人力資源總監(jiān)管理日志

世界500強人力資源總監(jiān)管理日志目錄TOC\h\h第一章定位明確，提升人力資源管理的價值鏈\h如何定位？人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車”\hHRBP的轉(zhuǎn)型與勝任力提升\h工業(yè)4.0下，人力資源管理如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型\h提升管理價值，必備5項基本技能與3項核心技能\h經(jīng)典案例：寶潔公司人力資源部的使命與定位\h第二章通觀全局，制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃\h“望聞問切”，人力資源的初步“診斷”\h理清思路，人力資源的準(zhǔn)確分析\h算準(zhǔn)時機(jī)，人力資源的合理規(guī)劃\h適應(yīng)發(fā)展，企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計\h人力資源管理的7個子規(guī)劃和4項原則\h經(jīng)典案例：思科公司基于企業(yè)價值觀的人力資源規(guī)劃\h第三章相馬還是賽馬，世界500強企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)\h歷久彌新，世界500強用人標(biāo)準(zhǔn)之敬業(yè)精神\h拒絕“獨行俠”，世界500強用人標(biāo)準(zhǔn)之團(tuán)隊精神\h溝通無邊界，世界500強用人標(biāo)準(zhǔn)之溝通技能\h善于奇思妙想，世界500強用人標(biāo)準(zhǔn)之創(chuàng)新能力\h挑戰(zhàn)不可能，世界500強用人標(biāo)準(zhǔn)之應(yīng)對壓力\h經(jīng)典案例：蘋果、GE等世界500強企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)\h第四章練就一雙火眼金睛，員工的招募與甄選\h面試前，面試官應(yīng)采取哪些準(zhǔn)備工作\h選人就像選鉆石，嚴(yán)把面試關(guān)\h透過現(xiàn)象看本質(zhì)，判斷應(yīng)聘者的潛力\h注重結(jié)構(gòu)化面試，面試技巧之STAR法\h別出心裁，世界500強企業(yè)的新型面試手段\h經(jīng)典案例：合適的才是最好的，華為公司的招聘原則\h第五章注重員工培訓(xùn)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展\h重視培訓(xùn)，避免優(yōu)秀人才流失\h搭好架子，培訓(xùn)體系的建立\h需求分析，員工培訓(xùn)成功的關(guān)鍵所在\h理智盤點，員工的培訓(xùn)評估\h經(jīng)典案例：在“藍(lán)色海洋”中不斷成長，IBM員工培訓(xùn)\h第六章做好有效溝通，員工關(guān)系的管理\h以員工為中心，員工關(guān)系管理的最高境界\h員工關(guān)系管理的重要性\h如何管理企業(yè)中的“明星員工”\h有法可依，處理違紀(jì)員工的正確方式\h經(jīng)典案例：惠普之道，信任和尊重員工\h第七章分好蛋糕，設(shè)計合理的薪酬福利體系\h設(shè)計一套合理的薪酬體系，需要哪些步驟\h掌握薪酬談判技巧，實現(xiàn)雙贏\h正向激勵，薪酬激勵的方案如何設(shè)計\h設(shè)計崗位寬帶薪酬的方法\h針對企業(yè)高管，應(yīng)采用什么薪酬結(jié)構(gòu)\h經(jīng)典案例：薪資、獎金與期權(quán)，阿里巴巴公司的薪酬體系\h第八章績效管理體系，讓“燙手的山芋”不再“燙手”\h績效管理工作，絕對不是人力資源一個部門的事\h在績效考核中，企業(yè)存在的認(rèn)識誤區(qū)\h績效管理，不可忽視績效輔導(dǎo)溝通的作用\h既要重視考核量化指標(biāo)，又要重視考核過程\h績效考核，考核的不是“打分”而是“績效”\h經(jīng)典案例：績效管理最佳工具，飛利浦公司的平衡計分卡\h第九章天下沒有不散的宴席，員工的離職管理\h離職員工是寶貴財富，充分挖掘其剩余價值\h讓員工“完美離別”，做好離職管理\h看好企業(yè)的“蕭何”，留住中層管理者\h“關(guān)羽們”怎么辦？應(yīng)對核心人才流失的方法\h經(jīng)典案例：麥肯錫公司，離職員工管理的典范\h第十章吸引人才的最佳載體，塑造良好的企業(yè)文化\h各級管理者，在建設(shè)企業(yè)文化過程中的不同定位\h企業(yè)文化的認(rèn)識誤區(qū)\h注重細(xì)節(jié)，讓企業(yè)文化落地生根\h跨文化現(xiàn)象，跨國公司融合企業(yè)文化的方法\h經(jīng)典案例：喬布斯的偏執(zhí)，蘋果公司獨特的企業(yè)文化\h附錄\h世界500強企業(yè)最喜歡聘用的13種人\h世界500強企業(yè)堅決不用的13種人第一章定位明確，提升人力資源管理的價值鏈隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們越來越認(rèn)識到人力是一種資源，人力資源不再是單純的人事管理，而是逐步上升到戰(zhàn)略的高度，并與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)。對企業(yè)來說，競爭對手即使能夠模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，也不能模仿企業(yè)的人才。著名的人力資源管理大師尤里奇認(rèn)為，人力資源管理可以定位于企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、員工衛(wèi)士和行政專家這四種角色。因此，提高人力資源管理者的素質(zhì)，就能夠提升企業(yè)人力資源管理的價值鏈。如何定位？人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車”人力資源（HR）是企業(yè)各項資源中極為關(guān)鍵的資源，能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生非常重大的影響，因此，歷來被國內(nèi)外眾多知名企業(yè)重視。那么在企業(yè)中，人力資源管理應(yīng)該如何進(jìn)行角色定位呢？為此，全球著名的人力資源管理大師尤里奇提出了“四種角色”理論模型。具體包括以下幾點。1．戰(zhàn)略伙伴人力資源管理可以分成六大模塊，即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理。其中，第一大模塊就是人力資源規(guī)劃，但要想做好人力資源規(guī)劃，就必須熟悉企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略或者企業(yè)未來的發(fā)展重點。也就是說，人力資源管理只有成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，時刻關(guān)注企業(yè)的需求，進(jìn)而抓住企業(yè)的真正需求，才能實現(xiàn)在企業(yè)中的真正價值。2．變革先鋒如今時代在變，企業(yè)也在變，唯一不變的就是變。如果企業(yè)不變，就無法跟上社會發(fā)展的步伐。因此，人力資源管理必須緊緊跟隨企業(yè)的腳步，例如，考慮組織機(jī)構(gòu)如何配套、組織流程如何跟進(jìn)、人員能力如何提高，這樣才能發(fā)揮人力資源管理的價值。3．員工衛(wèi)士人力資源工作者的工作對象主要是員工，因此要懂得如何激發(fā)他們的潛能，并通過激勵、績效等手段具體實現(xiàn)。同時，人力資源管理者還要關(guān)注員工工作與成長的環(huán)境，并且使自己成為員工與其管理者之間的潤滑劑，也就是做一個“員工衛(wèi)士”。但員工衛(wèi)士并不是僅僅站在員工這一方的角度上，而是更多地關(guān)注勞資雙方利益上的平衡，使雙方相互理解、信任，進(jìn)而幫助企業(yè)打造一個良好的雇傭關(guān)系，實現(xiàn)勞資雙方的雙贏。4．行政專家（人力資源專業(yè)者）人力資源從業(yè)者的進(jìn)入門檻不高，但要想做好并不容易。因為這個崗位的工作十分煩瑣，需要事無巨細(xì)，是一個讓人煩不勝煩的工作。雖然每天做的事情似乎都在重復(fù)，但隨著環(huán)境、人員的變動，做的事情也會產(chǎn)生變化。因此，人力資源管理者只有成為一名專業(yè)人士，或者說用非常專業(yè)的方法，才能幫助企業(yè)、部門、員工解決實際問題。對人力資源管理者來說，上述四個角色缺一不可，否則，就無法在企業(yè)中實現(xiàn)真正有價值的目標(biāo)。除了這四個角色之外，人力資源管理還包含“三駕馬車”的概念，這是在變革轉(zhuǎn)型中產(chǎn)生的符合人力資源價值主張的先進(jìn)管理理念，通常也被稱為“HR三支柱模型”，即HRCOE（人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?、HRSSC（人力資源共享服務(wù)中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。“三駕馬車”的核心思想，是將人當(dāng)成一種“資本”而不是一種“資源”，并將“人力資本”當(dāng)成一項具體業(yè)務(wù)運營，即要求人力資源像其他業(yè)務(wù)單元一樣運作，以實現(xiàn)該項業(yè)務(wù)的增值。例如，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。這種業(yè)務(wù)模式的改變，大大提升了人力資源的效率和效能。因此，人力資源管理的“三駕馬車”，既是HR變革轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，又是HR開展工作的指導(dǎo)理念，還是HR職業(yè)發(fā)展的三條道路和成長的三個階段。下面，我們來全面認(rèn)識一下HR“三駕馬車”。1．HRCOE（HumanResourcesCentreofExcellenceorCenterofExpertise）HR領(lǐng)域的專家，首先應(yīng)確保設(shè)計的一致性，建立HR專業(yè)能力，以提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性。具體來說，HRCOE應(yīng)扮演好以下幾個角色。（1）設(shè)計者。運用自身領(lǐng)域內(nèi)的知識，來設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR政策、流程和方案等相關(guān)事項，并持續(xù)改進(jìn)項目的有效性。（2）管控者。管控政策、流程的合規(guī)性，從而控制相關(guān)風(fēng)險。（3）技術(shù)專家。為HR業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)支持。2．HRSSC（HumanResourcesSharedServiceCentre）HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，首先應(yīng)確保服務(wù)交付的一致性，即提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，這樣才能提升HR的整體服務(wù)效率。具體來說，HRSSC應(yīng)扮演好以下幾個角色。（1）員工呼叫中心。支持員工和管理者發(fā)起的各項服務(wù)需求。（2）HR流程事務(wù)處理中心。支持由COE（人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥┌l(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分，例如發(fā)薪、招聘等要求。（3）HRSSC運營管理中心。提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。3．HRBP（HumanResourcesBusinessPartner）HR的業(yè)務(wù)伙伴，首先應(yīng)確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并貼近業(yè)務(wù)配備HR資源。這需要提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，即端到端的解決方案；同時，應(yīng)為公司核心價值觀的傳承及政策落地提供相應(yīng)的保障。具體來說，HRBP應(yīng)扮演好以下幾個角色。（1）戰(zhàn)略伙伴。在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀等傳承方面，推動戰(zhàn)略能夠得到貫徹執(zhí)行。（2）解決方案集成者。集成COE（人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥┑脑O(shè)計，以形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案。（3）HR流程執(zhí)行者。推行HR的各項流程，并支持人員管理決策。（4）變革推動者。扮演好企業(yè)變革“催化劑”的角色。（5）關(guān)系管理者。有效管理員工隊伍中存在的各種問題。通過對HR“三駕馬車”的全面解析，我們可以看到“三駕馬車”是HR變革轉(zhuǎn)型的重要發(fā)展方向，即將“人力資本”作為業(yè)務(wù)經(jīng)營，使得人力資源部門能夠從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)導(dǎo)向，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理的業(yè)務(wù)增值和價值主張，進(jìn)而極大地提升HR的效率和效能。HRBP的轉(zhuǎn)型與勝任力提升在大型組織中，公司內(nèi)部的高層管理人員是人力資源部最重要的客戶。因為在這些企業(yè)中，高層管理人員眾多，需求千差萬別，所以，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的角色應(yīng)運而生。HRBP定位于高層管理者的參謀與伙伴，并為他們提供咨詢服務(wù)和解決方案，以確保HR貼近和滿足他們的需求。與HR部門扮演的戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、員工衛(wèi)士、人力資源專家這四種角色一樣，HRBP也有四種角色類型，包括戰(zhàn)略伙伴、運營經(jīng)理、緊急事件處理者、員工仲裁者。但這四種角色的重要性不同，因此，相對應(yīng)的勝任能力內(nèi)涵、提升策略也不相同。下面，我來分別介紹一下這四種角色的特點。1．戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner，簡稱SP）戰(zhàn)略伙伴的角色是HRBP的終極目標(biāo)，其勝任力包括以下幾點。（1）HR管理者不但能夠管理企業(yè)現(xiàn)有的人力資本，而且要對企業(yè)未來的人力資本做出有效預(yù)測；同時，需要不斷梳理和完善企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，并據(jù)此對人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃做出及時調(diào)整。（2）以選拔和培訓(xùn)等方式，來培養(yǎng)企業(yè)的未來領(lǐng)導(dǎo)者。（3）參照企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，并分析HR管理效能如何，最終確定在不同階段用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來衡量HR管理效能。（4）為企業(yè)新業(yè)務(wù)所需的人員配備設(shè)計相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以促進(jìn)HR效能并提高組織架構(gòu)。（5）從員工的角度出發(fā)，分析企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展需求，并確定需求的相應(yīng)順序，進(jìn)而為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)。2．運營經(jīng)理（OperationsManager，簡稱OM）運營經(jīng)理這個角色，其勝任力要求具體包括以下幾點。（1）與員工積極溝通公司的企業(yè)文化、政策以及工作流程，對其做出及時評估并追蹤員工的態(tài)度。（2）確保HR的項目與企業(yè)文化保持一致。（3）對HR項目的進(jìn)展及時進(jìn)行更新。3．緊急事件處理者（EmergencyResponder，簡稱ER）目前很多中國企業(yè)HR管理者，大多扮演“救火隊員”的角色，即緊急事件處理者。其勝任力包括以下幾點。（1）能及時應(yīng)對各種緊急事件并處理好各種投訴。（2）對于企業(yè)員工所提出的問題，能夠迅速給予回應(yīng)或提供相應(yīng)的解決方案。4．員工仲裁者（EmployeeMediator，簡稱EM）員工仲裁者與“救火隊員”的角色比較接近，扮演這個角色的要求如下。（1）能夠調(diào)節(jié)管理層之間以及管理者與員工之間的矛盾。（2）能解決業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。在HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴對企業(yè)的影響力遠(yuǎn)超過其他角色。而取得成功的HRBP通常具備如下特點。（1）善于用業(yè)務(wù)語言來描述HR問題。（2）善于將HR專業(yè)知識與業(yè)務(wù)知識相結(jié)合，從而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部的問題。（3）注重并支撐業(yè)務(wù)績效的提升。那么如何來提升HRBP的勝任力呢？首先，企業(yè)應(yīng)從觀念上澄清認(rèn)知，進(jìn)而在實踐過程中提煉有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，最終建立一個合適的組織架構(gòu)和管理模式。具體來說，提升HRBP的勝任力包括以下幾點。1．需要提升哪些方面的勝任力每一種HRBP角色都有其對應(yīng)的勝任能力，也有相應(yīng)的策略來提升不同角色的勝任力，這個過程始終充滿挑戰(zhàn)。策略具體包括以下幾點。（1）非專業(yè)出身的HR，必須要加強HR領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識；而專業(yè)出身的HR則需要增強商業(yè)領(lǐng)域的知識。（2）加強培養(yǎng)變革管理的能力。（3）要將HR勝任力轉(zhuǎn)化為具體的管理效能。2．在組織架構(gòu)中，為HRBP設(shè)置一個適合的模式在組織架構(gòu)的設(shè)置中，通常有下列兩種常見的模式。（1）以客戶為導(dǎo)向的架構(gòu)，即HR部門通常由HR客戶經(jīng)理與HR支援組兩個部分組成。其中，HR客戶經(jīng)理通常會被派駐到業(yè)務(wù)部門處理相關(guān)事務(wù)。但支援組則通常留在總部，負(fù)責(zé)公司層面的薪酬福利、人員招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等基礎(chǔ)的人力資源管理工作。這種架構(gòu)能給予HR客戶經(jīng)理充分的自主權(quán)，并最終為業(yè)務(wù)部門提供定制的、系統(tǒng)的人力資源解決方案。（2）講求平衡的架構(gòu)。受到組織架構(gòu)的實際限制，HRBP不太容易成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴，因此，有些企業(yè)就將HR部門分成HRBP、HR共享中心、HR專家中心這三大模塊。其中，HR專家中心負(fù)責(zé)變革管理、設(shè)計HR方案、研發(fā)HR管理工具、整理HR市場信息報告以及為HRBP提供智力支持。這樣既能保證HRBP的服務(wù)質(zhì)量，又有利于持續(xù)提升HR的管理水平。作為世界500強企業(yè)，華為公司實行平衡架構(gòu)模式。例如，其HR部門包括HR管理委員會、HR管理部和干部處這三個職能機(jī)構(gòu)。其中，HR管理委員會扮演HR的專家角色，主要從公司成長與戰(zhàn)略的角度來管理HR部門的相關(guān)決策；HR管理部扮演HR共享服務(wù)中心的角色，負(fù)責(zé)對HR管理模塊進(jìn)行細(xì)化，并支持HR部門的業(yè)務(wù)活動；干部處則相當(dāng)于HRBP，主要負(fù)責(zé)細(xì)化與執(zhí)行HR管理部的制度。3．鑒別與培養(yǎng)勝任力的方法（1）鑒別HRBP的勝任力，不能只根據(jù)本部門的要求，還要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，并參考企業(yè)內(nèi)部其他職能部門的評價，最終提煉出最適合企業(yè)發(fā)展需求的HRBP勝任力素質(zhì)模型。當(dāng)提煉出模型之后，人力資源部門應(yīng)按照模型的要素標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)出相應(yīng)的HR管理人才，這也是轉(zhuǎn)型為HRBP的基礎(chǔ)。（2）強化自身的商業(yè)意識，以增強相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。HRBP不能只是精通HR專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)容，還必須要了解、熟悉公司的業(yè)務(wù)。這不但能夠提高HR建議或意見的說服力，而且能夠更容易得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。（3）培養(yǎng)和提升業(yè)務(wù)流程管理的能力。如果想培養(yǎng)HRBP的變革管理能力并增強相應(yīng)的商業(yè)知識，就必須依賴于企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的有效實施?？傊?，基于業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，企業(yè)就能避免流程復(fù)雜或無序等問題導(dǎo)致的失誤，HRBP也就更有可能了解最準(zhǔn)確的企業(yè)管理信息和企業(yè)內(nèi)部的最佳實踐，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化相關(guān)的流程，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。工業(yè)4.0下，人力資源管理如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型工業(yè)4.0是德國政府在《德國2020高技術(shù)戰(zhàn)略》中提出的十大未來項目之一。提出該項目，旨在提升裝備制造業(yè)的智能化水平，體現(xiàn)出德國對未來工業(yè)轉(zhuǎn)型的整體思路。而工業(yè)4.0的概念，是以智能制造為主導(dǎo)的第四次工業(yè)革命，主要包括下列主題。（1）“智能工廠”。重點研究智能化的生產(chǎn)系統(tǒng)和過程，以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、分布式生產(chǎn)。（2）“智能生產(chǎn)”。主要包括整個企業(yè)的生產(chǎn)物流管理、人機(jī)互動以及3D技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)過程中的應(yīng)用。（3）“智能物流”。通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、物流網(wǎng)來整合物流資源，以充分發(fā)揮現(xiàn)有物流資源的效率，并快速獲得物流服務(wù)匹配。就好像20世紀(jì)90年代傳統(tǒng)制造型企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)和信息化實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展一樣，目前的工業(yè)4.0其實也是傳統(tǒng)工業(yè)借助現(xiàn)代科技而實現(xiàn)的變革。不可否認(rèn)，工業(yè)4.0是制造型企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。那么，它會對人力資源管理產(chǎn)生哪些影響呢？1．機(jī)器的智能化，會降低低端制造業(yè)人員的比重未來的情況是，機(jī)器將會進(jìn)一步取代生產(chǎn)一線的普通員工。因此，那些僅僅充當(dāng)機(jī)械臂作用的低端制造業(yè)人員的比重會進(jìn)一步下降。而最終留下來的員工，則是那些懂得機(jī)器工作原理、維修和維護(hù)的中高級技工人才。2．網(wǎng)絡(luò)與實物連接，將極大地促進(jìn)管理的精細(xì)化前面已經(jīng)提到，物聯(lián)網(wǎng)是工業(yè)4.0的一個重要特征。因此，在“萬物互聯(lián)”的思想下，生產(chǎn)物料、生產(chǎn)過程以及員工的工作過程和結(jié)果將變得容易監(jiān)控，即管理具備了精細(xì)化的基礎(chǔ)。3．柔性化制造，將沖擊企業(yè)管理的穩(wěn)定性由于制造的信息化、物料的標(biāo)簽化以及產(chǎn)品的生產(chǎn)過程更容易跟蹤，小批量、定制化等柔性制造將會更加普遍；因此，管理層級將會逐步減少，而扁平化管理將更加盛行。這就要求人力資源管理必須具備一定的靈活性和韌性。4．生產(chǎn)和信息的快速更新、迭代，將大大縮短員工知識的更新周期產(chǎn)品生產(chǎn)種類的多樣性和快速變動，導(dǎo)致生產(chǎn)方式和信息都會出現(xiàn)快速變化，這就要求員工一方面能快速學(xué)習(xí)新知識，而另一方面能具有廣泛的知識面，以快速適應(yīng)不斷變化中的企業(yè)。通過前面的分析，我們可以看到，工業(yè)4.0會為企業(yè)帶來人員結(jié)構(gòu)、精細(xì)化管理、組織結(jié)構(gòu)、員工發(fā)展等方面的變化。那么，人力資源管理中的相關(guān)模塊，應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型來應(yīng)對這些變化呢？1．組織結(jié)構(gòu)的扁平化人力資源部門應(yīng)將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，以增強組織結(jié)構(gòu)的靈活性，進(jìn)而適應(yīng)柔性化制造所要求的快速變化。2．更加注重員工的培訓(xùn)為適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)方式的改變，員工必須要掌握更多的技能。這就要求人力資源部門一定要注重對員工高頻度小強度的培訓(xùn)、工作輪換和工作崗位擴(kuò)大化，以促進(jìn)員工實現(xiàn)自我提升。3．重視企業(yè)的核心員工工業(yè)4.0會極大地促進(jìn)人員結(jié)構(gòu)的提升，使得單個員工的平均產(chǎn)值得到很大提高，從而為企業(yè)培訓(xùn)出更多的核心員工。因此，企業(yè)在培訓(xùn)、激勵等方面將會對那些核心員工更加關(guān)注。4．人力資源管理的信息化在企業(yè)信息化、網(wǎng)絡(luò)化不斷加強的背景下，人力資源管理的信息化不但要加強，而且要實現(xiàn)與企業(yè)信息化無縫融合，以保證信息的統(tǒng)一性，進(jìn)而提升工作效率。HR的“三駕馬車”——HRCOE、HRSSC、HRBP，應(yīng)該如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型呢？1．“三駕馬車”的基本框架，將會被繼續(xù)保留這是因為，“三駕馬車”符合“分權(quán)”與“集權(quán)”相結(jié)合的基本管理思想。而在目前企業(yè)普遍生產(chǎn)結(jié)果多樣化的大背景下，人力資源對企業(yè)經(jīng)營的管理，如果要深入到一線，就必然會導(dǎo)致分權(quán)。從資源共享的角度來看，這樣就會將部門的職能集中起來，以最大限度地利用現(xiàn)有資源，也就是說，“三駕馬車”的基本框架都將會保留。2．HRSSC的職能會大大加強目前，一些優(yōu)秀企業(yè)服務(wù)中心處理的工作可以達(dá)到60%左右。但隨著企業(yè)信息化和整個社會信息化的不斷加速，企業(yè)服務(wù)中心對于常規(guī)事務(wù)的處理能力，將會得到大大加強。從60%提升至90%以上，將是未來的發(fā)展目標(biāo)。3．HRBP的兼職化并產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)單元企業(yè)管理的扁平化，不但會帶來更多的小規(guī)模業(yè)務(wù)組織，而且會使小型組織內(nèi)的管理業(yè)務(wù)相應(yīng)減少。因此，HRBP將會兼職化，并會相應(yīng)產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)單元。4．HRCOE將會面臨更多挑戰(zhàn)HRCOE所面臨的挑戰(zhàn)，是集團(tuán)統(tǒng)一化管理與分支機(jī)構(gòu)個性化之間產(chǎn)生的必然沖突。因此，HRCOE需要用務(wù)實的態(tài)度以及平衡的藝術(shù)，才能做出最佳的處理方式。綜上所述，不斷地適應(yīng)和調(diào)整，既是企業(yè)人力資源管理的常態(tài)，又是社會發(fā)展的常態(tài)。提升管理價值，必備5項基本技能與3項核心技能人力資源管理者的工作，與其他部門的管理工作區(qū)別很大，除了自身的專業(yè)性外，最大的差別就在于HR的工作對象是人而不是物。因為HR的管理工作是與人相處，所以必須要具備最基本的5項技能，即識別、謀劃、評價、處事和為人。如果能夠熟練掌握并運用這5項基本技能，HR即可輕松駕馭HR的管理工作。1．識別HR管理者的首要工作技能是會識別，但這里的“識別”并不單純是識別“人”，而是識別更廣的范圍。例如，企業(yè)的內(nèi)部、外部、上上下下、方方面面，無一不囊括在內(nèi)。具體來說，識別包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位配置以及招聘管理中的識別人才。2．謀劃謀劃是HR管理者不可缺失的一項重要工作技能。例如，誰去做事？團(tuán)隊需要由什么樣的人員組成？需要配備哪些資源和條件？面對挫折如何激勵？取得成績之后如何獎勵？這些都需要人力資源部門進(jìn)行謀劃。而謀劃水平的高低，也就決定了HR管理水平的高低。3．評價評價是HR管理者必須掌握的常態(tài)化工作技能。評價內(nèi)容與識別內(nèi)容應(yīng)相對應(yīng)，范圍比較廣泛，并且需要經(jīng)常進(jìn)行評價。如果評價做得不到位，就相當(dāng)于“盲人摸象”，結(jié)果必然會犯以偏概全的錯誤，評價他人時無法做到客觀、公正，不能讓人心服口服。HR管理者應(yīng)注意避免陷入“盲人摸象”的誤區(qū)，提高自身評價他人的能力。4．處事會處事是每一個人力資源管理者必備的個人修養(yǎng)，這將直接影響HR管理者在工作中的實際效果。同時，HR管理者在具體的管理工作中還要學(xué)會“讓位”，而不能“越位”或“搶位”。這是因為，HR管理者處事越低調(diào)，就越容易被他人接受，開展工作時也就越順利，進(jìn)而形成一個良性循環(huán)。5．為人為人，也就是做人。HR管理者每天都會與人打交道，這就給人以“光動嘴，不動手”或者“指手畫腳”之感。這就要求HR必須學(xué)會“為人”，也就是說，要想要求別人嚴(yán)格遵守公司的各項管理制度，自己就必須先做到，否則就難以服眾。此外，HR部門在公司中屬于間接的職能部門，所表現(xiàn)出的“服務(wù)內(nèi)容”要大于“指揮內(nèi)容”，即將服務(wù)工作做好。因此，HR管理者應(yīng)做到以下兩點。（1）尊重全體員工。無論員工處于公司哪一層級別，HR管理者都必須給予尊重，既要尊重他們的勞動，又要尊重他們的人格。（2）具備“舍己為人”的精神。人力資源管理者不能計較個人得失。這樣員工才能認(rèn)可你的為人，從而認(rèn)可你要求他們?nèi)プ龅氖?。在這5項基本技能中，前3項指的是如何做“事”，后2項說的是如何做“人”，合起來之后就是“人事”。雖然說HR管理工作離不開這5項技能，但這5項技能并不是一朝一夕就能學(xué)會的，我們需要經(jīng)歷漫長的磨礪之后，才能最終運用自如。HR管理者除了掌握這5項基本技能之外，還應(yīng)具備3項核心技能，即績效管理技能、適時授權(quán)技能和有效溝通技能。1．績效管理技能績效管理，指HR管理者根據(jù)公司的實際情況來為員工設(shè)定一個清晰的績效目標(biāo)，并明確達(dá)成該目標(biāo)之后的獎勵措施，時刻關(guān)注員工的績效表現(xiàn)并適當(dāng)?shù)亟o予反饋?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中的核心內(nèi)容，因為企業(yè)和個人的績效水平將直接影響企業(yè)的整體運作效率和價值創(chuàng)造，所以，構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。2．適時授權(quán)技能在《富爸爸窮爸爸》一書中，有這樣一句話，“讓比你更聰明的人替你賺錢”。這充分體現(xiàn)了授權(quán)與放權(quán)的重要性。管理者不可能所有的工作都事必躬親，因此必須懂得授權(quán)。但應(yīng)注意，管理者要學(xué)會將工作分為必須授權(quán)、應(yīng)該授權(quán)、可以授權(quán)、不應(yīng)授權(quán)這四種類別。此外，在授權(quán)時，管理者還要遵循權(quán)責(zé)對等、授權(quán)不授責(zé)、循序漸進(jìn)和建立約定等原則。這樣才能保證下屬員工能夠合理地分擔(dān)自己的工作。3．有效溝通技能在管理中，有一個著名的雙50%定律，即50%的時間都用在了溝通上，比如開會、談判、指示、評估，等等；與此同時，在工作中也有50%的障礙是在溝通中產(chǎn)生的。因此，如果HR管理者缺乏有效溝通這項核心技能，就很難順暢地開展自己的工作。舉例來說，在管理的實際操作中，計劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、激勵、控制等，都要求HR管理人員具備良好的語言及非語言的溝通技能。有效的溝通由溝通、傾聽和反饋三部分組成。但不同的對象、環(huán)境、時間，需要不同的表達(dá)方式?？傊?，溝通的最終目的是追求并取得雙贏的結(jié)果。經(jīng)典案例：寶潔公司人力資源部的使命與定位世界500強企業(yè)——美國寶潔公司始創(chuàng)于1837年，目前已有180年的發(fā)展歷史，是世界上最大的日用消費品公司。寶潔公司的總部位于美國的俄亥俄州辛辛那提，共有10多萬全球雇員，在全球80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠及分公司，產(chǎn)品行銷160多個國家，堪稱全球日化行業(yè)的龍頭。那么，究竟有哪些因素構(gòu)成了這棵日化行業(yè)的“常青樹”呢？如果一家公司的歷史很短，我們就可以從其研發(fā)技術(shù)、成本控制、渠道管理等多方面、多角度進(jìn)行分析。但對“常青”了將近兩個世紀(jì)的寶潔公司來說，我們只憑借前面的這些分析顯然無法全面、徹底地弄清寶潔公司長盛不衰的原因。因為180年的時間足以讓其工廠設(shè)備老舊不堪甚至蕩然無存，而只有人的精神能夠世代相傳、生生不息?；诖耍疃忍角髮殱嵐驹谌肆Y源管理方面的特色，或許就能揭開其中的奧秘。寶潔公司前董事長理查德·杜普利曾有一句名言：“如果將我們的資金、廠房及品牌留下，但把我們的員工全部帶走，我們的公司就會垮掉；相反，如果只拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的員工，那么在10年之內(nèi)我們將重建一切?！庇纱丝梢?，寶潔公司非常重視“人”。公司的企業(yè)文化就包含必須要尊重每一位員工、公司與個人的利益休戚相關(guān)以及公司珍視員工個人的專長等內(nèi)容。為此，寶潔公司甚至將“人才培養(yǎng)”作為明確“企業(yè)責(zé)任”的一部分，其中包括內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)部提升機(jī)制與人才支持制度等相關(guān)配套措施，另外還有更具特色的在職培訓(xùn)的直線經(jīng)理制、導(dǎo)師制、跨國輪崗或跨部門輪崗制以及員工的“工作方式選擇權(quán)”，等等。其中，寶潔公司的HR部門扮演了極其重要的角色。早在21世紀(jì)初，寶潔公司就基于全球著名的人力資源管理大師尤里奇的四角色模型和注重成果的理念，對其HR部門的使命、角色和職責(zé)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理。十幾年來，盡管寶潔公司人力資源部在延續(xù)原模型的基礎(chǔ)上發(fā)生了一些變化，但其主結(jié)構(gòu)一直延續(xù)了下來。下面，我來闡述一下寶潔公司人力資源部門的使命和定位。1．使命該使命具體包括以下幾點。（1）創(chuàng)造最好的環(huán)境來吸引、保留和發(fā)展最優(yōu)秀的人才。（2）為業(yè)務(wù)需要開發(fā)個人和組織的潛能。（3）為員工提供日常的服務(wù)。（4）創(chuàng)造以價值為基礎(chǔ)的文化環(huán)境，以促使公司不斷改革，滿足生意的需要。2．定位寶潔公司的人力資源部門為了履行其使命，具體扮演四大角色：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴、變革代理人、員工利益的捍衛(wèi)者、行政管理的專家。要想扮演好這四大角色，人力資源部門的能力應(yīng)符合以下要求：熟悉、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)；具有領(lǐng)導(dǎo)力和影響力；具有積極理解和適應(yīng)變化的能力；具有親和力和同理心；個人信譽度高要；必須是公司文化的行為楷模；具備經(jīng)營品牌的能力；擁有繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力。下面分別闡述一下四大角色的具體要求。（1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。角色：管理戰(zhàn)略性的人力資源。任務(wù)：執(zhí)行具體的戰(zhàn)略、策略。形象：企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴?；顒樱喝肆Y源部門與業(yè)務(wù)策略保持一致。要想成為企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部門應(yīng)當(dāng)做到以下幾點。①對業(yè)務(wù)與組織需求具有全盤性和整體性的深度理解，并與公司業(yè)務(wù)決策者們共同制定和部署業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。②通過有深遠(yuǎn)影響力的“組織設(shè)計”，來引領(lǐng)業(yè)務(wù)的成長。③幫助公司部署和執(zhí)行策略。④改進(jìn)公司架構(gòu)和系統(tǒng)，提高組織能力以達(dá)到生意目標(biāo)。⑤強力領(lǐng)導(dǎo)公司人才的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）變革代理人。角色：管理變革。任務(wù)：創(chuàng)建全新的組織。形象：變革代理人?；顒樱航M織的有效性。人力資源部門會幫助公司管理者（指直線經(jīng)理）做好組織的準(zhǔn)備工作，以應(yīng)對面臨的變化，具體包括以下幾點。①不斷優(yōu)化高效組織。②管理變革和過渡期。③創(chuàng)造能引領(lǐng)和適應(yīng)變化的組織能力。④為高層管理者提供執(zhí)行力的輔導(dǎo)。⑤用最前沿的創(chuàng)新，來引領(lǐng)HR管理工作。（3）員工利益的捍衛(wèi)者。角色：管理員工貢獻(xiàn)。任務(wù)：提升員工的敬業(yè)度和職業(yè)能力，進(jìn)而提升員工對公司的貢獻(xiàn)。形象：員工后盾?；顒樱簝A聽員工的意見或建議，并為員工提供人力資源幫助。為此，人力資源部門應(yīng)與公司管理者（指直線經(jīng)理）一起增加員工對公司的認(rèn)同感、歸屬感與敬業(yè)度，具體包括以下幾點。①建立能夠增強公司與員工溝通的體系。②定期舉行員工的意見調(diào)查會議。③為員工提供各種工具系統(tǒng)來提高其工作表現(xiàn)。④建立各種激勵員工的機(jī)制。⑤不斷優(yōu)化高效組織機(jī)構(gòu)，包括員工能力建設(shè)、人才梯隊建設(shè)、職業(yè)生涯發(fā)展等相關(guān)制度，以提高員工的留存率。⑥塑造健康且積極主動的企業(yè)文化。（4）行政管理的專家。角色：建立一個穩(wěn)定并高效的組織運作架構(gòu)。任務(wù)：不斷設(shè)計和提高人力資源工作流程的效率，以確保提供客戶至上的員工服務(wù)。形象：行政專家。活動：企業(yè)再造。行政管理專家是我們最熟悉和最傳統(tǒng)的角色，負(fù)責(zé)制定各種系統(tǒng)和流程來吸引、保留和發(fā)展人才和組織，具體包括以下幾點。①招聘、用工以及人員的調(diào)配。②培訓(xùn)和發(fā)展員工的素質(zhì)和能力。③薪酬、福利的發(fā)放。④與員工保持密切溝通。⑤人員資料管理系統(tǒng)。⑥員工的調(diào)動服務(wù)。⑦職業(yè)衛(wèi)生。⑧安全與保衛(wèi)?？傊?，通過強有力的人力資源管理措施，寶潔公司HR部門為寶潔公司吸收和培養(yǎng)了大量優(yōu)秀人才，再加上良好的培訓(xùn)及開明的工作環(huán)境，使得寶潔公司能夠在日化品領(lǐng)域中永葆青春。第二章通觀全局，制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)總體戰(zhàn)略下的一種規(guī)劃，是在對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件，以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。因此，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度上，就能夠?qū)崿F(xiàn)管理職能與角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。“望聞問切”，人力資源的初步“診斷”如果企業(yè)人力資源管理體系在建設(shè)的過程中出現(xiàn)一些問題，就需要HR管理者通過“診斷”來找出問題，并對其進(jìn)行分析研究，最終提出具體的解決思路。這個“診斷”的過程，就好像醫(yī)生為患者看病一樣，即通過“望聞問切”等診斷方式，來搞清楚患者的發(fā)病背景和原因，以及患者的癥結(jié)所在，并最終為其開出一劑解決病癥的良方。對企業(yè)人力資源管理體系的“診斷”主要包括人力資源管理的機(jī)制和系統(tǒng)。在這個過程中，HR管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理體系中的實際狀況，來判斷體系是否合理，是否能夠適應(yīng)組織未來的發(fā)展需要，是否能夠有效激勵和督促員工，使其能力得到最大限度的發(fā)揮，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。具體來說，“診斷”企業(yè)人力資源管理體系應(yīng)從以下角度進(jìn)行。（1）組織結(jié)構(gòu)。部門設(shè)置與人員結(jié)構(gòu)，是否同企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)。（2）崗位體系。崗位的職責(zé)是否明確，崗位的設(shè)置是否能夠滿足企業(yè)的實際需要，并有利于員工自身的發(fā)展。（3）能力管理體系。企業(yè)需要具備什么能力結(jié)構(gòu)的人才，能力的甄別體系是否完善。（4）績效管理體系。企業(yè)是否具備一套科學(xué)、有效的績效評估體系。（5）薪酬管理體系。企業(yè)的薪酬制度是否公平合理，能否起到激勵作用。（6）招聘選拔體系。企業(yè)的招聘渠道是否單一，招聘甄選手段是否有效。（7）培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)課程體系是否規(guī)范，培訓(xùn)評估系統(tǒng)是否健全。（8）員工職業(yè)發(fā)展體系。員工職業(yè)發(fā)展通道是否健全，人才梯隊是否完備。通過對企業(yè)人力資源管理體系的“診斷”，人力資源管理者不但能夠洞悉企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，即“實有情況”，還能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計劃，規(guī)劃出適合企業(yè)自身特點的人力資源體系的發(fā)展藍(lán)圖，即“應(yīng)有情況”。實際上，發(fā)現(xiàn)“實有情況”與“應(yīng)有情況”之間的差距，進(jìn)而找出“實有情況”的不足，即可提出相應(yīng)的改善和提高對策。企業(yè)人力資源管理體系“診斷”的常見方法有集中訪談法、問卷調(diào)查法和混合法等。下面，我就詳細(xì)地介紹一下這些方法。1．集中訪談法根據(jù)訪談對象的層級與數(shù)量的不同，集中訪談法可以分成一對一訪談法和集體座談法。其中，在一對一訪談法中，訪談?wù)呖梢圆扇∮嗅槍π缘牟呗陨钊肓私馑栊畔?；在集體座談法中，可以通過充分調(diào)動座談對象來參與討論，這樣就能夠從不同的角度獲取某方面的信息。一般情況下，集中訪談法可以分成下列三個階段。（1）準(zhǔn)備階段。在準(zhǔn)備階段，訪談?wù)咝枰_定訪談目標(biāo)、對象和時間，并針對不同訪談對象擬好訪談的計劃或提綱。訪談提綱是訪談工作的主要依據(jù)，設(shè)計得是否準(zhǔn)確、合理，直接關(guān)系到訪談的效果和質(zhì)量。另外，訪談提綱應(yīng)詳細(xì)列出問題列表，前面問題應(yīng)當(dāng)簡潔、直白，而不能模棱兩可，以便于訪談對象能夠準(zhǔn)確理解。而且訪談問題應(yīng)包括多個方面或角度，以便能夠得到更廣泛的信息。（2）訪談階段。在訪談階段，訪談?wù)呖梢圆扇∫蝗颂釂枺硪蝗擞涗浀姆绞?。在訪談過程中，訪談?wù)邞?yīng)努力營造一個輕松的訪談氛圍。同時，訪談?wù)哌€應(yīng)當(dāng)對所提問題做出一些解釋，以便對方能夠準(zhǔn)確理解問題的含義，這樣就能夠獲取更詳細(xì)、更深入的信息。（3）總結(jié)分析階段。在總結(jié)分析階段，訪談?wù)咭脽岽蜩F，及時整理、歸納和提煉訪談得到的一些關(guān)鍵信息。2．問卷調(diào)查法根據(jù)問題結(jié)構(gòu)化程度的不同，問卷調(diào)查法的問題可以分成結(jié)構(gòu)化問題和非結(jié)構(gòu)化問題。結(jié)構(gòu)化問題的發(fā)揮余地比較小，通常只需選擇某個設(shè)好的選項回答即可，而且答案大多都在問題設(shè)定者能夠預(yù)料的范圍之內(nèi)。非結(jié)構(gòu)化問題屬于開放性問題，給答題人提供了一個自由發(fā)揮的空間。因此，非結(jié)構(gòu)化問題的答案千差萬別，有些答案在問題設(shè)定者的預(yù)料中，有些答案則沒有。通常，調(diào)查問卷的問題以結(jié)構(gòu)化問題為主，但也包括少量非結(jié)構(gòu)化問題。3．混合法在人力資源管理體系“診斷”的實際過程中，根據(jù)“診斷”內(nèi)容、“診斷”目的和“診斷”對象的不同，我們需要采用多種“診斷”和分析方法。例如，對企業(yè)的高層管理者需要采用訪談法，而對那些基層員工可以采取問卷調(diào)查法。4．魚骨分析法魚骨分析法，又被稱為因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，最早由日本著名管理大師石川馨先生提出。魚骨分析法是人力資源管理人員進(jìn)行因果分析時經(jīng)常采用的一種方法，其特點是簡捷實用、比較直觀。借助魚骨分析法，人力資源管理人員能很方便地看出人力資源管理現(xiàn)狀。由于問題的特性總會受到某些因素的影響，因此，如果我們通過“頭腦風(fēng)暴法”（BrainStorming，BS：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車）找出這些因素，并將其與具體的特性值聯(lián)系在一起，然后整理它們之間的相互關(guān)聯(lián)性，就可形成層次分明、條理清晰的關(guān)聯(lián)，并標(biāo)出重要因素的圖形。因其形狀好似魚骨，故被稱為魚骨圖。它是一種能夠透過現(xiàn)象看到本質(zhì)的分析方法。魚骨圖通常包括下列三種類型。（1）整理問題型魚骨圖。問題各個要素之間，與特性值之間不存在因果關(guān)系，只存在結(jié)構(gòu)構(gòu)成的關(guān)系。（2）原因型魚骨圖。在這種類型的魚骨圖中，魚頭在右，特性值通常以“為什么……”描述，以闡述具體原因。（3）對策型魚骨圖。在這種類型的魚骨圖中，魚頭在左，特性值通常以“如何提高，或者如何改善……”來描述，以給出各種對策來供人們選擇。魚骨分析法的使用步驟，如下所示。（1）首先找出需要解決的問題。（2）將問題寫在魚骨頭上。（3）召集大家共同討論導(dǎo)致問題出現(xiàn)的所有可能因素。（4）把相同的問題進(jìn)行分組，然后在魚骨上標(biāo)出。（5）根據(jù)不同問題征求大家的意見，然后總結(jié)出正確的原因。（6）當(dāng)出現(xiàn)任何一個問題時，研究產(chǎn)生這樣的問題的具體原因。（7）針對問題的答案，再次討論原因，這樣至少深入五個層次（即連續(xù)問五個問題）。（8）當(dāng)深入到第五個層次后，如果認(rèn)為不能再繼續(xù)進(jìn)行，則列出這些問題的原因，然后列出至少20個解決方法?？傊?，人力資源“診斷”就是為了讓我們能夠更清晰、更全面、更準(zhǔn)確地認(rèn)識到企業(yè)的人力資源的現(xiàn)狀，從而找出存在的關(guān)鍵問題、制約因素和突破口，最終在人力資源管理中對癥下藥。理清思路，人力資源的準(zhǔn)確分析L公司是一家民營企業(yè)，由國有企業(yè)改制而來，現(xiàn)已成為國內(nèi)蓄電池行業(yè)中的重要一員，目前的年銷售額在8億元左右。企業(yè)當(dāng)前正面臨著擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化以及下屬企業(yè)異地化的巨大變革，同時，也在積極地籌劃上市前的準(zhǔn)備工作。但管理者非常清楚，企業(yè)目前出現(xiàn)了很多問題。于是，人力資源部門經(jīng)過多種方式和多個渠道收集了大量與企業(yè)有關(guān)的信息，并通過各種手段，從人力資源管理的角度分析出了L公司存在的具體問題。下面是對企業(yè)員工狀況的分析結(jié)果。（1）企業(yè)的中低層員工穩(wěn)定性比較差，導(dǎo)致很多部門常常出現(xiàn)人手不足的現(xiàn)象，于是，人力資源部門不得不經(jīng)常進(jìn)行突擊招聘。（2）企業(yè)的核心人才或關(guān)鍵人才儲備不足，導(dǎo)致很多重要崗位的任職者從事新崗位工作時沒有可以替代的人員。（3）中高層管理人員的能力與標(biāo)準(zhǔn)要求差距較大，導(dǎo)致其管理技能不足，但如果從外部引進(jìn)，則又擔(dān)心會出現(xiàn)與自身的企業(yè)文化難以融合的現(xiàn)象。（4）對很多關(guān)鍵員工——尤其是技術(shù)工種員工——的職業(yè)發(fā)展缺少規(guī)劃，導(dǎo)致其中的很多人才——特別是年輕的骨干員工——離職。（5）雖然員工的基本工資比市場行情稍高一些，但員工對薪酬普遍感到不滿意，總認(rèn)為自己應(yīng)該收入更高一些。（6）由于企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)不合理，即老人多，因此，年輕人既得不到晉升，又得不到重用。上面所述是對企業(yè)員工狀況的分析，下面對企業(yè)存在的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，同時也是對公司的戰(zhàn)略和發(fā)展進(jìn)行分析，具體如下所示。（1）公司在異地新建幾個基地，即將投入生產(chǎn)，目前急需大量招工。（2）老板雖然對集團(tuán)總部非常重視，但缺乏集團(tuán)管理的概念。（3）為了迎接即將到來的上市，集團(tuán)必須對企業(yè)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化采取更嚴(yán)格的要求。最后是對人力資源部門的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。（1）在人力資源組織體系健全方面，集團(tuán)總部人員缺乏整體管控和全局戰(zhàn)略的概念。（2）集團(tuán)下屬分公司人力資源部門的能力水平不足，對業(yè)務(wù)不夠熟悉。（3）企業(yè)的制度流程老化，并且各地分公司的制度沒有統(tǒng)一。（4）企業(yè)缺乏員工培訓(xùn)管理，對績效管理總是流于形式，而且公司的人才梯隊未能有效建立。我們在做人力資源分析時，分析得越全面，對我們的后續(xù)工作部署就越有利。很多企業(yè)人力資源規(guī)劃出現(xiàn)空洞無物的狀況，其主要原因就是沒有做好對企業(yè)現(xiàn)狀的盤點和有效分析。通過前面對企業(yè)的“員工狀況”“公司狀況”及“人力資源部狀況”的分析，L公司存在的“病癥”就被基本查出，接下來就要做進(jìn)一步分析，即人力資源管理工作的實施分析。下面針對公司存在的三個方面的問題，我們結(jié)合人力資源管理的技術(shù)手段來予以解決。1．針對員工狀況分析應(yīng)采取的措施針對員工數(shù)量方面的問題，可以采取以下措施。（1）加大對校園大學(xué)生的招聘力度，并對其加強培養(yǎng)，以補充公司管理層和技術(shù)層的年輕血液。（2）在集團(tuán)總部，應(yīng)大力招聘專業(yè)度高且管控能力強的綜合型人才和經(jīng)營型人才。（3）對集團(tuán)分公司一些臨時雇用員工實行勞動力外包，對外進(jìn)行人事派遣。針對員工質(zhì)量方面的問題，可以采取以下措施。（1）增加員工的學(xué)歷工資和技術(shù)職稱工資。（2）人力資源部門在招聘員工時，應(yīng)對應(yīng)聘者進(jìn)行崗位需求的匹配分析，以提高其崗位勝任度。（3）開展員工的定崗、定編和勞動效率定額。針對其他各項存在的突出問題，可以采取以下措施。（1）增加員工的績效工資，也就是實行寬帶工資。在提高員工工資水平的同時，要求提高其工作要求和貢獻(xiàn)度，即把績效與員工的收入掛鉤。（2）制作崗位說明書，并分析崗位勝任素質(zhì)模型及崗位人才需求分析。（3）建立企業(yè)的人才梯隊，并劃分層級、逐級儲備，加大培養(yǎng)力度。（4）實施企業(yè)的內(nèi)部招聘，以打開員工的晉升平臺，使得“能者上、庸者下”。2．針對公司狀況分析應(yīng)采取的措施（1）做好企業(yè)人力資源的預(yù)測工作，著重儲備各個方面的人才。（2）對集團(tuán)的制度、流程和總體架構(gòu)進(jìn)行討論、溝通，以確定符合當(dāng)前集團(tuán)的整體架構(gòu)和工作流程。（3）規(guī)范集團(tuán)的企業(yè)文化，并面向員工大力推行。（4）從用工合同、勞動保險、勞動保障等方面加強人力資源管理，以確保企業(yè)人力資源的合法性，并滿足企業(yè)上市的需要。3．針對人力資源部門狀況分析應(yīng)采取的措施（1）擴(kuò)大招聘員工崗位的數(shù)量，并將招工模塊從招聘中獨立出來，以提高招工的效率。（2）在集團(tuán)總部大力招聘一些有集團(tuán)管理經(jīng)驗的員工，應(yīng)包括制定、總控方面的員工，而不是參與執(zhí)行工作多的員工。（3）加大對集團(tuán)分公司人力資源部門員工的專業(yè)培訓(xùn)，并使其下基層鍛煉、學(xué)習(xí)。綜上所述，人力資源的工作分析是人力資源規(guī)劃的重要組成部分，也是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)性工作，是對企業(yè)各項制度、規(guī)范、要求、流程進(jìn)行詳細(xì)描述的過程。在分析過程中，我們應(yīng)抓住企業(yè)所存在問題中的主要矛盾，在此基礎(chǔ)上，制訂相關(guān)的職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資等方面的全局性的計劃，從而使公司能夠在持續(xù)發(fā)展的過程中不斷獲得競爭力，并為公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保障與服務(wù)。算準(zhǔn)時機(jī)，人力資源的合理規(guī)劃企業(yè)都會經(jīng)歷幾個不同的發(fā)展階段，而且每個發(fā)展階段都有不同的特點和要求。通常情況下，公司的發(fā)展可以從管理學(xué)的角度分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期這四個階段。因此，HR管理者必須要算準(zhǔn)時機(jī)，對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行合理的規(guī)劃。下面，我們來了解一下企業(yè)在不同發(fā)展階段的工作重點。1．初創(chuàng)期的人力資源規(guī)劃企業(yè)在成立的初期，一般具備這樣的特點：公司規(guī)模小、員工人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)簡單、流程比較單一、規(guī)章制度缺乏、工作氛圍輕松和知名度低。其中，知名度低會導(dǎo)致招聘員工比較難，甚至需要一個員工身兼多職，進(jìn)而導(dǎo)致職責(zé)不清。但此時，企業(yè)創(chuàng)始人的精神支柱作用對員工的工作影響很大。此時，企業(yè)面臨的發(fā)展路徑有兩條：一是先做大，然后做強；二是先做強，然后做大。但選擇發(fā)展道路不但取決于企業(yè)所屬行業(yè)的發(fā)展特性，而且取決于企業(yè)創(chuàng)始人的個人喜好與思路。人力資源管理者必須要配合企業(yè)做出相應(yīng)的規(guī)劃，具體來說，包括以下幾點。（1）做好企業(yè)組織架構(gòu)以及與其相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃。（2）崗位說明書必須明確具體的職責(zé)和各項要求，理順相關(guān)的流程。（3）全方位開展招聘人才的工作。（4）建立各種培訓(xùn)制度，做好培訓(xùn)員工的準(zhǔn)備工作。企業(yè)在初創(chuàng)期時，薪酬、績效、梯隊等很多工作還不具備制定的條件。因此，這個階段的人力資源的主要工作是處理企業(yè)大大小小的各種事務(wù)。2．成長期的人力資源規(guī)劃企業(yè)進(jìn)入成長期后，開始小有名氣，并通過原始積累獲取了一定的資金和市場規(guī)模，因此，企業(yè)發(fā)展比較迅速。但此時，企業(yè)的各項管理還比較欠缺，盡管員工多了、產(chǎn)品多了、事情多了，但是可能因為多而導(dǎo)致非?；靵y，管理更加復(fù)雜。甚至老板的個人魅力已經(jīng)不能解決所有的問題了。因此，對處于成長期的企業(yè)來說，HR管理者應(yīng)該對人力資源做出以下規(guī)劃。（1）健全企業(yè)各項制度，理順各項流程。處于成長期的人力資源管理必須用各種規(guī)章制定，也就是用規(guī)則來代替初創(chuàng)期時老板個人魅力管理。這是因為，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和管理幅度的增加，單憑老板個人已經(jīng)無法進(jìn)行有效的管理了。（2）擴(kuò)大招聘規(guī)模，并建立一個有效的人才培養(yǎng)體系。處于成長期的企業(yè)，急需大量人才，因此人力資源部門應(yīng)該未雨綢繆，及時建立培養(yǎng)、儲備人才的機(jī)制，為企業(yè)提供因擴(kuò)大規(guī)模而帶來的人才要求。此時，人力資源部門既要引進(jìn)一些高端人才，又要從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，還要處理好企業(yè)的內(nèi)部人才與外部人才之間的平衡，即薪酬體系。（3）規(guī)范公司的人事制度。此時，企業(yè)應(yīng)對人事工作進(jìn)行規(guī)范，例如，員工管理需要逐漸走向正軌，這樣才能保證企業(yè)快速、健康地發(fā)展。在成長期，人力資源管理工作應(yīng)立足于構(gòu)建薪酬、績效、梯隊等各種體系。3．成熟期的人力資源規(guī)劃處于成熟期的企業(yè)通常已經(jīng)具備了很好的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和管理流程。但與此同時，企業(yè)開始出現(xiàn)臃腫慵懶、腐敗低效、機(jī)構(gòu)龐大、溝通不暢、行動緩慢、執(zhí)行不力等缺點，而且對企業(yè)管理和未來的發(fā)展目標(biāo)都會偏保守一些。因此，對處于成熟期的企業(yè)來說，HR管理者應(yīng)該對人力資源做出以下規(guī)劃。（1）完善企業(yè)各項模塊體系。由于企業(yè)的各項工作內(nèi)容繁多，因此不能只憑員工個人來維系工作的推動，而是要建立適合企業(yè)自身特點的各種模塊體系，來讓各項工作自動開展。（2）建立各項激勵機(jī)制，推動績效管理。在成熟期，企業(yè)的老員工往往不思進(jìn)取，這就導(dǎo)致外部優(yōu)秀員工無法加入企業(yè)。因此，人力資源部應(yīng)當(dāng)大力開展員工的績效考核與管理。這是為了激活人才，從而為企業(yè)營造一個健康、可持續(xù)的發(fā)展環(huán)境。因為績效管理能夠充分挖掘員工的創(chuàng)造力和激情。（3）梳理勞動關(guān)系。處于成熟期的企業(yè)應(yīng)加強勞動關(guān)系的處理，這樣就能夠確保企業(yè)在出現(xiàn)人員老化、思想懈怠時，為企業(yè)減少一些不必要的損失。在成熟期，人力資源管理應(yīng)立足于充分激活企業(yè)內(nèi)部的人才。4．衰退期的人力資源規(guī)劃處于衰退期的企業(yè)，其特點是機(jī)構(gòu)十分臃腫、官僚作風(fēng)非常嚴(yán)重，部門之間的矛盾也比較大，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營倒退。此時，企業(yè)面臨著倒閉或消失的局面，但如果通過有效轉(zhuǎn)型，企業(yè)就可以重新煥發(fā)生機(jī)。因此，對處于衰退期的企業(yè)來說，HR管理者應(yīng)該對人力資源做出以下規(guī)劃。（1）加大辭退員工的力度。（2）從企業(yè)轉(zhuǎn)型的新領(lǐng)域內(nèi)招收優(yōu)秀的人才。在衰退期，人力資源管理的重心是鼓勵員工的創(chuàng)新，并加大獎勵創(chuàng)新的力度。企業(yè)在這四個不同的發(fā)展階段，都會存在很多突出的問題和人力資源管理方面的難題。這就需要人力資源管理者及時做出分析和判斷，并解決企業(yè)面臨的相關(guān)問題，以彌補企業(yè)在該階段的欠缺?？傊?，人力資源管理者應(yīng)該針對企業(yè)發(fā)展的不同階段，充分運用人力資源管理工具，進(jìn)行全面、深入的分析，最終做好符合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。適應(yīng)發(fā)展，企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是通過對組織資源的整合與優(yōu)化，來確立企業(yè)在某個階段的最佳管控模式，實現(xiàn)組織資源價值以及組織績效的最大化，即在人員有限的情況下，通過有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，來進(jìn)一步提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。因此，人力資源管理者對構(gòu)成企業(yè)組織的各個要素，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一定的排列、組合，以明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。當(dāng)前，隨著時代和市場的不斷變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，實質(zhì)上是一個組織變革的過程，也就是將企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)利和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合與協(xié)調(diào)的過程，其最終目的是大幅提高企業(yè)的運行效率和經(jīng)濟(jì)效益。下面，我們先來了解一下組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容。1．職能設(shè)計職能設(shè)計是指對企業(yè)的經(jīng)營職能與管理職能進(jìn)行設(shè)計。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)來設(shè)計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)中某些職能不合理，企業(yè)就需要對其進(jìn)行調(diào)整，比如弱化或取消。2．框架設(shè)計框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運用非常多。其主要內(nèi)容，簡單來說，就是縱向的分層次和橫向的分部門。3．協(xié)調(diào)設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計是對協(xié)調(diào)方式進(jìn)行設(shè)計。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次，以及各個部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系和配合，以保證實現(xiàn)配合的高效率，從而發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。4．規(guī)范設(shè)計規(guī)范設(shè)計是對管理規(guī)范進(jìn)行設(shè)計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。而結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計最后必須落實或體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證企業(yè)各個層次、部門和崗位能夠按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合及行動。5．人員設(shè)計人員設(shè)計是管理人員的設(shè)計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計的要求，企業(yè)必須進(jìn)行人員設(shè)計，并配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。6．激勵設(shè)計激勵設(shè)計就是設(shè)計具體的激勵制度，其中包括正激勵和負(fù)激勵。正激勵包括工資、福利等，負(fù)激勵包括各種約束機(jī)制，即獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，又有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。很多西方管理學(xué)家曾提出一些組織設(shè)計基本原則，現(xiàn)歸納如下。1．拔高原則對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計時，首先要遵循的是拔高原則，也就是整體設(shè)計應(yīng)緊扣企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所要涉及的行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，進(jìn)而為企業(yè)提供一個幾年內(nèi)相對穩(wěn)定而且實用的平臺。2．優(yōu)化原則任何組織都必須存在于一定的環(huán)境中，因此，組織的外部環(huán)境肯定會對組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定的影響。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，必須要充分考慮改變內(nèi)部環(huán)境，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)外部環(huán)境，進(jìn)而謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。3．均衡原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計必須力求均衡，不能因為企業(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運行一段時間后又要重新進(jìn)行設(shè)計。也就是說，職能必須具備，崗位可以合并。4．重點原則隨著企業(yè)的發(fā)展，由于環(huán)境發(fā)生變化，因此，組織中各項工作完成的難易程度，對組織目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度，以及企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性也會隨之發(fā)生變化。在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，企業(yè)應(yīng)該突出現(xiàn)階段的重點工作和重點部門。5．人本原則在設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之前，企業(yè)要綜合考慮現(xiàn)有的人力資源狀況以及未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的實際需求，也就是應(yīng)“以人為本”進(jìn)行設(shè)計。千萬不要用什么所謂的先進(jìn)框架，直接套用在企業(yè)身上，更不能“因人設(shè)崗”，或者“因崗找事”。6．適用原則對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，還要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使得企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行的時候容易接受。千萬不能脫離企業(yè)的實際進(jìn)行設(shè)計，否則會導(dǎo)致企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開展。7．強制原則重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，一定會因為在企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識上出現(xiàn)不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、考核細(xì)致而嚴(yán)厲等現(xiàn)象，而導(dǎo)致管理層和員工的消極抵制甚至激烈反對。在這種情況下，企業(yè)負(fù)責(zé)人與人力資源部門必須要有充分的心理準(zhǔn)備，可以采取召開預(yù)備會、邀請員工參與設(shè)計、輿論引導(dǎo)等方法，來逐漸消除相關(guān)阻力。但在最后實施的過程中，一方面對各項規(guī)章制度必須要強制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象或行為，以確保整體運行的有序性；而另一方面，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計，可在未來的運行過程中進(jìn)行微調(diào)。此外，根據(jù)著名的“二八原理”，80%的結(jié)果往往是由20%的原因造成的。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，出于權(quán)重因素的考慮，對于符合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點因素應(yīng)有所側(cè)重，而不能眉毛胡子一把抓。人力資源管理的7個子規(guī)劃和4項原則許多學(xué)者已對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行了劃分，對幾項內(nèi)容的劃分大體一致，但對另幾項內(nèi)容的劃分卻存在著許多區(qū)別，如劃分內(nèi)容上的區(qū)別、表述上的差異等。而認(rèn)識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點和兼顧內(nèi)容，非常有利于認(rèn)清各項內(nèi)容的主次、結(jié)構(gòu)和作用。在以上認(rèn)識的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容可以被劃分成7個子規(guī)劃，即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案、基于戰(zhàn)略的人才地圖規(guī)劃、基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展培訓(xùn)方案規(guī)劃、基于戰(zhàn)略的薪酬激勵體系規(guī)劃、基于增值的人力資源服務(wù)規(guī)劃。1．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃HR管理者要根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，同時結(jié)合企業(yè)目前人力資源的現(xiàn)狀，建立一個符合實際、切實可行并與企業(yè)人力資源發(fā)展需求相匹配的人力資源戰(zhàn)略。這樣才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地提供相應(yīng)的人力資源保障。2．基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理規(guī)劃建立績效管理體系的最終目標(biāo)，是不斷提升組織的績效水平。因此，HR管理者要學(xué)會通過績效管理，來驅(qū)動企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而通過績效管理系統(tǒng)的制定與實施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以在各級組織和員工中層層分解、傳遞，最終達(dá)成企業(yè)的整體目標(biāo)。3．領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終實現(xiàn)的重要保障之一，人力資源管理者可以通過技術(shù)手段來建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，并以此提出相應(yīng)的開發(fā)解決方案和繼任者計劃的草案。這樣就為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了領(lǐng)導(dǎo)力保障。4．基于戰(zhàn)略的人才地圖規(guī)劃HR管理者應(yīng)通過建立企業(yè)內(nèi)部的人才信息系統(tǒng)，搭建起一個完整的、前瞻性的人才供應(yīng)鏈體系，即描繪出一個基于戰(zhàn)略的人才地圖，以適合企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展以及企業(yè)未來戰(zhàn)略擴(kuò)張。例如，配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張與資本運作，從戰(zhàn)略合作伙伴的角度提出具有前瞻性的人力資源計劃，即可支撐企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。5．基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展培訓(xùn)方案規(guī)劃人力資源管理者應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)、要求以及當(dāng)前人力資源盤點的基礎(chǔ)出發(fā)，然后提出相應(yīng)的培訓(xùn)解決方案，并針對人才供應(yīng)鏈體系與企業(yè)的核心人才，提供符合其個性能力的培訓(xùn)、發(fā)展計劃。6．基于戰(zhàn)略的薪酬激勵體系規(guī)劃薪酬激勵體系不再只是簡單地發(fā)工資和獎金，而是要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和員工的潛力發(fā)掘，建立一個富有彈性的薪酬激勵體系，并且在企業(yè)整體人力成本不增加的前提下，提高員工對薪酬的滿意度。7．基于增值的人力資源服務(wù)規(guī)劃人力資源管理者，必須要關(guān)注組織戰(zhàn)略和流程的需求，通過部門之間的密切合作，然后基于企業(yè)的實際經(jīng)營問題，為企業(yè)各相關(guān)部門提供人力資源的增值服務(wù)和系統(tǒng)的人力資源解決方案。除了上述7個子規(guī)劃之外，人力資源管理者還必須掌握以下4項原則。1．招聘面試的STAR原則招聘面試是人力資源管理者的一項重要工作內(nèi)容。人力資源管理者必須具備高超的招聘面試技巧，才能為企業(yè)找到合適的人才，進(jìn)而提高企業(yè)的績效。STAR原則是在面試的過程中，涉及與面試者實質(zhì)性內(nèi)容的談話程序。任何有效的面試都必須遵循這個程序。它具體包括以下幾點。（1）Situation（背景）。在面試之前，首先要了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，即背景調(diào)查。（2）Task（任務(wù)）。著重了解面試者在實際的工作中，所從事的具體工作任務(wù)。（3）Action（行動）。詢問面試者完成每一項工作任務(wù)時都是怎么做的，采取了哪些具體的行動。（4）Result（結(jié)果）。詳細(xì)了解面試者所從事工作的最終結(jié)果是什么。2．職責(zé)管理的6W1H原則很多企業(yè)在實際管理中，都存在著職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象。因此，HR管理者必須對這個問題進(jìn)行深入的探討，并加以有效解決，讓每一個員工都能明確自己的職責(zé)所在。這就需要遵循6W1H原則。它具體包括以下內(nèi)容。（1）Who，工作的責(zé)任人是誰？（2）Forwhom，工作的服務(wù)和匯報對象是誰？（3）Why，做該項工作的原因是什么？（4）What，工作的具體內(nèi)容是什么？（5）Where，工作的地點在哪里？（6）When，完成工作的時間要多久？（7）How，完成工作所使用的方法和程序是什么？只有逐一回答這些問題，員工才能清楚自己的工作，并愿意和敢于負(fù)責(zé)。3．目標(biāo)管理的SMART原則實施目標(biāo)管理，不但能提高員工的工作效率，而且能將其作為績效考核制定目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而讓考核更加科學(xué)、規(guī)范。這就需要HR管理者學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。它具體包括以下幾點。（1）Specific（具體）。指績效考核必須要切中特定的工作指標(biāo)，絕不能籠統(tǒng)、泛泛而談。（2）Measurable（可度量）。指績效指標(biāo)必須是數(shù)量化或行為化的指標(biāo)。（3）Attainable（可實現(xiàn)）。指績效指標(biāo)必須要付出一定的努力方可實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。（4）Realistic（現(xiàn)實性）。指績效指標(biāo)必須實實在在，可以證明和觀察。（5）Timebound（有時限），指注重完成績效指標(biāo)的特定期限。無論是團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合SMART原則，并且缺一不可。4．有效管理的PDCA原則有效管理必須符合PDCA原則，具體包括以下幾點。（1）Plan。指設(shè)定計劃。（2）Do。指實施計劃。（3）Check。指檢查計劃。（4）Adjustment。指調(diào)整計劃。每一項具體的工作，都離不開PDCA的循環(huán)，即設(shè)定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、調(diào)整并改善計劃這四個階段。對HR管理者來說，這是一個有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工具；因為采用PDCA可以讓管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，使得效率不斷提高，并更有效地駕馭工作。經(jīng)典案例：思科公司基于企業(yè)價值觀的人力資源規(guī)劃世界500強企業(yè)美國思科公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商。在過去的20多年里，思科幾乎成了“互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、生產(chǎn)力”的代名詞，因為它在進(jìn)入的每一個領(lǐng)域中，都成了該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，思科是如何將其價值觀貫徹落實到人力資源規(guī)劃管理中的每個環(huán)節(jié)，并最終構(gòu)建了優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？我們先來了解一下思科企業(yè)文化中的價值觀。（1）認(rèn)真傾聽客戶需求并使其滿意。（2）不搞技術(shù)崇拜，即避免只采取單一的技術(shù)方法。（3）靈活性與信任。（4）團(tuán)隊協(xié)作。（5）開放溝通。（6）包容性與多元化。（7）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。（8）市場轉(zhuǎn)型。（9）速度。在思科公司以上價值觀中，最核心的價值觀是前兩點，即認(rèn)真傾聽客戶需求和不搞技術(shù)崇拜。這就解釋了為什么思科公司能夠開發(fā)出比其競爭對手更好的技術(shù)和產(chǎn)品來滿足客戶需求，以及能夠成功地駕馭一輪又一輪的技術(shù)浪潮。價值觀本身并不能使企業(yè)形成核心競爭力，關(guān)鍵是價值觀的有效執(zhí)行。因此，思科公司非常重視將其價值觀落實到人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)，并努力將企業(yè)價值觀轉(zhuǎn)化為員工價值觀，進(jìn)而形成公司的核心競爭力。那么，思科公司是如何實行基于價值觀的人力資源規(guī)劃的呢？具體來說，有以下幾點。1．人力資源的獲取思科公司在招聘員工時，會尋找那些與企業(yè)價值觀相匹配的員工，這樣即可把好人員的入口關(guān)，減少因后續(xù)員工培訓(xùn)和離職而造成的成本損失，從而提高員工的使用效率。具體的做法，包括以下兩點。（1）在錄用員工之前，必須重視評估雙方價值觀是否匹配。（2）實行多元化招聘。思科公司認(rèn)為，員工隊伍的多元化能夠讓他們接觸到全新的理念，并且進(jìn)行更好的決策及融入各種文化之中。這樣就能為公司帶來競爭優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造出最好、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，思科建立的招聘網(wǎng)絡(luò)范圍非常廣泛，為招聘不同背景、文化、技能和觀點的員工提供了有力的保障。2．人力資源的培養(yǎng)員工一旦加入思科，公司就會努力向他們灌輸思科的價值觀，并在人力資源培養(yǎng)和整合的過程中體現(xiàn)與強化思科的價值觀，以確保新員工能夠以思科的思維方式工作。另外，思科公司還特別重視員工的不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，并使其成為思科全球業(yè)務(wù)的加速器以及關(guān)鍵的差異化競爭優(yōu)勢。為此，思科公司特別成立了一個學(xué)習(xí)與培養(yǎng)解決方案小組，以滿足公司核心業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需求，進(jìn)而建立一個在全公司范圍內(nèi)合理分配與利用學(xué)習(xí)資源的方法。3．人力資源的使用思科公司特別注重在工作氛圍營造、工作設(shè)計、人員配置、績效評審和員工獎勵等人力資源的使用方面，實行與其價值觀一致的制度與措施，這樣就能進(jìn)一步強化企業(yè)的價值觀。具體方法，如下所示。（1）為員工營造一個開放、透明和溝通的氛圍。思科努力為公司員工營造開放、透明、溝通的企業(yè)文化，并鼓勵管理者和員工溝通思科公司未來的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；同時，還在決策時積極聽取員工的意見。目前，思科公司的主要溝通渠道有：在線員工調(diào)查、公司全球會議、虛擬化管理層會議、虛擬化領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)程會議、卓越溝通中心、生日談心，等等。（2）思科努力營造靈活和信任的企業(yè)文化，這大大提升了員工的生產(chǎn)效率和工作生活的平衡度。因此，思科公司一直是IT行業(yè)員工自愿離職率最低的企業(yè)之一。（3）積極調(diào)配人才，促進(jìn)市場轉(zhuǎn)型。思科公司啟動了“人才連接”計劃，該計劃能夠保證思科將公司最優(yōu)秀的人才集中到最優(yōu)先、最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（4）采用電子績效管理，將員工的價值觀融入績效管理的流程中。思科電子績效管理，不但能夠收集員工在協(xié)作技能和工作表現(xiàn)方面的反饋，而且能全方位地掌握員工在日常工作中的協(xié)作技能和工作表現(xiàn)。（5）實施與價值觀一致的獎勵系統(tǒng)。例如，思科為了能夠?qū)⒄J(rèn)真傾聽客戶需求的價值觀落到實處，就把員工的獎金與客戶的滿意度掛鉤，該項措施立竿見影，在實施的第一年，客戶的滿意度就得到了大幅的提升。4．人力資源的保留思科公司不會輕易將員工解雇。這是因為，思科公司一旦決定讓員工加入思科，就會努力對其進(jìn)行社會化，以促使他們按照思科的方式工作。但如果有些員工在進(jìn)入思科公司一段時間以后，仍然不能認(rèn)同或不能成功內(nèi)化企業(yè)價值觀，思科就會毫不留情地將他們淘汰掉。因為員工不能成功內(nèi)化企業(yè)的價值觀，一方面會影響員工自身的工作績效，另一方面還會對其他認(rèn)可企業(yè)價值觀的員工產(chǎn)生一些不利的影響。思科公司通過實施與其價值觀保持一致的人力資源規(guī)劃管理的政策、程序和實踐，就能夠向員工傳遞企業(yè)文化，并促使員工采取符合企業(yè)價值觀要求的行為，從而打造出思科公司強大的核心競爭力。第三章相馬還是賽馬，世界500強企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)世界500強企業(yè)實力雄厚，知名度高，管理體制完善，企業(yè)文化獨特，是同行業(yè)中舉足輕重的代表，因此吸引無數(shù)職場精英加入。世界500強企業(yè)能夠取得很大的成功，是與它們的用人標(biāo)準(zhǔn)分不開的。那么，世界500強企業(yè)偏愛具備哪些素質(zhì)的員工？或者偏愛具備什么能力的員工呢？本章將詳細(xì)介紹世界500強企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)。如果我們以它們的標(biāo)準(zhǔn)來要求并提升自己，就會距離500強企業(yè)愈來愈近。歷久彌新，世界500強用人標(biāo)準(zhǔn)之敬業(yè)精神敬業(yè)精神是指敬重和重視自己所從事的職業(yè)，工作態(tài)度認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍，將工作完全當(dāng)成自己的事業(yè)，為此付出全身心的努力，并做到善始善終。員工具有敬業(yè)精神，不只是為了給老板一個交代，更是為了體現(xiàn)一個職業(yè)人應(yīng)具備的職業(yè)操守和職業(yè)道德。因為一個企業(yè)的員工，只有具備忠于職守的職業(yè)道德，才能做到為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并創(chuàng)造出更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；同時，員工會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，取得其個人事業(yè)的不斷成功。更重要的是，當(dāng)敬業(yè)意識深植于腦海中時，員工工作起來就會變得積極主動，而且能夠從中體會到工作帶來的快樂，進(jìn)而在工作中收獲更多的經(jīng)驗，取得更大的成就。雖然要取得最終的成功需要經(jīng)過長期、持續(xù)的努力，不會很快見效，但如果員工不具備敬業(yè)精神，就很難取得成功。比如，在工作中的偶然馬虎、失職，可能不會對公司造成嚴(yán)重的影響，但如果員工總是如此，就會斷送自己的前程。美國著名作家、出版過世界暢銷書《致加西亞的信》的阿爾伯特·哈伯德曾說：“一個人即使沒有一流的能力，但只要你擁有敬業(yè)的精神，同樣會獲得人們的尊重；反之，即使你的能力無人能及，但沒有最基本的職業(yè)道德，你也一定會遭到社會的遺棄?！笔澜?00強企業(yè)可口可樂公司，要求自己的員工在工作中必須培養(yǎng)出一種“敬業(yè)精神”?？煽诳蓸返墓芾碚哒J(rèn)為，雖然知識與技術(shù)總是不斷地發(fā)生演變與革新，但員工在工作中養(yǎng)成的“敬業(yè)精神”卻始終如一，而且歷久彌新，永遠(yuǎn)都會有其存在的價值?？煽诳蓸饭緦Α熬礃I(yè)精神”要求，甚至比對知識與技術(shù)的要求更嚴(yán)格，因為知識與技術(shù)能夠不斷地積累獲得，甚至可以用金錢購買到，但“敬業(yè)精神”卻并非能用金錢買到的。這也是“可口可樂是培養(yǎng)人才的公司，兼做碳酸飲料事業(yè)”的理念被提出的緣由。美國的IBM公司在早期發(fā)展迅速，離不開公司服務(wù)人員在產(chǎn)品售后的服務(wù)中，擁有強烈的責(zé)任心與持之以恒的奮斗精神，即具有高度的敬業(yè)精神。一天，位于菲尼克斯城的某位客戶急需一些重建多功能數(shù)據(jù)庫的計算機(jī)配件。IBM公司得知此事之后，立即派一位女職員前去送配件并指導(dǎo)操作。不料，女職員途中遭遇一場罕見的暴雨，河水猛漲，迅猛的河水封閉了道路致使汽車根本無法行駛。按照常理，員工遇到這種特殊情況的時候，如果原路返回，是可以理解的，但這位女職員并沒有被當(dāng)前的困難嚇倒。她依然不顧危險，勇往直前。道路不通，使得平時只有半小時的汽車路程，變成了4個小時的“長途跋涉”。最終，女職員費盡周折才抵達(dá)了客戶所在地。隨后，她又及時幫助客戶解決了困難。IBM正是因為公司員工的這種敬業(yè)精神，贏得了客戶的廣泛贊譽。沒過多久，IBM的產(chǎn)品和客戶就遍布了全世界。這個故事告訴我們，敬業(yè)是員工的一種主動精神，不但要主動完成自己的工作，而且要以一種高度負(fù)責(zé)的精神來完成自己的工作。實際上，任何公司都需要全心全意、盡職盡責(zé)的員工。員工無論從事什么職業(yè)，都應(yīng)當(dāng)在工作中盡職盡責(zé)，這樣才會看到成績，進(jìn)而不斷地取得進(jìn)步。反之，如果員工在工作中缺少敬業(yè)精神，就會喪失前行的動力。員工在做到盡職盡責(zé)的同時，還應(yīng)當(dāng)沉下心來，腳踏實地地工作，即“持之以恒”，這樣才不會“功虧一簣”。例如，如果99℃的水停止加熱，就永遠(yuǎn)不會變成真正的開水。在這種情況下，99%的努力就等于0。有一些員工不具備持之以恒的工作精神，在工作中經(jīng)?！叭齑螋~，兩天曬網(wǎng)”，沒有能夠認(rèn)真地、盡心盡力地去完成工作，他們本來具有非常出色的能力，卻最終讓自己逐漸變得平庸。反之，有一些人在剛開始的工作中表現(xiàn)并不出色，但他們會盡職盡責(zé)并持之以恒地投入工作中去，并竭盡全力地將自己的工作做得完美，這樣，他們就會逐漸變得出色，最終在事業(yè)上取得一定的成就。此外，如果員工僅僅是為了薪水而工作，那么他的工作與生活遲早會陷入平庸之中，成就感也會在其日益平凡的工作中逐漸消失。這是因為，職業(yè)所賦予的薪水只是員工報酬的一部分，甚至僅僅是很少的一部分。除了薪水，職業(yè)還能賦予員工寶貴經(jīng)驗、專業(yè)訓(xùn)練、體現(xiàn)才能的機(jī)會以及職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。而這些能力的提升與薪水相比較，其內(nèi)在的價值要高出很多倍。世界500強企業(yè)東芝株式會社前社長士光敏夫，對招收員工有這樣的要求：為了自己事業(yè)的員工請加入東芝；而為了高薪的員工請離開東芝。因為只有為了共同的事業(yè)聚集在一起的員工，才能將事業(yè)真正做大。即便是當(dāng)企業(yè)面臨暫時的困境時，他們也會與企業(yè)同舟共濟(jì)，一同面臨困境。而那些為了高薪而來的員工，往往只看重福利和待遇的多少，一旦公司出現(xiàn)困難，他們就會立刻拍拍屁股走人。也就是說，對敬業(yè)的員工來說，薪水絕對不是獲得滿足感的原因，而是工作本身能夠為其帶來滿足感和成就感。這樣的員工對自己的企業(yè)非常忠誠，并且這種忠誠是主動的，絕對不會因為某些物質(zhì)因素發(fā)生變化而喪失。因此，世界500強企業(yè)非常喜歡招收那些兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干又具有強烈敬業(yè)精神和強烈責(zé)任心的員工。這些具有敬業(yè)精神的員工，是世界500強企業(yè)最倚重、最信賴的員工，也是最容易獲得成功的員工。拒絕“獨行俠”，世界500強用人標(biāo)準(zhǔn)之團(tuán)隊精神員工的團(tuán)隊精神，指的是員工在企業(yè)組織中要有合作和協(xié)調(diào)配合的意識，并以企業(yè)的整體利益為最高利益，圍繞著共同的目標(biāo)奮斗。團(tuán)隊精神是世界500強企業(yè)成功的要訣之一，并且已經(jīng)成為他們在招募員工時衡量其素質(zhì)的重要指標(biāo)。這是因為，“獨行俠”的時代早已一去不復(fù)返，一個公司的政策是否具有延續(xù)性與其團(tuán)隊精神密不可分。而一個新加入的員工如果能夠與周圍的同事友好協(xié)作，并愿意為此做出必要的奉獻(xiàn)，以團(tuán)隊利益為重且忠于整個團(tuán)隊，他就能夠成為深受歡迎的團(tuán)隊成員，其工作也將受到這個團(tuán)隊的協(xié)助，甚至能將自身獨特的優(yōu)勢在工作中淋漓盡致地展現(xiàn)出來。否則，一個員工在工作中顯得形只影單、離經(jīng)