiǎng)⑾?初改稿)畢業(yè)論文初稿2改—?jiǎng)⑾?初改稿)/畢業(yè)論文初稿2改—?jiǎng)⑾?初改稿)戰(zhàn)略性KPI體系的有效性和準(zhǔn)確性構(gòu)建——以A公司為例摘要KPI作為一種績(jī)效考核方法已經(jīng)在許多企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，但了解到我國(guó)企業(yè)的實(shí)際，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定方法不一，導(dǎo)致有效性和準(zhǔn)確性的缺乏，并脫離了企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施效果很是不理想，我們迫切需要發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題，找到一種更加優(yōu)秀的制定途徑來(lái)完善我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理?？茖W(xué)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，從戰(zhàn)略高度提出合理化建議和修改完善，不僅能規(guī)范企業(yè)的績(jī)效管理行為，還有利于完善企業(yè)文化，從戰(zhàn)略目標(biāo)角度提高了企業(yè)的管理水平。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)指標(biāo)分解StrategicKPIsystemeffectivenessandaccuracyofthebuilding—inA'scaseAbstractKPIasaperformanceevaluationmethodhasbeenwidelyusedinmanyenterprises,butenterprisesunderstandtherealChina,thedevelopmentofkeyperformanceindicatorsofdifferentways,resultinginalackofvalidityandaccuracy,andfromthecompany'soverallstrategyplanning,implementationresultsarenotsatisfactory,weurgentneedtodiscovertheproblem,tofindamoreexcellentwaytoimprovethedevelopmentofperformancemanagementofChineseenterprises.Scienceandtheestablishmentofkeyperformanceindicatorsystem,putforwardreasonableproposalsfromthestrategicheightandreviseandimprove,notonlyinenterpriseperformancemanagementbehavior,butalsohelpimprovethecorporateculture,fromtheperspectiveofstrategicobjectivestoimprovetheenterprise'smanagementlevel.Keywords:KeyperformanceindicatorsHumanresourcesservicesTargetdecomposition目錄摘要 1Abstract 2緒論 5一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）在績(jī)效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀 6二、A公司在運(yùn)用KPI績(jī)效考核工具過(guò)程中的問(wèn)題 10（一）績(jī)效的考核過(guò)程僅是限于流于形式 11（二）績(jī)效考核對(duì)象不全面，考核過(guò)程主觀性大 12（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定存在不合理性和不公平性 13（四）A公司在團(tuán)隊(duì)層級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上存在誤區(qū) 15三、A企業(yè)KPI準(zhǔn)確性和有效性低的原因分析 15（一）績(jī)效考核體系目的不明確導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略牽引 15（二）績(jī)效考核定位不明確，績(jī)效管理體系不完整 16（三）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于KPI構(gòu)建流程中的相關(guān)認(rèn)知存在差異 16四、相應(yīng)的解決對(duì)策 17（一）建立明確的切實(shí)可行的KPI體系 171.司級(jí)KPI的設(shè)置 172.門(mén)級(jí)KPI的設(shè)置 193.工個(gè)人KPI的設(shè)置 20（二）轉(zhuǎn)變員工對(duì)績(jī)效考核的看法 23（三）遵循科學(xué)合理的指標(biāo)設(shè)計(jì)原則： 25結(jié)論 28致謝 29參考文獻(xiàn) 30中文文獻(xiàn)： 30外文文獻(xiàn)： 31緒論關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題所設(shè)計(jì)出來(lái)的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素（CSF，CoreSuccessFactors），并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KPI作為績(jī)效考核工具在國(guó)內(nèi)應(yīng)用時(shí)間最早，相對(duì)應(yīng)用比較成熟。從一般意義上說(shuō)，KPI績(jī)效考核體系融合了企業(yè)價(jià)值管理的思想，是以資本回報(bào)率（ROIC，ReturnOnInvestedCapital）作為公司經(jīng)營(yíng)管理效率的核心指標(biāo)，通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解，并逐步對(duì)應(yīng)到公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)以至個(gè)人，建立分層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)體系。做好員工的績(jī)效考核工作，最關(guān)鍵的就是設(shè)計(jì)好績(jī)效考核指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是人力資源管理當(dāng)中非常重要的績(jī)效管理方式，它是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。它不僅可以讓一個(gè)公司根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)或個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，監(jiān)測(cè)與績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程，而且還可以與時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并回饋給相應(yīng)的部門(mén)或個(gè)人，此外關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)，建立完善的企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理有非常重要的意義?？?jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效激勵(lì)將員工的行為引向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，牽引全體員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。以KPI為核心的績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)得到越來(lái)越廣的應(yīng)用，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了可操作的方法。然而在我國(guó)，企業(yè)在對(duì)KPI的運(yùn)用過(guò)程中存在著許多問(wèn)題和欠缺，使KPI在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作用上的準(zhǔn)確性和有效性受到很大程度上的抑制。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）在績(jī)效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀從目前企業(yè)運(yùn)用KPI的實(shí)際工作中來(lái)看，徐潔、蔣麗萍在其所著文章中指出，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層層脫節(jié)，我國(guó)的眾多公司由于評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)思路和所遵循的基本原則錯(cuò)誤，導(dǎo)致了評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的不合理，出現(xiàn)了公司、部門(mén)和員工績(jī)效相背離的現(xiàn)象，此外，部門(mén)負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異與員工之間所存在的素質(zhì)差異,必然導(dǎo)致職能部門(mén)之間整體效益產(chǎn)生差異。基于上述事實(shí)，兩位筆者指出，要嚴(yán)格遵循建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的基本原則，并借助企業(yè)員工的力量完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，充分運(yùn)用其他績(jī)效管理的思想完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，提高企業(yè)的績(jī)效管理水平。谷峪則從KPI體系的整個(gè)建立過(guò)程角度出發(fā)，認(rèn)為KPI之所以能使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ)明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，是基于在明確設(shè)計(jì)原則、認(rèn)清KPI的特點(diǎn)和把握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路工作上進(jìn)行了深入的分析和實(shí)踐。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須擁有標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核體系來(lái)使企業(yè)正常運(yùn)作，并能實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的利益最大化，而建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI體系建立之后，明確了每一位員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，同時(shí)也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評(píng)價(jià)的。通過(guò)KPI體系，員工可以明確自己的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，知道自己為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)，從而使員工最大程度地參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)。我們將KPI的實(shí)現(xiàn)與員工的薪酬、晉升、獎(jiǎng)罰、個(gè)人成長(zhǎng)等員工關(guān)心的方面結(jié)合起來(lái)，這是績(jī)效考核得以有效操作的重要方面。而中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院許玉林教授在自己建立的許式績(jī)效考核法中明確提出設(shè)計(jì)和調(diào)整實(shí)際年度戰(zhàn)略性KPI體系是必不可少的。在當(dāng)期國(guó)際金融危機(jī)的影響下，由于組織外部經(jīng)營(yíng)與管理環(huán)境變化的不確定性，在進(jìn)入規(guī)劃期某個(gè)實(shí)際年度時(shí)需要在設(shè)計(jì)的該年階段性目標(biāo)和設(shè)計(jì)的該年年度戰(zhàn)略性KPI體系基礎(chǔ)上進(jìn)行KPI體系調(diào)整，以提供真實(shí)、可靠的指標(biāo)管理依據(jù)。針對(duì)KPI實(shí)施過(guò)程中的分解與設(shè)計(jì)，不同的學(xué)者從不同的角度提出了不同的方法。廖世理和程廣林提出，為了將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的目標(biāo)和行動(dòng)，就必須自上而下構(gòu)建組織層面、部門(mén)、個(gè)人KPI指標(biāo)體系，即根據(jù)組織的遠(yuǎn)景和使命，制定發(fā)展規(guī)劃；依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提煉關(guān)鍵成功要素（CSF）；由關(guān)鍵成功要素（CSF）推導(dǎo)出組織層面的KPI指標(biāo)庫(kù)；結(jié)合每年經(jīng)營(yíng)任務(wù)和工作重點(diǎn)，從KPI指標(biāo)庫(kù)選取組織層面的KPI考核指標(biāo)流程五：自上而下將KPI指標(biāo)層層分解到各級(jí)行、各部門(mén)，由此將全行的戰(zhàn)略舉措、工作重點(diǎn)、行動(dòng)方案統(tǒng)一指向全行的戰(zhàn)略目標(biāo)。而田清、楊海濤從戰(zhàn)略性KPI的建立原則方面出發(fā)認(rèn)為，KPI指標(biāo)體系的建立首先要和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起。因?yàn)橹笜?biāo)體系建立的第一步是明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確立企業(yè)級(jí)KPI，然后企業(yè)級(jí)KPI經(jīng)過(guò)分解確立部門(mén)KPI部門(mén)KPI分解以后確立個(gè)人KPI。而且，各級(jí)的指標(biāo)是環(huán)環(huán)相扣和層層支撐的關(guān)系。只有確立了企業(yè)級(jí)的KPI接下來(lái)的工作才能開(kāi)展。企業(yè)在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須遵循一個(gè)重要的原則，即SMART原則。此外，在對(duì)績(jī)效管理的關(guān)鍵的流程進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、分解確立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI時(shí)，企業(yè)在部門(mén)KPI指標(biāo)體系的分析確定過(guò)程中可運(yùn)用平衡記分卡的思想，將指標(biāo)分為成本控制類，部門(mén)業(yè)績(jī)類，內(nèi)部協(xié)調(diào)類以與部門(mén)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類四大指標(biāo),并在此基礎(chǔ)上運(yùn)用魚(yú)骨分析法進(jìn)行深入分析,從而建立企業(yè)部門(mén)KPI指標(biāo)體系。事實(shí)上，基于KPI的績(jī)效管理體系的有效實(shí)施是一個(gè)戰(zhàn)略步驟，但是在實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)需要各個(gè)相關(guān)系統(tǒng)的大力支持。筆者孫琳著重提出，對(duì)戰(zhàn)略性KPI體系的前期宣傳和調(diào)查工作是必不可少的。在宣傳方面，一是通過(guò)公司內(nèi)部刊物、電視臺(tái)、廣播等媒體進(jìn)行KPI績(jī)效管理體系的宣傳，同時(shí)由人力資源部門(mén)編寫(xiě)并發(fā)放易于理解的KPI手冊(cè)；二是由高層管理者親自召開(kāi)推行KPI績(jī)效管理的動(dòng)員大會(huì)，動(dòng)員全體員工理解并接受KPI。同時(shí)，以問(wèn)卷的方式對(duì)中層與基層員工進(jìn)行調(diào)查，以便掌握公司目前的績(jī)效管理現(xiàn)狀以與員工對(duì)KPI的認(rèn)知、了解和接受程度。而夏亞民、翟運(yùn)開(kāi)則把戰(zhàn)略性KPI建立在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，歸納出基于BSC的戰(zhàn)略性KPI績(jī)效評(píng)價(jià)體系有如下幾個(gè)特點(diǎn):首先，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，突破傳統(tǒng)KPI體系以組織年度財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的局限。第二，將組織戰(zhàn)略與部門(mén)職責(zé)有機(jī)結(jié)合，與時(shí)、準(zhǔn)確地向組織管理層提供各部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)，各部門(mén)對(duì)其員工現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià),可以督促員工、部門(mén)與組織整體保持一致，推動(dòng)組織向前發(fā)展。第三，與企業(yè)的全面預(yù)算緊密地結(jié)合起來(lái),組織全面預(yù)算是制定戰(zhàn)略性KPI體系的標(biāo)桿,使組織戰(zhàn)略、資源配置、業(yè)務(wù)和行動(dòng)計(jì)劃成為一個(gè)有機(jī)整體。第四，包含衡量組織關(guān)鍵流程的指標(biāo)。通過(guò)對(duì)與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的橫向涉與多個(gè)部門(mén)的流程進(jìn)行衡量,較好地解決了關(guān)聯(lián)到多個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo)的考核難題,從而促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)同與合作。李鈺、張海東認(rèn)為，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KPI的核心觀念是設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，制定出一系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來(lái)的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。此外，于慶則在他的著作中指出，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，將能夠?qū)е聭?zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的成功關(guān)鍵因素集合起來(lái)，就是企業(yè)KPI目標(biāo)框架，他將基于制度和崗位說(shuō)明書(shū)的的管理部門(mén)KPI方法引入企業(yè)的目標(biāo)框架之中，通過(guò)因果關(guān)系圖（魚(yú)骨圖）分解各部門(mén)的KPI，在分解企業(yè)目標(biāo)時(shí)，注重利用項(xiàng)目分解、管理五大職能分解、PDCA（計(jì)劃—執(zhí)行—檢查反饋—分析改進(jìn)）分解和關(guān)鍵事件分解，樹(shù)立部門(mén)主管是部門(mén)目標(biāo)承擔(dān)的第一責(zé)任人的概念，加強(qiáng)橫向與縱向溝通，以此來(lái)提升企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性和準(zhǔn)確性，使企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)不會(huì)脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。而古銀華認(rèn)為，提取KPI，確定考核指標(biāo)體系時(shí)，KPI體系可依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立，選擇KPI的方法有標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法、策略目標(biāo)分解法。要提取三個(gè)層次的KPI,首先要在360度全方位理念下確定出整個(gè)組織層面的KPI，即把組織戰(zhàn)略具體化為組織目標(biāo)；其次，根據(jù)目標(biāo)分解和崗位類別制定各部門(mén)的KPI；最后，使用“魚(yú)骨圖”分析法，根據(jù)崗位的工作產(chǎn)出分析指定具體崗位的KPI，。提取出KPI后，將KPI指標(biāo)分為兩大類：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。徐莉莉則從崗位的角度提出，崗位是最最終落實(shí)KPI的關(guān)鍵主體，崗位KPI設(shè)計(jì)的有效性和準(zhǔn)確性對(duì)公司級(jí)戰(zhàn)略性KPI的實(shí)現(xiàn)具有直接影響作用。若一個(gè)企業(yè)采用績(jī)效考核指標(biāo)分解表對(duì)部門(mén)戰(zhàn)略性KPI進(jìn)行了進(jìn)一步分解，不僅能夠提高崗位對(duì)戰(zhàn)略性工作內(nèi)容的關(guān)注，而且為各崗位的KPI考核提供了清晰的依據(jù)。此外，成立KPI管理項(xiàng)目組有助于提高戰(zhàn)略性KPI的有效性。戰(zhàn)略性KPI的提煉是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，成立由組織內(nèi)部高中基層管理人員，員工代表以與外部專家組成的KPI管理團(tuán)隊(duì)，有利于保證KPI與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。而民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有利于戰(zhàn)略性KPI的理解和支持。民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營(yíng)造一種民主與平等的氛圍。民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有利于解決員工對(duì)KPI的被動(dòng)接受甚至拒絕接受這一問(wèn)題，使戰(zhàn)略性KPI得以順利分解。此外，民主決策機(jī)制有利于戰(zhàn)略性KPI的準(zhǔn)確傳遞。戰(zhàn)略性KPI應(yīng)由組織上下共同認(rèn)同，而非由上級(jí)強(qiáng)行制定，也不是由職位自行制定。它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工基于戰(zhàn)略目標(biāo)共同參與完成，也是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。綜上所述，我國(guó)學(xué)者大多都從戰(zhàn)略性高度提出了對(duì)于KPI實(shí)施過(guò)程的建議和指向，這對(duì)提高企業(yè)的戰(zhàn)略性KPI體系的有效性和準(zhǔn)確性具有重要的意義。因此，企業(yè)在運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，要從全方位，即組織、部門(mén)、員工等各個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，針對(duì)管理過(guò)程中的欠缺與問(wèn)題積極采納合理、科學(xué)、完整的KPI管理工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績(jī)效密切聯(lián)合在一起，保證企業(yè)績(jī)效管理工作的有效、正常、順利進(jìn)行。二、A公司在運(yùn)用KPI績(jī)效考核工具過(guò)程中的問(wèn)題（美）戴維·（美）戴維·帕門(mén)特（DavidParmenter）著，王世全、楊斌、張倩等譯：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的開(kāi)發(fā)、實(shí)施和應(yīng)用》，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年2月第1版。為了給積極進(jìn)取的白領(lǐng)階層和專業(yè)人士提供更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)，也致力于為企業(yè)搜尋、招募到最優(yōu)秀的人才，A公司自1998年成立以來(lái)就基于公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷發(fā)展壯大，直到今日已成為中國(guó)占有領(lǐng)導(dǎo)地位的專業(yè)招聘網(wǎng)站。隨著A公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成擁有全國(guó)各地分公司、近千人的企業(yè)規(guī)模。A公司作為最大的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)之一，不僅具有與其他公司相同的盈利目的，而且還具有“報(bào)紙+網(wǎng)站+獵頭+軟件+校園招聘”的全方位招聘方案，擁有上千萬(wàn)的個(gè)人用戶并為十余萬(wàn)家企業(yè)成功招募所需人才，幫助企業(yè)高效準(zhǔn)確地鎖定目標(biāo)，用最短的時(shí)間、經(jīng)濟(jì)的成本找到最合適的人才。A公司在戰(zhàn)略目標(biāo)提出的同時(shí)，也確立了“在原有的求職招聘信息發(fā)布平臺(tái)轉(zhuǎn)化為全方位人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)”的發(fā)展步驟或方法，并且還制定了每年的戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)體系與其目標(biāo)管理機(jī)制，現(xiàn)行的KPI體系既不能支持目標(biāo)管理機(jī)制，更不能完成具體工作業(yè)績(jī)考核的任務(wù)，也就導(dǎo)致無(wú)法滿足A公司未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。在如此龐大的企業(yè)規(guī)模中，A公司的績(jī)效考核問(wèn)題會(huì)是一種什么樣的情況，下面將圍繞A公司的KPI體系展開(kāi)論述，針對(duì)KPI體系實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行原因分析，并最終提出解決的方法。（一）績(jī)效的考核過(guò)程僅是限于流于形式谷峪：《績(jī)效考核在企業(yè)中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究》，載《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2009年4月第31卷第1期。績(jī)效考核的本質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效考核要管理什么目標(biāo)，解決什么問(wèn)題。它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在崗位上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核的根本目的是要提高工作效率，改進(jìn)績(jī)效；而不只是僅考核員工是否按照工作規(guī)定完成工作任務(wù)，然后對(duì)之進(jìn)行獎(jiǎng)懲。事實(shí)上考核結(jié)果的好壞不是目的，對(duì)之進(jìn)行的原因分析才是最終目的?？己私Y(jié)果不僅可用于分配報(bào)酬，還可用于晉升、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等。但是從跟A公司PA經(jīng)歷的談話，我們可以看出該公司是怎么谷峪：《績(jī)效考核在企業(yè)中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究》，載《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2009年4月第31卷第1期。劉：基于公司戰(zhàn)略來(lái)看，從績(jī)效考核，再具體到KPI的實(shí)施作用，您對(duì)績(jī)效考核的作用是怎么看待的？PA經(jīng)理：現(xiàn)在我國(guó)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)制定先進(jìn)的考核手段，這就意味著企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視績(jī)效考核了?？?jī)效考核其實(shí)就是作為對(duì)員工獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的重要實(shí)施手段，以此來(lái)評(píng)價(jià)和考核員工在工作中的績(jī)效表現(xiàn)。而且高層領(lǐng)導(dǎo)者們只做關(guān)于實(shí)施績(jī)效考核的指示并未具體指導(dǎo)，我們?nèi)肆Y源部都是獨(dú)立完成整個(gè)績(jī)效考核的過(guò)程，員工和其他職能部門(mén)很少參與進(jìn)來(lái)，畢竟人力資源部以外的人員很難理解績(jī)效考核的真實(shí)意義，集體的參與會(huì)使得KPI的實(shí)施過(guò)程無(wú)序，雜亂，導(dǎo)致不必要的成本損失。但是我們會(huì)把最終的考核結(jié)果通知各員工，以保證公司績(jī)效考核的存在性。通過(guò)訪談內(nèi)容可以看出，A公司內(nèi)部各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效考核的功能和效用理解有誤。公司高層管理者認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)效益和利潤(rùn)，既浪費(fèi)時(shí)間又增加管理成本,因而對(duì)績(jī)效考核工作不夠重視。另外，部分管理者為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系、避免沖突、照顧私人感情、或者出于其他原因，不愿意嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核政策。此外，實(shí)施者對(duì)績(jī)效考核的最終目的還沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，主要表現(xiàn)在缺乏明確的考核目的，僅僅是為了考核而考核，這樣的考核，結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力、物力，結(jié)果不了了之。（二）績(jī)效考核對(duì)象不全面，考核過(guò)程主觀性大谷峪：《績(jī)效考核在企業(yè)中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究》，載《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2009年4月第31卷第1期。我國(guó)企業(yè)在績(jī)效考核中普遍存在的問(wèn)題就是考核對(duì)象不全面，考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職位設(shè)定而不是工作職能，考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大，人為操作使考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，難以令員工信服，使考核流于形式；二是考核方法不當(dāng)。很多企業(yè)為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不顧崗位種類差異性，對(duì)所有人員使用相同方法，考核方法的單一性使得考核結(jié)果很難得到客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)；三是考核內(nèi)容不夠完整。考核內(nèi)容不能涵蓋全部?jī)?nèi)容或以偏概全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失，無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)績(jī)效。A公司有其自己在這一谷峪：《績(jī)效考核在企業(yè)中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究》，載《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2009年4月第31卷第1期。劉：該公司如此大的規(guī)模，我想了解一下您在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)是如何做到考核的全員性覆蓋，以與保證KPI的公正實(shí)施？PA經(jīng)理：眾所周知，A公司的員工目前已將接近千人的規(guī)模，對(duì)于公司最基層的項(xiàng)目助理類人員，在績(jī)效考核的過(guò)程中，尤其是KPI的分解上很是繁瑣，而且對(duì)這一群體的綜合意義不是很大。公司的主要業(yè)績(jī)?cè)谟谥鞴軅兊念I(lǐng)導(dǎo)，因此我們把績(jī)效考核著重放在主管級(jí)別的人員上。所有部門(mén)的主管都是公司的支撐，其實(shí)大家的努力不相上下，缺少任何一個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)就會(huì)出現(xiàn)阻滯。我們給每個(gè)主管相近的評(píng)價(jià)，避免大家相互抵觸而影響業(yè)績(jī)，在我們歷年的考核結(jié)果中，主管們的得分情況相差也不是特別多，我們的目的就是對(duì)每個(gè)主管起到相同的激勵(lì)作用，不會(huì)因?yàn)榭己私Y(jié)果的差異引起內(nèi)部主管的不滿。在A司的績(jī)效考核體系中，只對(duì)部門(mén)主管的績(jī)效進(jìn)行考核，對(duì)支撐公司整體業(yè)績(jī)的全體員工的業(yè)績(jī)未進(jìn)行考核，考核對(duì)象的缺失導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同程度很低?？己酥校瑔T工往往從自身利益出發(fā)，對(duì)部門(mén)主管做出較高評(píng)價(jià)；而公司高層又擔(dān)心部門(mén)主管在以后的工作中有抵觸心理，往往會(huì)給所有主管一個(gè)平均的評(píng)價(jià)，考核結(jié)果受人為因素影響而與實(shí)際情況偏差較大。從歷年的考核結(jié)果看，各部門(mén)主管的考核結(jié)果都在83分以上，最高分與最低分相差僅為7分，考核結(jié)果無(wú)法體現(xiàn)部門(mén)間績(jī)效差異。（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定存在不合理性和不公平性史東雨：《基于KPI的企業(yè)績(jī)效考核體系實(shí)證研究》，載《商業(yè)時(shí)代》，2009年第21期。在我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層層脫節(jié)，我國(guó)的眾多公司由于評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)思路和所遵循的基本原則錯(cuò)誤，導(dǎo)致了評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的不合理，出現(xiàn)公司、部門(mén)和員工績(jī)效相背離的現(xiàn)象，就是說(shuō)明企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)沒(méi)有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系，這樣的話，即使在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中有些員工以與部門(mén)的考核結(jié)果都很好，也會(huì)出現(xiàn)公司績(jī)效不好的“怪事”史東雨：《基于KPI的企業(yè)績(jī)效考核體系實(shí)證研究》，載《商業(yè)時(shí)代》，2009年第21期。劉：您能詳細(xì)談一下，咱們公司在KPI的分解和實(shí)施過(guò)程中是如何保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的的全面性和科學(xué)性的嗎？PA經(jīng)理：其實(shí)我們公司在有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)形成層層分解、層層支撐的關(guān)系上確有不足之處，像我們這種規(guī)模比較大的公司，而且又是在基層員工占絕大多數(shù)的情況下，要做到層層分解到位實(shí)屬困難，我們不要求對(duì)每一位員工做到了全面、合理、公平的績(jī)效考核，只求在整體的績(jī)效考核上沒(méi)有多少的差錯(cuò)，能夠根據(jù)考評(píng)的結(jié)果來(lái)衡量員工的績(jī)效即可。其實(shí)這種做法，也就是說(shuō)通過(guò)采用對(duì)基層員工群體采用統(tǒng)一的考評(píng)指標(biāo)，這樣會(huì)在一定程度上避免人力、資本以與時(shí)間的浪費(fèi)。公司的主要受益來(lái)源于業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是一線營(yíng)銷(xiāo)人員，他們是公司的骨干，他們的考核指標(biāo)會(huì)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較受重視。在以公司目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)為根據(jù)、結(jié)合長(zhǎng)期績(jī)效完成情況來(lái)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，針對(duì)于部門(mén)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則是由部門(mén)主管和公司考核管理委員會(huì)共同確定的，而因?yàn)锳公司部門(mén)下屬員工的人數(shù)冗雜繁多，且基層員工的數(shù)量比例較大，因此員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則是由部門(mén)主管一方確定，脫離了員工的參與，從而致使整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)存在嚴(yán)重的不合理性，出現(xiàn)內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)脫離公平性的現(xiàn)象。此外，在績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，公司中不同崗位的績(jī)效指標(biāo)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平設(shè)定不一致。維護(hù)崗位中，存在缺乏卓越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的問(wèn)題，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平較易達(dá)到，員工不思進(jìn)取，績(jī)效水平得不到提高，也無(wú)法在績(jī)效評(píng)估中拉開(kāi)差距，而營(yíng)銷(xiāo)崗位基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)高，使得很多客戶經(jīng)理在完成績(jī)效目標(biāo)上存在一定的難度。一線營(yíng)銷(xiāo)人員占公司總?cè)藬?shù)的40%，權(quán)重占43%的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和過(guò)高的指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)，使他們普遍認(rèn)為公司只能將精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，而難以將精力投入到客戶服務(wù)中去。事實(shí)上，客戶經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶的服務(wù)和走訪工作，防止客戶流失。（四）A公司在團(tuán)隊(duì)層級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上存在誤區(qū)另外在訪談中，當(dāng)涉與到團(tuán)隊(duì)層級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，對(duì)方會(huì)因?yàn)楣镜牟块T(mén)繁多，且團(tuán)隊(duì)之間存在小幫派現(xiàn)象來(lái)整體評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，通過(guò)PA經(jīng)理的回答也可以從某種程度上了解到，在A公司的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)中，有些管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，有時(shí)會(huì)忽略整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)情況，僅僅因?yàn)樵撽?duì)員工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評(píng)價(jià)，或者因?yàn)槟骋粏T工的表現(xiàn)優(yōu)劣將該隊(duì)單拉出來(lái)定其好差，出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”。由于管理者的個(gè)人失誤，造成績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確，使部分員工產(chǎn)生不滿情緒。三、A企業(yè)KPI準(zhǔn)確性和有效性低的原因分析A公司將戰(zhàn)略目標(biāo)放在業(yè)務(wù)的拓展和市場(chǎng)占有量的擴(kuò)大上，根據(jù)上述企業(yè)的總體戰(zhàn)略來(lái)制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，需要大量人力資源管理專業(yè)的人力，從事企業(yè)獵頭、人才派遺、管理咨詢工作的人員、區(qū)域開(kāi)發(fā)人員，還有開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)人員以與著名人力資源專家的加入，做好本企業(yè)的企業(yè)文化，績(jī)效考評(píng)，主要培養(yǎng)有能力的員工。A企業(yè)12年的發(fā)展歷程還不足以讓其對(duì)各層級(jí)的員工和如此龐大的職工體系進(jìn)行完美的績(jī)效考核過(guò)程，尤其是KPI在建立過(guò)程中難免存在失誤，導(dǎo)致其準(zhǔn)確性和有效性與其發(fā)展規(guī)模不一致。通過(guò)對(duì)A公司HR經(jīng)理的訪談，可知A公司在戰(zhàn)略性KPI實(shí)施過(guò)程中存在如下問(wèn)題。（一）績(jī)效考核體系目的不明確導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略牽引由于A公司績(jī)效考核體系的目的不明確，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略的牽引，指標(biāo)設(shè)計(jì)未經(jīng)深入調(diào)查分析和全面衡量，指標(biāo)的選取、設(shè)計(jì)和衡量都存在明顯的不足。首先，在指標(biāo)的選取上，注重主觀非量化指標(biāo)，未能和企業(yè)戰(zhàn)略相切合，缺乏可操作性?？?jī)效考核的關(guān)鍵就是“績(jī)”和“效”，就是員工的工作成績(jī)、效果。但A司在對(duì)部門(mén)主管考核時(shí)，在思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、廉潔自律方面考核權(quán)重占80%，而工作實(shí)績(jī)即可以量化的工作成果只占20%的權(quán)重，避重就輕。其次，在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，未對(duì)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)清晰的定義，模糊的指標(biāo)造成評(píng)價(jià)者理解上的偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)不統(tǒng)一，降低了考核的信度。第三，在指標(biāo)的衡量上，沒(méi)有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)，可操作性差。雖然指標(biāo)的等級(jí)分為好、中、差三等，但等級(jí)之間沒(méi)有清晰的界定，尤其在評(píng)價(jià)思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、廉潔自律這些非數(shù)量化指標(biāo)時(shí)，可操作性極差。（二）績(jī)效考核定位不明確，績(jī)效管理體系不完整一套好的績(jī)效考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。而A公司所實(shí)施的績(jī)效考核最突出的問(wèn)題就是缺乏明確的目的，管理者和員工僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果是考核流于形式，考核結(jié)果不具有真實(shí)性，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力。侯坤:《績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)》，中國(guó)工人出版社，2004年1月第1版。錯(cuò)誤的定位導(dǎo)致了執(zhí)行體系缺乏整體性、系統(tǒng)性?？茖W(xué)有效的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)構(gòu)成的完整過(guò)程。A侯坤:《績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)》，中國(guó)工人出版社，2004年1月第1版。（三）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于KPI構(gòu)建流程中的相關(guān)認(rèn)知存在差異A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)KPI作用跟流程的認(rèn)識(shí)不同，導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層層脫節(jié)，我國(guó)的眾多公司由于領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)思路和所遵循的基本原則不一致而導(dǎo)致錯(cuò)誤的出現(xiàn)，進(jìn)一步導(dǎo)致了評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的不合理，因此出現(xiàn)了公司、部門(mén)和員工績(jī)效相背離的現(xiàn)象。由調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人隊(duì)KPI的的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很模糊，這就說(shuō)明A企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)沒(méi)有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系，這樣的話，即使在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中有些員工以與部門(mén)的考核結(jié)果都很好，也會(huì)出現(xiàn)公司績(jī)效不好的“怪事”。此外，部門(mén)負(fù)責(zé)人之間所存在的有關(guān)KPI績(jī)效管理水平差異必然導(dǎo)致職能部門(mén)之間整體效益產(chǎn)生差異。A企業(yè)中存在的文化差異、素質(zhì)差異更加明顯，管理者對(duì)下屬與員工對(duì)自身的要求也必然有所區(qū)別，造成考核“基準(zhǔn)線”的差異。管理者如果在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中不能正確面對(duì)這種差異并予以重視，勢(shì)必使員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，覺(jué)得自己被穿了“小鞋”。（美）戴維?帕門(mén)特（DavidParmenter）著，王世全、楊斌、張倩等譯：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的開(kāi)發(fā)、實(shí)施和應(yīng)用》，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年2月第1版。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的運(yùn)用被企業(yè)的管理者們賦予了太多的意義，有很多是它本身所不能承受的,比如說(shuō)績(jī)效考核與薪酬的緊密聯(lián)系。換句話說(shuō),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系作為一系列可量化指標(biāo)的集合，只能夠反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中一部分情況，而薪酬分配在講求公平的前提下需要考慮更多的因素。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立更多的目的是明確企業(yè)、部門(mén)、員工個(gè)人的關(guān)系（美）戴維?帕門(mén)特（DavidParmenter）著，王世全、楊斌、張倩等譯：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的開(kāi)發(fā)、實(shí)施和應(yīng)用》，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年2月第1版。四、相應(yīng)的解決對(duì)策（一）建立明確的切實(shí)可行的KPI體系KPI用于考核和管理被評(píng)估者的績(jī)效，是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。如果可量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就是不符合要求的KPI。通過(guò)在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。廖世理、程廣林：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的分解與設(shè)計(jì)》，載《商業(yè)銀行績(jī)效管理研究》，2008年9月第4期。無(wú)論是應(yīng)用于組織、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人的績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下條件：能清晰描述績(jī)效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出；針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí)；能追蹤績(jī)效評(píng)估對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平，以便將評(píng)估對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。廖世理、程廣林：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的分解與設(shè)計(jì)》，載《商業(yè)銀行績(jī)效管理研究》，2008年9月第4期。1.司級(jí)KPI的設(shè)置結(jié)合A司戰(zhàn)略目標(biāo)和國(guó)內(nèi)外人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，公司級(jí)KPI指標(biāo)應(yīng)包括以下關(guān)鍵要素。（1）戰(zhàn)略目標(biāo)分析：A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，采取發(fā)展型戰(zhàn)略就是在原有的求職招聘信息發(fā)布平臺(tái)上轉(zhuǎn)化為全方位人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，服務(wù)更周到，進(jìn)入國(guó)際人力資源服務(wù)平臺(tái)，走國(guó)際化的發(fā)展道路（2）行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：全球化時(shí)代到來(lái)，行業(yè)內(nèi)國(guó)際交流日益頻繁，我國(guó)人才市場(chǎng)已經(jīng)從政府推動(dòng)全面轉(zhuǎn)向市場(chǎng)發(fā)展，正朝著專業(yè)化、國(guó)際化、產(chǎn)業(yè)化邁進(jìn)。創(chuàng)造良好的客戶體驗(yàn)是人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)經(jīng)濟(jì)的精髓和價(jià)值所在，因此提供以客戶為中心、滿足客戶需求的靈活多樣的服務(wù)方式是人才中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向。（3）發(fā)展歷程分析：A公司積極拓展銷(xiāo)售渠道（報(bào)攤、零售店、酒吧、咖啡館、影院、商務(wù)樓、高校、人才市場(chǎng)等場(chǎng)所），逐漸成為一個(gè)基本覆蓋全國(guó)主要城市的招聘、求職網(wǎng)絡(luò)的人力資源開(kāi)發(fā)平臺(tái)。（4）業(yè)務(wù)流程分析：A公司以“保持客戶、確保需求→人力資源開(kāi)發(fā)服務(wù)項(xiàng)目→個(gè)人、企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)”一條線來(lái)經(jīng)營(yíng)公司的主要業(yè)務(wù)，如此一系列價(jià)值鏈的整合便是A公司利潤(rùn)創(chuàng)造之所在。（5）未來(lái)成長(zhǎng)分析：A公司只有憑借自己當(dāng)前所具備的地區(qū)優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)，與廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，才能更好地服務(wù)于所有的客戶，在人力資源服務(wù)這一行業(yè)發(fā)揮更大的潛力。綜上所述，運(yùn)用魚(yú)骨分析法對(duì)A公司近12年的發(fā)展進(jìn)行以上關(guān)鍵要素分析，得出A公司成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是:效率領(lǐng)先、客戶服務(wù)、質(zhì)量?jī)?yōu)良、資源管理和利潤(rùn)增長(zhǎng)（見(jiàn)圖1）。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素確定后，通過(guò)對(duì)A公司的五個(gè)KPI維度進(jìn)行進(jìn)一步的解析和細(xì)化，即可確定公司級(jí)KPI指標(biāo)。（見(jiàn)表-1）通過(guò)表-1的指標(biāo)分解可以看出A企業(yè)當(dāng)前基于戰(zhàn)略的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，可以此為依據(jù)，接下來(lái)的部門(mén)級(jí)和員工個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在分解時(shí)會(huì)更容易，有了可行性強(qiáng)的依據(jù)。表-1A公司2010年公司級(jí)KPI分解表指標(biāo)分類序號(hào)指標(biāo)名稱“市場(chǎng)覆蓋率大”戰(zhàn)略指標(biāo)體系“服務(wù)周到”戰(zhàn)略指標(biāo)體系“發(fā)展型”戰(zhàn)略指標(biāo)體系財(cái)務(wù)類1凈利潤(rùn)計(jì)劃完成率√√2銷(xiāo)售收入計(jì)劃完成率√√√3完成成本計(jì)劃控制率√√√客戶類4老顧客保留率√√5新客戶開(kāi)發(fā)率√√6談判項(xiàng)目數(shù)量√7簽約項(xiàng)目數(shù)量√√8市場(chǎng)宣傳計(jì)劃完成率√√√9市場(chǎng)知名度√√運(yùn)營(yíng)類10獨(dú)特方案計(jì)劃改造完成率√√11制度建設(shè)計(jì)劃完成率√√學(xué)習(xí)發(fā)展類12企業(yè)文化建設(shè)計(jì)劃完成率√√13員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率√14員工建議系統(tǒng)計(jì)劃完成率√√指標(biāo)數(shù)量匯總108122.門(mén)級(jí)KPI的設(shè)置田清、楊海濤：《企業(yè)績(jī)效管理中KPI指標(biāo)的分析與界定》，載《北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)》，2008年7月第4期第3卷。設(shè)置部門(mén)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有多種方法，其中將組織層面的目標(biāo)分解到各部門(mén)的方法比較普遍。采取自上而下分解的辦法，用矩陣表將組織層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到各部門(mén)，建立組織層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與部門(mén)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，通過(guò)表-2也可以看出部門(mén)對(duì)組織層面績(jī)效指標(biāo)的影響程度。田清、楊海濤：《企業(yè)績(jī)效管理中KPI指標(biāo)的分析與界定》，載《北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)》，2008年7月第4期第3卷。表-22010年公司級(jí)KPI部門(mén)分解表指標(biāo)分類序號(hào)指標(biāo)名稱總經(jīng)辦項(xiàng)目Ⅰ部渠道部項(xiàng)目Ⅱ部項(xiàng)目Ⅲ部市場(chǎng)保障研發(fā)策劃技術(shù)支持行管中心財(cái)務(wù)類1銷(xiāo)售收入計(jì)劃完成率√√√2成本計(jì)劃控制率√√√√√√√√√客戶類3新客戶開(kāi)發(fā)率√√√√4客戶滿意度√√√√√√√√√5市場(chǎng)宣傳計(jì)劃完成率√√√√√√6市場(chǎng)知名度√√√√√√運(yùn)營(yíng)類7獨(dú)特方案計(jì)劃改造完成率√√8制度建設(shè)計(jì)劃完成率√√√√√√√√√學(xué)習(xí)發(fā)展類9企業(yè)文化建設(shè)計(jì)劃完成率√10員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率√√√√√√√√√各部門(mén)KPI數(shù)量統(tǒng)計(jì)788874655A公司目前由兩個(gè)中心，7個(gè)部門(mén)組成?；贏公司之前確立的2010年度戰(zhàn)略性KPI體系，根據(jù)各部門(mén)工作職責(zé)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行部門(mén)分解（見(jiàn)表2）。以上指標(biāo)分解結(jié)果顯示，各部門(mén)由于職責(zé)不同在指標(biāo)選擇上既有相似性也有差異性；除企業(yè)文化建設(shè)完成率指標(biāo)以外，其他9個(gè)指標(biāo)均為共擔(dān)型指標(biāo)，共擔(dān)型指標(biāo)的明確不僅能夠避免因某部門(mén)的疏漏影響指標(biāo)完成，提高年度戰(zhàn)略性KPI和年度目標(biāo)達(dá)成的準(zhǔn)確性，而且能夠使各部門(mén)、部門(mén)內(nèi)各員工清晰認(rèn)識(shí)自身在公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的使命以與與其他部門(mén)應(yīng)共同承擔(dān)的責(zé)任，有利于促進(jìn)部門(mén)之間的溝通與協(xié)作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。為了更加清晰地描述部門(mén)應(yīng)承擔(dān)的KPI指標(biāo)數(shù)量與內(nèi)容，公司應(yīng)根據(jù)表-2顯示的2010年度公司級(jí)9個(gè)戰(zhàn)略性KPI編號(hào)與部門(mén)指標(biāo)選擇結(jié)果，采取相應(yīng)而有效的績(jī)效考核法對(duì)各部門(mén)績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步歸納，不僅可以提高部門(mén)對(duì)關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)工作的關(guān)注，而且為考核部門(mén)戰(zhàn)略性工作業(yè)績(jī)水平奠定了有效的基礎(chǔ)。3.工個(gè)人KPI的設(shè)置KPI體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)，這就是說(shuō)，KPI是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。賈學(xué)起：《淺談企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）在績(jī)效管理中的應(yīng)用》，載《勝利油田職工大學(xué)學(xué)報(bào)》，2008年6月第22期。既然KPI是針對(duì)組織戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，那么基于KPI賈學(xué)起：《淺談企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）在績(jī)效管理中的應(yīng)用》，載《勝利油田職工大學(xué)學(xué)報(bào)》，2008年6月第22期。王媛、李煒：《一種面向KPI的業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量預(yù)測(cè)模型設(shè)計(jì)》，載《電信工程技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化》，2009年第2期。員工個(gè)人考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成：?jiǎn)T工個(gè)人指標(biāo)主要是由三類指標(biāo)組成：業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)。這是基于對(duì)員工個(gè)人績(jī)效形成的假設(shè)以與結(jié)合企業(yè)各職類人員的特點(diǎn)而提出的。（1）本人王媛、李煒：《一種面向KPI的業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量預(yù)測(cè)模型設(shè)計(jì)》，載《電信工程技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化》，2009年第2期。由以上三類指標(biāo)構(gòu)成了對(duì)員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的立體系統(tǒng)，在實(shí)踐中，需根據(jù)各職種的特點(diǎn)，選取有針對(duì)性的指標(biāo)并在指標(biāo)的權(quán)重上有所側(cè)重。A公司員工個(gè)人指標(biāo)的選取辦法：對(duì)于中高層管理者的考評(píng)指標(biāo)主要以其承擔(dān)的單位或部門(mén)的KPI為主，部門(mén)KPI的選取我在上面已做過(guò)詳細(xì)介紹，因此下面主要介紹基層員工考評(píng)指標(biāo)的選取辦法。見(jiàn)圖4-1所示。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)一級(jí)KPI部門(mén)職責(zé)個(gè)人KPI個(gè)人態(tài)度和能力指標(biāo)職位職責(zé)職業(yè)化行為要求職位說(shuō)明書(shū)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)部門(mén)一級(jí)KPI（美）戴維·（美）戴維·帕門(mén)特（DavidParmenter）著，王世全、楊斌、張倩等譯：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的開(kāi)發(fā)、實(shí)施和應(yīng)用》，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年2月第1版。由上圖可知，獲取員工個(gè)人考評(píng)指標(biāo)的途徑主要有兩個(gè)：一個(gè)由部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和職位決定的個(gè)人KPI，另一個(gè)是由職位說(shuō)明書(shū)提煉員工的個(gè)人態(tài)度和能力指標(biāo)。各個(gè)崗位根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)部門(mén)的指標(biāo)進(jìn)行分解。通常一個(gè)部門(mén)指標(biāo)是由幾個(gè)崗位共同承擔(dān)完成的，在這個(gè)過(guò)程中，部門(mén)應(yīng)該召開(kāi)會(huì)議。在A公司中，各個(gè)部門(mén)都有例會(huì)制度，可以在例會(huì)上將一些主要工作，其實(shí)就是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，但往往不會(huì)以指標(biāo)的形式進(jìn)行，而是以布置工作的形式進(jìn)行，要求員工在會(huì)后制定工作計(jì)劃時(shí)，提出具體的指標(biāo)。員工在制定計(jì)劃和確定指標(biāo)的時(shí)候，除了對(duì)部門(mén)落實(shí)到本崗位的指標(biāo)細(xì)化外，還應(yīng)對(duì)本崗位工作進(jìn)行分析，使員工的日常工作與對(duì)部門(mén)管理承擔(dān)的責(zé)任都納入績(jī)效考評(píng)范疇。完善人力資源管理各項(xiàng)流程和制度（部門(mén)KPI之一）績(jī)效管理體系完善完善人力資源管理各項(xiàng)流程和制度（部門(mén)KPI之一）績(jī)效管理體系完善薪酬管理體系完善培訓(xùn)管理體系完善績(jī)效專員薪酬專員部門(mén)KPIKPI細(xì)化KPI落實(shí)到職位圖4-3績(jī)效專員考評(píng)指標(biāo)確定過(guò)程示意圖通過(guò)圖4-2和圖4-3可知，由部門(mén)負(fù)責(zé)人、直接主管和員工共同篩選指標(biāo)，一般要經(jīng)過(guò)兩次篩選，第一次主要是為了去掉相互重復(fù)、崗位完全無(wú)法控制、影響不大、管理成本高或計(jì)算很復(fù)雜的指標(biāo)；第二次篩選，主要是根據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)效益影響力大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項(xiàng)最終確定員工個(gè)人的KPI。一般一個(gè)崗位的KPI在5個(gè)以上，10個(gè)以內(nèi)。指標(biāo)太少則可能無(wú)法全面反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平；指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，而且在分配權(quán)重的時(shí)候比較分散，體現(xiàn)不出激勵(lì)來(lái)。我們可通過(guò)圖4-2和圖4-3來(lái)說(shuō)明A公司如何對(duì)特定崗位的員工進(jìn)行KPI指標(biāo)分解，并通過(guò)對(duì)績(jī)效專員這一職位的考評(píng)指標(biāo)確定過(guò)程來(lái)說(shuō)明公司個(gè)人的KPI確定過(guò)程。（2）于慶：《基于制度和崗位說(shuō)明書(shū)的部門(mén)KPI設(shè)置研究》，載《現(xiàn)代商業(yè)》，2009年。確定個(gè)人態(tài)度和能力指標(biāo)的具體做法如下：根據(jù)分析職位說(shuō)明書(shū)上的關(guān)于崗位態(tài)度能力的要求，確定崗位需要哪些能力要項(xiàng)（指經(jīng)過(guò)系統(tǒng)提煉的能力指標(biāo)），各能力要項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么。于慶：《基于制度和崗位說(shuō)明書(shū)的部門(mén)KPI設(shè)置研究》，載《現(xiàn)代商業(yè)》，2009年。其次根據(jù)職類的劃分，將知識(shí)、技能、態(tài)度要求相近的崗位的能力要項(xiàng)匯集在一起由專家組進(jìn)行比較、分析、篩選、提煉，形成系統(tǒng)的、可操作性強(qiáng)的考評(píng)指標(biāo)。再次，組合各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)，確定具體的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，最終形成態(tài)度、能力指標(biāo)庫(kù)。（二）轉(zhuǎn)變員工對(duì)績(jī)效考核的看法李鈺、張海東：《試論如何在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中運(yùn)用KPI考核體系—基于使用邏輯漸進(jìn)法》，載《中國(guó)管理信息化》，2008年4月第11卷第7期。轉(zhuǎn)變員工對(duì)績(jī)效考核的看法，讓其對(duì)績(jī)效考核有個(gè)全新而正確的認(rèn)識(shí)，消除其對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤或模糊認(rèn)識(shí)李鈺、張海東：《試論如何在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中運(yùn)用KPI考核體系—基于使用邏輯漸進(jìn)法》，載《中國(guó)管理信息化》，2008年4月第11卷第7期。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)施的對(duì)象群體主要是員工，A公司作為大型人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量異常之多。很多員工對(duì)績(jī)效考核尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)識(shí)處于一種模糊的狀態(tài)。為此，KPI體系的實(shí)施管理者應(yīng)做到以下幾點(diǎn)，以保證KPI體系的有效構(gòu)建和實(shí)施。·確信變革所需的員工一定是那些思想開(kāi)放的、誠(chéng)實(shí)的、能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享的員工；·清楚地說(shuō)明需要哪些方面的變革；·表明關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是如何對(duì)更加廣泛的變革戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的；·激發(fā)員工們的興趣，使他們積極參與到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立和實(shí)施當(dāng)中；·消除員工對(duì)戰(zhàn)略變革和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的抵觸心理。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在實(shí)施這個(gè)步驟時(shí)，必須在工作中結(jié)合以下各項(xiàng)任務(wù)：任務(wù)1：抽取跨部門(mén)的員工做一個(gè)調(diào)查。A企業(yè)需要進(jìn)行一次跨部門(mén)的調(diào)查，以了解員工對(duì)當(dāng)前的績(jī)效信息、新項(xiàng)目的關(guān)注程度與對(duì)在員工簡(jiǎn)報(bào)中應(yīng)包含的內(nèi)容的認(rèn)知程度。同時(shí)，該企業(yè)也應(yīng)該在人力資源團(tuán)隊(duì)的幫助下，選擇來(lái)自各地的、不同部門(mén)的有經(jīng)驗(yàn)員工作為調(diào)查的典型樣本，等等。這個(gè)跨部門(mén)的樣本不能超過(guò)100人或者整個(gè)員工數(shù)量的20%，但也不能少于50人。任務(wù)2：通過(guò)企業(yè)愿景吸引員工的注意力。一旦開(kāi)始實(shí)施了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和其他創(chuàng)新計(jì)劃，就應(yīng)該通過(guò)繪制一幅2—3年內(nèi)企業(yè)的美好畫(huà)面來(lái)使員工們對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)生興趣。董嘉：《企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及相關(guān)問(wèn)題淺談》，載《貴州工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》，2008年5月第10卷第5期。董嘉：《企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及相關(guān)問(wèn)題淺談》，載《貴州工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》，2008年5月第10卷第5期。任務(wù)3：制作路演簡(jiǎn)報(bào)，可以使所有員工在獲知信息之后，考慮語(yǔ)言技巧、文化素養(yǎng)與輪崗模式。通過(guò)確保員工參加包含介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在內(nèi)的路演展示，來(lái)證明在變革過(guò)程中合作關(guān)系的存在，這一點(diǎn)尤其重要。A公司的規(guī)模大，人員密集性大，因此工作場(chǎng)所屬于非正式型的，這便給工作研討會(huì)提供了很大的開(kāi)展空間。確保參會(huì)人員熟知本企業(yè)的管理層，并且還應(yīng)該盡可能地使反饋信息的價(jià)值達(dá)到最大化，這可以通過(guò)在員工調(diào)查結(jié)果中添加一些問(wèn)題和機(jī)會(huì)，闡釋工作場(chǎng)所的愿景等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。Douglas.G.Shaw,ThePerformanceMeasurement,ManagementandApprisalSourcebook,SagePress,2000。Douglas.G.Shaw,ThePerformanceMeasurement,ManagementandApprisalSourcebook,SagePress,2000。表4-1向所有員工推介關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的清單1.企業(yè)的所有材料是否都已經(jīng)過(guò)公共關(guān)系專家的審查□是□否2.最初的簡(jiǎn)報(bào)表達(dá)了溝通與與工作過(guò)程相關(guān)的培訓(xùn)信息了嗎（通過(guò)溝通和培訓(xùn)可以使團(tuán)隊(duì)中的員工能夠設(shè)立適合自身?xiàng)l件的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）□是□否3.你曾借助情感載體向關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹使用與員工息息相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的必要性了嗎□是□否4.在開(kāi)發(fā)和實(shí)施主導(dǎo)性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，你對(duì)下一個(gè)階段進(jìn)行過(guò)描述嗎□是□否5.你能說(shuō)明員工需要扮演的關(guān)鍵角色嗎□是□否6.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)真對(duì)待人們對(duì)于變革與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的觀點(diǎn)了嗎□是□否7.激發(fā)員工參與到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的足夠興趣了嗎□是□否8.你借鑒過(guò)成功的事例來(lái)幫助傳達(dá)這些信息了嗎□是□否9.為了使運(yùn)功能夠充分的利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目主頁(yè)，你提供相應(yīng)的培訓(xùn)了嗎□是□否10.企業(yè)公布一個(gè)合理的里程碑與涉與最終期限的時(shí)間框架了嗎□是□否此外，A公司的每一位員工工作的必備工具就是電腦，且內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外網(wǎng)都是暢通無(wú)阻的（個(gè)別屏蔽網(wǎng)站除外），且任何員工與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系和溝通都是隨時(shí)和必須的，因此KPI實(shí)施部門(mén)可以將所有的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)錄入數(shù)據(jù)庫(kù)，確保它們能夠在所有團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享，確保所有員工與管理層能夠通過(guò)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主頁(yè)進(jìn)行交流。并且建議數(shù)據(jù)庫(kù)中要包括以下內(nèi)容：·描述績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；·解釋績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是如何計(jì)算的；·績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的類型（關(guān)鍵成果因素、績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）；·要想獲得評(píng)價(jià)指標(biāo)，個(gè)人需要承擔(dān)的責(zé)任；·生成數(shù)據(jù)和收集數(shù)據(jù)的系統(tǒng)；·需要精心提煉，產(chǎn)生即時(shí)信息；·績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)影響平衡計(jì)分卡的哪一個(gè)愿景；·推薦的公示方式和報(bào)告形式；·指標(biāo)評(píng)價(jià)的最佳頻率；·可能的因果關(guān)系（例如，如果接手一個(gè)比預(yù)期時(shí)間要晚的項(xiàng)目但是要提前完成將會(huì)導(dǎo)致……）·評(píng)價(jià)指標(biāo)與關(guān)鍵成功因素之間的聯(lián)系；·員工為了能夠立即采取補(bǔ)救措施所必需的授權(quán)；·選擇檢查數(shù)據(jù)庫(kù)的團(tuán)隊(duì)（這可能類似于一個(gè)清單），需要為每一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立專欄，用“是”或者“√”表示選項(xiàng)。這種措施的實(shí)施無(wú)疑會(huì)為所有的人創(chuàng)造一個(gè)全面的、易用的、用戶界面友好的相關(guān)資源，從而解決了公司、部門(mén)和員工績(jī)效相背離的現(xiàn)象，使得員工能夠?qū)PI有一個(gè)更為深刻的認(rèn)識(shí)，這便會(huì)加強(qiáng)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的有效構(gòu)建和保證A公司績(jī)效考核的順利實(shí)施。（三）遵循科學(xué)合理的指標(biāo)設(shè)計(jì)原則：1、夏亞民、翟運(yùn)開(kāi)：《員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績(jī)效管理：ESPM模型》，載《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》，2007年第2期。KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的一般原則夏亞民、翟運(yùn)開(kāi)：《員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績(jī)效管理：ESPM模型》，載《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》，2007年第2期。（1）指標(biāo)的平衡性：保持領(lǐng)先性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)間的大體平衡。領(lǐng)先性指標(biāo)：體現(xiàn)出未來(lái)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)要素，描述組織是否正在從事確保將來(lái)成功的工作（如：流程周期、質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量提升等）。滯后性指標(biāo)：體現(xiàn)出過(guò)去的績(jī)效結(jié)果而非未來(lái)，容易確定，通常是財(cái)務(wù)類指標(biāo)（如：利潤(rùn)、回報(bào)率、市場(chǎng)份額等）。（2）Foradditionalinformation,seeandlookatthewebcastbyDavidparmenteron“QuarterlyRollingPlanning”andvisitwww.waymark.co.nz。Foradditionalinformation,seeandlookatthewebcastbyDavidparmenteron“QuarterlyRollingPlanning”andvisitwww.waymark.co.nz。（3）考慮新舊指標(biāo)的比較：指標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)程不是要全新的確定衡量指標(biāo)，而是基于現(xiàn)行指標(biāo)提出一些新的、更有意義的指標(biāo)。新的衡量指標(biāo)可能需要時(shí)間和資源來(lái)解決下述問(wèn)題：數(shù)據(jù)的有效性、收集信息和報(bào)告的成本、為適應(yīng)新的衡量指標(biāo)而導(dǎo)致的企業(yè)技術(shù)以與基礎(chǔ)體系的變化、一旦新的系統(tǒng)采用后所導(dǎo)致的人員行為方式的變化。2、SMART原則：江英華：《KPI實(shí)施中的關(guān)鍵操作》，載《企業(yè)改革與管理》，2008年第9期。管理學(xué)者提出：“你不能度量它，就不能管理它”。所以，要運(yùn)用SMART原則對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)：Specific（具體的），要求指標(biāo)要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)并細(xì)化為具體可考核的內(nèi)容。要避免抽象化無(wú)法描述的考核內(nèi)容。Measurable（可衡量的），要求指標(biāo)是數(shù)量化的、可描述為行為的內(nèi)容，可取得考核數(shù)據(jù)。要避免主觀判斷與無(wú)法描述的非行為內(nèi)容。Attainable（可實(shí)現(xiàn)的），績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)。要避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。Realistic（現(xiàn)實(shí)的），要求指標(biāo)是可觀察的或可以證明的。要避免假設(shè)或不可以觀察、不可以證明的。Time-bound江英華：《KPI實(shí)施中的關(guān)鍵操作》，載《企業(yè)改革與管理》，2008年第9期。此外，對(duì)于KPI權(quán)重與目標(biāo)值的確定要考慮以下幾個(gè)方面：（1）KPI的權(quán)重確定要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。阮云勝：《建立以KPI為核心的企業(yè)績(jī)效管理》，載《人力資源開(kāi)發(fā)》，2009年第2期。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)確定指標(biāo)權(quán)重的大小，從指標(biāo)的重要性、影響力、可測(cè)性等因素對(duì)選定的各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分別考慮，指標(biāo)權(quán)重大小與指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響程度成正比關(guān)系，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響越大的指標(biāo)，權(quán)重越大。設(shè)定KPI權(quán)重，KPI權(quán)重一般在5％—阮云勝：《建立以KPI為核心的企業(yè)績(jī)效管理》，載《人力資源開(kāi)發(fā)》，2009年第2期。（2）KPI的目標(biāo)值確定。KPI目標(biāo)值的確定必須建立在充分的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)之上，溝通組織的戰(zhàn)略目標(biāo)期望。借鑒期望的理論，有助于上下級(jí)通過(guò)溝通來(lái)制定科學(xué)合理目標(biāo)值，使KPI目標(biāo)值通過(guò)一定努力能實(shí)現(xiàn),產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用。徐潔、蔣麗萍：《關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系分析和研究》，載《科技資訊》，2009年5月第18期。著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)表現(xiàn)為一種期望，這個(gè)目標(biāo)反過(guò)來(lái)對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：M表示激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V表示目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對(duì)每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。E是期望值，是人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。根據(jù)維克托·弗魯姆徐潔、蔣麗萍：《關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系分析和研究》，載《科技資訊》，2009年5月第18期?！づχ竽軌蜻_(dá)成績(jī)效目標(biāo)。KPI目標(biāo)值的期望概率要接近最大:對(duì)目標(biāo)估計(jì)可以實(shí)現(xiàn),即概率為最大(P=1)，要盡量避免期望值完全不可能實(shí)現(xiàn),即概率為最小(P=0)。如果目標(biāo)是合理的，經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)成績(jī)效，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。否則，只有消極作用?！て谕_(dá)成后能夠兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效達(dá)成后如果能夠得到如獎(jiǎng)金、晉升、提級(jí)、表?yè)P(yáng)等激勵(lì)，則會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。否則，積極性就會(huì)消失。·獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大?？?jī)效激勵(lì)應(yīng)多樣化和個(gè)性化，能滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。綜上所述，應(yīng)綜合考慮以上所有因素來(lái)確定組織層面KPI目標(biāo)值，再經(jīng)過(guò)上下級(jí)充分溝通，將組織層面的目標(biāo)分解到下一層組織、部門(mén)、個(gè)人。只有這樣，以此為依據(jù)或目標(biāo)才能做好A公司的績(jī)效考核，作為現(xiàn)代優(yōu)秀的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅要受利益的驅(qū)使，更重要的要借利益之外的因素來(lái)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要充分發(fā)揮KPI在企業(yè)中績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)有的作用，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在組織、部門(mén)和員工共同的努力上實(shí)現(xiàn)的。結(jié)論本文在對(duì)A企業(yè)的現(xiàn)有KPI研究和調(diào)查上也有一定的局限性。有的或許因?yàn)閷?duì)具體原則理解偏差而帶來(lái)的指標(biāo)過(guò)分細(xì)化，具體原則的本意是指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，由于調(diào)查能力有限，因?yàn)槔斫獬芍笜?biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而,過(guò)分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵”的指標(biāo)，就不應(yīng)納入KPI系統(tǒng)。此外，對(duì)可度量原則理解偏差帶來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問(wèn)題。可度量原則是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。然而,可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)比如,銷(xiāo)售部門(mén)的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的,因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo),而人力資源部門(mén)的某些工作是很難量化的。這時(shí)候,如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會(huì)導(dǎo)致一些部門(mén)的KPI指標(biāo)數(shù)量不足,不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。再次就是對(duì)現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來(lái)的考核偏離目標(biāo)的問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)性原則指的是績(jī)效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動(dòng)性的,為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法,對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)采取了舍棄的做法。因此,如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源和技術(shù)水平有限暫時(shí)無(wú)法考核這一類指標(biāo),而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,因此在一定程度上因?yàn)橘M(fèi)用問(wèn)題而阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。雖然關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是應(yīng)用性較為廣泛的一種指標(biāo)體系，但由于企業(yè)績(jī)效文化的影響，它又具有不可復(fù)制性。每個(gè)企業(yè)切不可照搬照抄其他企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。無(wú)論從事是哪一個(gè)行業(yè)，企業(yè)一定要從績(jī)效考核工作的實(shí)際出發(fā)，從公司經(jīng)營(yíng)情況出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。只有這樣，企業(yè)績(jī)效工作才能達(dá)到效果。A公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系變革勢(shì)在必行，而其成功的關(guān)鍵在于績(jī)效指標(biāo)體系的變革，因?yàn)檫@是整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的核心部分。本文應(yīng)該說(shuō)提供了一種變革的思路。從成本效益分析的角度來(lái)說(shuō)，本人認(rèn)為這是成本最少少，間接效益最大化的一套方案，但并非意味著這是絕對(duì)的好方案，希望自己在今后的KPI研究中能趨近完善，使KPI的構(gòu)建更具成熟性和科學(xué)性。致謝馬上就要告別這所校園——中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院，借著最后一學(xué)期畢業(yè)設(shè)計(jì)的過(guò)程開(kāi)展，我想對(duì)所有幫助過(guò)我學(xué)業(yè)和個(gè)人成長(zhǎng)的老師說(shuō)聲感謝，感謝他們對(duì)我這四年大學(xué)生活的諄諄教導(dǎo)，我全方面的成長(zhǎng)離不開(kāi)所有老師的幫助。在這里，尤其要感謝的就是我畢業(yè)論文的指導(dǎo)老師——初浩楠老師。初老師不曾給我們授過(guò)課，但是從他那里我也學(xué)到了不少的東西。從起初的開(kāi)題答辯，初老師召集大家前后開(kāi)過(guò)三次會(huì)，告訴我們答辯時(shí)要注意的問(wèn)題，論文的調(diào)查方法，印象最深的就是信度和效度的方法的提出，并針對(duì)每個(gè)人不同的選題，他又為我們指出了所有答辯會(huì)涉與到的問(wèn)題，以至于所有成員都能順利通過(guò)開(kāi)題。初老師為我們事先定好論文的進(jìn)度，根據(jù)自己的情況以便能與時(shí)高效地完成畢設(shè)。有的同學(xué)沒(méi)有實(shí)踐調(diào)查的單位，是初