人力資源總監(jiān)管理日志

世界500強(qiáng)人力資源總監(jiān)管理日志目錄TOC\h\h第一章定位明確，提升人力資源管理的價(jià)值鏈\h如何定位？人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車(chē)”\hHRBP的轉(zhuǎn)型與勝任力提升\h工業(yè)4.0下，人力資源管理如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型\h提升管理價(jià)值，必備5項(xiàng)基本技能與3項(xiàng)核心技能\h經(jīng)典案例：寶潔公司人力資源部的使命與定位\h第二章通觀全局，制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃\h“望聞問(wèn)切”，人力資源的初步“診斷”\h理清思路，人力資源的準(zhǔn)確分析\h算準(zhǔn)時(shí)機(jī)，人力資源的合理規(guī)劃\h適應(yīng)發(fā)展，企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)\h人力資源管理的7個(gè)子規(guī)劃和4項(xiàng)原則\h經(jīng)典案例：思科公司基于企業(yè)價(jià)值觀的人力資源規(guī)劃\h第三章相馬還是賽馬，世界500強(qiáng)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)\h歷久彌新，世界500強(qiáng)用人標(biāo)準(zhǔn)之敬業(yè)精神\h拒絕“獨(dú)行俠”，世界500強(qiáng)用人標(biāo)準(zhǔn)之團(tuán)隊(duì)精神\h溝通無(wú)邊界，世界500強(qiáng)用人標(biāo)準(zhǔn)之溝通技能\h善于奇思妙想，世界500強(qiáng)用人標(biāo)準(zhǔn)之創(chuàng)新能力\h挑戰(zhàn)不可能，世界500強(qiáng)用人標(biāo)準(zhǔn)之應(yīng)對(duì)壓力\h經(jīng)典案例：蘋(píng)果、GE等世界500強(qiáng)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)\h第四章練就一雙火眼金睛，員工的招募與甄選\h面試前，面試官應(yīng)采取哪些準(zhǔn)備工作\h選人就像選鉆石，嚴(yán)把面試關(guān)\h透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，判斷應(yīng)聘者的潛力\h注重結(jié)構(gòu)化面試，面試技巧之STAR法\h別出心裁，世界500強(qiáng)企業(yè)的新型面試手段\h經(jīng)典案例：合適的才是最好的，華為公司的招聘原則\h第五章注重員工培訓(xùn)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展\h重視培訓(xùn)，避免優(yōu)秀人才流失\h搭好架子，培訓(xùn)體系的建立\h需求分析，員工培訓(xùn)成功的關(guān)鍵所在\h理智盤(pán)點(diǎn)，員工的培訓(xùn)評(píng)估\h經(jīng)典案例：在“藍(lán)色海洋”中不斷成長(zhǎng)，IBM員工培訓(xùn)\h第六章做好有效溝通，員工關(guān)系的管理\h以員工為中心，員工關(guān)系管理的最高境界\h員工關(guān)系管理的重要性\h如何管理企業(yè)中的“明星員工”\h有法可依，處理違紀(jì)員工的正確方式\h經(jīng)典案例：惠普之道，信任和尊重員工\h第七章分好蛋糕，設(shè)計(jì)合理的薪酬福利體系\h設(shè)計(jì)一套合理的薪酬體系，需要哪些步驟\h掌握薪酬談判技巧，實(shí)現(xiàn)雙贏\h正向激勵(lì)，薪酬激勵(lì)的方案如何設(shè)計(jì)\h設(shè)計(jì)崗位寬帶薪酬的方法\h針對(duì)企業(yè)高管，應(yīng)采用什么薪酬結(jié)構(gòu)\h經(jīng)典案例：薪資、獎(jiǎng)金與期權(quán)，阿里巴巴公司的薪酬體系\h第八章績(jī)效管理體系，讓“燙手的山芋”不再“燙手”\h績(jī)效管理工作，絕對(duì)不是人力資源一個(gè)部門(mén)的事\h在績(jī)效考核中，企業(yè)存在的認(rèn)識(shí)誤區(qū)\h績(jī)效管理，不可忽視績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用\h既要重視考核量化指標(biāo)，又要重視考核過(guò)程\h績(jī)效考核，考核的不是“打分”而是“績(jī)效”\h經(jīng)典案例：績(jī)效管理最佳工具，飛利浦公司的平衡計(jì)分卡\h第九章天下沒(méi)有不散的宴席，員工的離職管理\h離職員工是寶貴財(cái)富，充分挖掘其剩余價(jià)值\h讓員工“完美離別”，做好離職管理\h看好企業(yè)的“蕭何”，留住中層管理者\(yùn)h“關(guān)羽們”怎么辦？應(yīng)對(duì)核心人才流失的方法\h經(jīng)典案例：麥肯錫公司，離職員工管理的典范\h第十章吸引人才的最佳載體，塑造良好的企業(yè)文化\h各級(jí)管理者，在建設(shè)企業(yè)文化過(guò)程中的不同定位\h企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)誤區(qū)\h注重細(xì)節(jié)，讓企業(yè)文化落地生根\h跨文化現(xiàn)象，跨國(guó)公司融合企業(yè)文化的方法\h經(jīng)典案例：?jiǎn)滩妓沟钠珗?zhí)，蘋(píng)果公司獨(dú)特的企業(yè)文化\h附錄\h世界500強(qiáng)企業(yè)最喜歡聘用的13種人\h世界500強(qiáng)企業(yè)堅(jiān)決不用的13種人第一章定位明確，提升人力資源管理的價(jià)值鏈隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到人力是一種資源，人力資源不再是單純的人事管理，而是逐步上升到戰(zhàn)略的高度，并與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即使能夠模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，也不能模仿企業(yè)的人才。著名的人力資源管理大師尤里奇認(rèn)為，人力資源管理可以定位于企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、員工衛(wèi)士和行政專(zhuān)家這四種角色。因此，提高人力資源管理者的素質(zhì)，就能夠提升企業(yè)人力資源管理的價(jià)值鏈。如何定位？人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車(chē)”人力資源（HR）是企業(yè)各項(xiàng)資源中極為關(guān)鍵的資源，能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生非常重大的影響，因此，歷來(lái)被國(guó)內(nèi)外眾多知名企業(yè)重視。那么在企業(yè)中，人力資源管理應(yīng)該如何進(jìn)行角色定位呢？為此，全球著名的人力資源管理大師尤里奇提出了“四種角色”理論模型。具體包括以下幾點(diǎn)。1．戰(zhàn)略伙伴人力資源管理可以分成六大模塊，即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理。其中，第一大模塊就是人力資源規(guī)劃，但要想做好人力資源規(guī)劃，就必須熟悉企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略或者企業(yè)未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)。也就是說(shuō)，人力資源管理只有成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的需求，進(jìn)而抓住企業(yè)的真正需求，才能實(shí)現(xiàn)在企業(yè)中的真正價(jià)值。2．變革先鋒如今時(shí)代在變，企業(yè)也在變，唯一不變的就是變。如果企業(yè)不變，就無(wú)法跟上社會(huì)發(fā)展的步伐。因此，人力資源管理必須緊緊跟隨企業(yè)的腳步，例如，考慮組織機(jī)構(gòu)如何配套、組織流程如何跟進(jìn)、人員能力如何提高，這樣才能發(fā)揮人力資源管理的價(jià)值。3．員工衛(wèi)士人力資源工作者的工作對(duì)象主要是員工，因此要懂得如何激發(fā)他們的潛能，并通過(guò)激勵(lì)、績(jī)效等手段具體實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，人力資源管理者還要關(guān)注員工工作與成長(zhǎng)的環(huán)境，并且使自己成為員工與其管理者之間的潤(rùn)滑劑，也就是做一個(gè)“員工衛(wèi)士”。但員工衛(wèi)士并不是僅僅站在員工這一方的角度上，而是更多地關(guān)注勞資雙方利益上的平衡，使雙方相互理解、信任，進(jìn)而幫助企業(yè)打造一個(gè)良好的雇傭關(guān)系，實(shí)現(xiàn)勞資雙方的雙贏。4．行政專(zhuān)家（人力資源專(zhuān)業(yè)者）人力資源從業(yè)者的進(jìn)入門(mén)檻不高，但要想做好并不容易。因?yàn)檫@個(gè)崗位的工作十分煩瑣，需要事無(wú)巨細(xì)，是一個(gè)讓人煩不勝煩的工作。雖然每天做的事情似乎都在重復(fù)，但隨著環(huán)境、人員的變動(dòng)，做的事情也會(huì)產(chǎn)生變化。因此，人力資源管理者只有成為一名專(zhuān)業(yè)人士，或者說(shuō)用非常專(zhuān)業(yè)的方法，才能幫助企業(yè)、部門(mén)、員工解決實(shí)際問(wèn)題。對(duì)人力資源管理者來(lái)說(shuō)，上述四個(gè)角色缺一不可，否則，就無(wú)法在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)真正有價(jià)值的目標(biāo)。除了這四個(gè)角色之外，人力資源管理還包含“三駕馬車(chē)”的概念，這是在變革轉(zhuǎn)型中產(chǎn)生的符合人力資源價(jià)值主張的先進(jìn)管理理念，通常也被稱(chēng)為“HR三支柱模型”，即HRCOE（人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥RSSC（人力資源共享服務(wù)中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。“三駕馬車(chē)”的核心思想，是將人當(dāng)成一種“資本”而不是一種“資源”，并將“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，即要求人力資源像其他業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的增值。例如，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。這種業(yè)務(wù)模式的改變，大大提升了人力資源的效率和效能。因此，人力資源管理的“三駕馬車(chē)”，既是HR變革轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，又是HR開(kāi)展工作的指導(dǎo)理念，還是HR職業(yè)發(fā)展的三條道路和成長(zhǎng)的三個(gè)階段。下面，我們來(lái)全面認(rèn)識(shí)一下HR“三駕馬車(chē)”。1．HRCOE（HumanResourcesCentreofExcellenceorCenterofExpertise）HR領(lǐng)域的專(zhuān)家，首先應(yīng)確保設(shè)計(jì)的一致性，建立HR專(zhuān)業(yè)能力，以提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性。具體來(lái)說(shuō)，HRCOE應(yīng)扮演好以下幾個(gè)角色。（1）設(shè)計(jì)者。運(yùn)用自身領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)，來(lái)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR政策、流程和方案等相關(guān)事項(xiàng)，并持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目的有效性。（2）管控者。管控政策、流程的合規(guī)性，從而控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。（3）技術(shù)專(zhuān)家。為HR業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)支持。2．HRSSC（HumanResourcesSharedServiceCentre）HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，首先應(yīng)確保服務(wù)交付的一致性，即提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，這樣才能提升HR的整體服務(wù)效率。具體來(lái)說(shuō)，HRSSC應(yīng)扮演好以下幾個(gè)角色。（1）員工呼叫中心。支持員工和管理者發(fā)起的各項(xiàng)服務(wù)需求。（2）HR流程事務(wù)處理中心。支持由COE（人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥┌l(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分，例如發(fā)薪、招聘等要求。（3）HRSSC運(yùn)營(yíng)管理中心。提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。3．HRBP（HumanResourcesBusinessPartner）HR的業(yè)務(wù)伙伴，首先應(yīng)確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并貼近業(yè)務(wù)配備HR資源。這需要提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，即端到端的解決方案；同時(shí)，應(yīng)為公司核心價(jià)值觀的傳承及政策落地提供相應(yīng)的保障。具體來(lái)說(shuō)，HRBP應(yīng)扮演好以下幾個(gè)角色。（1）戰(zhàn)略伙伴。在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀等傳承方面，推動(dòng)戰(zhàn)略能夠得到貫徹執(zhí)行。（2）解決方案集成者。集成COE（人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥┑脑O(shè)計(jì)，以形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案。（3）HR流程執(zhí)行者。推行HR的各項(xiàng)流程，并支持人員管理決策。（4）變革推動(dòng)者。扮演好企業(yè)變革“催化劑”的角色。（5）關(guān)系管理者。有效管理員工隊(duì)伍中存在的各種問(wèn)題。通過(guò)對(duì)HR“三駕馬車(chē)”的全面解析，我們可以看到“三駕馬車(chē)”是HR變革轉(zhuǎn)型的重要發(fā)展方向，即將“人力資本”作為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，使得人力資源部門(mén)能夠從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)導(dǎo)向，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理的業(yè)務(wù)增值和價(jià)值主張，進(jìn)而極大地提升HR的效率和效能。HRBP的轉(zhuǎn)型與勝任力提升在大型組織中，公司內(nèi)部的高層管理人員是人力資源部最重要的客戶。因?yàn)樵谶@些企業(yè)中，高層管理人員眾多，需求千差萬(wàn)別，所以，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的角色應(yīng)運(yùn)而生。HRBP定位于高層管理者的參謀與伙伴，并為他們提供咨詢服務(wù)和解決方案，以確保HR貼近和滿足他們的需求。與HR部門(mén)扮演的戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、員工衛(wèi)士、人力資源專(zhuān)家這四種角色一樣，HRBP也有四種角色類(lèi)型，包括戰(zhàn)略伙伴、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、緊急事件處理者、員工仲裁者。但這四種角色的重要性不同，因此，相對(duì)應(yīng)的勝任能力內(nèi)涵、提升策略也不相同。下面，我來(lái)分別介紹一下這四種角色的特點(diǎn)。1．戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner，簡(jiǎn)稱(chēng)SP）戰(zhàn)略伙伴的角色是HRBP的終極目標(biāo)，其勝任力包括以下幾點(diǎn)。（1）HR管理者不但能夠管理企業(yè)現(xiàn)有的人力資本，而且要對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資本做出有效預(yù)測(cè)；同時(shí)，需要不斷梳理和完善企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，并據(jù)此對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃做出及時(shí)調(diào)整。（2）以選拔和培訓(xùn)等方式，來(lái)培養(yǎng)企業(yè)的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。（3）參照企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，并分析HR管理效能如何，最終確定在不同階段用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量HR管理效能。（4）為企業(yè)新業(yè)務(wù)所需的人員配備設(shè)計(jì)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以促進(jìn)HR效能并提高組織架構(gòu)。（5）從員工的角度出發(fā)，分析企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展需求，并確定需求的相應(yīng)順序，進(jìn)而為優(yōu)化激勵(lì)效果提供依據(jù)。2．運(yùn)營(yíng)經(jīng)理（OperationsManager，簡(jiǎn)稱(chēng)OM）運(yùn)營(yíng)經(jīng)理這個(gè)角色，其勝任力要求具體包括以下幾點(diǎn)。（1）與員工積極溝通公司的企業(yè)文化、政策以及工作流程，對(duì)其做出及時(shí)評(píng)估并追蹤員工的態(tài)度。（2）確保HR的項(xiàng)目與企業(yè)文化保持一致。（3）對(duì)HR項(xiàng)目的進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行更新。3．緊急事件處理者（EmergencyResponder，簡(jiǎn)稱(chēng)ER）目前很多中國(guó)企業(yè)HR管理者，大多扮演“救火隊(duì)員”的角色，即緊急事件處理者。其勝任力包括以下幾點(diǎn)。（1）能及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件并處理好各種投訴。（2）對(duì)于企業(yè)員工所提出的問(wèn)題，能夠迅速給予回應(yīng)或提供相應(yīng)的解決方案。4．員工仲裁者（EmployeeMediator，簡(jiǎn)稱(chēng)EM）員工仲裁者與“救火隊(duì)員”的角色比較接近，扮演這個(gè)角色的要求如下。（1）能夠調(diào)節(jié)管理層之間以及管理者與員工之間的矛盾。（2）能解決業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)的政治問(wèn)題。在HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴對(duì)企業(yè)的影響力遠(yuǎn)超過(guò)其他角色。而取得成功的HRBP通常具備如下特點(diǎn)。（1）善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言來(lái)描述HR問(wèn)題。（2）善于將HR專(zhuān)業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)知識(shí)相結(jié)合，從而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題。（3）注重并支撐業(yè)務(wù)績(jī)效的提升。那么如何來(lái)提升HRBP的勝任力呢？首先，企業(yè)應(yīng)從觀念上澄清認(rèn)知，進(jìn)而在實(shí)踐過(guò)程中提煉有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，最終建立一個(gè)合適的組織架構(gòu)和管理模式。具體來(lái)說(shuō)，提升HRBP的勝任力包括以下幾點(diǎn)。1．需要提升哪些方面的勝任力每一種HRBP角色都有其對(duì)應(yīng)的勝任能力，也有相應(yīng)的策略來(lái)提升不同角色的勝任力，這個(gè)過(guò)程始終充滿挑戰(zhàn)。策略具體包括以下幾點(diǎn)。（1）非專(zhuān)業(yè)出身的HR，必須要加強(qiáng)HR領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)；而專(zhuān)業(yè)出身的HR則需要增強(qiáng)商業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。（2）加強(qiáng)培養(yǎng)變革管理的能力。（3）要將HR勝任力轉(zhuǎn)化為具體的管理效能。2．在組織架構(gòu)中，為HRBP設(shè)置一個(gè)適合的模式在組織架構(gòu)的設(shè)置中，通常有下列兩種常見(jiàn)的模式。（1）以客戶為導(dǎo)向的架構(gòu)，即HR部門(mén)通常由HR客戶經(jīng)理與HR支援組兩個(gè)部分組成。其中，HR客戶經(jīng)理通常會(huì)被派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)處理相關(guān)事務(wù)。但支援組則通常留在總部，負(fù)責(zé)公司層面的薪酬福利、人員招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等基礎(chǔ)的人力資源管理工作。這種架構(gòu)能給予HR客戶經(jīng)理充分的自主權(quán)，并最終為業(yè)務(wù)部門(mén)提供定制的、系統(tǒng)的人力資源解決方案。（2）講求平衡的架構(gòu)。受到組織架構(gòu)的實(shí)際限制，HRBP不太容易成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴，因此，有些企業(yè)就將HR部門(mén)分成HRBP、HR共享中心、HR專(zhuān)家中心這三大模塊。其中，HR專(zhuān)家中心負(fù)責(zé)變革管理、設(shè)計(jì)HR方案、研發(fā)HR管理工具、整理HR市場(chǎng)信息報(bào)告以及為HRBP提供智力支持。這樣既能保證HRBP的服務(wù)質(zhì)量，又有利于持續(xù)提升HR的管理水平。作為世界500強(qiáng)企業(yè)，華為公司實(shí)行平衡架構(gòu)模式。例如，其HR部門(mén)包括HR管理委員會(huì)、HR管理部和干部處這三個(gè)職能機(jī)構(gòu)。其中，HR管理委員會(huì)扮演HR的專(zhuān)家角色，主要從公司成長(zhǎng)與戰(zhàn)略的角度來(lái)管理HR部門(mén)的相關(guān)決策；HR管理部扮演HR共享服務(wù)中心的角色，負(fù)責(zé)對(duì)HR管理模塊進(jìn)行細(xì)化，并支持HR部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；干部處則相當(dāng)于HRBP，主要負(fù)責(zé)細(xì)化與執(zhí)行HR管理部的制度。3．鑒別與培養(yǎng)勝任力的方法（1）鑒別HRBP的勝任力，不能只根據(jù)本部門(mén)的要求，還要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，并參考企業(yè)內(nèi)部其他職能部門(mén)的評(píng)價(jià)，最終提煉出最適合企業(yè)發(fā)展需求的HRBP勝任力素質(zhì)模型。當(dāng)提煉出模型之后，人力資源部門(mén)應(yīng)按照模型的要素標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)出相應(yīng)的HR管理人才，這也是轉(zhuǎn)型為HRBP的基礎(chǔ)。（2）強(qiáng)化自身的商業(yè)意識(shí)，以增強(qiáng)相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)。HRBP不能只是精通HR專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)容，還必須要了解、熟悉公司的業(yè)務(wù)。這不但能夠提高HR建議或意見(jiàn)的說(shuō)服力，而且能夠更容易得到業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。（3）培養(yǎng)和提升業(yè)務(wù)流程管理的能力。如果想培養(yǎng)HRBP的變革管理能力并增強(qiáng)相應(yīng)的商業(yè)知識(shí)，就必須依賴(lài)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的有效實(shí)施?？傊跇I(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，企業(yè)就能避免流程復(fù)雜或無(wú)序等問(wèn)題導(dǎo)致的失誤，HRBP也就更有可能了解最準(zhǔn)確的企業(yè)管理信息和企業(yè)內(nèi)部的最佳實(shí)踐，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)化相關(guān)的流程，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。工業(yè)4.0下，人力資源管理如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型工業(yè)4.0是德國(guó)政府在《德國(guó)2020高技術(shù)戰(zhàn)略》中提出的十大未來(lái)項(xiàng)目之一。提出該項(xiàng)目，旨在提升裝備制造業(yè)的智能化水平，體現(xiàn)出德國(guó)對(duì)未來(lái)工業(yè)轉(zhuǎn)型的整體思路。而工業(yè)4.0的概念，是以智能制造為主導(dǎo)的第四次工業(yè)革命，主要包括下列主題。（1）“智能工廠”。重點(diǎn)研究智能化的生產(chǎn)系統(tǒng)和過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、分布式生產(chǎn)。（2）“智能生產(chǎn)”。主要包括整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)物流管理、人機(jī)互動(dòng)以及3D技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的應(yīng)用。（3）“智能物流”。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、物流網(wǎng)來(lái)整合物流資源，以充分發(fā)揮現(xiàn)有物流資源的效率，并快速獲得物流服務(wù)匹配。就好像20世紀(jì)90年代傳統(tǒng)制造型企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)和信息化實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展一樣，目前的工業(yè)4.0其實(shí)也是傳統(tǒng)工業(yè)借助現(xiàn)代科技而實(shí)現(xiàn)的變革。不可否認(rèn)，工業(yè)4.0是制造型企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。那么，它會(huì)對(duì)人力資源管理產(chǎn)生哪些影響呢？1．機(jī)器的智能化，會(huì)降低低端制造業(yè)人員的比重未來(lái)的情況是，機(jī)器將會(huì)進(jìn)一步取代生產(chǎn)一線的普通員工。因此，那些僅僅充當(dāng)機(jī)械臂作用的低端制造業(yè)人員的比重會(huì)進(jìn)一步下降。而最終留下來(lái)的員工，則是那些懂得機(jī)器工作原理、維修和維護(hù)的中高級(jí)技工人才。2．網(wǎng)絡(luò)與實(shí)物連接，將極大地促進(jìn)管理的精細(xì)化前面已經(jīng)提到，物聯(lián)網(wǎng)是工業(yè)4.0的一個(gè)重要特征。因此，在“萬(wàn)物互聯(lián)”的思想下，生產(chǎn)物料、生產(chǎn)過(guò)程以及員工的工作過(guò)程和結(jié)果將變得容易監(jiān)控，即管理具備了精細(xì)化的基礎(chǔ)。3．柔性化制造，將沖擊企業(yè)管理的穩(wěn)定性由于制造的信息化、物料的標(biāo)簽化以及產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程更容易跟蹤，小批量、定制化等柔性制造將會(huì)更加普遍；因此，管理層級(jí)將會(huì)逐步減少，而扁平化管理將更加盛行。這就要求人力資源管理必須具備一定的靈活性和韌性。4．生產(chǎn)和信息的快速更新、迭代，將大大縮短員工知識(shí)的更新周期產(chǎn)品生產(chǎn)種類(lèi)的多樣性和快速變動(dòng)，導(dǎo)致生產(chǎn)方式和信息都會(huì)出現(xiàn)快速變化，這就要求員工一方面能快速學(xué)習(xí)新知識(shí)，而另一方面能具有廣泛的知識(shí)面，以快速適應(yīng)不斷變化中的企業(yè)。通過(guò)前面的分析，我們可以看到，工業(yè)4.0會(huì)為企業(yè)帶來(lái)人員結(jié)構(gòu)、精細(xì)化管理、組織結(jié)構(gòu)、員工發(fā)展等方面的變化。那么，人力資源管理中的相關(guān)模塊，應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型來(lái)應(yīng)對(duì)這些變化呢？1．組織結(jié)構(gòu)的扁平化人力資源部門(mén)應(yīng)將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，以增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的靈活性，進(jìn)而適應(yīng)柔性化制造所要求的快速變化。2．更加注重員工的培訓(xùn)為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)方式的改變，員工必須要掌握更多的技能。這就要求人力資源部門(mén)一定要注重對(duì)員工高頻度小強(qiáng)度的培訓(xùn)、工作輪換和工作崗位擴(kuò)大化，以促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)自我提升。3．重視企業(yè)的核心員工工業(yè)4.0會(huì)極大地促進(jìn)人員結(jié)構(gòu)的提升，使得單個(gè)員工的平均產(chǎn)值得到很大提高，從而為企業(yè)培訓(xùn)出更多的核心員工。因此，企業(yè)在培訓(xùn)、激勵(lì)等方面將會(huì)對(duì)那些核心員工更加關(guān)注。4．人力資源管理的信息化在企業(yè)信息化、網(wǎng)絡(luò)化不斷加強(qiáng)的背景下，人力資源管理的信息化不但要加強(qiáng)，而且要實(shí)現(xiàn)與企業(yè)信息化無(wú)縫融合，以保證信息的統(tǒng)一性，進(jìn)而提升工作效率。HR的“三駕馬車(chē)”——HRCOE、HRSSC、HRBP，應(yīng)該如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型呢？1．“三駕馬車(chē)”的基本框架，將會(huì)被繼續(xù)保留這是因?yàn)?，“三駕馬車(chē)”符合“分權(quán)”與“集權(quán)”相結(jié)合的基本管理思想。而在目前企業(yè)普遍生產(chǎn)結(jié)果多樣化的大背景下，人力資源對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理，如果要深入到一線，就必然會(huì)導(dǎo)致分權(quán)。從資源共享的角度來(lái)看，這樣就會(huì)將部門(mén)的職能集中起來(lái)，以最大限度地利用現(xiàn)有資源，也就是說(shuō)，“三駕馬車(chē)”的基本框架都將會(huì)保留。2．HRSSC的職能會(huì)大大加強(qiáng)目前，一些優(yōu)秀企業(yè)服務(wù)中心處理的工作可以達(dá)到60%左右。但隨著企業(yè)信息化和整個(gè)社會(huì)信息化的不斷加速，企業(yè)服務(wù)中心對(duì)于常規(guī)事務(wù)的處理能力，將會(huì)得到大大加強(qiáng)。從60%提升至90%以上，將是未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)。3．HRBP的兼職化并產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)單元企業(yè)管理的扁平化，不但會(huì)帶來(lái)更多的小規(guī)模業(yè)務(wù)組織，而且會(huì)使小型組織內(nèi)的管理業(yè)務(wù)相應(yīng)減少。因此，HRBP將會(huì)兼職化，并會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)單元。4．HRCOE將會(huì)面臨更多挑戰(zhàn)HRCOE所面臨的挑戰(zhàn)，是集團(tuán)統(tǒng)一化管理與分支機(jī)構(gòu)個(gè)性化之間產(chǎn)生的必然沖突。因此，HRCOE需要用務(wù)實(shí)的態(tài)度以及平衡的藝術(shù)，才能做出最佳的處理方式。綜上所述，不斷地適應(yīng)和調(diào)整，既是企業(yè)人力資源管理的常態(tài)，又是社會(huì)發(fā)展的常態(tài)。提升管理價(jià)值，必備5項(xiàng)基本技能與3項(xiàng)核心技能人力資源管理者的工作，與其他部門(mén)的管理工作區(qū)別很大，除了自身的專(zhuān)業(yè)性外，最大的差別就在于HR的工作對(duì)象是人而不是物。因?yàn)镠R的管理工作是與人相處，所以必須要具備最基本的5項(xiàng)技能，即識(shí)別、謀劃、評(píng)價(jià)、處事和為人。如果能夠熟練掌握并運(yùn)用這5項(xiàng)基本技能，HR即可輕松駕馭HR的管理工作。1．識(shí)別HR管理者的首要工作技能是會(huì)識(shí)別，但這里的“識(shí)別”并不單純是識(shí)別“人”，而是識(shí)別更廣的范圍。例如，企業(yè)的內(nèi)部、外部、上上下下、方方面面，無(wú)一不囊括在內(nèi)。具體來(lái)說(shuō)，識(shí)別包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位配置以及招聘管理中的識(shí)別人才。2．謀劃謀劃是HR管理者不可缺失的一項(xiàng)重要工作技能。例如，誰(shuí)去做事？團(tuán)隊(duì)需要由什么樣的人員組成？需要配備哪些資源和條件？面對(duì)挫折如何激勵(lì)？取得成績(jī)之后如何獎(jiǎng)勵(lì)？這些都需要人力資源部門(mén)進(jìn)行謀劃。而謀劃水平的高低，也就決定了HR管理水平的高低。3．評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)是HR管理者必須掌握的常態(tài)化工作技能。評(píng)價(jià)內(nèi)容與識(shí)別內(nèi)容應(yīng)相對(duì)應(yīng)，范圍比較廣泛，并且需要經(jīng)常進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果評(píng)價(jià)做得不到位，就相當(dāng)于“盲人摸象”，結(jié)果必然會(huì)犯以偏概全的錯(cuò)誤，評(píng)價(jià)他人時(shí)無(wú)法做到客觀、公正，不能讓人心服口服。HR管理者應(yīng)注意避免陷入“盲人摸象”的誤區(qū)，提高自身評(píng)價(jià)他人的能力。4．處事會(huì)處事是每一個(gè)人力資源管理者必備的個(gè)人修養(yǎng)，這將直接影響HR管理者在工作中的實(shí)際效果。同時(shí)，HR管理者在具體的管理工作中還要學(xué)會(huì)“讓位”，而不能“越位”或“搶位”。這是因?yàn)椋琀R管理者處事越低調(diào)，就越容易被他人接受，開(kāi)展工作時(shí)也就越順利，進(jìn)而形成一個(gè)良性循環(huán)。5．為人為人，也就是做人。HR管理者每天都會(huì)與人打交道，這就給人以“光動(dòng)嘴，不動(dòng)手”或者“指手畫(huà)腳”之感。這就要求HR必須學(xué)會(huì)“為人”，也就是說(shuō)，要想要求別人嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)管理制度，自己就必須先做到，否則就難以服眾。此外，HR部門(mén)在公司中屬于間接的職能部門(mén)，所表現(xiàn)出的“服務(wù)內(nèi)容”要大于“指揮內(nèi)容”，即將服務(wù)工作做好。因此，HR管理者應(yīng)做到以下兩點(diǎn)。（1）尊重全體員工。無(wú)論員工處于公司哪一層級(jí)別，HR管理者都必須給予尊重，既要尊重他們的勞動(dòng)，又要尊重他們的人格。（2）具備“舍己為人”的精神。人力資源管理者不能計(jì)較個(gè)人得失。這樣員工才能認(rèn)可你的為人，從而認(rèn)可你要求他們?nèi)プ龅氖?。在這5項(xiàng)基本技能中，前3項(xiàng)指的是如何做“事”，后2項(xiàng)說(shuō)的是如何做“人”，合起來(lái)之后就是“人事”。雖然說(shuō)HR管理工作離不開(kāi)這5項(xiàng)技能，但這5項(xiàng)技能并不是一朝一夕就能學(xué)會(huì)的，我們需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的磨礪之后，才能最終運(yùn)用自如。HR管理者除了掌握這5項(xiàng)基本技能之外，還應(yīng)具備3項(xiàng)核心技能，即績(jī)效管理技能、適時(shí)授權(quán)技能和有效溝通技能。1．績(jī)效管理技能績(jī)效管理，指HR管理者根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)為員工設(shè)定一個(gè)清晰的績(jī)效目標(biāo)，并明確達(dá)成該目標(biāo)之后的獎(jiǎng)勵(lì)措施，時(shí)刻關(guān)注員工的績(jī)效表現(xiàn)并適當(dāng)?shù)亟o予反饋?？?jī)效管理是人力資源管理中的核心內(nèi)容，因?yàn)槠髽I(yè)和個(gè)人的績(jī)效水平將直接影響企業(yè)的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，所以，構(gòu)建和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門(mén)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。2．適時(shí)授權(quán)技能在《富爸爸窮爸爸》一書(shū)中，有這樣一句話，“讓比你更聰明的人替你賺錢(qián)”。這充分體現(xiàn)了授權(quán)與放權(quán)的重要性。管理者不可能所有的工作都事必躬親，因此必須懂得授權(quán)。但應(yīng)注意，管理者要學(xué)會(huì)將工作分為必須授權(quán)、應(yīng)該授權(quán)、可以授權(quán)、不應(yīng)授權(quán)這四種類(lèi)別。此外，在授權(quán)時(shí)，管理者還要遵循權(quán)責(zé)對(duì)等、授權(quán)不授責(zé)、循序漸進(jìn)和建立約定等原則。這樣才能保證下屬員工能夠合理地分擔(dān)自己的工作。3．有效溝通技能在管理中，有一個(gè)著名的雙50%定律，即50%的時(shí)間都用在了溝通上，比如開(kāi)會(huì)、談判、指示、評(píng)估，等等；與此同時(shí)，在工作中也有50%的障礙是在溝通中產(chǎn)生的。因此，如果HR管理者缺乏有效溝通這項(xiàng)核心技能，就很難順暢地開(kāi)展自己的工作。舉例來(lái)說(shuō)，在管理的實(shí)際操作中，計(jì)劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制等，都要求HR管理人員具備良好的語(yǔ)言及非語(yǔ)言的溝通技能。有效的溝通由溝通、傾聽(tīng)和反饋三部分組成。但不同的對(duì)象、環(huán)境、時(shí)間，需要不同的表達(dá)方式。總之，溝通的最終目的是追求并取得雙贏的結(jié)果。經(jīng)典案例：寶潔公司人力資源部的使命與定位世界500強(qiáng)企業(yè)——美國(guó)寶潔公司始創(chuàng)于1837年，目前已有180年的發(fā)展歷史，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司。寶潔公司的總部位于美國(guó)的俄亥俄州辛辛那提，共有10多萬(wàn)全球雇員，在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠及分公司，產(chǎn)品行銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家，堪稱(chēng)全球日化行業(yè)的龍頭。那么，究竟有哪些因素構(gòu)成了這棵日化行業(yè)的“常青樹(shù)”呢？如果一家公司的歷史很短，我們就可以從其研發(fā)技術(shù)、成本控制、渠道管理等多方面、多角度進(jìn)行分析。但對(duì)“常青”了將近兩個(gè)世紀(jì)的寶潔公司來(lái)說(shuō)，我們只憑借前面的這些分析顯然無(wú)法全面、徹底地弄清寶潔公司長(zhǎng)盛不衰的原因。因?yàn)?80年的時(shí)間足以讓其工廠設(shè)備老舊不堪甚至蕩然無(wú)存，而只有人的精神能夠世代相傳、生生不息?；诖耍疃忍角髮殱嵐驹谌肆Y源管理方面的特色，或許就能揭開(kāi)其中的奧秘。寶潔公司前董事長(zhǎng)理查德·杜普利曾有一句名言：“如果將我們的資金、廠房及品牌留下，但把我們的員工全部帶走，我們的公司就會(huì)垮掉；相反，如果只拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的員工，那么在10年之內(nèi)我們將重建一切?！庇纱丝梢?jiàn)，寶潔公司非常重視“人”。公司的企業(yè)文化就包含必須要尊重每一位員工、公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)以及公司珍視員工個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)等內(nèi)容。為此，寶潔公司甚至將“人才培養(yǎng)”作為明確“企業(yè)責(zé)任”的一部分，其中包括內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)部提升機(jī)制與人才支持制度等相關(guān)配套措施，另外還有更具特色的在職培訓(xùn)的直線經(jīng)理制、導(dǎo)師制、跨國(guó)輪崗或跨部門(mén)輪崗制以及員工的“工作方式選擇權(quán)”，等等。其中，寶潔公司的HR部門(mén)扮演了極其重要的角色。早在21世紀(jì)初，寶潔公司就基于全球著名的人力資源管理大師尤里奇的四角色模型和注重成果的理念，對(duì)其HR部門(mén)的使命、角色和職責(zé)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理。十幾年來(lái)，盡管寶潔公司人力資源部在延續(xù)原模型的基礎(chǔ)上發(fā)生了一些變化，但其主結(jié)構(gòu)一直延續(xù)了下來(lái)。下面，我來(lái)闡述一下寶潔公司人力資源部門(mén)的使命和定位。1．使命該使命具體包括以下幾點(diǎn)。（1）創(chuàng)造最好的環(huán)境來(lái)吸引、保留和發(fā)展最優(yōu)秀的人才。（2）為業(yè)務(wù)需要開(kāi)發(fā)個(gè)人和組織的潛能。（3）為員工提供日常的服務(wù)。（4）創(chuàng)造以價(jià)值為基礎(chǔ)的文化環(huán)境，以促使公司不斷改革，滿足生意的需要。2．定位寶潔公司的人力資源部門(mén)為了履行其使命，具體扮演四大角色：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴、變革代理人、員工利益的捍衛(wèi)者、行政管理的專(zhuān)家。要想扮演好這四大角色，人力資源部門(mén)的能力應(yīng)符合以下要求：熟悉、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)；具有領(lǐng)導(dǎo)力和影響力；具有積極理解和適應(yīng)變化的能力；具有親和力和同理心；個(gè)人信譽(yù)度高要；必須是公司文化的行為楷模；具備經(jīng)營(yíng)品牌的能力；擁有繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力。下面分別闡述一下四大角色的具體要求。（1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。角色：管理戰(zhàn)略性的人力資源。任務(wù)：執(zhí)行具體的戰(zhàn)略、策略。形象：企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴?；顒?dòng)：人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)策略保持一致。要想成為企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)。①對(duì)業(yè)務(wù)與組織需求具有全盤(pán)性和整體性的深度理解，并與公司業(yè)務(wù)決策者們共同制定和部署業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。②通過(guò)有深遠(yuǎn)影響力的“組織設(shè)計(jì)”，來(lái)引領(lǐng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。③幫助公司部署和執(zhí)行策略。④改進(jìn)公司架構(gòu)和系統(tǒng)，提高組織能力以達(dá)到生意目標(biāo)。⑤強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)公司人才的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）變革代理人。角色：管理變革。任務(wù)：創(chuàng)建全新的組織。形象：變革代理人。活動(dòng)：組織的有效性。人力資源部門(mén)會(huì)幫助公司管理者（指直線經(jīng)理）做好組織的準(zhǔn)備工作，以應(yīng)對(duì)面臨的變化，具體包括以下幾點(diǎn)。①不斷優(yōu)化高效組織。②管理變革和過(guò)渡期。③創(chuàng)造能引領(lǐng)和適應(yīng)變化的組織能力。④為高層管理者提供執(zhí)行力的輔導(dǎo)。⑤用最前沿的創(chuàng)新，來(lái)引領(lǐng)HR管理工作。（3）員工利益的捍衛(wèi)者。角色：管理員工貢獻(xiàn)。任務(wù)：提升員工的敬業(yè)度和職業(yè)能力，進(jìn)而提升員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。形象：?jiǎn)T工后盾。活動(dòng)：傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)或建議，并為員工提供人力資源幫助。為此，人力資源部門(mén)應(yīng)與公司管理者（指直線經(jīng)理）一起增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感、歸屬感與敬業(yè)度，具體包括以下幾點(diǎn)。①建立能夠增強(qiáng)公司與員工溝通的體系。②定期舉行員工的意見(jiàn)調(diào)查會(huì)議。③為員工提供各種工具系統(tǒng)來(lái)提高其工作表現(xiàn)。④建立各種激勵(lì)員工的機(jī)制。⑤不斷優(yōu)化高效組織機(jī)構(gòu)，包括員工能力建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)、職業(yè)生涯發(fā)展等相關(guān)制度，以提高員工的留存率。⑥塑造健康且積極主動(dòng)的企業(yè)文化。（4）行政管理的專(zhuān)家。角色：建立一個(gè)穩(wěn)定并高效的組織運(yùn)作架構(gòu)。任務(wù)：不斷設(shè)計(jì)和提高人力資源工作流程的效率，以確保提供客戶至上的員工服務(wù)。形象：行政專(zhuān)家。活動(dòng)：企業(yè)再造。行政管理專(zhuān)家是我們最熟悉和最傳統(tǒng)的角色，負(fù)責(zé)制定各種系統(tǒng)和流程來(lái)吸引、保留和發(fā)展人才和組織，具體包括以下幾點(diǎn)。①招聘、用工以及人員的調(diào)配。②培訓(xùn)和發(fā)展員工的素質(zhì)和能力。③薪酬、福利的發(fā)放。④與員工保持密切溝通。⑤人員資料管理系統(tǒng)。⑥員工的調(diào)動(dòng)服務(wù)。⑦職業(yè)衛(wèi)生。⑧安全與保衛(wèi)。總之，通過(guò)強(qiáng)有力的人力資源管理措施，寶潔公司HR部門(mén)為寶潔公司吸收和培養(yǎng)了大量?jī)?yōu)秀人才，再加上良好的培訓(xùn)及開(kāi)明的工作環(huán)境，使得寶潔公司能夠在日化品領(lǐng)域中永葆青春。第二章通觀全局，制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)總體戰(zhàn)略下的一種規(guī)劃，是在對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件，以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理所做出的總體策劃。因此，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度上，就能夠?qū)崿F(xiàn)管理職能與角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系?！巴剢?wèn)切”，人力資源的初步“診斷”如果企業(yè)人力資源管理體系在建設(shè)的過(guò)程中出現(xiàn)一些問(wèn)題，就需要HR管理者通過(guò)“診斷”來(lái)找出問(wèn)題，并對(duì)其進(jìn)行分析研究，最終提出具體的解決思路。這個(gè)“診斷”的過(guò)程，就好像醫(yī)生為患者看病一樣，即通過(guò)“望聞問(wèn)切”等診斷方式，來(lái)搞清楚患者的發(fā)病背景和原因，以及患者的癥結(jié)所在，并最終為其開(kāi)出一劑解決病癥的良方。對(duì)企業(yè)人力資源管理體系的“診斷”主要包括人力資源管理的機(jī)制和系統(tǒng)。在這個(gè)過(guò)程中，HR管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理體系中的實(shí)際狀況，來(lái)判斷體系是否合理，是否能夠適應(yīng)組織未來(lái)的發(fā)展需要，是否能夠有效激勵(lì)和督促員工，使其能力得到最大限度的發(fā)揮，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，“診斷”企業(yè)人力資源管理體系應(yīng)從以下角度進(jìn)行。（1）組織結(jié)構(gòu)。部門(mén)設(shè)置與人員結(jié)構(gòu)，是否同企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)。（2）崗位體系。崗位的職責(zé)是否明確，崗位的設(shè)置是否能夠滿足企業(yè)的實(shí)際需要，并有利于員工自身的發(fā)展。（3）能力管理體系。企業(yè)需要具備什么能力結(jié)構(gòu)的人才，能力的甄別體系是否完善。（4）績(jī)效管理體系。企業(yè)是否具備一套科學(xué)、有效的績(jī)效評(píng)估體系。（5）薪酬管理體系。企業(yè)的薪酬制度是否公平合理，能否起到激勵(lì)作用。（6）招聘選拔體系。企業(yè)的招聘渠道是否單一，招聘甄選手段是否有效。（7）培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)課程體系是否規(guī)范，培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)是否健全。（8）員工職業(yè)發(fā)展體系。員工職業(yè)發(fā)展通道是否健全，人才梯隊(duì)是否完備。通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理體系的“診斷”，人力資源管理者不但能夠洞悉企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，即“實(shí)有情況”，還能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，規(guī)劃出適合企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源體系的發(fā)展藍(lán)圖，即“應(yīng)有情況”。實(shí)際上，發(fā)現(xiàn)“實(shí)有情況”與“應(yīng)有情況”之間的差距，進(jìn)而找出“實(shí)有情況”的不足，即可提出相應(yīng)的改善和提高對(duì)策。企業(yè)人力資源管理體系“診斷”的常見(jiàn)方法有集中訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法和混合法等。下面，我就詳細(xì)地介紹一下這些方法。1．集中訪談法根據(jù)訪談對(duì)象的層級(jí)與數(shù)量的不同，集中訪談法可以分成一對(duì)一訪談法和集體座談法。其中，在一對(duì)一訪談法中，訪談?wù)呖梢圆扇∮嗅槍?duì)性的策略深入了解所需信息；在集體座談法中，可以通過(guò)充分調(diào)動(dòng)座談對(duì)象來(lái)參與討論，這樣就能夠從不同的角度獲取某方面的信息。一般情況下，集中訪談法可以分成下列三個(gè)階段。（1）準(zhǔn)備階段。在準(zhǔn)備階段，訪談?wù)咝枰_定訪談目標(biāo)、對(duì)象和時(shí)間，并針對(duì)不同訪談對(duì)象擬好訪談的計(jì)劃或提綱。訪談提綱是訪談工作的主要依據(jù)，設(shè)計(jì)得是否準(zhǔn)確、合理，直接關(guān)系到訪談的效果和質(zhì)量。另外，訪談提綱應(yīng)詳細(xì)列出問(wèn)題列表，前面問(wèn)題應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔、直白，而不能模棱兩可，以便于訪談對(duì)象能夠準(zhǔn)確理解。而且訪談問(wèn)題應(yīng)包括多個(gè)方面或角度，以便能夠得到更廣泛的信息。（2）訪談階段。在訪談階段，訪談?wù)呖梢圆扇∫蝗颂釂?wèn)，另一人記錄的方式。在訪談過(guò)程中，訪談?wù)邞?yīng)努力營(yíng)造一個(gè)輕松的訪談氛圍。同時(shí)，訪談?wù)哌€應(yīng)當(dāng)對(duì)所提問(wèn)題做出一些解釋?zhuān)员銓?duì)方能夠準(zhǔn)確理解問(wèn)題的含義，這樣就能夠獲取更詳細(xì)、更深入的信息。（3）總結(jié)分析階段。在總結(jié)分析階段，訪談?wù)咭脽岽蜩F，及時(shí)整理、歸納和提煉訪談得到的一些關(guān)鍵信息。2．問(wèn)卷調(diào)查法根據(jù)問(wèn)題結(jié)構(gòu)化程度的不同，問(wèn)卷調(diào)查法的問(wèn)題可以分成結(jié)構(gòu)化問(wèn)題和非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題。結(jié)構(gòu)化問(wèn)題的發(fā)揮余地比較小，通常只需選擇某個(gè)設(shè)好的選項(xiàng)回答即可，而且答案大多都在問(wèn)題設(shè)定者能夠預(yù)料的范圍之內(nèi)。非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題屬于開(kāi)放性問(wèn)題，給答題人提供了一個(gè)自由發(fā)揮的空間。因此，非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題的答案千差萬(wàn)別，有些答案在問(wèn)題設(shè)定者的預(yù)料中，有些答案則沒(méi)有。通常，調(diào)查問(wèn)卷的問(wèn)題以結(jié)構(gòu)化問(wèn)題為主，但也包括少量非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題。3．混合法在人力資源管理體系“診斷”的實(shí)際過(guò)程中，根據(jù)“診斷”內(nèi)容、“診斷”目的和“診斷”對(duì)象的不同，我們需要采用多種“診斷”和分析方法。例如，對(duì)企業(yè)的高層管理者需要采用訪談法，而對(duì)那些基層員工可以采取問(wèn)卷調(diào)查法。4．魚(yú)骨分析法魚(yú)骨分析法，又被稱(chēng)為因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的分析方法，最早由日本著名管理大師石川馨先生提出。魚(yú)骨分析法是人力資源管理人員進(jìn)行因果分析時(shí)經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)捷實(shí)用、比較直觀。借助魚(yú)骨分析法，人力資源管理人員能很方便地看出人力資源管理現(xiàn)狀。由于問(wèn)題的特性總會(huì)受到某些因素的影響，因此，如果我們通過(guò)“頭腦風(fēng)暴法”（BrainStorming，BS：一種通過(guò)集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問(wèn)題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車(chē)）找出這些因素，并將其與具體的特性值聯(lián)系在一起，然后整理它們之間的相互關(guān)聯(lián)性，就可形成層次分明、條理清晰的關(guān)聯(lián)，并標(biāo)出重要因素的圖形。因其形狀好似魚(yú)骨，故被稱(chēng)為魚(yú)骨圖。它是一種能夠透過(guò)現(xiàn)象看到本質(zhì)的分析方法。魚(yú)骨圖通常包括下列三種類(lèi)型。（1）整理問(wèn)題型魚(yú)骨圖。問(wèn)題各個(gè)要素之間，與特性值之間不存在因果關(guān)系，只存在結(jié)構(gòu)構(gòu)成的關(guān)系。（2）原因型魚(yú)骨圖。在這種類(lèi)型的魚(yú)骨圖中，魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么……”描述，以闡述具體原因。（3）對(duì)策型魚(yú)骨圖。在這種類(lèi)型的魚(yú)骨圖中，魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高，或者如何改善……”來(lái)描述，以給出各種對(duì)策來(lái)供人們選擇。魚(yú)骨分析法的使用步驟，如下所示。（1）首先找出需要解決的問(wèn)題。（2）將問(wèn)題寫(xiě)在魚(yú)骨頭上。（3）召集大家共同討論導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的所有可能因素。（4）把相同的問(wèn)題進(jìn)行分組，然后在魚(yú)骨上標(biāo)出。（5）根據(jù)不同問(wèn)題征求大家的意見(jiàn)，然后總結(jié)出正確的原因。（6）當(dāng)出現(xiàn)任何一個(gè)問(wèn)題時(shí)，研究產(chǎn)生這樣的問(wèn)題的具體原因。（7）針對(duì)問(wèn)題的答案，再次討論原因，這樣至少深入五個(gè)層次（即連續(xù)問(wèn)五個(gè)問(wèn)題）。（8）當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，如果認(rèn)為不能再繼續(xù)進(jìn)行，則列出這些問(wèn)題的原因，然后列出至少20個(gè)解決方法。總之，人力資源“診斷”就是為了讓我們能夠更清晰、更全面、更準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的人力資源的現(xiàn)狀，從而找出存在的關(guān)鍵問(wèn)題、制約因素和突破口，最終在人力資源管理中對(duì)癥下藥。理清思路，人力資源的準(zhǔn)確分析L公司是一家民營(yíng)企業(yè)，由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)，現(xiàn)已成為國(guó)內(nèi)蓄電池行業(yè)中的重要一員，目前的年銷(xiāo)售額在8億元左右。企業(yè)當(dāng)前正面臨著擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化以及下屬企業(yè)異地化的巨大變革，同時(shí)，也在積極地籌劃上市前的準(zhǔn)備工作。但管理者非常清楚，企業(yè)目前出現(xiàn)了很多問(wèn)題。于是，人力資源部門(mén)經(jīng)過(guò)多種方式和多個(gè)渠道收集了大量與企業(yè)有關(guān)的信息，并通過(guò)各種手段，從人力資源管理的角度分析出了L公司存在的具體問(wèn)題。下面是對(duì)企業(yè)員工狀況的分析結(jié)果。（1）企業(yè)的中低層員工穩(wěn)定性比較差，導(dǎo)致很多部門(mén)常常出現(xiàn)人手不足的現(xiàn)象，于是，人力資源部門(mén)不得不經(jīng)常進(jìn)行突擊招聘。（2）企業(yè)的核心人才或關(guān)鍵人才儲(chǔ)備不足，導(dǎo)致很多重要崗位的任職者從事新崗位工作時(shí)沒(méi)有可以替代的人員。（3）中高層管理人員的能力與標(biāo)準(zhǔn)要求差距較大，導(dǎo)致其管理技能不足，但如果從外部引進(jìn)，則又擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)與自身的企業(yè)文化難以融合的現(xiàn)象。（4）對(duì)很多關(guān)鍵員工——尤其是技術(shù)工種員工——的職業(yè)發(fā)展缺少規(guī)劃，導(dǎo)致其中的很多人才——特別是年輕的骨干員工——離職。（5）雖然員工的基本工資比市場(chǎng)行情稍高一些，但員工對(duì)薪酬普遍感到不滿意，總認(rèn)為自己應(yīng)該收入更高一些。（6）由于企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)不合理，即老人多，因此，年輕人既得不到晉升，又得不到重用。上面所述是對(duì)企業(yè)員工狀況的分析，下面對(duì)企業(yè)存在的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，同時(shí)也是對(duì)公司的戰(zhàn)略和發(fā)展進(jìn)行分析，具體如下所示。（1）公司在異地新建幾個(gè)基地，即將投入生產(chǎn)，目前急需大量招工。（2）老板雖然對(duì)集團(tuán)總部非常重視，但缺乏集團(tuán)管理的概念。（3）為了迎接即將到來(lái)的上市，集團(tuán)必須對(duì)企業(yè)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化采取更嚴(yán)格的要求。最后是對(duì)人力資源部門(mén)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。（1）在人力資源組織體系健全方面，集團(tuán)總部人員缺乏整體管控和全局戰(zhàn)略的概念。（2）集團(tuán)下屬分公司人力資源部門(mén)的能力水平不足，對(duì)業(yè)務(wù)不夠熟悉。（3）企業(yè)的制度流程老化，并且各地分公司的制度沒(méi)有統(tǒng)一。（4）企業(yè)缺乏員工培訓(xùn)管理，對(duì)績(jī)效管理總是流于形式，而且公司的人才梯隊(duì)未能有效建立。我們?cè)谧鋈肆Y源分析時(shí)，分析得越全面，對(duì)我們的后續(xù)工作部署就越有利。很多企業(yè)人力資源規(guī)劃出現(xiàn)空洞無(wú)物的狀況，其主要原因就是沒(méi)有做好對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的盤(pán)點(diǎn)和有效分析。通過(guò)前面對(duì)企業(yè)的“員工狀況”“公司狀況”及“人力資源部狀況”的分析，L公司存在的“病癥”就被基本查出，接下來(lái)就要做進(jìn)一步分析，即人力資源管理工作的實(shí)施分析。下面針對(duì)公司存在的三個(gè)方面的問(wèn)題，我們結(jié)合人力資源管理的技術(shù)手段來(lái)予以解決。1．針對(duì)員工狀況分析應(yīng)采取的措施針對(duì)員工數(shù)量方面的問(wèn)題，可以采取以下措施。（1）加大對(duì)校園大學(xué)生的招聘力度，并對(duì)其加強(qiáng)培養(yǎng)，以補(bǔ)充公司管理層和技術(shù)層的年輕血液。（2）在集團(tuán)總部，應(yīng)大力招聘專(zhuān)業(yè)度高且管控能力強(qiáng)的綜合型人才和經(jīng)營(yíng)型人才。（3）對(duì)集團(tuán)分公司一些臨時(shí)雇用員工實(shí)行勞動(dòng)力外包，對(duì)外進(jìn)行人事派遣。針對(duì)員工質(zhì)量方面的問(wèn)題，可以采取以下措施。（1）增加員工的學(xué)歷工資和技術(shù)職稱(chēng)工資。（2）人力資源部門(mén)在招聘員工時(shí)，應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行崗位需求的匹配分析，以提高其崗位勝任度。（3）開(kāi)展員工的定崗、定編和勞動(dòng)效率定額。針對(duì)其他各項(xiàng)存在的突出問(wèn)題，可以采取以下措施。（1）增加員工的績(jī)效工資，也就是實(shí)行寬帶工資。在提高員工工資水平的同時(shí)，要求提高其工作要求和貢獻(xiàn)度，即把績(jī)效與員工的收入掛鉤。（2）制作崗位說(shuō)明書(shū)，并分析崗位勝任素質(zhì)模型及崗位人才需求分析。（3）建立企業(yè)的人才梯隊(duì)，并劃分層級(jí)、逐級(jí)儲(chǔ)備，加大培養(yǎng)力度。（4）實(shí)施企業(yè)的內(nèi)部招聘，以打開(kāi)員工的晉升平臺(tái)，使得“能者上、庸者下”。2．針對(duì)公司狀況分析應(yīng)采取的措施（1）做好企業(yè)人力資源的預(yù)測(cè)工作，著重儲(chǔ)備各個(gè)方面的人才。（2）對(duì)集團(tuán)的制度、流程和總體架構(gòu)進(jìn)行討論、溝通，以確定符合當(dāng)前集團(tuán)的整體架構(gòu)和工作流程。（3）規(guī)范集團(tuán)的企業(yè)文化，并面向員工大力推行。（4）從用工合同、勞動(dòng)保險(xiǎn)、勞動(dòng)保障等方面加強(qiáng)人力資源管理，以確保企業(yè)人力資源的合法性，并滿足企業(yè)上市的需要。3．針對(duì)人力資源部門(mén)狀況分析應(yīng)采取的措施（1）擴(kuò)大招聘員工崗位的數(shù)量，并將招工模塊從招聘中獨(dú)立出來(lái)，以提高招工的效率。（2）在集團(tuán)總部大力招聘一些有集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)的員工，應(yīng)包括制定、總控方面的員工，而不是參與執(zhí)行工作多的員工。（3）加大對(duì)集團(tuán)分公司人力資源部門(mén)員工的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，并使其下基層鍛煉、學(xué)習(xí)。綜上所述，人力資源的工作分析是人力資源規(guī)劃的重要組成部分，也是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基礎(chǔ)性工作，是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)制度、規(guī)范、要求、流程進(jìn)行詳細(xì)描述的過(guò)程。在分析過(guò)程中，我們應(yīng)抓住企業(yè)所存在問(wèn)題中的主要矛盾，在此基礎(chǔ)上，制訂相關(guān)的職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資等方面的全局性的計(jì)劃，從而使公司能夠在持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)力，并為公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保障與服務(wù)。算準(zhǔn)時(shí)機(jī)，人力資源的合理規(guī)劃企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)不同的發(fā)展階段，而且每個(gè)發(fā)展階段都有不同的特點(diǎn)和要求。通常情況下，公司的發(fā)展可以從管理學(xué)的角度分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期這四個(gè)階段。因此，HR管理者必須要算準(zhǔn)時(shí)機(jī)，對(duì)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行合理的規(guī)劃。下面，我們來(lái)了解一下企業(yè)在不同發(fā)展階段的工作重點(diǎn)。1．初創(chuàng)期的人力資源規(guī)劃企業(yè)在成立的初期，一般具備這樣的特點(diǎn)：公司規(guī)模小、員工人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、流程比較單一、規(guī)章制度缺乏、工作氛圍輕松和知名度低。其中，知名度低會(huì)導(dǎo)致招聘員工比較難，甚至需要一個(gè)員工身兼多職，進(jìn)而導(dǎo)致職責(zé)不清。但此時(shí)，企業(yè)創(chuàng)始人的精神支柱作用對(duì)員工的工作影響很大。此時(shí)，企業(yè)面臨的發(fā)展路徑有兩條：一是先做大，然后做強(qiáng)；二是先做強(qiáng)，然后做大。但選擇發(fā)展道路不但取決于企業(yè)所屬行業(yè)的發(fā)展特性，而且取決于企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人喜好與思路。人力資源管理者必須要配合企業(yè)做出相應(yīng)的規(guī)劃，具體來(lái)說(shuō)，包括以下幾點(diǎn)。（1）做好企業(yè)組織架構(gòu)以及與其相對(duì)應(yīng)的人力資源規(guī)劃。（2）崗位說(shuō)明書(shū)必須明確具體的職責(zé)和各項(xiàng)要求，理順相關(guān)的流程。（3）全方位開(kāi)展招聘人才的工作。（4）建立各種培訓(xùn)制度，做好培訓(xùn)員工的準(zhǔn)備工作。企業(yè)在初創(chuàng)期時(shí)，薪酬、績(jī)效、梯隊(duì)等很多工作還不具備制定的條件。因此，這個(gè)階段的人力資源的主要工作是處理企業(yè)大大小小的各種事務(wù)。2．成長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，開(kāi)始小有名氣，并通過(guò)原始積累獲取了一定的資金和市場(chǎng)規(guī)模，因此，企業(yè)發(fā)展比較迅速。但此時(shí)，企業(yè)的各項(xiàng)管理還比較欠缺，盡管員工多了、產(chǎn)品多了、事情多了，但是可能因?yàn)槎喽鴮?dǎo)致非?；靵y，管理更加復(fù)雜。甚至老板的個(gè)人魅力已經(jīng)不能解決所有的問(wèn)題了。因此，對(duì)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR管理者應(yīng)該對(duì)人力資源做出以下規(guī)劃。（1）健全企業(yè)各項(xiàng)制度，理順各項(xiàng)流程。處于成長(zhǎng)期的人力資源管理必須用各種規(guī)章制定，也就是用規(guī)則來(lái)代替初創(chuàng)期時(shí)老板個(gè)人魅力管理。這是因?yàn)?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和管理幅度的增加，單憑老板個(gè)人已經(jīng)無(wú)法進(jìn)行有效的管理了。（2）擴(kuò)大招聘規(guī)模，并建立一個(gè)有效的人才培養(yǎng)體系。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，急需大量人才，因此人力資源部門(mén)應(yīng)該未雨綢繆，及時(shí)建立培養(yǎng)、儲(chǔ)備人才的機(jī)制，為企業(yè)提供因擴(kuò)大規(guī)模而帶來(lái)的人才要求。此時(shí)，人力資源部門(mén)既要引進(jìn)一些高端人才，又要從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，還要處理好企業(yè)的內(nèi)部人才與外部人才之間的平衡，即薪酬體系。（3）規(guī)范公司的人事制度。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)人事工作進(jìn)行規(guī)范，例如，員工管理需要逐漸走向正軌，這樣才能保證企業(yè)快速、健康地發(fā)展。在成長(zhǎng)期，人力資源管理工作應(yīng)立足于構(gòu)建薪酬、績(jī)效、梯隊(duì)等各種體系。3．成熟期的人力資源規(guī)劃處于成熟期的企業(yè)通常已經(jīng)具備了很好的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和管理流程。但與此同時(shí)，企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)臃腫慵懶、腐敗低效、機(jī)構(gòu)龐大、溝通不暢、行動(dòng)緩慢、執(zhí)行不力等缺點(diǎn)，而且對(duì)企業(yè)管理和未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)都會(huì)偏保守一些。因此，對(duì)處于成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR管理者應(yīng)該對(duì)人力資源做出以下規(guī)劃。（1）完善企業(yè)各項(xiàng)模塊體系。由于企業(yè)的各項(xiàng)工作內(nèi)容繁多，因此不能只憑員工個(gè)人來(lái)維系工作的推動(dòng)，而是要建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的各種模塊體系，來(lái)讓各項(xiàng)工作自動(dòng)開(kāi)展。（2）建立各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)績(jī)效管理。在成熟期，企業(yè)的老員工往往不思進(jìn)取，這就導(dǎo)致外部?jī)?yōu)秀員工無(wú)法加入企業(yè)。因此，人力資源部應(yīng)當(dāng)大力開(kāi)展員工的績(jī)效考核與管理。這是為了激活人才，從而為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)健康、可持續(xù)的發(fā)展環(huán)境。因?yàn)榭?jī)效管理能夠充分挖掘員工的創(chuàng)造力和激情。（3）梳理勞動(dòng)關(guān)系。處于成熟期的企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)勞動(dòng)關(guān)系的處理，這樣就能夠確保企業(yè)在出現(xiàn)人員老化、思想懈怠時(shí)，為企業(yè)減少一些不必要的損失。在成熟期，人力資源管理應(yīng)立足于充分激活企業(yè)內(nèi)部的人才。4．衰退期的人力資源規(guī)劃處于衰退期的企業(yè)，其特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)十分臃腫、官僚作風(fēng)非常嚴(yán)重，部門(mén)之間的矛盾也比較大，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)倒退。此時(shí)，企業(yè)面臨著倒閉或消失的局面，但如果通過(guò)有效轉(zhuǎn)型，企業(yè)就可以重新煥發(fā)生機(jī)。因此，對(duì)處于衰退期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR管理者應(yīng)該對(duì)人力資源做出以下規(guī)劃。（1）加大辭退員工的力度。（2）從企業(yè)轉(zhuǎn)型的新領(lǐng)域內(nèi)招收優(yōu)秀的人才。在衰退期，人力資源管理的重心是鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新，并加大獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的力度。企業(yè)在這四個(gè)不同的發(fā)展階段，都會(huì)存在很多突出的問(wèn)題和人力資源管理方面的難題。這就需要人力資源管理者及時(shí)做出分析和判斷，并解決企業(yè)面臨的相關(guān)問(wèn)題，以彌補(bǔ)企業(yè)在該階段的欠缺。總之，人力資源管理者應(yīng)該針對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段，充分運(yùn)用人力資源管理工具，進(jìn)行全面、深入的分析，最終做好符合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。適應(yīng)發(fā)展，企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，是通過(guò)對(duì)組織資源的整合與優(yōu)化，來(lái)確立企業(yè)在某個(gè)階段的最佳管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值以及組織績(jī)效的最大化，即在人員有限的情況下，通過(guò)有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，來(lái)進(jìn)一步提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。因此，人力資源管理者對(duì)構(gòu)成企業(yè)組織的各個(gè)要素，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一定的排列、組合，以明確管理層次，分清各部門(mén)、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，獲得最佳的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)前，隨著時(shí)代和市場(chǎng)的不斷變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織變革的過(guò)程，也就是將企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)利和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合與協(xié)調(diào)的過(guò)程，其最終目的是大幅提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。下面，我們先來(lái)了解一下組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容。1．職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能與管理職能進(jìn)行設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)中某些職能不合理，企業(yè)就需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，比如弱化或取消。2．框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用非常多。其主要內(nèi)容，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是縱向的分層次和橫向的分部門(mén)。3．協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是對(duì)協(xié)調(diào)方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次，以及各個(gè)部門(mén)之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系和配合，以保證實(shí)現(xiàn)配合的高效率，從而發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。4．規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)是對(duì)管理規(guī)范進(jìn)行設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。而結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)最后必須落實(shí)或體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證企業(yè)各個(gè)層次、部門(mén)和崗位能夠按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合及行動(dòng)。5．人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來(lái)執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，企業(yè)必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，并配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。6．激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)具體的激勵(lì)制度，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，即獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，又有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。很多西方管理學(xué)家曾提出一些組織設(shè)計(jì)基本原則，現(xiàn)歸納如下。1．拔高原則對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)時(shí)，首先要遵循的是拔高原則，也就是整體設(shè)計(jì)應(yīng)緊扣企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來(lái)所要涉及的行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，進(jìn)而為企業(yè)提供一個(gè)幾年內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定而且實(shí)用的平臺(tái)。2．優(yōu)化原則任何組織都必須存在于一定的環(huán)境中，因此，組織的外部環(huán)境肯定會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定的影響。也就是說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，必須要充分考慮改變內(nèi)部環(huán)境，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)外部環(huán)境，進(jìn)而謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。3．均衡原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)必須力求均衡，不能因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)階段沒(méi)有要求而合并部門(mén)和職能，在企業(yè)運(yùn)行一段時(shí)間后又要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。也就是說(shuō)，職能必須具備，崗位可以合并。4．重點(diǎn)原則隨著企業(yè)的發(fā)展，由于環(huán)境發(fā)生變化，因此，組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度，對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，以及企業(yè)的工作中心和職能部門(mén)的重要性也會(huì)隨之發(fā)生變化。在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該突出現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門(mén)。5．人本原則在設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之前，企業(yè)要綜合考慮現(xiàn)有的人力資源狀況以及未來(lái)幾年對(duì)人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的實(shí)際需求，也就是應(yīng)“以人為本”進(jìn)行設(shè)計(jì)。千萬(wàn)不要用什么所謂的先進(jìn)框架，直接套用在企業(yè)身上，更不能“因人設(shè)崗”，或者“因崗找事”。6．適用原則對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，還要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使得企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行的時(shí)候容易接受。千萬(wàn)不能脫離企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)，否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開(kāi)展。7．強(qiáng)制原則重新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，一定會(huì)因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部認(rèn)識(shí)上出現(xiàn)不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、考核細(xì)致而嚴(yán)厲等現(xiàn)象，而導(dǎo)致管理層和員工的消極抵制甚至激烈反對(duì)。在這種情況下，企業(yè)負(fù)責(zé)人與人力資源部門(mén)必須要有充分的心理準(zhǔn)備，可以采取召開(kāi)預(yù)備會(huì)、邀請(qǐng)員工參與設(shè)計(jì)、輿論引導(dǎo)等方法，來(lái)逐漸消除相關(guān)阻力。但在最后實(shí)施的過(guò)程中，一方面對(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度必須要強(qiáng)制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象或行為，以確保整體運(yùn)行的有序性；而另一方面，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計(jì)，可在未來(lái)的運(yùn)行過(guò)程中進(jìn)行微調(diào)。此外，根據(jù)著名的“二八原理”，80%的結(jié)果往往是由20%的原因造成的。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，出于權(quán)重因素的考慮，對(duì)于符合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)因素應(yīng)有所側(cè)重，而不能眉毛胡子一把抓。人力資源管理的7個(gè)子規(guī)劃和4項(xiàng)原則許多學(xué)者已對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行了劃分，對(duì)幾項(xiàng)內(nèi)容的劃分大體一致，但對(duì)另幾項(xiàng)內(nèi)容的劃分卻存在著許多區(qū)別，如劃分內(nèi)容上的區(qū)別、表述上的差異等。而認(rèn)識(shí)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)和兼顧內(nèi)容，非常有利于認(rèn)清各項(xiàng)內(nèi)容的主次、結(jié)構(gòu)和作用。在以上認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容可以被劃分成7個(gè)子規(guī)劃，即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案、基于戰(zhàn)略的人才地圖規(guī)劃、基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展培訓(xùn)方案規(guī)劃、基于戰(zhàn)略的薪酬激勵(lì)體系規(guī)劃、基于增值的人力資源服務(wù)規(guī)劃。1．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃HR管理者要根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)結(jié)合企業(yè)目前人力資源的現(xiàn)狀，建立一個(gè)符合實(shí)際、切實(shí)可行并與企業(yè)人力資源發(fā)展需求相匹配的人力資源戰(zhàn)略。這樣才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地提供相應(yīng)的人力資源保障。2．基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理規(guī)劃建立績(jī)效管理體系的最終目標(biāo)，是不斷提升組織的績(jī)效水平。因此，HR管理者要學(xué)會(huì)通過(guò)績(jī)效管理，來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的制定與實(shí)施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以在各級(jí)組織和員工中層層分解、傳遞，最終達(dá)成企業(yè)的整體目標(biāo)。3．領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的重要保障之一，人力資源管理者可以通過(guò)技術(shù)手段來(lái)建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，并以此提出相應(yīng)的開(kāi)發(fā)解決方案和繼任者計(jì)劃的草案。這樣就為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了領(lǐng)導(dǎo)力保障。4．基于戰(zhàn)略的人才地圖規(guī)劃HR管理者應(yīng)通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部的人才信息系統(tǒng)，搭建起一個(gè)完整的、前瞻性的人才供應(yīng)鏈體系，即描繪出一個(gè)基于戰(zhàn)略的人才地圖，以適合企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展以及企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略擴(kuò)張。例如，配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張與資本運(yùn)作，從戰(zhàn)略合作伙伴的角度提出具有前瞻性的人力資源計(jì)劃，即可支撐企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。5．基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展培訓(xùn)方案規(guī)劃人力資源管理者應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)、要求以及當(dāng)前人力資源盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)出發(fā)，然后提出相應(yīng)的培訓(xùn)解決方案，并針對(duì)人才供應(yīng)鏈體系與企業(yè)的核心人才，提供符合其個(gè)性能力的培訓(xùn)、發(fā)展計(jì)劃。6．基于戰(zhàn)略的薪酬激勵(lì)體系規(guī)劃薪酬激勵(lì)體系不再只是簡(jiǎn)單地發(fā)工資和獎(jiǎng)金，而是要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和員工的潛力發(fā)掘，建立一個(gè)富有彈性的薪酬激勵(lì)體系，并且在企業(yè)整體人力成本不增加的前提下，提高員工對(duì)薪酬的滿意度。7．基于增值的人力資源服務(wù)規(guī)劃人力資源管理者，必須要關(guān)注組織戰(zhàn)略和流程的需求，通過(guò)部門(mén)之間的密切合作，然后基于企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，為企業(yè)各相關(guān)部門(mén)提供人力資源的增值服務(wù)和系統(tǒng)的人力資源解決方案。除了上述7個(gè)子規(guī)劃之外，人力資源管理者還必須掌握以下4項(xiàng)原則。1．招聘面試的STAR原則招聘面試是人力資源管理者的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。人力資源管理者必須具備高超的招聘面試技巧，才能為企業(yè)找到合適的人才，進(jìn)而提高企業(yè)的績(jī)效。STAR原則是在面試的過(guò)程中，涉及與面試者實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的談話程序。任何有效的面試都必須遵循這個(gè)程序。它具體包括以下幾點(diǎn)。（1）Situation（背景）。在面試之前，首先要了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，即背景調(diào)查。（2）Task（任務(wù)）。著重了解面試者在實(shí)際的工作中，所從事的具體工作任務(wù)。（3）Action（行動(dòng)）。詢問(wèn)面試者完成每一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)都是怎么做的，采取了哪些具體的行動(dòng)。（4）Result（結(jié)果）。詳細(xì)了解面試者所從事工作的最終結(jié)果是什么。2．職責(zé)管理的6W1H原則很多企業(yè)在實(shí)際管理中，都存在著職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象。因此，HR管理者必須對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入的探討，并加以有效解決，讓每一個(gè)員工都能明確自己的職責(zé)所在。這就需要遵循6W1H原則。它具體包括以下內(nèi)容。（1）Who，工作的責(zé)任人是誰(shuí)？（2）Forwhom，工作的服務(wù)和匯報(bào)對(duì)象是誰(shuí)？（3）Why，做該項(xiàng)工作的原因是什么？（4）What，工作的具體內(nèi)容是什么？（5）Where，工作的地點(diǎn)在哪里？（6）When，完成工作的時(shí)間要多久？（7）How，完成工作所使用的方法和程序是什么？只有逐一回答這些問(wèn)題，員工才能清楚自己的工作，并愿意和敢于負(fù)責(zé)。3．目標(biāo)管理的SMART原則實(shí)施目標(biāo)管理，不但能提高員工的工作效率，而且能將其作為績(jī)效考核制定目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而讓考核更加科學(xué)、規(guī)范。這就需要HR管理者學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。它具體包括以下幾點(diǎn)。（1）Specific（具體）。指績(jī)效考核必須要切中特定的工作指標(biāo)，絕不能籠統(tǒng)、泛泛而談。（2）Measurable（可度量）。指績(jī)效指標(biāo)必須是數(shù)量化或行為化的指標(biāo)。（3）Attainable（可實(shí)現(xiàn)）。指績(jī)效指標(biāo)必須要付出一定的努力方可實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。（4）Realistic（現(xiàn)實(shí)性）。指績(jī)效指標(biāo)必須實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。（5）Timebound（有時(shí)限），指注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。無(wú)論是團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合SMART原則，并且缺一不可。4．有效管理的PDCA原則有效管理必須符合PDCA原則，具體包括以下幾點(diǎn)。（1）Plan。指設(shè)定計(jì)劃。（2）Do。指實(shí)施計(jì)劃。（3）Check。指檢查計(jì)劃。（4）Adjustment。指調(diào)整計(jì)劃。每一項(xiàng)具體的工作，都離不開(kāi)PDCA的循環(huán)，即設(shè)定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、調(diào)整并改善計(jì)劃這四個(gè)階段。對(duì)HR管理者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)有效控制管理過(guò)程和工作質(zhì)量的工具；因?yàn)椴捎肞DCA可以讓管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，使得效率不斷提高，并更有效地駕馭工作。經(jīng)典案例：思科公司基于企業(yè)價(jià)值觀的人力資源規(guī)劃世界500強(qiáng)企業(yè)美國(guó)思科公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商。在過(guò)去的20多年里，思科幾乎成了“互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、生產(chǎn)力”的代名詞，因?yàn)樗谶M(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域中，都成了該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，思科是如何將其價(jià)值觀貫徹落實(shí)到人力資源規(guī)劃管理中的每個(gè)環(huán)節(jié)，并最終構(gòu)建了優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？我們先來(lái)了解一下思科企業(yè)文化中的價(jià)值觀。（1）認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求并使其滿意。（2）不搞技術(shù)崇拜，即避免只采取單一的技術(shù)方法。（3）靈活性與信任。（4）團(tuán)隊(duì)協(xié)作。（5）開(kāi)放溝通。（6）包容性與多元化。（7）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。（8）市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。（9）速度。在思科公司以上價(jià)值觀中，最核心的價(jià)值觀是前兩點(diǎn)，即認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求和不搞技術(shù)崇拜。這就解釋了為什么思科公司能夠開(kāi)發(fā)出比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的技術(shù)和產(chǎn)品來(lái)滿足客戶需求，以及能夠成功地駕馭一輪又一輪的技術(shù)浪潮。價(jià)值觀本身并不能使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是價(jià)值觀的有效執(zhí)行。因此，思科公司非常重視將其價(jià)值觀落實(shí)到人力資源管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并努力將企業(yè)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為員工價(jià)值觀，進(jìn)而形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，思科公司是如何實(shí)行基于價(jià)值觀的人力資源規(guī)劃的呢？具體來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)。1．人力資源的獲取思科公司在招聘員工時(shí)，會(huì)尋找那些與企業(yè)價(jià)值觀相匹配的員工，這樣即可把好人員的入口關(guān)，減少因后續(xù)員工培訓(xùn)和離職而造成的成本損失，從而提高員工的使用效率。具體的做法，包括以下兩點(diǎn)。（1）在錄用員工之前，必須重視評(píng)估雙方價(jià)值觀是否匹配。（2）實(shí)行多元化招聘。思科公司認(rèn)為，員工隊(duì)伍的多元化能夠讓他們接觸到全新的理念，并且進(jìn)行更好的決策及融入各種文化之中。這樣就能為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造出最好、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，思科建立的招聘網(wǎng)絡(luò)范圍非常廣泛，為招聘不同背景、文化、技能和觀點(diǎn)的員工提供了有力的保障。2．人力資源的培養(yǎng)員工一旦加入思科，公司就會(huì)努力向他們灌輸思科的價(jià)值觀，并在人力資源培養(yǎng)和整合的過(guò)程中體現(xiàn)與強(qiáng)化思科的價(jià)值觀，以確保新員工能夠以思科的思維方式工作。另外，思科公司還特別重視員工的不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，并使其成為思科全球業(yè)務(wù)的加速器以及關(guān)鍵的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，思科公司特別成立了一個(gè)學(xué)習(xí)與培養(yǎng)解決方案小組，以滿足公司核心業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需求，進(jìn)而建立一個(gè)在全公司范圍內(nèi)合理分配與利用學(xué)習(xí)資源的方法。3．人力資源的使用思科公司特別注重在工作氛圍營(yíng)造、工作設(shè)計(jì)、人員配置、績(jī)效評(píng)審和員工獎(jiǎng)勵(lì)等人力資源的使用方面，實(shí)行與其價(jià)值觀一致的制度與措施，這樣就能進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀。具體方法，如下所示。（1）為員工營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放、透明和溝通的氛圍。思科努力為公司員工營(yíng)造開(kāi)放、透明、溝通的企業(yè)文化，并鼓勵(lì)管理者和員工溝通思科公司未來(lái)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，還在決策時(shí)積極聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。目前，思科公司的主要溝通渠道有：在線員工調(diào)查、公司全球會(huì)議、虛擬化管理層會(huì)議、虛擬化領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)程會(huì)議、卓越溝通中心、生日談心，等等。（2）思科努力營(yíng)造靈活和信任的企業(yè)文化，這大大提升了員工的生產(chǎn)效率和工作生活的平衡度。因此，思科公司一直是IT行業(yè)員工自愿離職率最低的企業(yè)之一。（3）積極調(diào)配人才，促進(jìn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。思科公司啟動(dòng)了“人才連接”計(jì)劃，該計(jì)劃能夠保證思科將公司最優(yōu)秀的人才集中到最優(yōu)先、最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（4）采用電子績(jī)效管理，將員工的價(jià)值觀融入績(jī)效管理的流程中。思科電子績(jī)效管理，不但能夠收集員工在協(xié)作技能和工作表現(xiàn)方面的反饋，而且能全方位地掌握員工在日常工作中的協(xié)作技能和工作表現(xiàn)。（5）實(shí)施與價(jià)值觀一致的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。例如，思科為了能夠?qū)⒄J(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求的價(jià)值觀落到實(shí)處，就把員工的獎(jiǎng)金與客戶的滿意度掛鉤，該項(xiàng)措施立竿見(jiàn)影，在實(shí)施的第一年，客戶的滿意度就得到了大幅的提升。4．人力資源的保留思科公司不會(huì)輕易將員工解雇。這是因?yàn)椋伎乒疽坏Q定讓員工加入思科，就會(huì)努力對(duì)其進(jìn)行社會(huì)化，以促使他們按照思科的方式工作。但如果有些員工在進(jìn)入思科公司一段時(shí)間以后，仍然不能認(rèn)同或不能成功內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀，思科就會(huì)毫不留情地將他們淘汰掉。因?yàn)閱T工不能成功內(nèi)化企業(yè)的價(jià)值觀，一方面會(huì)影響員工自身的工作績(jī)效，另一方面還會(huì)對(duì)其他認(rèn)可企業(yè)價(jià)值觀的員工產(chǎn)生一些不利的影響。思科公司通過(guò)實(shí)施與其價(jià)值觀保持一致的人力資源規(guī)劃管理的政策、程序和實(shí)踐，就能夠向員工傳遞企業(yè)文化，并促使員工采取符合企業(yè)價(jià)值觀要求的行為，從而打造出思科公司強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三章相馬還是賽馬，世界500強(qiáng)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)世界500強(qiáng)企業(yè)實(shí)力雄厚，知名度高，管理體制完善，企業(yè)文化獨(dú)特，是同行業(yè)中舉足輕重的代表，因此吸引無(wú)數(shù)職場(chǎng)精英加入。世界500強(qiáng)企業(yè)能夠取得很大的成功，是與它們的用人標(biāo)準(zhǔn)分不開(kāi)的。那么，世界500強(qiáng)企業(yè)偏愛(ài)具備哪些素質(zhì)的員工？或者偏愛(ài)具備什么能力的員工呢？本章將詳細(xì)介紹世界500強(qiáng)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)。如果我們以它們的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求并提升自己，就會(huì)距離500強(qiáng)企業(yè)愈來(lái)愈近。歷久彌新，世界500強(qiáng)用人標(biāo)準(zhǔn)之敬業(yè)精神敬業(yè)精神是指敬重和重視自己所從事的職業(yè)，工作態(tài)度認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍，將工作完全當(dāng)成自己的事業(yè)，為此付出全身心的努力，并做到善始善終。員工具有敬業(yè)精神，不只是為了給老板一個(gè)交代，更是為了體現(xiàn)一個(gè)職業(yè)人應(yīng)具備的職業(yè)操守和職業(yè)道德。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的員工，只有具備忠于職守的職業(yè)道德，才能做到為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并創(chuàng)造出更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；同時(shí)，員工會(huì)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，取得其個(gè)人事業(yè)的不斷成功。更重要的是，當(dāng)敬業(yè)意識(shí)深植于腦海中時(shí)，員工工作起來(lái)就會(huì)變得積極主動(dòng)，而且能夠從中體會(huì)到工作帶來(lái)的快樂(lè)，進(jìn)而在工作中收獲更多的經(jīng)驗(yàn)，取得更大的成就。雖然要取得最終的成功需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期、持續(xù)的努力，不會(huì)很快見(jiàn)效，但如果員工不具備敬業(yè)精神，就很難取得成功。比如，在工作中的偶然馬虎、失職，可能不會(huì)對(duì)公司造成嚴(yán)重的影響，但如果員工總是如此，就會(huì)斷送自己的前程。美國(guó)著名作家、出版過(guò)世界暢銷(xiāo)書(shū)《致加西亞的信》的阿爾伯特·哈伯德曾說(shuō)：“一個(gè)人即使沒(méi)有一流的能力，但只要你擁有敬業(yè)的精神，同樣會(huì)獲得人們的尊重；反之，即使你的能力無(wú)人能及，但沒(méi)有最基本的職業(yè)道德，你也一定會(huì)遭到社會(huì)的遺棄?！笔澜?00強(qiáng)企業(yè)可口可樂(lè)公司，要求自己的員工在工作中必須培養(yǎng)出一種“敬業(yè)精神”?？煽诳蓸?lè)的管理者認(rèn)為，雖然知識(shí)與技術(shù)總是不斷地發(fā)生演變與革新，但員工在工作中養(yǎng)成的“敬業(yè)精神”卻始終如一，而且歷久彌新，永遠(yuǎn)都會(huì)有其存在的價(jià)值?？煽诳蓸?lè)公司對(duì)“敬業(yè)精神”要求，甚至比對(duì)知識(shí)與技術(shù)的要求更嚴(yán)格，因?yàn)橹R(shí)與技術(shù)能夠不斷地積累獲得，甚至可以用金錢(qián)購(gòu)買(mǎi)到，但“敬業(yè)精神”卻并非能用金錢(qián)買(mǎi)到的。這也是“可口可樂(lè)是培養(yǎng)人才的公司，兼做碳酸飲料事業(yè)”的理念被提出的緣由。美國(guó)的IBM公司在早期發(fā)展迅速，離不開(kāi)公司服務(wù)人員在產(chǎn)品售后的服務(wù)中，擁有強(qiáng)烈的責(zé)任心與持之以恒的奮斗精神，即具有高度的敬業(yè)精神。一天，位于菲尼克斯城的某位客戶急需一些重建多功能數(shù)據(jù)庫(kù)的計(jì)算機(jī)配件。IBM公司得知此事之后，立即派一位女職員前去送配件并指導(dǎo)操作。不料，女職員途中遭遇一場(chǎng)罕見(jiàn)的暴雨，河水猛漲，迅猛的河水封閉了道路致使汽車(chē)根本無(wú)法行駛。按照常理，員工遇到這種特殊情況的時(shí)候，如果原路返回，是可以理解的，但這位女職員并沒(méi)有被當(dāng)前的困難嚇倒。她依然不顧危險(xiǎn)，勇往直前。道路不通，使得平時(shí)只有半小時(shí)的汽車(chē)路程，變成了4個(gè)小時(shí)的“長(zhǎng)途跋涉”。最終，女職員費(fèi)盡周折才抵達(dá)了客戶所在地。隨后，她又及時(shí)幫助客戶解決了困難。IBM正是因?yàn)楣締T工的這種敬業(yè)精神，贏得了客戶的廣泛贊譽(yù)。沒(méi)過(guò)多久，IBM的產(chǎn)品和客戶就遍布了全世界。這個(gè)故事告訴我們，敬業(yè)是員工的一種主動(dòng)精神，不但要主動(dòng)完成自己的工作，而且要以一種高度負(fù)責(zé)的精神來(lái)完成自己的工作。實(shí)際上，任何公司都需要全心全意、盡職盡責(zé)的員工。員工無(wú)論從事什么職業(yè)，都應(yīng)當(dāng)在工作中盡職盡責(zé)，這樣才會(huì)看到成績(jī)，進(jìn)而不斷地取得進(jìn)步。反之，如果員工在工作中缺少敬業(yè)精神，就會(huì)喪失前行的動(dòng)力。員工在做到盡職盡責(zé)的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)沉下心來(lái)，腳踏實(shí)地地工作，即“持之以恒”，這樣才不會(huì)“功虧一簣”。例如，如果99℃的水停止加熱，就永遠(yuǎn)不會(huì)變成真正的開(kāi)水。在這種情況下，99%的努力就等于0。有一些員工不具備持之以恒的工作精神，在工作中經(jīng)?！叭齑螋~(yú)，兩天曬網(wǎng)”，沒(méi)有能夠認(rèn)真地、盡心盡力地去完成工作，他們本來(lái)具有非常出色的能力，卻最終讓自己逐漸變得平庸。反之，有一些人在剛開(kāi)始的工作中表現(xiàn)并不出色，但他們會(huì)盡職盡責(zé)并持之以恒地投入工作中去，并竭盡全力地將自己的工作做得完美，這樣，他們就會(huì)逐漸變得出色，最終在事業(yè)上取得一定的成就。此外，如果員工僅僅是為了薪水而工作，那么他的工作與生活遲早會(huì)陷入平庸之中，成就感也會(huì)在其日益平凡的工作中逐漸消失。這是因?yàn)?，職業(yè)所賦予的薪水只是員工報(bào)酬的一部分，甚至僅僅是很少的一部分。除了薪水，職業(yè)還能賦予員工寶貴經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練、體現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)以及職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。而這些能力的提升與薪水相比較，其內(nèi)在的價(jià)值要高出很多倍。世界500強(qiáng)企業(yè)東芝株式會(huì)社前社長(zhǎng)士光敏夫，對(duì)招收員工有這樣的要求：為了自己事業(yè)的員工請(qǐng)加入東芝；而為了高薪的員工請(qǐng)離開(kāi)東芝。因?yàn)橹挥袨榱斯餐氖聵I(yè)聚集在一起的員工，才能將事業(yè)真正做大。即便是當(dāng)企業(yè)面臨暫時(shí)的困境時(shí)，他們也會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)，一同面臨困境。而那些為了高薪而來(lái)的員工，往往只看重福利和待遇的多少，一旦公司出現(xiàn)困難，他們就會(huì)立刻拍拍屁股走人。也就是說(shuō)，對(duì)敬業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，薪水絕對(duì)不是獲得滿足感的原因，而是工作本身能夠?yàn)槠鋷?lái)滿足感和成就感。這樣的員工對(duì)自己的企業(yè)非常忠誠(chéng)，并且這種忠誠(chéng)是主動(dòng)的，絕對(duì)不會(huì)因?yàn)槟承┪镔|(zhì)因素發(fā)生變化而喪失。因此，世界500強(qiáng)企業(yè)非常喜歡招收那些兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干又具有強(qiáng)烈敬業(yè)精神和強(qiáng)烈責(zé)任心的員工。這些具有敬業(yè)精神的員工，是世界500強(qiáng)企業(yè)最倚重、最信賴(lài)的員工，也是最容易獲得成功的員工。拒絕“獨(dú)行俠”，世界500強(qiáng)用人標(biāo)準(zhǔn)之團(tuán)隊(duì)精神員工的團(tuán)隊(duì)精神，指的是員工在企業(yè)組織中要有合作和協(xié)調(diào)配合的意識(shí)，并以企業(yè)的整體利益為最高利益，圍繞著共同的目標(biāo)奮斗。團(tuán)隊(duì)精神是世界500強(qiáng)企業(yè)成功的要訣之一，并且已經(jīng)成為他們?cè)谡心紗T工時(shí)衡量其素質(zhì)的重要指標(biāo)。這是因?yàn)椋蔼?dú)行俠”的時(shí)代早已一去不復(fù)返，一個(gè)公司的政策是否具有延續(xù)性與其團(tuán)隊(duì)精神密不可分。而一個(gè)新加入的員工如果能夠與周?chē)耐掠押脜f(xié)作，并愿意為此做出必要的奉獻(xiàn)，以團(tuán)隊(duì)利益為重且忠于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，他就能夠成為深受歡迎的團(tuán)隊(duì)成員，其工作也將受到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助，甚至能將自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)在工作中淋漓盡致地展現(xiàn)出來(lái)。否則，一個(gè)員工在工作中顯得形只影單、離經(jīng)