畢業(yè)論文初稿2改-劉仙(初改稿)

畢業(yè)論文初稿2改—劉仙(初改稿)畢業(yè)論文初稿2改—劉仙(初改稿)/畢業(yè)論文初稿2改—劉仙(初改稿)戰(zhàn)略性KPI體系的有效性和準(zhǔn)確性構(gòu)建——以A公司為例摘要KPI作為一種績效考核方法已經(jīng)在許多企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，但了解到我國企業(yè)的實際，對關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定方法不一，導(dǎo)致有效性和準(zhǔn)確性的缺乏，并脫離了企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實施效果很是不理想，我們迫切需要發(fā)現(xiàn)其中的問題，找到一種更加優(yōu)秀的制定途徑來完善我國企業(yè)的績效管理?？茖W(xué)建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，從戰(zhàn)略高度提出合理化建議和修改完善，不僅能規(guī)范企業(yè)的績效管理行為，還有利于完善企業(yè)文化，從戰(zhàn)略目標(biāo)角度提高了企業(yè)的管理水平。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo)人力資源服務(wù)機構(gòu)指標(biāo)分解StrategicKPIsystemeffectivenessandaccuracyofthebuilding—inA'scaseAbstractKPIasaperformanceevaluationmethodhasbeenwidelyusedinmanyenterprises,butenterprisesunderstandtherealChina,thedevelopmentofkeyperformanceindicatorsofdifferentways,resultinginalackofvalidityandaccuracy,andfromthecompany'soverallstrategyplanning,implementationresultsarenotsatisfactory,weurgentneedtodiscovertheproblem,tofindamoreexcellentwaytoimprovethedevelopmentofperformancemanagementofChineseenterprises.Scienceandtheestablishmentofkeyperformanceindicatorsystem,putforwardreasonableproposalsfromthestrategicheightandreviseandimprove,notonlyinenterpriseperformancemanagementbehavior,butalsohelpimprovethecorporateculture,fromtheperspectiveofstrategicobjectivestoimprovetheenterprise'smanagementlevel.Keywords:KeyperformanceindicatorsHumanresourcesservicesTargetdecomposition目錄摘要 1Abstract 2緒論 5一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）在績效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀 6二、A公司在運用KPI績效考核工具過程中的問題 10（一）績效的考核過程僅是限于流于形式 11（二）績效考核對象不全面，考核過程主觀性大 12（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定存在不合理性和不公平性 13（四）A公司在團(tuán)隊層級的績效評價指標(biāo)上存在誤區(qū) 15三、A企業(yè)KPI準(zhǔn)確性和有效性低的原因分析 15（一）績效考核體系目的不明確導(dǎo)致績效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略牽引 15（二）績效考核定位不明確，績效管理體系不完整 16（三）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于KPI構(gòu)建流程中的相關(guān)認(rèn)知存在差異 16四、相應(yīng)的解決對策 17（一）建立明確的切實可行的KPI體系 171.司級KPI的設(shè)置 172.門級KPI的設(shè)置 193.工個人KPI的設(shè)置 20（二）轉(zhuǎn)變員工對績效考核的看法 23（三）遵循科學(xué)合理的指標(biāo)設(shè)計原則： 25結(jié)論 28致謝 29參考文獻(xiàn) 30中文文獻(xiàn)： 30外文文獻(xiàn)： 31緒論關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實施問題所設(shè)計出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵成功因素（CSF，CoreSuccessFactors），并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI作為績效考核工具在國內(nèi)應(yīng)用時間最早，相對應(yīng)用比較成熟。從一般意義上說，KPI績效考核體系融合了企業(yè)價值管理的思想，是以資本回報率（ROIC，ReturnOnInvestedCapital）作為公司經(jīng)營管理效率的核心指標(biāo)，通過價值樹分解，并逐步對應(yīng)到公司經(jīng)營部門以至個人，建立分層級的績效指標(biāo)體系。做好員工的績效考核工作，最關(guān)鍵的就是設(shè)計好績效考核指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是人力資源管理當(dāng)中非常重要的績效管理方式，它是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它不僅可以讓一個公司根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)計劃來確定部門或個人的績效目標(biāo)，監(jiān)測與績效目標(biāo)有關(guān)的運作過程，而且還可以與時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并回饋給相應(yīng)的部門或個人，此外關(guān)鍵績效指標(biāo)輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)，建立完善的企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)對企業(yè)績效管理有非常重要的意義?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實施的有效工具，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效激勵將員工的行為引向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，牽引全體員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。以KPI為核心的績效管理在中國企業(yè)得到越來越廣的應(yīng)用，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了可操作的方法。然而在我國，企業(yè)在對KPI的運用過程中存在著許多問題和欠缺，使KPI在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)作用上的準(zhǔn)確性和有效性受到很大程度上的抑制。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）在績效考核中的應(yīng)用現(xiàn)狀從目前企業(yè)運用KPI的實際工作中來看，徐潔、蔣麗萍在其所著文章中指出，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層層脫節(jié)，我國的眾多公司由于評價指標(biāo)設(shè)計思路和所遵循的基本原則錯誤，導(dǎo)致了評價指標(biāo)體系設(shè)計的不合理，出現(xiàn)了公司、部門和員工績效相背離的現(xiàn)象，此外，部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異與員工之間所存在的素質(zhì)差異,必然導(dǎo)致職能部門之間整體效益產(chǎn)生差異。基于上述事實，兩位筆者指出，要嚴(yán)格遵循建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的基本原則，并借助企業(yè)員工的力量完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，充分運用其他績效管理的思想完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，提高企業(yè)的績效管理水平。谷峪則從KPI體系的整個建立過程角度出發(fā)，認(rèn)為KPI之所以能使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ)明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，是基于在明確設(shè)計原則、認(rèn)清KPI的特點和把握關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路工作上進(jìn)行了深入的分析和實踐。一個優(yōu)秀的企業(yè)必須擁有標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系來使企業(yè)正常運作，并能實現(xiàn)公司和個人的利益最大化，而建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效考核的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI體系建立之后，明確了每一位員工的業(yè)績衡量指標(biāo)，同時也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評價的。通過KPI體系，員工可以明確自己的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，知道自己為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)，從而使員工最大程度地參與到企業(yè)的發(fā)展中來。我們將KPI的實現(xiàn)與員工的薪酬、晉升、獎罰、個人成長等員工關(guān)心的方面結(jié)合起來，這是績效考核得以有效操作的重要方面。而中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林教授在自己建立的許式績效考核法中明確提出設(shè)計和調(diào)整實際年度戰(zhàn)略性KPI體系是必不可少的。在當(dāng)期國際金融危機的影響下，由于組織外部經(jīng)營與管理環(huán)境變化的不確定性，在進(jìn)入規(guī)劃期某個實際年度時需要在設(shè)計的該年階段性目標(biāo)和設(shè)計的該年年度戰(zhàn)略性KPI體系基礎(chǔ)上進(jìn)行KPI體系調(diào)整，以提供真實、可靠的指標(biāo)管理依據(jù)。針對KPI實施過程中的分解與設(shè)計，不同的學(xué)者從不同的角度提出了不同的方法。廖世理和程廣林提出，為了將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的目標(biāo)和行動，就必須自上而下構(gòu)建組織層面、部門、個人KPI指標(biāo)體系，即根據(jù)組織的遠(yuǎn)景和使命，制定發(fā)展規(guī)劃；依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提煉關(guān)鍵成功要素（CSF）；由關(guān)鍵成功要素（CSF）推導(dǎo)出組織層面的KPI指標(biāo)庫；結(jié)合每年經(jīng)營任務(wù)和工作重點，從KPI指標(biāo)庫選取組織層面的KPI考核指標(biāo)流程五：自上而下將KPI指標(biāo)層層分解到各級行、各部門，由此將全行的戰(zhàn)略舉措、工作重點、行動方案統(tǒng)一指向全行的戰(zhàn)略目標(biāo)。而田清、楊海濤從戰(zhàn)略性KPI的建立原則方面出發(fā)認(rèn)為，KPI指標(biāo)體系的建立首先要和企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起。因為指標(biāo)體系建立的第一步是明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，確立企業(yè)級KPI，然后企業(yè)級KPI經(jīng)過分解確立部門KPI部門KPI分解以后確立個人KPI。而且，各級的指標(biāo)是環(huán)環(huán)相扣和層層支撐的關(guān)系。只有確立了企業(yè)級的KPI接下來的工作才能開展。企業(yè)在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時必須遵循一個重要的原則，即SMART原則。此外，在對績效管理的關(guān)鍵的流程進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析、分解確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI時，企業(yè)在部門KPI指標(biāo)體系的分析確定過程中可運用平衡記分卡的思想，將指標(biāo)分為成本控制類，部門業(yè)績類，內(nèi)部協(xié)調(diào)類以與部門學(xué)習(xí)成長類四大指標(biāo),并在此基礎(chǔ)上運用魚骨分析法進(jìn)行深入分析,從而建立企業(yè)部門KPI指標(biāo)體系。事實上，基于KPI的績效管理體系的有效實施是一個戰(zhàn)略步驟，但是在實施的過程中，企業(yè)需要各個相關(guān)系統(tǒng)的大力支持。筆者孫琳著重提出，對戰(zhàn)略性KPI體系的前期宣傳和調(diào)查工作是必不可少的。在宣傳方面，一是通過公司內(nèi)部刊物、電視臺、廣播等媒體進(jìn)行KPI績效管理體系的宣傳，同時由人力資源部門編寫并發(fā)放易于理解的KPI手冊；二是由高層管理者親自召開推行KPI績效管理的動員大會，動員全體員工理解并接受KPI。同時，以問卷的方式對中層與基層員工進(jìn)行調(diào)查，以便掌握公司目前的績效管理現(xiàn)狀以與員工對KPI的認(rèn)知、了解和接受程度。而夏亞民、翟運開則把戰(zhàn)略性KPI建立在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，歸納出基于BSC的戰(zhàn)略性KPI績效評價體系有如下幾個特點:首先，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，突破傳統(tǒng)KPI體系以組織年度財務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的局限。第二，將組織戰(zhàn)略與部門職責(zé)有機結(jié)合，與時、準(zhǔn)確地向組織管理層提供各部門的績效表現(xiàn)，各部門對其員工現(xiàn)實表現(xiàn)進(jìn)行評價,可以督促員工、部門與組織整體保持一致，推動組織向前發(fā)展。第三，與企業(yè)的全面預(yù)算緊密地結(jié)合起來,組織全面預(yù)算是制定戰(zhàn)略性KPI體系的標(biāo)桿,使組織戰(zhàn)略、資源配置、業(yè)務(wù)和行動計劃成為一個有機整體。第四，包含衡量組織關(guān)鍵流程的指標(biāo)。通過對與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的橫向涉與多個部門的流程進(jìn)行衡量,較好地解決了關(guān)聯(lián)到多個部門的考核指標(biāo)的考核難題,從而促進(jìn)部門之間的協(xié)同與合作。李鈺、張海東認(rèn)為，關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI的核心觀念是設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，制定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實際績效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。此外，于慶則在他的著作中指出，當(dāng)一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，將能夠?qū)е聭?zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的成功關(guān)鍵因素集合起來，就是企業(yè)KPI目標(biāo)框架，他將基于制度和崗位說明書的的管理部門KPI方法引入企業(yè)的目標(biāo)框架之中，通過因果關(guān)系圖（魚骨圖）分解各部門的KPI，在分解企業(yè)目標(biāo)時，注重利用項目分解、管理五大職能分解、PDCA（計劃—執(zhí)行—檢查反饋—分析改進(jìn)）分解和關(guān)鍵事件分解，樹立部門主管是部門目標(biāo)承擔(dān)的第一責(zé)任人的概念，加強橫向與縱向溝通，以此來提升企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性和準(zhǔn)確性，使企業(yè)的績效指標(biāo)不會脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。而古銀華認(rèn)為，提取KPI，確定考核指標(biāo)體系時，KPI體系可依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立，選擇KPI的方法有標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法、策略目標(biāo)分解法。要提取三個層次的KPI,首先要在360度全方位理念下確定出整個組織層面的KPI，即把組織戰(zhàn)略具體化為組織目標(biāo)；其次，根據(jù)目標(biāo)分解和崗位類別制定各部門的KPI；最后，使用“魚骨圖”分析法，根據(jù)崗位的工作產(chǎn)出分析指定具體崗位的KPI，。提取出KPI后，將KPI指標(biāo)分為兩大類：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。徐莉莉則從崗位的角度提出，崗位是最最終落實KPI的關(guān)鍵主體，崗位KPI設(shè)計的有效性和準(zhǔn)確性對公司級戰(zhàn)略性KPI的實現(xiàn)具有直接影響作用。若一個企業(yè)采用績效考核指標(biāo)分解表對部門戰(zhàn)略性KPI進(jìn)行了進(jìn)一步分解，不僅能夠提高崗位對戰(zhàn)略性工作內(nèi)容的關(guān)注，而且為各崗位的KPI考核提供了清晰的依據(jù)。此外，成立KPI管理項目組有助于提高戰(zhàn)略性KPI的有效性。戰(zhàn)略性KPI的提煉是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，成立由組織內(nèi)部高中基層管理人員，員工代表以與外部專家組成的KPI管理團(tuán)隊，有利于保證KPI與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。而民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有利于戰(zhàn)略性KPI的理解和支持。民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對團(tuán)體成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍。民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有利于解決員工對KPI的被動接受甚至拒絕接受這一問題，使戰(zhàn)略性KPI得以順利分解。此外，民主決策機制有利于戰(zhàn)略性KPI的準(zhǔn)確傳遞。戰(zhàn)略性KPI應(yīng)由組織上下共同認(rèn)同，而非由上級強行制定，也不是由職位自行制定。它的制定過程由上級與員工基于戰(zhàn)略目標(biāo)共同參與完成，也是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。綜上所述，我國學(xué)者大多都從戰(zhàn)略性高度提出了對于KPI實施過程的建議和指向，這對提高企業(yè)的戰(zhàn)略性KPI體系的有效性和準(zhǔn)確性具有重要的意義。因此，企業(yè)在運用KPI進(jìn)行績效管理時，要從全方位，即組織、部門、員工等各個系統(tǒng)出發(fā)，針對管理過程中的欠缺與問題積極采納合理、科學(xué)、完整的KPI管理工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效密切聯(lián)合在一起，保證企業(yè)績效管理工作的有效、正常、順利進(jìn)行。二、A公司在運用KPI績效考核工具過程中的問題（美）戴維·（美）戴維·帕門特（DavidParmenter）著，王世全、楊斌、張倩等譯：《關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用》，機械工業(yè)出版社，2008年2月第1版。為了給積極進(jìn)取的白領(lǐng)階層和專業(yè)人士提供更好的職業(yè)發(fā)展機會，同時，也致力于為企業(yè)搜尋、招募到最優(yōu)秀的人才，A公司自1998年成立以來就基于公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷發(fā)展壯大，直到今日已成為中國占有領(lǐng)導(dǎo)地位的專業(yè)招聘網(wǎng)站。隨著A公司主營業(yè)務(wù)范圍的擴大，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成擁有全國各地分公司、近千人的企業(yè)規(guī)模。A公司作為最大的人力資源服務(wù)機構(gòu)之一，不僅具有與其他公司相同的盈利目的，而且還具有“報紙+網(wǎng)站+獵頭+軟件+校園招聘”的全方位招聘方案，擁有上千萬的個人用戶并為十余萬家企業(yè)成功招募所需人才，幫助企業(yè)高效準(zhǔn)確地鎖定目標(biāo)，用最短的時間、經(jīng)濟的成本找到最合適的人才。A公司在戰(zhàn)略目標(biāo)提出的同時，也確立了“在原有的求職招聘信息發(fā)布平臺轉(zhuǎn)化為全方位人力資源服務(wù)機構(gòu)”的發(fā)展步驟或方法，并且還制定了每年的戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)體系與其目標(biāo)管理機制，現(xiàn)行的KPI體系既不能支持目標(biāo)管理機制，更不能完成具體工作業(yè)績考核的任務(wù)，也就導(dǎo)致無法滿足A公司未來戰(zhàn)略實施的要求。在如此龐大的企業(yè)規(guī)模中，A公司的績效考核問題會是一種什么樣的情況，下面將圍繞A公司的KPI體系展開論述，針對KPI體系實施過程中的問題進(jìn)行原因分析，并最終提出解決的方法。（一）績效的考核過程僅是限于流于形式谷峪：《績效考核在企業(yè)中存在的問題及對策研究》，載《山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》，2009年4月第31卷第1期?？冃Э己说谋举|(zhì)就是通過績效考核要管理什么目標(biāo)，解決什么問題。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果?？冃Э己说母灸康氖且岣吖ぷ餍?，改進(jìn)績效；而不只是僅考核員工是否按照工作規(guī)定完成工作任務(wù)，然后對之進(jìn)行獎懲。事實上考核結(jié)果的好壞不是目的，對之進(jìn)行的原因分析才是最終目的?？己私Y(jié)果不僅可用于分配報酬，還可用于晉升、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等。但是從跟A公司PA經(jīng)歷的談話，我們可以看出該公司是怎么谷峪：《績效考核在企業(yè)中存在的問題及對策研究》，載《山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》，2009年4月第31卷第1期。劉：基于公司戰(zhàn)略來看，從績效考核，再具體到KPI的實施作用，您對績效考核的作用是怎么看待的？PA經(jīng)理：現(xiàn)在我國許多企業(yè)強調(diào)制定先進(jìn)的考核手段，這就意味著企業(yè)已經(jīng)開始重視績效考核了?？冃Э己似鋵嵕褪亲鳛閷T工獎優(yōu)罰劣的重要實施手段，以此來評價和考核員工在工作中的績效表現(xiàn)。而且高層領(lǐng)導(dǎo)者們只做關(guān)于實施績效考核的指示并未具體指導(dǎo)，我們?nèi)肆Y源部都是獨立完成整個績效考核的過程，員工和其他職能部門很少參與進(jìn)來，畢竟人力資源部以外的人員很難理解績效考核的真實意義，集體的參與會使得KPI的實施過程無序，雜亂，導(dǎo)致不必要的成本損失。但是我們會把最終的考核結(jié)果通知各員工，以保證公司績效考核的存在性。通過訪談內(nèi)容可以看出，A公司內(nèi)部各級管理者對績效考核的功能和效用理解有誤。公司高層管理者認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，既浪費時間又增加管理成本,因而對績效考核工作不夠重視。另外，部分管理者為了穩(wěn)定上下級關(guān)系、避免沖突、照顧私人感情、或者出于其他原因，不愿意嚴(yán)格執(zhí)行績效考核政策。此外，實施者對績效考核的最終目的還沒有一個清楚的認(rèn)識，主要表現(xiàn)在缺乏明確的考核目的，僅僅是為了考核而考核，這樣的考核，結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力、物力，結(jié)果不了了之。（二）績效考核對象不全面，考核過程主觀性大谷峪：《績效考核在企業(yè)中存在的問題及對策研究》，載《山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》，2009年4月第31卷第1期。我國企業(yè)在績效考核中普遍存在的問題就是考核對象不全面，考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職位設(shè)定而不是工作職能，考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大，人為操作使考核結(jié)果爭議性大，難以令員工信服，使考核流于形式；二是考核方法不當(dāng)。很多企業(yè)為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不顧崗位種類差異性，對所有人員使用相同方法，考核方法的單一性使得考核結(jié)果很難得到客觀公正的績效評價；三是考核內(nèi)容不夠完整?？己藘?nèi)容不能涵蓋全部內(nèi)容或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失，無法正確評價員工的真實績效。A公司有其自己在這一谷峪：《績效考核在企業(yè)中存在的問題及對策研究》，載《山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》，2009年4月第31卷第1期。劉：該公司如此大的規(guī)模，我想了解一下您在進(jìn)行績效考核時是如何做到考核的全員性覆蓋，以與保證KPI的公正實施？PA經(jīng)理：眾所周知，A公司的員工目前已將接近千人的規(guī)模，對于公司最基層的項目助理類人員，在績效考核的過程中，尤其是KPI的分解上很是繁瑣，而且對這一群體的綜合意義不是很大。公司的主要業(yè)績在于主管們的領(lǐng)導(dǎo)，因此我們把績效考核著重放在主管級別的人員上。所有部門的主管都是公司的支撐，其實大家的努力不相上下，缺少任何一個公司的運營就會出現(xiàn)阻滯。我們給每個主管相近的評價，避免大家相互抵觸而影響業(yè)績，在我們歷年的考核結(jié)果中，主管們的得分情況相差也不是特別多，我們的目的就是對每個主管起到相同的激勵作用，不會因為考核結(jié)果的差異引起內(nèi)部主管的不滿。在A司的績效考核體系中，只對部門主管的績效進(jìn)行考核，對支撐公司整體業(yè)績的全體員工的業(yè)績未進(jìn)行考核，考核對象的缺失導(dǎo)致員工對績效考核的認(rèn)同程度很低?？己酥?，員工往往從自身利益出發(fā)，對部門主管做出較高評價；而公司高層又擔(dān)心部門主管在以后的工作中有抵觸心理，往往會給所有主管一個平均的評價，考核結(jié)果受人為因素影響而與實際情況偏差較大。從歷年的考核結(jié)果看，各部門主管的考核結(jié)果都在83分以上，最高分與最低分相差僅為7分，考核結(jié)果無法體現(xiàn)部門間績效差異。（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定存在不合理性和不公平性史東雨：《基于KPI的企業(yè)績效考核體系實證研究》，載《商業(yè)時代》，2009年第21期。在我國現(xiàn)代企業(yè)中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層層脫節(jié)，我國的眾多公司由于評價指標(biāo)設(shè)計思路和所遵循的基本原則錯誤，導(dǎo)致了評價指標(biāo)體系設(shè)計的不合理，出現(xiàn)公司、部門和員工績效相背離的現(xiàn)象，就是說明企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計沒有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系，這樣的話，即使在績效考核的過程當(dāng)中有些員工以與部門的考核結(jié)果都很好，也會出現(xiàn)公司績效不好的“怪事”史東雨：《基于KPI的企業(yè)績效考核體系實證研究》，載《商業(yè)時代》，2009年第21期。劉：您能詳細(xì)談一下，咱們公司在KPI的分解和實施過程中是如何保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的的全面性和科學(xué)性的嗎？PA經(jīng)理：其實我們公司在有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計形成層層分解、層層支撐的關(guān)系上確有不足之處，像我們這種規(guī)模比較大的公司，而且又是在基層員工占絕大多數(shù)的情況下，要做到層層分解到位實屬困難，我們不要求對每一位員工做到了全面、合理、公平的績效考核，只求在整體的績效考核上沒有多少的差錯，能夠根據(jù)考評的結(jié)果來衡量員工的績效即可。其實這種做法，也就是說通過采用對基層員工群體采用統(tǒng)一的考評指標(biāo)，這樣會在一定程度上避免人力、資本以與時間的浪費。公司的主要受益來源于業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是一線營銷人員，他們是公司的骨干，他們的考核指標(biāo)會相對來說比較受重視。在以公司目標(biāo)和部門目標(biāo)為根據(jù)、結(jié)合長期績效完成情況來確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，針對于部門績效標(biāo)準(zhǔn)則是由部門主管和公司考核管理委員會共同確定的，而因為A公司部門下屬員工的人數(shù)冗雜繁多，且基層員工的數(shù)量比例較大，因此員工績效標(biāo)準(zhǔn)則是由部門主管一方確定，脫離了員工的參與，從而致使整個企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)存在嚴(yán)重的不合理性，出現(xiàn)內(nèi)部績效指標(biāo)脫離公平性的現(xiàn)象。此外，在績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，公司中不同崗位的績效指標(biāo)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平設(shè)定不一致。維護(hù)崗位中，存在缺乏卓越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的問題，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平較易達(dá)到，員工不思進(jìn)取，績效水平得不到提高，也無法在績效評估中拉開差距，而營銷崗位基本績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高，使得很多客戶經(jīng)理在完成績效目標(biāo)上存在一定的難度。一線營銷人員占公司總?cè)藬?shù)的40%，權(quán)重占43%的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和過高的指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)，使他們普遍認(rèn)為公司只能將精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，而難以將精力投入到客戶服務(wù)中去。事實上，客戶經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶的服務(wù)和走訪工作，防止客戶流失。（四）A公司在團(tuán)隊層級的績效評價指標(biāo)上存在誤區(qū)另外在訪談中，當(dāng)涉與到團(tuán)隊層級的績效評價指標(biāo)時，對方會因為公司的部門繁多，且團(tuán)隊之間存在小幫派現(xiàn)象來整體評價團(tuán)隊績效，通過PA經(jīng)理的回答也可以從某種程度上了解到，在A公司的團(tuán)隊績效評價中，有些管理者在進(jìn)行績效評估時，有時會忽略整個團(tuán)隊的業(yè)績情況，僅僅因為該隊員工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評價，或者因為某一員工的表現(xiàn)優(yōu)劣將該隊單拉出來定其好差，出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”。由于管理者的個人失誤，造成績效評估的不準(zhǔn)確，使部分員工產(chǎn)生不滿情緒。三、A企業(yè)KPI準(zhǔn)確性和有效性低的原因分析A公司將戰(zhàn)略目標(biāo)放在業(yè)務(wù)的拓展和市場占有量的擴大上，根據(jù)上述企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，需要大量人力資源管理專業(yè)的人力，從事企業(yè)獵頭、人才派遺、管理咨詢工作的人員、區(qū)域開發(fā)人員，還有開發(fā)海外市場人員以與著名人力資源專家的加入，做好本企業(yè)的企業(yè)文化，績效考評，主要培養(yǎng)有能力的員工。A企業(yè)12年的發(fā)展歷程還不足以讓其對各層級的員工和如此龐大的職工體系進(jìn)行完美的績效考核過程，尤其是KPI在建立過程中難免存在失誤，導(dǎo)致其準(zhǔn)確性和有效性與其發(fā)展規(guī)模不一致。通過對A公司HR經(jīng)理的訪談，可知A公司在戰(zhàn)略性KPI實施過程中存在如下問題。（一）績效考核體系目的不明確導(dǎo)致績效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略牽引由于A公司績效考核體系的目的不明確，導(dǎo)致績效指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略的牽引，指標(biāo)設(shè)計未經(jīng)深入調(diào)查分析和全面衡量，指標(biāo)的選取、設(shè)計和衡量都存在明顯的不足。首先，在指標(biāo)的選取上，注重主觀非量化指標(biāo)，未能和企業(yè)戰(zhàn)略相切合，缺乏可操作性?？冃Э己说年P(guān)鍵就是“績”和“效”，就是員工的工作成績、效果。但A司在對部門主管考核時，在思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、廉潔自律方面考核權(quán)重占80%，而工作實績即可以量化的工作成果只占20%的權(quán)重，避重就輕。其次，在指標(biāo)的設(shè)計上，未對指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)清晰的定義，模糊的指標(biāo)造成評價者理解上的偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)不統(tǒng)一，降低了考核的信度。第三，在指標(biāo)的衡量上，沒有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)，可操作性差。雖然指標(biāo)的等級分為好、中、差三等，但等級之間沒有清晰的界定，尤其在評價思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、廉潔自律這些非數(shù)量化指標(biāo)時，可操作性極差。（二）績效考核定位不明確，績效管理體系不完整一套好的績效考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。而A公司所實施的績效考核最突出的問題就是缺乏明確的目的，管理者和員工僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果是考核流于形式，考核結(jié)果不具有真實性，耗費了大量的時間、人力和物力。侯坤:《績效管理制度設(shè)計》，中國工人出版社，2004年1月第1版。錯誤的定位導(dǎo)致了執(zhí)行體系缺乏整體性、系統(tǒng)性?？茖W(xué)有效的績效管理是由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)構(gòu)成的完整過程。A侯坤:《績效管理制度設(shè)計》，中國工人出版社，2004年1月第1版。（三）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于KPI構(gòu)建流程中的相關(guān)認(rèn)知存在差異A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對KPI作用跟流程的認(rèn)識不同，導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層層脫節(jié)，我國的眾多公司由于領(lǐng)導(dǎo)評價指標(biāo)設(shè)計思路和所遵循的基本原則不一致而導(dǎo)致錯誤的出現(xiàn)，進(jìn)一步導(dǎo)致了評價指標(biāo)體系設(shè)計的不合理，因此出現(xiàn)了公司、部門和員工績效相背離的現(xiàn)象。由調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人隊KPI的的評價標(biāo)準(zhǔn)很模糊，這就說明A企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計沒有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系，這樣的話，即使在績效考核的過程當(dāng)中有些員工以與部門的考核結(jié)果都很好，也會出現(xiàn)公司績效不好的“怪事”。此外，部門負(fù)責(zé)人之間所存在的有關(guān)KPI績效管理水平差異必然導(dǎo)致職能部門之間整體效益產(chǎn)生差異。A企業(yè)中存在的文化差異、素質(zhì)差異更加明顯，管理者對下屬與員工對自身的要求也必然有所區(qū)別，造成考核“基準(zhǔn)線”的差異。管理者如果在績效考評過程中不能正確面對這種差異并予以重視，勢必使員工產(chǎn)生不公平的感覺，覺得自己被穿了“小鞋”。（美）戴維?帕門特（DavidParmenter）著，王世全、楊斌、張倩等譯：《關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用》，機械工業(yè)出版社，2008年2月第1版。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的運用被企業(yè)的管理者們賦予了太多的意義，有很多是它本身所不能承受的,比如說績效考核與薪酬的緊密聯(lián)系。換句話說,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系作為一系列可量化指標(biāo)的集合，只能夠反映企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中一部分情況，而薪酬分配在講求公平的前提下需要考慮更多的因素。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的建立更多的目的是明確企業(yè)、部門、員工個人的關(guān)系（美）戴維?帕門特（DavidParmenter）著，王世全、楊斌、張倩等譯：《關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用》，機械工業(yè)出版社，2008年2月第1版。四、相應(yīng)的解決對策（一）建立明確的切實可行的KPI體系KPI用于考核和管理被評估者的績效，是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。如果可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就是不符合要求的KPI。通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。廖世理、程廣林：《關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的分解與設(shè)計》，載《商業(yè)銀行績效管理研究》，2008年9月第4期。無論是應(yīng)用于組織、部門、團(tuán)隊或是個人的績效考核，績效評估的指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下條件：能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)對照。廖世理、程廣林：《關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的分解與設(shè)計》，載《商業(yè)銀行績效管理研究》，2008年9月第4期。1.司級KPI的設(shè)置結(jié)合A司戰(zhàn)略目標(biāo)和國內(nèi)外人力資源服務(wù)機構(gòu)行業(yè)的發(fā)展趨勢，公司級KPI指標(biāo)應(yīng)包括以下關(guān)鍵要素。（1）戰(zhàn)略目標(biāo)分析：A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，采取發(fā)展型戰(zhàn)略就是在原有的求職招聘信息發(fā)布平臺上轉(zhuǎn)化為全方位人力資源服務(wù)機構(gòu)，擴大市場覆蓋面，服務(wù)更周到，進(jìn)入國際人力資源服務(wù)平臺，走國際化的發(fā)展道路（2）行業(yè)發(fā)展趨勢：全球化時代到來，行業(yè)內(nèi)國際交流日益頻繁，我國人才市場已經(jīng)從政府推動全面轉(zhuǎn)向市場發(fā)展，正朝著專業(yè)化、國際化、產(chǎn)業(yè)化邁進(jìn)。創(chuàng)造良好的客戶體驗是人力資源服務(wù)機構(gòu)服務(wù)經(jīng)濟的精髓和價值所在，因此提供以客戶為中心、滿足客戶需求的靈活多樣的服務(wù)方式是人才中介服務(wù)機構(gòu)的發(fā)展方向。（3）發(fā)展歷程分析：A公司積極拓展銷售渠道（報攤、零售店、酒吧、咖啡館、影院、商務(wù)樓、高校、人才市場等場所），逐漸成為一個基本覆蓋全國主要城市的招聘、求職網(wǎng)絡(luò)的人力資源開發(fā)平臺。（4）業(yè)務(wù)流程分析：A公司以“保持客戶、確保需求→人力資源開發(fā)服務(wù)項目→個人、企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)、銷售、售后服務(wù)”一條線來經(jīng)營公司的主要業(yè)務(wù)，如此一系列價值鏈的整合便是A公司利潤創(chuàng)造之所在。（5）未來成長分析：A公司只有憑借自己當(dāng)前所具備的地區(qū)優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，與廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，才能更好地服務(wù)于所有的客戶，在人力資源服務(wù)這一行業(yè)發(fā)揮更大的潛力。綜上所述，運用魚骨分析法對A公司近12年的發(fā)展進(jìn)行以上關(guān)鍵要素分析，得出A公司成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素是:效率領(lǐng)先、客戶服務(wù)、質(zhì)量優(yōu)良、資源管理和利潤增長（見圖1）。關(guān)鍵驅(qū)動因素確定后，通過對A公司的五個KPI維度進(jìn)行進(jìn)一步的解析和細(xì)化，即可確定公司級KPI指標(biāo)。（見表-1）通過表-1的指標(biāo)分解可以看出A企業(yè)當(dāng)前基于戰(zhàn)略的績效標(biāo)準(zhǔn)，可以此為依據(jù)，接下來的部門級和員工個人的績效標(biāo)準(zhǔn)在分解時會更容易，有了可行性強的依據(jù)。表-1A公司2010年公司級KPI分解表指標(biāo)分類序號指標(biāo)名稱“市場覆蓋率大”戰(zhàn)略指標(biāo)體系“服務(wù)周到”戰(zhàn)略指標(biāo)體系“發(fā)展型”戰(zhàn)略指標(biāo)體系財務(wù)類1凈利潤計劃完成率√√2銷售收入計劃完成率√√√3完成成本計劃控制率√√√客戶類4老顧客保留率√√5新客戶開發(fā)率√√6談判項目數(shù)量√7簽約項目數(shù)量√√8市場宣傳計劃完成率√√√9市場知名度√√運營類10獨特方案計劃改造完成率√√11制度建設(shè)計劃完成率√√學(xué)習(xí)發(fā)展類12企業(yè)文化建設(shè)計劃完成率√√13員工培訓(xùn)計劃完成率√14員工建議系統(tǒng)計劃完成率√√指標(biāo)數(shù)量匯總108122.門級KPI的設(shè)置田清、楊海濤：《企業(yè)績效管理中KPI指標(biāo)的分析與界定》，載《北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》，2008年7月第4期第3卷。設(shè)置部門層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)有多種方法，其中將組織層面的目標(biāo)分解到各部門的方法比較普遍。采取自上而下分解的辦法，用矩陣表將組織層面關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到各部門，建立組織層面關(guān)鍵績效指標(biāo)與部門的對應(yīng)關(guān)系，通過表-2也可以看出部門對組織層面績效指標(biāo)的影響程度。田清、楊海濤：《企業(yè)績效管理中KPI指標(biāo)的分析與界定》，載《北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》，2008年7月第4期第3卷。表-22010年公司級KPI部門分解表指標(biāo)分類序號指標(biāo)名稱總經(jīng)辦項目Ⅰ部渠道部項目Ⅱ部項目Ⅲ部市場保障研發(fā)策劃技術(shù)支持行管中心財務(wù)類1銷售收入計劃完成率√√√2成本計劃控制率√√√√√√√√√客戶類3新客戶開發(fā)率√√√√4客戶滿意度√√√√√√√√√5市場宣傳計劃完成率√√√√√√6市場知名度√√√√√√運營類7獨特方案計劃改造完成率√√8制度建設(shè)計劃完成率√√√√√√√√√學(xué)習(xí)發(fā)展類9企業(yè)文化建設(shè)計劃完成率√10員工培訓(xùn)計劃完成率√√√√√√√√√各部門KPI數(shù)量統(tǒng)計788874655A公司目前由兩個中心，7個部門組成?；贏公司之前確立的2010年度戰(zhàn)略性KPI體系，根據(jù)各部門工作職責(zé)對指標(biāo)進(jìn)行部門分解（見表2）。以上指標(biāo)分解結(jié)果顯示，各部門由于職責(zé)不同在指標(biāo)選擇上既有相似性也有差異性；除企業(yè)文化建設(shè)完成率指標(biāo)以外，其他9個指標(biāo)均為共擔(dān)型指標(biāo)，共擔(dān)型指標(biāo)的明確不僅能夠避免因某部門的疏漏影響指標(biāo)完成，提高年度戰(zhàn)略性KPI和年度目標(biāo)達(dá)成的準(zhǔn)確性，而且能夠使各部門、部門內(nèi)各員工清晰認(rèn)識自身在公司戰(zhàn)略實施過程中的使命以與與其他部門應(yīng)共同承擔(dān)的責(zé)任，有利于促進(jìn)部門之間的溝通與協(xié)作，培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力。為了更加清晰地描述部門應(yīng)承擔(dān)的KPI指標(biāo)數(shù)量與內(nèi)容，公司應(yīng)根據(jù)表-2顯示的2010年度公司級9個戰(zhàn)略性KPI編號與部門指標(biāo)選擇結(jié)果，采取相應(yīng)而有效的績效考核法對各部門績效考核KPI指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步歸納，不僅可以提高部門對關(guān)系戰(zhàn)略實現(xiàn)的重點工作的關(guān)注，而且為考核部門戰(zhàn)略性工作業(yè)績水平奠定了有效的基礎(chǔ)。3.工個人KPI的設(shè)置KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，這就是說，KPI是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁。賈學(xué)起：《淺談企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）在績效管理中的應(yīng)用》，載《勝利油田職工大學(xué)學(xué)報》，2008年6月第22期。既然KPI是針對組織戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，那么基于KPI賈學(xué)起：《淺談企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）在績效管理中的應(yīng)用》，載《勝利油田職工大學(xué)學(xué)報》，2008年6月第22期。王媛、李煒：《一種面向KPI的業(yè)務(wù)運行質(zhì)量預(yù)測模型設(shè)計》，載《電信工程技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化》，2009年第2期。員工個人考評指標(biāo)的構(gòu)成：員工個人指標(biāo)主要是由三類指標(biāo)組成：業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)。這是基于對員工個人績效形成的假設(shè)以與結(jié)合企業(yè)各職類人員的特點而提出的。（1）本人王媛、李煒：《一種面向KPI的業(yè)務(wù)運行質(zhì)量預(yù)測模型設(shè)計》，載《電信工程技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化》，2009年第2期。由以上三類指標(biāo)構(gòu)成了對員工個人績效評價的立體系統(tǒng)，在實踐中，需根據(jù)各職種的特點，選取有針對性的指標(biāo)并在指標(biāo)的權(quán)重上有所側(cè)重。A公司員工個人指標(biāo)的選取辦法：對于中高層管理者的考評指標(biāo)主要以其承擔(dān)的單位或部門的KPI為主，部門KPI的選取我在上面已做過詳細(xì)介紹，因此下面主要介紹基層員工考評指標(biāo)的選取辦法。見圖4-1所示。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門職責(zé)個人KPI個人態(tài)度和能力指標(biāo)職位職責(zé)職業(yè)化行為要求職位說明書個人績效指標(biāo)部門一級KPI（美）戴維·（美）戴維·帕門特（DavidParmenter）著，王世全、楊斌、張倩等譯：《關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用》，機械工業(yè)出版社，2008年2月第1版。由上圖可知，獲取員工個人考評指標(biāo)的途徑主要有兩個：一個由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和職位決定的個人KPI，另一個是由職位說明書提煉員工的個人態(tài)度和能力指標(biāo)。各個崗位根據(jù)崗位職責(zé)對部門的指標(biāo)進(jìn)行分解。通常一個部門指標(biāo)是由幾個崗位共同承擔(dān)完成的，在這個過程中，部門應(yīng)該召開會議。在A公司中，各個部門都有例會制度，可以在例會上將一些主要工作，其實就是對指標(biāo)進(jìn)行分解，但往往不會以指標(biāo)的形式進(jìn)行，而是以布置工作的形式進(jìn)行，要求員工在會后制定工作計劃時，提出具體的指標(biāo)。員工在制定計劃和確定指標(biāo)的時候，除了對部門落實到本崗位的指標(biāo)細(xì)化外，還應(yīng)對本崗位工作進(jìn)行分析，使員工的日常工作與對部門管理承擔(dān)的責(zé)任都納入績效考評范疇。完善人力資源管理各項流程和制度（部門KPI之一）績效管理體系完善完善人力資源管理各項流程和制度（部門KPI之一）績效管理體系完善薪酬管理體系完善培訓(xùn)管理體系完善績效專員薪酬專員部門KPIKPI細(xì)化KPI落實到職位圖4-3績效專員考評指標(biāo)確定過程示意圖通過圖4-2和圖4-3可知，由部門負(fù)責(zé)人、直接主管和員工共同篩選指標(biāo)，一般要經(jīng)過兩次篩選，第一次主要是為了去掉相互重復(fù)、崗位完全無法控制、影響不大、管理成本高或計算很復(fù)雜的指標(biāo)；第二次篩選，主要是根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟效益影響力大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項最終確定員工個人的KPI。一般一個崗位的KPI在5個以上，10個以內(nèi)。指標(biāo)太少則可能無法全面反映職位的關(guān)鍵績效水平；指標(biāo)太多會導(dǎo)致重點不突出，而且在分配權(quán)重的時候比較分散，體現(xiàn)不出激勵來。我們可通過圖4-2和圖4-3來說明A公司如何對特定崗位的員工進(jìn)行KPI指標(biāo)分解，并通過對績效專員這一職位的考評指標(biāo)確定過程來說明公司個人的KPI確定過程。（2）于慶：《基于制度和崗位說明書的部門KPI設(shè)置研究》，載《現(xiàn)代商業(yè)》，2009年。確定個人態(tài)度和能力指標(biāo)的具體做法如下：根據(jù)分析職位說明書上的關(guān)于崗位態(tài)度能力的要求，確定崗位需要哪些能力要項（指經(jīng)過系統(tǒng)提煉的能力指標(biāo)），各能力要項的標(biāo)準(zhǔn)是什么。于慶：《基于制度和崗位說明書的部門KPI設(shè)置研究》，載《現(xiàn)代商業(yè)》，2009年。其次根據(jù)職類的劃分，將知識、技能、態(tài)度要求相近的崗位的能力要項匯集在一起由專家組進(jìn)行比較、分析、篩選、提煉，形成系統(tǒng)的、可操作性強的考評指標(biāo)。再次，組合各項考評指標(biāo)，確定具體的等級標(biāo)準(zhǔn)，最終形成態(tài)度、能力指標(biāo)庫。（二）轉(zhuǎn)變員工對績效考核的看法李鈺、張海東：《試論如何在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中運用KPI考核體系—基于使用邏輯漸進(jìn)法》，載《中國管理信息化》，2008年4月第11卷第7期。轉(zhuǎn)變員工對績效考核的看法，讓其對績效考核有個全新而正確的認(rèn)識，消除其對績效考核的錯誤或模糊認(rèn)識李鈺、張海東：《試論如何在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中運用KPI考核體系—基于使用邏輯漸進(jìn)法》，載《中國管理信息化》，2008年4月第11卷第7期。關(guān)鍵績效指標(biāo)實施的對象群體主要是員工，A公司作為大型人力資源服務(wù)機構(gòu)，員工數(shù)量異常之多。很多員工對績效考核尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)識處于一種模糊的狀態(tài)。為此，KPI體系的實施管理者應(yīng)做到以下幾點，以保證KPI體系的有效構(gòu)建和實施?！ご_信變革所需的員工一定是那些思想開放的、誠實的、能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享的員工；·清楚地說明需要哪些方面的變革；·表明關(guān)鍵績效指標(biāo)是如何對更加廣泛的變革戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的；·激發(fā)員工們的興趣，使他們積極參與到關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立和實施當(dāng)中；·消除員工對戰(zhàn)略變革和績效評價指標(biāo)的抵觸心理。關(guān)鍵績效指標(biāo)項目團(tuán)隊在實施這個步驟時，必須在工作中結(jié)合以下各項任務(wù)：任務(wù)1：抽取跨部門的員工做一個調(diào)查。A企業(yè)需要進(jìn)行一次跨部門的調(diào)查，以了解員工對當(dāng)前的績效信息、新項目的關(guān)注程度與對在員工簡報中應(yīng)包含的內(nèi)容的認(rèn)知程度。同時，該企業(yè)也應(yīng)該在人力資源團(tuán)隊的幫助下，選擇來自各地的、不同部門的有經(jīng)驗員工作為調(diào)查的典型樣本，等等。這個跨部門的樣本不能超過100人或者整個員工數(shù)量的20%，但也不能少于50人。任務(wù)2：通過企業(yè)愿景吸引員工的注意力。一旦開始實施了關(guān)鍵績效指標(biāo)和其他創(chuàng)新計劃，就應(yīng)該通過繪制一幅2—3年內(nèi)企業(yè)的美好畫面來使員工們對關(guān)鍵績效指標(biāo)產(chǎn)生興趣。董嘉：《企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)及相關(guān)問題淺談》，載《貴州工業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》，2008年5月第10卷第5期。董嘉：《企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)及相關(guān)問題淺談》，載《貴州工業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》，2008年5月第10卷第5期。任務(wù)3：制作路演簡報，可以使所有員工在獲知信息之后，考慮語言技巧、文化素養(yǎng)與輪崗模式。通過確保員工參加包含介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)在內(nèi)的路演展示，來證明在變革過程中合作關(guān)系的存在，這一點尤其重要。A公司的規(guī)模大，人員密集性大，因此工作場所屬于非正式型的，這便給工作研討會提供了很大的開展空間。確保參會人員熟知本企業(yè)的管理層，并且還應(yīng)該盡可能地使反饋信息的價值達(dá)到最大化，這可以通過在員工調(diào)查結(jié)果中添加一些問題和機會，闡釋工作場所的愿景等方法來實現(xiàn)。Douglas.G.Shaw,ThePerformanceMeasurement,ManagementandApprisalSourcebook,SagePress,2000。Douglas.G.Shaw,ThePerformanceMeasurement,ManagementandApprisalSourcebook,SagePress,2000。表4-1向所有員工推介關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的清單1.企業(yè)的所有材料是否都已經(jīng)過公共關(guān)系專家的審查□是□否2.最初的簡報表達(dá)了溝通與與工作過程相關(guān)的培訓(xùn)信息了嗎（通過溝通和培訓(xùn)可以使團(tuán)隊中的員工能夠設(shè)立適合自身條件的關(guān)鍵績效指標(biāo)）□是□否3.你曾借助情感載體向關(guān)鍵績效指標(biāo)項目團(tuán)隊介紹使用與員工息息相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的必要性了嗎□是□否4.在開發(fā)和實施主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，你對下一個階段進(jìn)行過描述嗎□是□否5.你能說明員工需要扮演的關(guān)鍵角色嗎□是□否6.項目團(tuán)隊和高級管理團(tuán)隊認(rèn)真對待人們對于變革與績效評價指標(biāo)的觀點了嗎□是□否7.激發(fā)員工參與到關(guān)鍵績效指標(biāo)項目團(tuán)隊中的足夠興趣了嗎□是□否8.你借鑒過成功的事例來幫助傳達(dá)這些信息了嗎□是□否9.為了使運功能夠充分的利用關(guān)鍵績效指標(biāo)項目主頁，你提供相應(yīng)的培訓(xùn)了嗎□是□否10.企業(yè)公布一個合理的里程碑與涉與最終期限的時間框架了嗎□是□否此外，A公司的每一位員工工作的必備工具就是電腦，且內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外網(wǎng)都是暢通無阻的（個別屏蔽網(wǎng)站除外），且任何員工與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系和溝通都是隨時和必須的，因此KPI實施部門可以將所有的績效評價指標(biāo)錄入數(shù)據(jù)庫，確保它們能夠在所有團(tuán)隊范圍內(nèi)實現(xiàn)共享，確保所有員工與管理層能夠通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)主頁進(jìn)行交流。并且建議數(shù)據(jù)庫中要包括以下內(nèi)容：·描述績效評價指標(biāo)；·解釋績效評價指標(biāo)是如何計算的；·績效評價指標(biāo)的類型（關(guān)鍵成果因素、績效指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)）；·要想獲得評價指標(biāo)，個人需要承擔(dān)的責(zé)任；·生成數(shù)據(jù)和收集數(shù)據(jù)的系統(tǒng)；·需要精心提煉，產(chǎn)生即時信息；·績效評價指標(biāo)影響平衡計分卡的哪一個愿景；·推薦的公示方式和報告形式；·指標(biāo)評價的最佳頻率；·可能的因果關(guān)系（例如，如果接手一個比預(yù)期時間要晚的項目但是要提前完成將會導(dǎo)致……）·評價指標(biāo)與關(guān)鍵成功因素之間的聯(lián)系；·員工為了能夠立即采取補救措施所必需的授權(quán)；·選擇檢查數(shù)據(jù)庫的團(tuán)隊（這可能類似于一個清單），需要為每一個團(tuán)隊建立專欄，用“是”或者“√”表示選項。這種措施的實施無疑會為所有的人創(chuàng)造一個全面的、易用的、用戶界面友好的相關(guān)資源，從而解決了公司、部門和員工績效相背離的現(xiàn)象，使得員工能夠?qū)PI有一個更為深刻的認(rèn)識，這便會加強關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的有效構(gòu)建和保證A公司績效考核的順利實施。（三）遵循科學(xué)合理的指標(biāo)設(shè)計原則：1、夏亞民、翟運開：《員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理：ESPM模型》，載《當(dāng)代經(jīng)濟》，2007年第2期。KPI指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循的一般原則夏亞民、翟運開：《員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理：ESPM模型》，載《當(dāng)代經(jīng)濟》，2007年第2期。（1）指標(biāo)的平衡性：保持領(lǐng)先性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)間的大體平衡。領(lǐng)先性指標(biāo)：體現(xiàn)出未來績效的驅(qū)動要素，描述組織是否正在從事確保將來成功的工作（如：流程周期、質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量提升等）。滯后性指標(biāo)：體現(xiàn)出過去的績效結(jié)果而非未來，容易確定，通常是財務(wù)類指標(biāo)（如：利潤、回報率、市場份額等）。（2）Foradditionalinformation,seeandlookatthewebcastbyDavidparmenteron“QuarterlyRollingPlanning”andvisitwww.waymark.co.nz。Foradditionalinformation,seeandlookatthewebcastbyDavidparmenteron“QuarterlyRollingPlanning”andvisitwww.waymark.co.nz。（3）考慮新舊指標(biāo)的比較：指標(biāo)設(shè)計的過程不是要全新的確定衡量指標(biāo)，而是基于現(xiàn)行指標(biāo)提出一些新的、更有意義的指標(biāo)。新的衡量指標(biāo)可能需要時間和資源來解決下述問題：數(shù)據(jù)的有效性、收集信息和報告的成本、為適應(yīng)新的衡量指標(biāo)而導(dǎo)致的企業(yè)技術(shù)以與基礎(chǔ)體系的變化、一旦新的系統(tǒng)采用后所導(dǎo)致的人員行為方式的變化。2、SMART原則：江英華：《KPI實施中的關(guān)鍵操作》，載《企業(yè)改革與管理》，2008年第9期。管理學(xué)者提出：“你不能度量它，就不能管理它”。所以，要運用SMART原則對KPI指標(biāo)進(jìn)行檢驗：Specific（具體的），要求指標(biāo)要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)并細(xì)化為具體可考核的內(nèi)容。要避免抽象化無法描述的考核內(nèi)容。Measurable（可衡量的），要求指標(biāo)是數(shù)量化的、可描述為行為的內(nèi)容，可取得考核數(shù)據(jù)。要避免主觀判斷與無法描述的非行為內(nèi)容。Attainable（可實現(xiàn)的），績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。Realistic（現(xiàn)實的），要求指標(biāo)是可觀察的或可以證明的。要避免假設(shè)或不可以觀察、不可以證明的。Time-bound江英華：《KPI實施中的關(guān)鍵操作》，載《企業(yè)改革與管理》，2008年第9期。此外，對于KPI權(quán)重與目標(biāo)值的確定要考慮以下幾個方面：（1）KPI的權(quán)重確定要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。阮云勝：《建立以KPI為核心的企業(yè)績效管理》，載《人力資源開發(fā)》，2009年第2期。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點確定指標(biāo)權(quán)重的大小，從指標(biāo)的重要性、影響力、可測性等因素對選定的各個關(guān)鍵績效指標(biāo)分別考慮，指標(biāo)權(quán)重大小與指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)影響程度成正比關(guān)系，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)影響越大的指標(biāo)，權(quán)重越大。設(shè)定KPI權(quán)重，KPI權(quán)重一般在5％—阮云勝：《建立以KPI為核心的企業(yè)績效管理》，載《人力資源開發(fā)》，2009年第2期。（2）KPI的目標(biāo)值確定。KPI目標(biāo)值的確定必須建立在充分的歷史數(shù)據(jù)和市場調(diào)研的基礎(chǔ)之上，溝通組織的戰(zhàn)略目標(biāo)期望。借鑒期望的理論，有助于上下級通過溝通來制定科學(xué)合理目標(biāo)值，使KPI目標(biāo)值通過一定努力能實現(xiàn),產(chǎn)生積極的激勵作用。徐潔、蔣麗萍：《關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系分析和研究》，載《科技資訊》，2009年5月第18期。著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求實現(xiàn)的目標(biāo)表現(xiàn)為一種期望，這個目標(biāo)反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：M表示激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。V表示目標(biāo)價值（效價），這是一個心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。同一目標(biāo)，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價值也就不同。同一個目標(biāo)對每一個人可能有三種效價：正、零、負(fù)。效價越高，激勵力量就越大。E是期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望概率反映人實現(xiàn)需要和動機的信心強弱。根據(jù)維克托·弗魯姆徐潔、蔣麗萍：《關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系分析和研究》，載《科技資訊》，2009年5月第18期?！づχ竽軌蜻_(dá)成績效目標(biāo)。KPI目標(biāo)值的期望概率要接近最大:對目標(biāo)估計可以實現(xiàn),即概率為最大(P=1)，要盡量避免期望值完全不可能實現(xiàn),即概率為最小(P=0)。如果目標(biāo)是合理的，經(jīng)過努力可以達(dá)成績效，才會產(chǎn)生激勵作用。否則，只有消極作用?！て谕_(dá)成后能夠兌現(xiàn)獎勵。績效達(dá)成后如果能夠得到如獎金、晉升、提級、表揚等激勵，則會產(chǎn)生激勵作用。否則，積極性就會消失?！お剟畹男r越高，激勵力量就越大?？冃Ъ顟?yīng)多樣化和個性化，能滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。綜上所述，應(yīng)綜合考慮以上所有因素來確定組織層面KPI目標(biāo)值，再經(jīng)過上下級充分溝通，將組織層面的目標(biāo)分解到下一層組織、部門、個人。只有這樣，以此為依據(jù)或目標(biāo)才能做好A公司的績效考核，作為現(xiàn)代優(yōu)秀的人力資源服務(wù)機構(gòu)，不僅要受利益的驅(qū)使，更重要的要借利益之外的因素來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要充分發(fā)揮KPI在企業(yè)中績效考核過程中應(yīng)有的作用，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在組織、部門和員工共同的努力上實現(xiàn)的。結(jié)論本文在對A企業(yè)的現(xiàn)有KPI研究和調(diào)查上也有一定的局限性。有的或許因為對具體原則理解偏差而帶來的指標(biāo)過分細(xì)化，具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，由于調(diào)查能力有限，因為理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而,過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵”的指標(biāo)，就不應(yīng)納入KPI系統(tǒng)。此外，對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題?？啥攘吭瓌t是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。然而,可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)比如,銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的,因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo),而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候,如果仍舊強調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會導(dǎo)致一些部門的KPI指標(biāo)數(shù)量不足,不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績。再次就是對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題?，F(xiàn)實性原則指的是績效指標(biāo)實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的,為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法,對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采取了舍棄的做法。因此,如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術(shù)水平有限暫時無法考核這一類指標(biāo),而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素,因此在一定程度上因為費用問題而阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。雖然關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是應(yīng)用性較為廣泛的一種指標(biāo)體系，但由于企業(yè)績效文化的影響，它又具有不可復(fù)制性。每個企業(yè)切不可照搬照抄其他企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。無論從事是哪一個行業(yè)，企業(yè)一定要從績效考核工作的實際出發(fā)，從公司經(jīng)營情況出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。只有這樣，企業(yè)績效工作才能達(dá)到效果。A公司的績效評價體系變革勢在必行，而其成功的關(guān)鍵在于績效指標(biāo)體系的變革，因為這是整個績效評價體系的核心部分。本文應(yīng)該說提供了一種變革的思路。從成本效益分析的角度來說，本人認(rèn)為這是成本最少少，間接效益最大化的一套方案，但并非意味著這是絕對的好方案，希望自己在今后的KPI研究中能趨近完善，使KPI的構(gòu)建更具成熟性和科學(xué)性。致謝馬上就要告別這所校園——中國勞動關(guān)系學(xué)院，借著最后一學(xué)期畢業(yè)設(shè)計的過程開展，我想對所有幫助過我學(xué)業(yè)和個人成長的老師說聲感謝，感謝他們對我這四年大學(xué)生活的諄諄教導(dǎo)，我全方面的成長離不開所有老師的幫助。在這里，尤其要感謝的就是我畢業(yè)論文的指導(dǎo)老師——初浩楠老師。初老師不曾給我們授過課，但是從他那里我也學(xué)到了不少的東西。從起初的開題答辯，初老師召集大家前后開過三次會，告訴我們答辯時要注意的問題，論文的調(diào)查方法，印象最深的就是信度和效度的方法的提出，并針對每個人不同的選題，他又為我們指出了所有答辯會涉與到的問題，以至于所有成員都能順利通過開題。初老師為我們事先定好論文的進(jìn)度，根據(jù)自己的情況以便能與時高效地完成畢設(shè)。有的同學(xué)沒有實踐調(diào)查的單位，是初