組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化之績效管理

績效管理培訓(xùn)廣州12績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄3績效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測銷售計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)類KPI個(gè)人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行4績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算的關(guān)系

平衡分?jǐn)?shù)卡

公司整體預(yù)算業(yè)務(wù)部門部門預(yù)算績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績效管理溝通反饋修正戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃公司年度經(jīng)營規(guī)劃部門年度營運(yùn)計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)類KPI銷售預(yù)測銷售計(jì)劃部門資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)季報(bào)表部門利潤預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表收入周報(bào)表管理部門部門資金預(yù)算平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表5績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”業(yè)務(wù)單位部門/流程杰賽事業(yè)部職能部門/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造的價(jià)值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價(jià)值“？如何把”價(jià)值“與我們?nèi)粘＿\(yùn)營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的影響？用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時(shí)間績效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？公司公司層面關(guān)心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題6績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)各級通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況營運(yùn)計(jì)劃績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)基層組織7績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績效管理對公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)8績效管理報(bào)表體系公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營中需要及時(shí)收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實(shí)際與績效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標(biāo)在績效管理報(bào)表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表；同時(shí)根據(jù)報(bào)表的性質(zhì)可以分為財(cái)務(wù)報(bào)表和平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表報(bào)表主要反映的是在監(jiān)控時(shí)段內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時(shí)預(yù)警、有效監(jiān)控的作用

平衡分?jǐn)?shù)卡

財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)季報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表收入周報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表月度季度年度考核頻率每周9績效管理報(bào)表體系－收入周報(bào)表10績效管理報(bào)表體系－財(cái)務(wù)月報(bào)表11績效管理報(bào)表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表12績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄13績效管理系統(tǒng)概述計(jì)劃和執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)定評估值和目標(biāo)監(jiān)控和評估戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達(dá)到的目標(biāo)。關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略目標(biāo)的連接對戰(zhàn)略的成功十分重要績效計(jì)劃的開發(fā)將會(huì)促成組織達(dá)到KPI的目標(biāo)，績效管理的體系指KPI目標(biāo)可以通過多快的速度達(dá)成，同時(shí)績效管理如何支持預(yù)算的實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)績效目標(biāo)的完成，同時(shí)促使部門重新安排沒有達(dá)成績效成果最優(yōu)化的行動(dòng)一致和持續(xù)的對績效考核指標(biāo)進(jìn)行報(bào)告和反饋。監(jiān)控績效計(jì)劃和最終的價(jià)值創(chuàng)造的有效性關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）是可計(jì)量的績效衡量指標(biāo)，用于監(jiān)控達(dá)成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價(jià)值的進(jìn)程14績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄15績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程監(jiān)控與評估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命16(1) 設(shè)定績效目標(biāo)

設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)17(2)確認(rèn)績效障礙

“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實(shí)施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)18(3)

克服績效障礙

“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵(lì)制度績效管理循環(huán)19(4)監(jiān)控與評估

“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。

平衡分?jǐn)?shù)卡為均衡各項(xiàng)評估目標(biāo)，以期達(dá)到最大程度激勵(lì)部門遵循公司的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的目的，有必要采取被稱之為“平衡分?jǐn)?shù)卡”的方法，即確定各項(xiàng)評估目標(biāo)和具體評估指標(biāo)的權(quán)重績效管理循環(huán)20(5)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)

“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度。 激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？冃Ч芾硌h(huán)21績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄22方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗(yàn)KPI特性測試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性QCT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績效指標(biāo)體系平衡分?jǐn)?shù)卡23草擬KPI—

績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的?？冃гu估指標(biāo)流程績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)

用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。

顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在整個(gè)公司，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識(shí)24草擬KPI—

績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時(shí)間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個(gè)層面績效評估指標(biāo)群組25草擬KPI—

績效指標(biāo)體系的確定從戰(zhàn)略入手考慮績效管理具體環(huán)節(jié)，是海問根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績效管理解決方案的獨(dú)到之處產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施26草擬KPI—

績效指標(biāo)體系的確定目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人、團(tuán)體和組織確定客戶需求對于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰(zhàn)略目標(biāo)直接影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)確定關(guān)鍵流程建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定衡量方法27草擬KPI—

企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)單位績效關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績效計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績效計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績效計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算資源預(yù)算資源預(yù)算資源企業(yè)業(yè)務(wù)單位基層組織績效計(jì)劃成為組織中下一層的目標(biāo)底層的績效計(jì)劃詳細(xì)定義了預(yù)算資源在每一層，計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)和相互聯(lián)系，然后滾動(dòng)到下一層次預(yù)算的調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)的修正確定績效考評指標(biāo)時(shí)，必須考慮兩個(gè)基本問題：指標(biāo)應(yīng)該鼓勵(lì)什么行為？指標(biāo)實(shí)際鼓勵(lì)什么行為？28檢驗(yàn)KPI—

績效指標(biāo)的有效性測試連接目標(biāo)

——

績效能否與目標(biāo)連接？如果不能，為什么我們要評估這個(gè)績效領(lǐng)域。可衡量性

——

我們必須要量化指標(biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價(jià)來衡量的抽象的績效指標(biāo)不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果，存在與實(shí)際不相符的風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)性

——

同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標(biāo)，在最后完成的時(shí)候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)。相關(guān)性

——

我們必須確定評估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風(fēng)險(xiǎn)。重要性

——

績效評估指標(biāo)必須達(dá)到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識(shí)別和評估來達(dá)到。比如，對公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性

——

最終，績效指標(biāo)必須是可控的。那些通過特定績效指標(biāo)已經(jīng)判定為低績效的公司必須要能使用這個(gè)信息在未來提高績效指標(biāo)。根據(jù)定義，如果績效指標(biāo)具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。29績效指標(biāo)的平衡性測試檢驗(yàn)KPI—

績效指標(biāo)的平衡性測試績效評價(jià)必須同時(shí)考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度30績效指標(biāo)相互關(guān)系的測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象檢驗(yàn)KPI—

績效指標(biāo)的關(guān)系測試指標(biāo)A指標(biāo)B31檢驗(yàn)KPI—

績效指標(biāo)的測試示例32目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工確定目標(biāo)值—

目標(biāo)值的定義33方案細(xì)化－部門績效考評的程序部門績效考評流程杰賽集團(tuán)管理變革項(xiàng)目部門績效管理H-1-00管理部門人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部被評估部門總裁辦公會(huì)組織相關(guān)部門，統(tǒng)計(jì)績效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標(biāo)值，為部門制定目標(biāo)值提供依據(jù)根據(jù)參考目標(biāo)值，部門總經(jīng)理提出部門績效指標(biāo)目標(biāo)值匯總部門意見，提交總裁辦公會(huì)審閱組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值討論不通過準(zhǔn)備績效評估相關(guān)表格，并分發(fā)所有部門召開部門績效管理年度會(huì)議參加部門績效管理年度會(huì)議參加部門績效管理年度會(huì)議與各部門簽訂部門目標(biāo)協(xié)議通過啟動(dòng)新一年度部門績效管理工作組織進(jìn)行季度關(guān)鍵指標(biāo)的計(jì)算、上報(bào)工作填寫評估表格，提供原始數(shù)據(jù)上交復(fù)核部門原始數(shù)據(jù)，計(jì)算相應(yīng)的關(guān)鍵績效實(shí)際指標(biāo)值是否需要修改目標(biāo)值年中，部門根據(jù)市場實(shí)際情況提出調(diào)整目標(biāo)值的申請收集匯總部門修改目標(biāo)值的提案，提交總裁辦公會(huì)審閱審閱部門提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改下達(dá)總裁辦公會(huì)的審閱意見，并修改績效評估表格年底組織進(jìn)行年度部門績效評估工作提供相關(guān)數(shù)據(jù)和管理報(bào)表，配合績效評估工作匯總、計(jì)算并制作部門平衡分?jǐn)?shù)卡編制年度部門績效管理報(bào)告根據(jù)績效考核結(jié)果分配部門獎(jiǎng)金存檔并提交總裁辦公會(huì)、人力資源委員會(huì)審閱本年度部門績效管理報(bào)告存檔年底年中年初上年年末是否部門提供調(diào)整目標(biāo)值的提案和證明材料年中，根據(jù)本年度實(shí)際指標(biāo)值數(shù)據(jù)提出調(diào)整部門目標(biāo)值的申請?jiān)露葓?bào)告年度報(bào)告頻率為一個(gè)月的指標(biāo)頻率為一個(gè)季度的指標(biāo)頻率為一年的指標(biāo)季度報(bào)告人力資源部（待討論確定）確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)值二部七部十部八部四部一部三部財(cái)務(wù)部審計(jì)部辦公室人力資源部拓展部企管部公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門34各被考核部門上交的每個(gè)考核期的考核報(bào)告中應(yīng)包括：績效評價(jià)指標(biāo)快報(bào)計(jì)算績效指標(biāo)所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件方案細(xì)化－部門績效考評的程序a為指標(biāo)差異參數(shù)*指標(biāo)差異參數(shù)即以實(shí)際發(fā)生值和目標(biāo)值比較后得出，結(jié)果超出預(yù)期目標(biāo)值，即a為－1，否則a為1?？冃гu價(jià)指標(biāo)快報(bào)樣例35方案細(xì)化－計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)的方法目標(biāo)值A(chǔ)實(shí)際發(fā)生值B差異絕對數(shù)C差異相對數(shù)Da有利差異a=-1不利差異a=1

C=a*|A-B|D=C÷A41%

50%31%

40%21%

30%11%

20%1%

10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分單項(xiàng)指標(biāo)得分X差異相對數(shù)D僅供參考36方案細(xì)化－部門績效考評的職責(zé)分工績效考評涉及的主要部門（待討論后確定）人力資源部企管部財(cái)務(wù)部審計(jì)部本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報(bào)告提供考核支持文件獎(jiǎng)懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部企管部財(cái)務(wù)部分工部門其他部門37績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄38績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案怎樣匯報(bào)？匯報(bào)哪些內(nèi)容？多久匯報(bào)一次？

誰來匯報(bào)？

匯報(bào)給誰？

不要單純依賴數(shù)據(jù)表格，可以通過

一維的圖表多維的圖表平衡分?jǐn)?shù)卡

每個(gè)人都希望了解的信息

有些一年一次，有些每周一次不等…

流程的實(shí)際操作者

包括股東、管理層和相關(guān)員工

將匯報(bào)方法可視化并使之簡便易行匯報(bào)哪些創(chuàng)造價(jià)值的部分越及時(shí)越好那些創(chuàng)造價(jià)值的人那些價(jià)值創(chuàng)造的受惠者

問題解決方案原則解決方案樣本39渠道

績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度

避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高

報(bào)告

從前的研究

專家

公開渠道研究財(cái)務(wù)報(bào)告

數(shù)據(jù)服務(wù)公司

出版物

其他

有針對性的調(diào)查

第三方研究

40績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案績效管理文化富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的沒有獲得績效考核的員工個(gè)人的認(rèn)可，績效考核體系將不能發(fā)揮應(yīng)有的功效。

以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，將受到績效考核體系影響的人群中的每一個(gè)人以不同方式吸收到績效考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，并通過各種交流溝通手段使其了解績效考核體系的作用。41在設(shè)計(jì)人力資源管理體系的平衡分?jǐn)?shù)卡時(shí)，根據(jù)相關(guān)的指標(biāo)設(shè)計(jì)了評分表，但整個(gè)項(xiàng)目沒有設(shè)計(jì)相關(guān)流程，無法有效地甄別現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程的主要控制點(diǎn)，導(dǎo)致前期設(shè)計(jì)的部門績效評估體系方案難以順利推廣實(shí)施部門需要在績效管理部門的監(jiān)督下，編制部門的規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案42績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄43“平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實(shí)施提供了一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變”

---Robert.S.Kaplan《哈佛商業(yè)評論》1996年平衡分?jǐn)?shù)卡－定義“企業(yè)家運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡不僅可以評估企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績，還可以通過一系列前瞻性的指標(biāo)分析，預(yù)測企業(yè)未來的運(yùn)作狀況”

---TedLeahy“BusinessFinanceMagzine”2000年442000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效

資料來源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡－定義平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評體系平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)45財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略46平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面客戶市場方面管理方面人員/發(fā)展方面47平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶市場方面管理方面人員/發(fā)展方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增加收入企業(yè)的競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了營運(yùn)流程48平衡分?jǐn)?shù)卡－財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運(yùn)收入、市場份額的增長率等在1992年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核整個(gè)公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)?，F(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動(dòng)最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？49平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場方面“我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵”

RobHerhold，波音公司資深顧問客戶市場中的客戶包括客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽(yù)。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點(diǎn)是客戶滿意度和客戶的忠誠度等難以量化50平衡分?jǐn)?shù)卡－營運(yùn)方面該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用營運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立營運(yùn)體系，包括：制度管理－－監(jiān)控企業(yè)的營運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的流程，保證在價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營運(yùn)過程中的采購渠道為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？51平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類指標(biāo)（如：員工滿意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔(dān)任不同的角色52平衡分?jǐn)?shù)卡－關(guān)鍵實(shí)施步驟定義績效評估的架構(gòu)平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施必須從公司的最高管理層開始推行，這樣可以保證管理層在平衡分?jǐn)?shù)卡引起公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)達(dá)成共識(shí)保持戰(zhàn)略目標(biāo)與平衡分?jǐn)?shù)卡中四個(gè)方面指標(biāo)的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分?jǐn)?shù)卡作為評估手段選擇并設(shè)計(jì)評估指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)的同時(shí)，加強(qiáng)與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績效和目標(biāo)之間的差距實(shí)施計(jì)劃企業(yè)的信息技術(shù)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個(gè)平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施過程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作量53平衡分?jǐn)?shù)卡－適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整?！斑\(yùn)營”方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。54平衡分?jǐn)?shù)卡—

考核層面之間的聯(lián)系杰賽公司事業(yè)部

部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司

目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)55平衡分?jǐn)?shù)卡—

考核層面之間的關(guān)系例如，公司關(guān)鍵績效指標(biāo)中設(shè)置了關(guān)鍵客戶滿意度指標(biāo)，在評估的過程中該指標(biāo)的考核需要根據(jù)關(guān)鍵流程中相應(yīng)的時(shí)間、質(zhì)量指標(biāo)以及客戶調(diào)查結(jié)果相綜合（如客戶滿意度調(diào)查問卷的得分）杰賽關(guān)鍵客戶的滿意度指數(shù)值保持在95針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間客戶滿意度調(diào)查問卷56平衡分?jǐn)?shù)卡—

考核層面之間的關(guān)系關(guān)鍵客戶滿意度指標(biāo)分解到不同部門時(shí)可以被分為不同對象種類。服務(wù)對象中包含公司關(guān)鍵客戶的部門需要將客戶滿意度指標(biāo)加入部門平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行考核監(jiān)督業(yè)務(wù)單元將客戶滿意度的指數(shù)值保持在95

部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間細(xì)分客戶提供客戶群不同的服務(wù)客戶滿意度調(diào)查規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表57公司層面的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)

平衡分?jǐn)?shù)卡的指標(biāo)包括：利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品收入比重主要產(chǎn)品市場分額外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況外部