組織行為學考點重點梳理

/組織行為學課本梳理組織行為學導論名詞解釋組織：對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排，它的存在必須具備三個條件（1）組織是人組成的集合（2）組織是適應于目標的需要（3）組織通過專業(yè)分工和協(xié)調來實現(xiàn)目標組織行為學：研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標的科學。簡答題（包含論述）組織行為的三個層次（1）個體行為模式：個體差異：傳記特點；人格，能力，學習；工作價值觀、態(tài)度，狀態(tài)、意志和情感；個體心理過程：知覺，歸因（2）群體行為模式：團隊管理；個人和群體決策行為；組織中的溝通行為；領導行為；沖突處理和談判行為；（3）組織結構與行為：組織變革、發(fā)展、學習，組織技術、工作和結構、組織文化；人力資源政策，壓力；未來發(fā)展趨勢。2、“新組織”的特征(網(wǎng)絡化，扁平化，靈活性，多元化，全球化)3、組織行為學的研究方法（調查研究方法、實驗方法、數(shù)量統(tǒng)計方法、理論模型方法、組織行為學研究的道德問題）第二章個體心理與個體行為一、名詞解釋1、需要:客觀刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)(外部，內(nèi)部;物質，精神)2、動機:引起個人行為、維持該行為并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信念等心理因素3、激勵機制：激勵賴以運轉的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱4、價值觀：人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法5、感覺：直接作用于人們感覺器官的客觀事物的個別屬性（部分）在人腦中反映6、知覺：是客觀事物在人腦中的主觀映象，受人的各種主觀意識特點的影響和制約7、歸因理論：說明和分析人們行為活動因果關系的理論。也稱“認知理論”，即通過改變?nèi)藗兊淖晕腋杏X、自我認識來改變和調整人的行為的理論8、態(tài)度：個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向9、工作滿意度：個人對他所從事的工作的一般態(tài)度。工作滿意度高，就有工作的積極態(tài)度10、工作投入：個人心理上對他的工作的認同程度，認為工作績效對自我價值的重要程度11、組織承諾：員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望維持組織成員身份的一種狀態(tài)12、人格：個體所有反應與交往方式總和。相對穩(wěn)定持久的感覺、思考、態(tài)度和行為方式13、氣質：是人典型、穩(wěn)定的心理特點。是人天生的、表現(xiàn)在心理活動動力方面的個性心理特征14、性格：一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征15、意志：自覺確定目的，支配調節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實現(xiàn)目的的心理過程16、興趣：積極認識客觀事物的心理傾向。這種傾向使人對該事物給予優(yōu)先的注意和反映17、情感：是心理過程的一方面，伴隨心理活動的認識過程，人們產(chǎn)生的喜怒哀懼愛惡等心理體驗；是在社會發(fā)展中產(chǎn)生的人對一定事物的態(tài)度體驗二、簡答題1、經(jīng)濟人假設（1）主要內(nèi)容：多數(shù)人都是懶惰的；沒有雄心壯志；個人目標與組織目標相矛盾的；缺乏理智，不能克制自己；為滿足基本生理安全需要。做經(jīng)濟上獲利最大的事。（2）管理職責和方式：職權命令，使對方服從；嚴密組織和具體規(guī)范；金錢報酬。2、社會人假設（1）主要內(nèi)容：交往需要是主要動機；專業(yè)分工和機械化使勞動失去內(nèi)在含義，從工作社會意義尋求安慰；人際關系比管理措施和獎勵影響大；滿足員工社會需要，提高工作效率。（2）管理方式：愛護、尊重員工，建立融洽的人際關系，提高組織士氣；盡量采取集體獎勵；管理人員要充當上下級之間的中介，促進溝通。3、自我實現(xiàn)人假設（1）主要內(nèi)容：一般人都是勤奮的，只要環(huán)境有利，工作可以成為滿足；愿意自我管理來完成目標；個人自我實現(xiàn)要求和組織目標不矛盾；人們主動承擔責任；多數(shù)人都能發(fā)揮想象力，聰明才智和創(chuàng)造性；普通人潛能只得到部分發(fā)揮。（2）管理方式：管理重點是創(chuàng)造有利于人發(fā)揮潛能的工作環(huán)境；激勵以內(nèi)在激勵為主；決策權力分享，工人參與管理，更多的自主權。4、復雜人假設（1）主要內(nèi)容：人的需要紛繁復雜隨不同階段、條件和環(huán)境而變；同一時間有多種需要，產(chǎn)生新的需要和動機；不同組織形成不同的動機；滿足感決定于本人需要結構及其與組織的相互關系。（2）啟發(fā)：沒有普適管理方式。權變的管理的方法和技巧，診斷問題的洞察力。5、馬斯洛需要層次理論及其論點、評價（1）人的需要分為七層次：生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我實現(xiàn)需要。（2）a、由低到高形成一個階梯，低層次需要相對滿足后，產(chǎn)生更高一級的需求，只有未滿足的需要才能影響行為。b、人的行為由主導需要決定。對特定的人來說，各種需要在不同時期的重要性、強烈程度不同，形成需要層次結構。最迫切的需要形成主導需要。c、人們對需要的追求各有差別。同一需要對不同人的重要性、迫切性不同，一種需要獲得滿足后并不消失，只是對行為的影響比重減輕而已。d、一個國家人民的需要層次結構和經(jīng)濟、社會發(fā)展水平相關。（3）評價：a、科學性：一定程度上反映人類行為和心理活動的規(guī)律。b、局限性：人本主義理論基礎，以個人價值為出發(fā)點，強調個人需要；自然需要，沒有涉及到社會需要；需要逐級遞升有形而上學和機械論傾向，實證表明，高級水平需要可以率先發(fā)展，高層次需要得不到滿足時，“回歸”傾向對低層次的需要更強烈。6、價值觀在管理中的應用（1）組織目標、愿景的確立和制度的制定，必須考慮到員工和群體的價值觀，重視價值觀的引導。（2）致力組織文化建設，根據(jù)組織的使命、任務，樹立明確的組織價值觀，建立大家共同接受認可的價值體系和制度體系，提高組織的凝聚力。（3）重視價值觀變化及其對組織行為的影響7、影響知覺者的主觀因素（1）興趣愛好：最感興趣的事物最容易被知覺到，并把握更多的細節(jié)，“見微知著”（2）需要動機（3）知識經(jīng)驗：對于知覺的選擇性影響很大（4）個性特征：多血質的人知覺速度快、范圍廣，但不細致；粘液質的人知覺速度慢、范圍窄，但比較深入細致。（5）價值觀、未來預期、身體狀況、自身條件等影響知覺選擇性。8、常用四種歸因及其影響四種歸因：個人努力程度，個人能力，任務難度，機遇影響：（1）把失敗和挫折歸因于智力差、能力低等穩(wěn)定內(nèi)因，不會增強今后努力與持續(xù)性行為（2）把失敗歸因于自己努力不夠這個相對不穩(wěn)定的內(nèi)因，則可能增強今后的努力與持續(xù)性行為（3）把失敗歸因于不穩(wěn)定的外因，不影響人的積極性，增強今后努力與持續(xù)性行為（4）把失敗歸因于工作（學習）任務重、難度大等穩(wěn)定性的外因，可能降低自信心、成就動機、努力程度和持續(xù)性9、歸因錯誤的表現(xiàn)及其正確歸因的三個因素歸因錯誤的表現(xiàn)：（1）基本歸因錯誤：在評價他人行為時，傾向于低估外部因素影響、高估內(nèi)部或個人因素影響（2）自我服務偏見：個體傾向于把自己的成功歸因于內(nèi)部或個人因素（能力、努力），而把失敗歸因于外部因素（運氣）正確歸因的三個因素：（1）區(qū)別性：個體在不同情境下是否表現(xiàn)不同行為。如果滿足區(qū)別性，則觀察者可能會對行為作外部歸因（2）一致性：如果每個人面對相似情境都有相同反應。一致性高，更可能對遲到行為進行外部歸因（3）一貫性：一個人活動的慣性，無論何時都有相同行為。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對其作內(nèi)部歸因10、工作滿意度測量要素（工作本身、公平的薪酬和晉升政策、上級的管理、同事的技術能力和互相支持的程度、工作條件）11、態(tài)度在管理中的應用（1）員工態(tài)度在管理中作用及其復雜性：態(tài)度影響認知與判斷、態(tài)度影響行為效果、態(tài)度影響忍耐力、態(tài)度影響相容性（2）多種方法定期進行員工態(tài)度調查發(fā)現(xiàn)潛在問題（態(tài)度量表法、自有反應法、生理反應法）（3）持續(xù)改進有關分析方法得出相對正確的結論（4）改善對員工的態(tài)度，加強對職工的教育12、氣質的類型與特征（1）膽汁質：情緒興奮性高、反應迅速、心境變化劇烈，抑制能力較差。易于沖動，熱情直率，不夠靈活。精力旺盛，動作迅猛，性情暴躁、脾氣倔強，容易粗心大意。感受性較低而耐受性較高，外傾性明顯（2）多血質：情緒興奮性高、思維言語動作敏捷、心境變化快但強度不大，穩(wěn)定性差。活潑好動、富于生氣，靈活性強。樂觀親切、善交往，浮躁輕率，缺乏耐力和毅力。不隨意反應性強，具有可塑性。外傾性較強（3）黏液質：情緒興奮性和不隨意反應性都較低，沉著冷靜，情緒穩(wěn)定，深思遠慮，思維言語動作遲緩。交際適度，內(nèi)心很少外露，堅毅執(zhí)拗、淡漠、自制力強。感受性較低而耐受性較高，內(nèi)傾性明顯（4）抑郁質：感受性很強，善于覺察細節(jié)，見微知著，細心謹慎，敏感多疑。內(nèi)心體驗深刻但外部表現(xiàn)不強烈，行動遲緩，不活潑。易于疲勞、疲勞后也易于恢復，辦事不果斷和缺乏信心。內(nèi)傾性明顯13、氣質在組織活動中的作用（1）根據(jù)氣質特征調動人的積極性，合理用人，使人的氣質特點與工作的特點相配合（2）根據(jù)氣質特征調整結構，增加團體戰(zhàn)斗力。領導班子、團隊成員的氣質“互補”（3）根據(jù)人的氣質特征來做好思想工作14、榮格的內(nèi)外向性格論（1）內(nèi)向型：沉靜謹慎，深思熟慮、顧慮多，反應緩慢、適應性差，情感深沉，交往面窄、較孤僻；長處是內(nèi)在體驗深刻，具有自我分析和自我批評精神。（2）外向型：主動活潑，情感外露，喜歡交際，熱情開朗，不拘小節(jié)，獨立性強，關心外部事物；但比較輕率，缺乏自我分析和自我批評精神。（3）多數(shù)人是介于二者之間的中間型15、五維度模型（外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗開放性）16、Myers-Briggs類型指標外傾E—內(nèi)傾I：注意力集中的方向感覺S—直覺N：接受信息的方式思維T—情感F：處理信息做出決策方式知覺P—判斷J：對待外部世界的方式17、6種人格類型現(xiàn)實型：技能力量協(xié)調性體力勞動,害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從。機械師,鉆井操作工,裝配線工人、農(nóng)場主研究：思考、組織、理解活動，分析好奇、創(chuàng)造獨立。生物、經(jīng)濟學家、數(shù)學家、新聞記者社會型：幫助提高別人活動，友好、合作、理解。社會工作者、教師、議員、臨床心理學傳統(tǒng)型：規(guī)范、有序、明確活動，順從、高效、缺乏想象力、缺乏靈活性。會計、業(yè)務經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員企業(yè)型：能影響他人和獲得權力的言語活動，自信、進取、精力充沛、盛氣凌人。法官、房地產(chǎn)經(jīng)紀人、公共關系、專家、小企業(yè)主藝術型：需要創(chuàng)造性地表達的模糊而無規(guī)則可循的活動，富于想象力、無序、雜亂、理想、情緒化、不實際。畫家、音樂家、作家、室內(nèi)裝飾家能力在組織管理的應用制訂與業(yè)務發(fā)展相匹配的人力資源規(guī)劃，合理招聘，量才錄用。制訂準確的人才評估和選拔標準，實現(xiàn)能力與工作相匹配。團隊和領導班子的能力互補有效地加強員工能力培訓建立有效的業(yè)績評估和人才選拔制度興趣在組織行為中的意義（1）興趣可以調動人們認識和活動的積極性，從而以充沛的精力投入該種認識和活動。興趣可以提高學習或活動效率興趣影響人的工作方向選擇興趣的培養(yǎng)情感對組織行為的影響（1）掌握情感的特點和規(guī)律，有助于領導者對下屬進行情感號召、情感聯(lián)絡和情感感化。運用情感原理培養(yǎng)員工對工作、顧客的肯定性情感，有助于形成敬業(yè)愛崗、顧客至上的觀念。（3）組織文化建設中，通過溝通交流、對員工進行情感激勵，培養(yǎng)員工對同事、組織的肯定性情感，可以改善人際關系、增強凝聚力，改進組織績效第三章組織承諾與個體行為一、名詞解釋1、情感承諾：是個體對組織認同的程度。包括認同組織的價值觀和目標、為自己是組織的一員而感到自豪、愿意為組織利益做出犧牲等。2、連續(xù)承諾：是個體為組織連續(xù)工作的要求，是一個累計的維度。這種承諾是建立在利益基礎之上的，具有濃厚的交易色彩。3、規(guī)范承諾：是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。二、簡答題（包含論述）1、組織承諾的結構（夏蘭?？耍┧臈l行為標準：①行為的清晰性，即這些行為是否明確、可見；②行為的持久性，即這些行為是持久的還是短暫的；③行為的自愿性，即這些行為是發(fā)自內(nèi)心的，還是由于外界誘惑或其它外在壓力被迫而為之；④行為的公開性，即別人是否知道該行為以及誰知道該行為。組織承諾的結構（奧瑞力和柴特曼）組織承諾的三種不同的形式：服從、認同和內(nèi)化。服從反映了用來得到獎賞（回報）的一種應付性的行為。認同反映了雇員因為被組織的價值和目標所吸引，而想保持與組織的關系，但是這些價值和目標可能并不為他們個人所認可。內(nèi)化反映了雇員因為自己的價值觀和目標與組織相一致，而主動表現(xiàn)出的行為。服從、認同和內(nèi)化實際上反映了組織價值觀對個體不同的內(nèi)化程度，這三種承諾反映出的內(nèi)化程度是逐級加深的。組織承諾的結構（梅耶和艾倫）具體包括：情感承諾、連續(xù)承諾和規(guī)范承諾情感承諾：是個體對組織認同的程度。包括認同組織的價值觀和目標、為自己是組織的一員而感到自豪、愿意為組織利益做出犧牲等。連續(xù)承諾：是個體為組織連續(xù)工作的要求，是一個累計的維度。這種承諾是建立在利益基礎之上的，具有濃厚的交易色彩。是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。影響組織承諾的文化因素【中國員工】權威的尊重；②“面子”與和諧；③集體主義；④人際關系組織承諾對個體行為的影響（1）組織承諾對離職的影響：a、組織承諾與員工離職具有密切的關系b、多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)情感承諾與離職的相關性比工作滿意感與離職的相關性更強。C、組織承諾對員工的離職行為來說，就像設定了一個限制它發(fā)生的“閾值”（2）組織承諾對工作績效的影響：a、以情感承諾為主的員工更容易主動接受指派的工作。以規(guī)范承諾為主的員工會花一些時間考慮完成這項工作能在多大程度償還“債務”，。而連續(xù)承諾的員工會花較多的時間去計算完成工作的得與失，從而采取自己認為最“經(jīng)濟”的方法去完成工作。b、梅耶等人發(fā)現(xiàn)情感承諾和連續(xù)承諾與工作績效之間存在不同的關系。上級對個人工作績效和提職的評價與他們的情感承諾水平有正相關。但對于連續(xù)承諾來說，這種關系確是負相關。規(guī)范承諾和情感承諾關系密切，而且都與績效正相關，但是和情感承諾相比，規(guī)范承諾的作用是短暫的，一旦個體認知到“債務”已經(jīng)償還，規(guī)范承諾對行為的影響程度就會減弱（3）組織承諾的影響機制：a、承諾這種束縛力在三因素之間產(chǎn)生的作用是不平等的。現(xiàn)實組織中大量的事件會對人的行為產(chǎn)生影響。當個體以情感承諾為主時，他們受到的影響（干擾）會比較小，從而能夠專注于自己穩(wěn)定的行為表現(xiàn)b、而以繼續(xù)承諾或規(guī)范承諾（尤其是繼續(xù)承諾）為主的個體，則更可能會偏離“束縛”，表現(xiàn)出和承諾不一致的行為c、組織承諾對個體行為正面影響的研究數(shù)量遠遠多于對負面影響的研究組織承諾在管理實踐中的應用（1）通過招聘甄選合適的員工（2）通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾（3）通過培訓和宣傳來培養(yǎng)情感承諾（4）通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾第四章群體心理與群體行為一、名詞解釋1、群體：兩人或兩人以上的集合體，遵守共同的行為規(guī)范、在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同目標2、地位：是指個人在群體中所占有的位置或層次的社會性界定3、規(guī)范：群體成員們建立的成文的(如職業(yè)道德手冊)和不成文的行為準則4、凝聚力：成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度5、群體決策：是由多人組成的群體進行的決策6、團隊：是一種特殊類型的群體，是由具有相互補充技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力7、問題解決型團隊：為解決組織中某些專門問題而設立的團隊8、自我管理型團隊：自我管理型團隊是與傳統(tǒng)的工作群體相對的一種群體形式8、跨職能團隊：由組織內(nèi)同一層次、不同部門或工作領域的員工組成，合作完成包含多樣化任務的一個大型項目9、團隊情商：指一個團隊的綜合情緒控制調節(jié)能力10、正式群體：由組織結構確定的、職務分配很明確的群體11、非正式群體：沒有正式結構，也不是由組織確定的聯(lián)盟，人們?yōu)榱藵M足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的12、命令型群體：由組織結構規(guī)定。它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成13、任務型群體：是由組織結構決定。它是指為完成一項工作任務而在一起工作的人14、利益型群體：在利益型群體中，大家是為了某個共同關心的特定目標而走到一起來的15、友誼型群體：基于成員共同特點而形成的群體16、委員會：執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人二、簡答題（包含論述）1、群體發(fā)展的五階段模型形成，目的、結構、領導、規(guī)范不確定。震蕩，群體內(nèi)部沖突階段。規(guī)范，形成親密關系、結構。執(zhí)行任務，群體結構開始充分地發(fā)揮作用。中止2、間斷—平衡模型第一階段首先界定任務、確定目標，但這些在第一個階段中不太容易發(fā)生改變。即使有群體成員有新的想法提出，大多也不會被付諸行動。這個階段群體的運行是處于一個平衡的階段。第二階段群體發(fā)展到壽命周期中間階段時，成員感到時間的壓力和完成任務目標的緊迫，認為必須迅速行動，對原有運行方式做出改變。放棄舊思維方式，采納新見解。群體運行進入新的平衡，效率更高的階段。第二階段發(fā)展到最后，以最后沖刺迅速完成任務而宣告結束。群體角色的種類自我中心角色：處處為自己著想，只關心自己。(1)阻礙者，在群體通往目標的道路上設置障礙；(2)尋求認可者，表現(xiàn)成績以引起注意；(3)支配者，試圖駕馭別人，操縱所有事務，不顧對群體有什么影響；(4)逃避者，漠不關心，似乎與己無關，不做貢獻任務角色：(1)建議者，給群體提建議、出謀劃策的人；(2)信息加工者，搜集有用信息的人；(3)總結者，整理、綜合有關信息，為群體目標服務的人；(4)評價者，幫助檢驗有關方案、篩選最佳決策的人維護角色：(1)鼓勵者，熱心贊賞他人對群體的貢獻；(2)協(xié)調者，解決群體內(nèi)沖突；(3)折衷者，協(xié)調不同意見，幫助群體成員制定大家都能接受的中庸決策；(4)監(jiān)督者，保證每人都有發(fā)表意見的機會，鼓動寡言的人，而壓制支配者4、角色構成的群體類型模型及其不同角色的作用任務群體：扮演任務角色的多而扮演維護角色的少。適合于應付緊急任務，但很容易瓦解。管理者應多扮演維護角色以幫助群體發(fā)展為團隊。團隊群體：任務角色和維護角色都很多。對于長期目標來說，團隊群體最有績效，領導可放心大膽充分授權給下級。人際群體：維護角色多，任務角色少。管理者扮演任務角色，以免成員自我陶醉，耽誤任務完成。無序群體：多數(shù)成員只顧自己，而很少關心任務及人際關系。最沒有績效的。管理者需要既扮演任務角色又扮演維護角色，一般是先著重任務角色，待群體有幾次成功經(jīng)驗后，就可以削弱任務角色而更多地注意維護角色。作用：形成階段，監(jiān)督者和建議者有助于群體奠定良好基礎；前者使每個成員都增強主人翁責任感，后者可以為群體提出努力方向。在風暴階段，總結者、信息加工者、協(xié)調者和折衷者的角色可以幫助群體解決不可避免的沖突，順利進入正?；A段。在群體正?；桶l(fā)揮作用階段，任務角色和維護角色都很重要實施群體規(guī)范的重要性促進群體生存的規(guī)范。增加群體成員行為的可預測性。確保成員滿意，防止發(fā)生不愉快的事。減少成員令人尷尬的人際關系問題。允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標志，鼓勵群體價值觀和群體身份的表現(xiàn)。群體規(guī)范的影響因素個體特征。智力越高，越不愿意建立遵循規(guī)范群體構成。同質群體比異質更容易確認規(guī)范。群體任務。常規(guī)、清楚任務，規(guī)范易形成。地理環(huán)境。地點近、相互作用機會多，易形成規(guī)范。(5)組織規(guī)范。多數(shù)群體規(guī)范與組織規(guī)范一致，如果群體成員不贊成組織的規(guī)范，發(fā)展與組織相對抗的規(guī)范，如怠工、罷工等。(6)群體績效。成功群體維持現(xiàn)有規(guī)范并發(fā)展與其一致的新規(guī)范。失敗群體改變重建有關規(guī)范。6、群體規(guī)范的功能群體支柱功能。促進群體的生存。評價準則功能。對群體成員的約束功能。行為矯正功能。鼓勵群體價值觀和群體身份的表現(xiàn)，將有助于強化和維持群體的存在。強化群體規(guī)范的原則(1)向群體成員解釋群體規(guī)范和他們愿望基本一致，不需要太多犧牲；(2)獎勵那些遵循群體規(guī)范的成員；(3)幫助成員了解他們是怎樣為完成群體目標做貢獻的；(4)在建立規(guī)范時，給所有成員發(fā)言的機會，因為只有自己建立的規(guī)范，自己才更愿意遵守；(5)讓成員知道，不遵守群體的規(guī)范將受到驅逐7、消弱群體規(guī)范方法1.找出志同道合的成員，與他們聯(lián)合起來；2.與志同道合的成員討論你的觀點和計劃，建立聯(lián)合陣線；3.防止內(nèi)部分歧；4.坦言你的所作所為，不怕壓力；5.宣傳與你合作的好處與報償8、群體規(guī)范建立方式主管或者同事的明確聲明群體歷史上的特殊事件最初的做法過去延續(xù)下來的作法9、管理對群體壓力的運用四種方式：理智討論、懷柔政策、鐵腕政策和開除政策。重視群體壓力和順從現(xiàn)象。對于群體成員的不良行為給予適當?shù)膲毫κ潜匾?，應避免采取群體壓力的方式壓制群體成員的獨創(chuàng)精神。10、冒險轉移假設責任分攤的假設領導人物作用的假設社會比較作用的假設：在許多群體內(nèi)，提出有根據(jù)的冒險決策會得到好評。效用改變的假設：彼此溝通影響個人選擇方案效用的改變，形成冒險效用趨同現(xiàn)象。“文化放大”假設：一個國家或社會文化中的主導價值觀是崇尚冒險，則這種價值觀會被“放大”，擴散反映到該文化的群體決策中來。11、德爾菲法及其優(yōu)點集中各方面專家的意見，預測末來事件的方法，蘭德公司和道格拉斯公司共同提出。程序：（1）將預測內(nèi)容寫成若干明確問題，規(guī)定統(tǒng)一評估方法。（2）選擇有關專家數(shù)十人，郵寄上述問題征求意見。專家之間互不溝通，姓名保密，避免不同意見產(chǎn)生消極影響。（3）收集意見，統(tǒng)計處理，找出中位數(shù)和分布情況。（4）將統(tǒng)計結果反饋給專家，專家根據(jù)統(tǒng)計結果，考慮他人意見，修改自己建議，過程保密。（5）修改意見再寄專家，幾次反復，取得較一致意見。要求：征求意見的問題需明確具體，問題不可過多，如實地反映專家意見，問題不能帶有編擬者的主觀傾向性。優(yōu)點：一方面被調查者彼此不見面，互相匿名，避免相互之間的消極影響；另一方面，經(jīng)過幾次反饋，意見比較集中，便于決策者下決心。12、減少沖突的策略設置超級目標：必須共同把精力集中到目標的達成，緩解對立情緒。采取行政手段：管理當局可以通過改變結構來減少沖突；設置綜合領導居中協(xié)調；向上級申訴，由上級仲裁。處理沖突的二維模式：托馬斯(K.Thomos)提出的兩維空間模式13、解決沖突的人際性策略競爭型：激烈競爭。緊急情況，需要非常行動、己方完全正確或對對方有很大影響?；乇苄停和顺鰶_突處境，既不滿足對方也不滿足己方的利益。體諒型：滿足對方的利益而對己方利益則不甚堅持，息事寧人。合作型：建設性解決沖突問題，最大可能地滿足雙方的愿望。妥協(xié)型：堅持與合作之間的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的滿足14、引起沖突的策略某些情境，沖突存在效率才會更高。人員流動率低，缺乏新思想、缺乏競爭意識、阻撓改革等情況，需要挑起沖突。引起沖突的方法：委任態(tài)度開明的管理者，鼓勵競爭，重新編組。15、創(chuàng)建團隊的過程階段一：準備工作。必要、工作目標、必備技能、自主權程度。階段二：創(chuàng)造工作條件。提供資源，人力(技能組合)、物質(工具、設備、資金)、組織支持(預期工作的愿望)等。階段三：形成階段。確定成員，形成清晰界限，加入退出渠道。成員理解和接受團隊使命和目標。正式宣布使命和職責，使成員正視自己身份，也能使外部的人理解團隊存在。階段四：持續(xù)支持。開始運行后，管理者也需要不斷提供必要的支持，以消除存在的障礙，使團隊工作的更好。16、決定團隊情商的要素領導者水平分內(nèi)外兩方面：個人修養(yǎng)與利益分配。個人修養(yǎng)強調以事業(yè)為重，從大局出發(fā)，善于團結人，理解人。在利益分配方面，效益優(yōu)先，兼顧公平。建立公平合理的分配機制，促進合作，化解沖突，提高團隊情商的關鍵。微觀方面與成員個體情商水平有關。宏觀方面與民族、國家文化差異有關。17、如何團隊學習（注意展開說明，結合課本）1.從個人智慧到團隊智慧2.鞏固團隊學習的基礎3.在團隊中共享學習18、創(chuàng)建成功的團隊（注意展開說明，結合課本）1.阻礙團隊成功的潛在障礙2.高效團隊的特征3.創(chuàng)建成功的團隊應該注意的問題第五章非正式組織及其行為名詞解釋正式組織：為了實現(xiàn)組織目標而由組織建立的群體非正式組織：人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的關于個人與社會的關系網(wǎng)絡3、組織目標：組織對未來組織行為的規(guī)劃4、政治行為：在存在不確定性及選擇方案意見不一致時，獲取、開發(fā)和使用權力及其他資源以取得期望結果的行為5、從眾：群體成員受到群體的影響和壓力，使其在知覺、判斷及行為上傾向于群體中多數(shù)人行為保持一致的現(xiàn)象二、簡答題（包含論述）1、正式組織特點組織目標是具體的權力來源于組織規(guī)章、規(guī)則，具有強制性服從的特點，有正統(tǒng)性、合法性、穩(wěn)定性等特點。層級式的等級結構特點。信息溝通渠道是由組織規(guī)章所提供的。正式組織要靠規(guī)章來保證高效率運轉。固定溝通渠道成為必然。非正式組織產(chǎn)生原因暫時利益一致。興趣愛好一致。經(jīng)歷背景一致。共同語言較易產(chǎn)生非正式組織，以利于回憶過去經(jīng)歷并交流。親屬關系。地理位置一致非正式組織特點感情紐帶。以感情為紐帶，在自愿的基礎上結合，自發(fā)的無形的組織形式；權力來自于成員授予，權力實施不具強制性和穩(wěn)定性；具有自然形成、影響大的核心人物；不穩(wěn)定，結構松散，人員不固定，偶然因素；不成文的行為準則。從共同利益、興趣愛好、情感需求出發(fā)，約束力大。不成文行為準則出發(fā)的非正式組織獎懲辦法迅速而有效。行為一致性與群體意識非正式權力特點權力源于成員共同授予；(2)依靠組織壓力及其他非行政權力實施；(3)不具有等級式的層級結構；(4)由非理性和個人情感因素來維持。組織目標四要素（1）主體（2）客體（3）任務--關于目標主體應當做什么或不能做什么的義務性規(guī)定，整個目標結構中最重要的組成部分；（4）指標--目標主體完成目標任務所應達到的程度的標準。量化規(guī)定。6、個體與群體目標的沖突個體對于群體目標認識上的差異。解決，強調個體在達成群體目標時的充分參與，同時充分利用非正式組織的積極作用，提高個人與群體目標的一致性；個體-群體目標內(nèi)容上的差異。由于個體的內(nèi)在經(jīng)濟需求與群體追求長期持續(xù)的最大盈利目標沖突，個體-群體目標沖突的本質原因，不易解決。加劇政治行為的因素對最高領導客觀衡量下級績效的懷疑態(tài)度。工作流動性，經(jīng)理人員在工作崗位上做出成績之前，常被提升或調離，很難顯示出其工作深度，使經(jīng)理人員感有施展政治手腕的必要。最高領導晉升之快超過其才能，有些人信心不足，需要政治行為彌補管理績效的不足。現(xiàn)代管理強調民主，委員會、會議和非正式組織成為許多人政治行為的場所。工作動機差的人靠政治行為回避責任，以較小付出得到較大利益。升職和獲取權力的策略靠工作表現(xiàn)贏得競爭。組織中工作的良好績效、勝任能力是職業(yè)晉升的首要因素。工作流動性。換工作是達到高位的途徑。協(xié)助上司取得成功。依靠推薦人。顯示忠誠。上級面臨危機時的下級支持破壞別人名譽或排擠。增強權力基礎的策略（1）介入高不確定性領域。權力一來源是處理應急不確定性的能力。難以被替代的經(jīng)驗和技能。創(chuàng)造依賴性。擁有其他部門需要的信息、材料、知識和技能，則權力優(yōu)越性。來自依賴性的權力積累在解決分歧時有利。提供資源。戰(zhàn)略應變。環(huán)境和組織內(nèi)部的一些因素對組織成功極為重要。應變因素可能是沒有替代物的事件、任務，也可能是同很多活動相互依賴的中心活動。介入這些關鍵領域，可增強權力。使用權力的政治策略建立聯(lián)盟。同其他管理者對話，建立良好關系，共同志趣、相互信任和尊重、互利合作的基礎。擴充網(wǎng)絡。同已有網(wǎng)絡外的管理者建立聯(lián)系；使不同意見者改變觀點，再作選擇?？刂茮Q策前提。限制決策界限。選擇和控制提供給其他管理者的信息。在會議上提出議題，甚至影響議題的討論順序。增強法定權和專長權。同顧問和內(nèi)部專家合作。明確表述傾向，含蓄使用權力。如何正確管理政治行為形成一種開誠布公的組織氣氛要提供客觀的績效衡量使個人目標與組織目標相吻合（4）工作輪換也有助于減少政治行為11、從眾行為形成原因個性因素：情緒穩(wěn)定性、個人自信情況、性格特征、態(tài)度與價值觀、生活經(jīng)歷。如，如果個人智力差，情緒不穩(wěn)定，缺乏自信，經(jīng)常要依賴別人，較容易產(chǎn)生順從現(xiàn)象。情境因素：群體的性質、組成、氣氛、一致性和凝聚力及問題性質等。如，群體意見一貫一致，團結，成員就容易在壓力之下產(chǎn)生順從行為如何管理從眾行為引導從眾行為的技巧：形成健康的輿論氣氛，給與員工適當?shù)膲毫Γ粰嗤宋锵缺響B(tài)，容易達到對重要問題的認同；暗示他人講出領導意圖，然后加以肯定；樹立典型的榜樣人物。避免和消除從眾行為：創(chuàng)造寬松氣氛，淡化群體規(guī)范作用；提高個體認知能力，增強自信心；避免大規(guī)模群眾集會；領導者在輿論一邊倒時要挺身而出；與群眾利益關系密切的問題上，應盡量避免從眾行為；建立明確的規(guī)章制度；控制非正式組織“自然領袖人物”的影響從眾行為的二重性積極作用：可以通過群體影響、改變個人的觀念和行為，提高凝聚力，有利于組織目標實現(xiàn)；能使個體達到心理平衡；有助于領導意圖的貫徹執(zhí)行和組織規(guī)范、秩序的形成。消極作用：抑制創(chuàng)造性；容易使決策出現(xiàn)偏差；可能成為大的事故隱患，導致組織風氣變壞。小道消息的特點傳播正式組織不愿或有意緘口的信息；快速擴散，機動靈活，傳播比正式溝通更迅速；異乎尋常的滲透能力，突破組織界限。小道消息的傳播形式單線型：一連串的人傳至最后的接受者。閑聊型：流言傳播式。由一個人主動傳給其他人。隨機型：因偶然的機會將信息隨機傳給一部分人，這些人又隨機傳給另一部分人。組串型：又稱葡萄型，某人將信息有選擇地傳給有關人。越級報告產(chǎn)生原因非正式上行溝通渠道不良，造成部分成員的心理不安與不滿。組織政治行為某些信息收集活動促進越級報告行為的產(chǎn)生。越級報告的優(yōu)缺點優(yōu)點：保持溝通信息的完整性；信息傳達有較高的時效性和機動性；與正式溝通渠道相互補充。缺點：破壞組織中的權力關系；破壞組織內(nèi)部的和諧與團結；沒有正式溝通渠道的監(jiān)督，客觀、嚴謹性不夠。如何管理越級報告管理機制明文禁止越級報告對正式溝通機制的破壞積極進行個別訪談健全各種溝通方式，接受組織成員的建設性、創(chuàng)造性意見。（4）對越級報告處理要采取謹慎的態(tài)度。18、非正式組織的積極作用與消極作用積極作用在快速變化的環(huán)境中，增加靈活性。減輕管理工作負擔。非正式組織的支持，導致融洽的協(xié)調配合和更高生產(chǎn)效率。創(chuàng)造穩(wěn)定運行的團體。歸屬感安全感。對管理人員拾遺補缺，取長補短。緩解挫折、精神壓力，“安全閥”作用對管理人員的監(jiān)督作用，是正式組織權力運用的監(jiān)督者和平衡器。消極作用文化持恒功能：具有過分維護現(xiàn)有生活方式、在變革面前采取僵化態(tài)度的傾向。非正式組織社會滿意功能的角色沖突。為了滿足成員的需求，有可能使雇員離開組織目標。需求差異。造成謠言和小報告的流傳，非正式組織社會控制功能干預組織成員的行為導致小團體主義學習型組織特征扁平化的結構；不斷創(chuàng)造和學習的能力；和諧的內(nèi)部關系和互信的團隊精神形成自我管理的環(huán)境第六章群體動力與激勵理論一、名詞解釋1、群體：指非正式組織，包含三個素：活動；相互影響；情緒2、士氣：人們對某一群體或組織感到滿足，愿意成為其一員，積極協(xié)助實現(xiàn)其目標的態(tài)度3、群體風氣：群體在長期活動中逐步形成的行為習慣和精神風貌4、群體行為習慣：群體成員都有其獨特行為方式，當某種行為方式逐漸獲得全體或大多數(shù)成員的認同，就會在群體中保留，成為群體的約定俗成的行為習慣。二、簡答題（包含論述）1、群體領導方式專制領導方式：個人決策，要求群體服從。群體成員愛爭吵和攻擊，有的完全依附于領導者。領導不在，群體活動停頓。取得中等效率。民主領導方式：鼓勵成員參與決策，領導主要進行調解和仲裁。成員友好，領導者和成員關系自由自在，領導不在，工作能平穩(wěn)持續(xù)。自由放任領導方式：低估領導作用，情報交換站，向成員提供資料和情報，不進行控制。工作進展不穩(wěn)定，效率不高。非生產(chǎn)性活動多。無原則爭辯和討論浪費時間。赫茲伯格雙因素理論及其與需要層次論的兼容、貢獻、借鑒內(nèi)容：四種狀態(tài)：傳統(tǒng)的滿意與不滿意對立的觀點不正確。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。保健因素：使職工感到不滿意的因素往往由外界環(huán)境引起。改善這些因素只能消除職工不滿意，不能使職工滿意、激發(fā)積極性。（只能防病治傷，但不能提高體質）激勵因素：使職工感到滿意的因素基于工作本身。改善這類因素能激勵工作熱情，提高生產(chǎn)率；處理不好也引起不滿，但影響不大。兼容：馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫氏理論是針對滿足這些需要的目標和誘因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位為保健因素，而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為激勵因素。貢獻：說明了激勵措施并不一定帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高。滿足不同需要所引起的激勵深度和效果不一樣。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益、工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓勵等內(nèi)在因素。借鑒：實施激勵時，注意區(qū)別保健、激勵因素，前者滿足只能消除不滿，后者滿足則可產(chǎn)生滿意。雙因素理論產(chǎn)生在美國。當前中國的溫飽問題尚未完全解決，工資和獎金不僅是保健因素，運用恰當也有激勵作用。注意激勵深度問題。外在激勵缺乏深度，持續(xù)時間也短暫。隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。重要應用“工作豐富化”，擴大工作內(nèi)容，將工人由從事單一工作變?yōu)槎喾N工作。ERG理論及其啟示三種核心需要：生存(Existence)、聯(lián)系(Relatedness)和發(fā)展(Growth)需要區(qū)別:(1)人同時可能有不止一種需要起作用；(2)如果較高層次需要的滿足受到抑制，那么人們對較低層次需要的渴求會更加強烈。馬斯洛理論是一種剛性的臺階式上升系列結構，“ERG”理論三類需要可同時起作用，還提出“受挫——回歸”的思想。具體內(nèi)容：Existence--基本的物質生存需要有關，它包括馬斯洛所提出的生理和安全需要。Relatedness--對保持重要的人際關系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是與其他需要相互作用中達成的，馬斯洛社交和自尊需要中的外在部分相對應的。發(fā)展需要獨立，個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括自尊需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)包含的特征。啟示：“ERG”理論與我們對人們是各不相同的個體的認識更加一致。有效激勵必須了解需要層次，所起作用大小和重要程度如何等，有針對性地給以滿足。領導者應特別注重下屬較高層次需要的滿足，防止“受挫——回歸”現(xiàn)象發(fā)生。麥克利蘭激勵需要理論、啟示權力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影響和控制他人的愿望或驅動力。高權力欲者喜歡承擔責任，傾向于尋求競爭性和領導地位取向的工作環(huán)境，力求影響他人，對權威和影響力的關心勝過有效的業(yè)績表現(xiàn)。健談好辯、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡演講，愛教訓別人。歸屬需要：從友愛中獲得快樂，喜歡保持友善關系，愿意安慰和幫助危難中的伙伴。高歸屬需要者注重保持融洽的社會關系，渴望他人喜愛和接納，喜歡合作而非競爭性職位。成就需要：超過或達到一系列標準，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅動力。高成就需要者，對成功有一種強烈的要求，同樣也強烈擔心失??；寧愿為個人成就而不是成功后得到的獎賞而奮斗。與工作的關系：高成就者:有個人責任、獲得工作反饋和適度冒險性(成功可能0.5)的環(huán)境,激勵水平高。創(chuàng)造性活動更易成功--經(jīng)營自己的公司；銷售，管理大組織中一個獨立部門。不一定是一個優(yōu)秀的管理者。源于自己努力的成敗。高權力需要者:責任，影響他人，處于競爭性和重視地位。與績效相比，更關心威望和影響力。管理有效性的一個必要條件，與管理者的成功有密切關系最優(yōu)管理者：高權力需要，低合群需要啟示：高成就需要者喜歡獨立負責，可獲得信息反饋和中度風險的工作環(huán)境。獨當一面可以被高度激勵，在經(jīng)營自己的企業(yè)、管理組織一個獨立部門以及處理銷售業(yè)務等方面頗有建樹。對較大規(guī)模組織，高成就需要者不一定是優(yōu)秀管理者。大型組織的優(yōu)秀管理者，也未必就是高成就需要者。通過培訓可以激發(fā)員工的成就需要。管理者可以直接選拔找到高成就需要者，可以通過培訓對自己原有的下屬進行培養(yǎng)。佛隆的期望理論及其啟示激勵力=效價′期望值激勵中的三個關系：努力與績效關系。個人主觀認為通過努力達到預期目標的概率較高，就有信心，激發(fā)力量。目標太高，努力也不會J見效，失去內(nèi)在動力，工作消極?？冃c獎勵關系。認為取得績效能夠獲得合理的獎勵，產(chǎn)生工作熱情，否則沒有積極性。獎勵與滿足個人需要關系。不同的人需要不同，采用同一獎勵辦法滿足需要的程度不同，激發(fā)的工作動力就不同。期望理論的綜合性：效價的綜合性：精神的、物質的；正、負、零；包含某一結果的絕對值，也包含相對值；不是指某單項的效價，而指各種效價的總和。同一活動和目標對不同的人效價不同，同一個人在不同時候，效價也不一樣。期望概率不是客觀的平均概率，而是當事人主觀判斷的概率，與個人能力、經(jīng)驗及愿意做出的努力程度有直接關系。效價和平均個人期望概率相互影響。平均概率小，效價相對增大。啟示：抓住多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施設置激勵目標盡可能加大效價綜合值。如月獎金與工資調級、先進工作者稱號掛鉤。適當加大不同人所得的效價差值，加大組織期望行為與非期望行為的效價差值。適當控制期望概率和實際概率。期望概率要適當，實際概率與效價反向關系。期望心理的疏導。及時疏導過強的員工期望心理，以防挫折，常用方法“目標轉移”，將其目標轉移到新領域和下一輪競賽。亞當斯的公平理論、啟示（1）基本觀點：一個人做出成績?nèi)〉脠蟪暌院螅粌H關心報酬的絕對量，而且關心報酬相對量。進行比較確定自己所獲報酬是否合理，比較結果將直接影響今后工作的積極性。（2）主觀評價和相互比較的方法來進行考察個人對自己所得感覺/對自己投入的感覺==個人對他人所得感覺/個人對他人投入的感覺橫向比較與縱向比較：橫向比較：將獲得“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與“投入”（包括教育、努力及耗用在職務上的時間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較。相等時認為公平?？v向比較：把自己目前投入的努力與所獲報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。相等時認為公平。公平的復雜性：與個人的主觀判斷有關。無論是自己或他人的投入和報償都是個人感覺，一般人總對自己投入估計過高，對別人投入估計過低。與個人所持公平標準有關。公平標準可以是貢獻率，也有需要率、平均率。與績效評定的指標有關。與評定人有關。不同的評定人會得出不同的結果啟示：影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。注意引導其正確的公平觀：絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，盲目性起源于純主觀的比較，多聽別人看法，也許會客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞會造成惡性循環(huán)。斯金納的強化理論內(nèi)容、啟示內(nèi)容：人的行為是對其所獲刺激的一種反應正強化：獎勵符合組織目標的行為，使其進一步加強，重復出現(xiàn)經(jīng)濟，非經(jīng)濟的。連續(xù)，固定性費時費力，效力遞減。不定期（間斷性）、不定量強化。懲罰：不符合組織目標行為，迫使其少發(fā)生或不再發(fā)生。連續(xù)性，間隔性懲罰：間隔一段固定或不固定的時間間隙（次數(shù)）負強化。規(guī)定不符合組織要求的行為并說明懲罰細則，使成員行為趨向于符合要求規(guī)范狀態(tài)。非正面的對所希望行為的強化。忽視（自然消退）：對出現(xiàn)的不符合要求行為“冷處理”，“無為而治”。啟示：依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施；小步前進，分階段設立目標，完成每個小目標都及時強化，易于目標實現(xiàn)，也可增強信心。及時反饋。通過某種形式和途徑，及時將結果告訴行動者。好的結果能鼓舞人心，繼續(xù)努力，壞的結果分析原因，及時糾正。影響和改變員工行為的重點：積極強化而不簡單的懲罰；懲罰較快效果，作用暫時，有心理副作用。第七章組織結構與組織設計一、名詞解釋1、管理跨度：是指一個領導者直接指揮下級的數(shù)目二、簡答題（包含論述）1、組織設計的步驟1、工作劃分；2、建立部門；3、決定管理跨度；4、確定職權關系；5、通過組織運行修改完善組織結構2、直線職能式 特點——集權組織ˉ優(yōu)點——①既能統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮職能部門的作用②分工明確，集權指揮，效率較高③組織穩(wěn)定性高ˉ缺點——①分工即分家，部門之間的溝通與協(xié)調困難②系統(tǒng)剛性大，只能作加法，不能作減法③下級權力小,組織對環(huán)境的靈活反應能力差3、事業(yè)部式組織特點典型的分權組織ˉ優(yōu)點——①分權徹底，二級分權組織的積極性高②利于最高層擺脫日常經(jīng)營管理事務，集中發(fā)展戰(zhàn)略性問題和貫徹例外原則③提高了組織對環(huán)境的靈活反應能力ˉ缺點——①容易產(chǎn)生本位主義，控制難度大②兩級管理機構，管理成本較大③對總部和事業(yè)部兩級主要管理者的素質要求高4、矩陣式組織特點優(yōu)點：（1）、適合團隊式運作，克服直線職能部門分割的缺點，提高人員利用效率（2）、項目組一致性好，效率和效益提高（3）、組織彈性大、靈活性高缺點：（1）、雙重指揮（2）、組織穩(wěn)定性差5、委員會組織特點（一）優(yōu)點：集思廣益；集體決策；便于協(xié)調；鼓勵參與。（二）缺點：委曲求全，折中調和；責任不清，缺乏個人行動；第八章組織文化建設與組織行為一、名詞解釋1、組織文化：指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范2、理想：指人們在實踐中形成的對未來的一種期望、一種向往。3、追求：指人們行為的現(xiàn)實目標指向4、組織凝聚力：是組織活力深層次的動力5、組織活力：指組織在現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境下自我生存、自我發(fā)展的能力。6、道德：指一定社會調整人們之間以及個人和社會之間關系的行為規(guī)范的總和7、組織道德：是在社會道德大背景下，在組織內(nèi)部存在的群體道德規(guī)范。它反映出組織獨特的道德觀念和道德風尚8、組織風氣：是指組織在長期活動中逐步形成的行為習慣和精神風貌9、組織競爭力：是組織在市場競爭中表現(xiàn)出的綜合制勝能力10、文化資本：是指持續(xù)地投資于企業(yè)文化建設而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式11、企業(yè)文化：是能夠給企業(yè)帶來潛在收益價值的一種資本形式二、簡答題（包含論述）1、組織文化的作用一、導向作用即把組織成員的行為動機引導到組織目標上來。二、規(guī)范作用規(guī)章制度構成組織成員的硬約束，而組織道德、組織風氣則構成組織成員的軟約束三、凝聚作用文化是一種極強的凝聚力量。四、激勵作用優(yōu)秀的組織文化都會產(chǎn)生一種尊重人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機制。五、整合作用任何組織都具有許多資源：人力資源、物力資源、財力資源、知識資源、社會資源等等。但要形成競爭優(yōu)勢，就必須將這些資源有效地進行整合，形成強大的合力。六、輻射作用文化具有輻射作用。人們通過組織的標志、廣告、建筑物、產(chǎn)品、服務，以及組織領導人、員工（特別是營銷人員）的行為，就會了解組織與眾不同的特色，以及在其后面深層次的價值觀。對社會公眾來說，是對組織的識別過程。對組織來說，就是文化的輻射過程。2、組織文化的影響因素一．民族文化因素處于亞文化地位的組織文化植根于民族文化的土壤中，這使得組織的價值觀念、行為準則、道德規(guī)范等無不打上民族文化的深深烙印二、制度文化因素組織文化的另一個重要因素是制度文化，包括政治制度和經(jīng)濟制度。三、外來文化因素嚴格地說，從其他國家、其他民族、其他地區(qū)、其他行業(yè)、其他企業(yè)引進的文化，對于特定組織而言都是外來文化，這些外來文化都會對該組織文化產(chǎn)生一定的影響。四、組織傳統(tǒng)因素組織文化的形成過程也就是組織傳統(tǒng)的發(fā)育過程，組織文化的發(fā)展過程在很大程度上就是組織傳統(tǒng)去取精、揚善抑惡的過程。因此，組織傳統(tǒng)是形成組織文化的重要因素。五．個人文化因素3、組織文化與員工需要層次的關系一、馬斯洛的需要層次論強調按需激勵的重要性二、針對員工個體不同的需求結構，采取相應的管理模式三、員工需求層次的不斷提高，要求建設優(yōu)良的組織文化四、優(yōu)良的組織文化，可以有效地滿足員工的精神需要4、理想追求與人力資源的動力開發(fā)的關系⑴人力資源的動力系統(tǒng)根據(jù)行為科學原理，人的行為的直接動力是動機，根本動力是需要，人的需要大體上由物質需要和精神需要所組成，因此，人的動力系統(tǒng)大體上可劃分為物質動力的精神動力兩部分。⑵理想教育是人力資源動力開發(fā)的基礎工作每個人都會有自己的理想，盡管有時這些理想不夠清晰和完整。人與人之間的個體差異僅僅在于理想層次的高低。5、群體價值觀在形成組織凝聚力中的作用職工個人之間的價值取向不可能完全一致，更不可能“千人一面”。但是，職工個人之間價值觀的整合是完全必要的，其內(nèi)容如下：1、組織目標與個人目標的整合。2．職工之間個人目標的整合組織風氣對群體行為的影響（潛移默化作用、規(guī)范作用、篩選作用、凝聚作用）8、良好組織風氣的養(yǎng)成（怎么做）1、領導率先示范2、輿論積極導向3、骨干帶頭，蔚然成風4、開展思想工作，促使少數(shù)人從眾組織文化建設的心理機制（如何運用）運用心理定勢（2）重視心理強化（3）利用從眾心理（4）培養(yǎng)認同心理（5）激發(fā)模仿心理（6）化解挫折心理9、文化資本的形成條件（1）內(nèi)部適應性（2）外部適應性（3）有效性第九章領導者與組織行為一、名詞解釋1、領導：本質是影響力，即對一個組織、一個群體或一些個人的行為與觀念施加影響的過程2、變革型領導：是向員工灌輸思想和道德價值觀并激勵員工的過程3、領導者：就是指身居領導崗位、能夠對組織制定目標和實施目標的全過程施加巨大影響的人二、簡答題（包含論述）1、領導者影響力的來源一是職位權力。由于領導者在組織中所處的位置由上級和組織賦予的。二是個人權力。這種權力是由于自身的某些特殊條件才具有的，對人的影響是發(fā)自內(nèi)心、長遠的。2、權力的基礎懲罰權。來自下級恐懼感，下級感到領導者有能力懲罰他，使他不能滿足某些需求。獎賞權。來自下級追求滿足的欲望，下級感到領導者有能力獎賞他，滿足某些需求。合法權。來自傳統(tǒng)習慣觀念，下級認為領導者有合法權力影響他，他必須接受領導者的影響。模范權。來自下級信任，下級相信領導者具有優(yōu)秀的智慧和品質，愿意模仿和跟從他。專長權。來自下級尊敬，下級感到領導者具有專門知識、技能和專長，能幫助自己。3、權力運用的效果懲罰、獎賞、合法權屬于職位權力，模范、專長權屬于個人權力。懲罰權帶來的順從是表面、暫時的。獎賞權可以增加領導者對下級的激勵，引起滿意并提高效率，作用取決于獎勵值和公平性。合法權是基于習慣、社會意識和責任感所引起的服從，不能導致高工作水平和個人滿意度。模范權和專長權能引起公開和私下的順從、內(nèi)心的信服，影響力也比較持久。4、領導者怎樣樹立威信1.正確認識自己的任務和責任領導者兩項任務：一是完成組織目標，即上級和組織上交給的任務；二是盡可能滿足員工需要。領導者雙重立場：一方面代表上級和組織，代表組織長遠、整體利益；另一方面代表員工利益。高明的領導者善于將這兩者巧妙地協(xié)調起來。2.樹立正確的權威觀破除對職位權力迷信。正確認識權力來源正確地使用權力。3.如何樹立威信總結素質好。具有足夠知識、能力和經(jīng)驗，善于集中群眾智慧。有權。說話算數(shù)，有明確的組織賦予的權力。人和。能和別人和睦相處，具有良好的人際關系，善于洞察群眾心理，創(chuàng)造激勵的工作環(huán)境，滿足群眾的需要。讓人信服。為人正派，辦事公道，具有獻身精神，不利用職權謀取個人私利。5、性格理論出發(fā)點：根據(jù)領導效果的好壞，找出好的、差的領導人在個人品質或特性方面的差異，確定優(yōu)秀領導人的特性。找出成功領導人具備的特點，再考察某個領導者是否具備這些特點，判斷是否優(yōu)秀領導人。傳統(tǒng)特性理論認為領導者所具有的特性是天生的，是由遺傳決定的，也被叫做性格理論。能力理論現(xiàn)代特性理論認為領導者特性、品質是實踐中形成的，可通過教育訓練培養(yǎng)。能力理論認為：領導者是什么人并不重要，關鍵是他能干什么事。第五級領導及其領導風格第一級，高素質的員工第二級，具有奉獻精神的團隊成員第三級，能干的經(jīng)理第四級，高效的管理者第五級，領導者，謙遜的性格和堅定的職業(yè)意志融于一身，以此打造持久的卓越。領導風格：人最優(yōu)先：改革從員工開始，策略其次?，F(xiàn)實與信念：一面接受嚴峻的現(xiàn)實環(huán)境，另一方面卻仍然充滿勝利的信心?！袄鄯e—突破”變速輪：從平凡到偉大有如推動巨大的變速輪。逐漸加速，直到到達突破點。專心致志：專注于企業(yè)有什么世界級能力、資源如何運用、如何點燃員工熱情三個環(huán)節(jié)?？萍技铀倨鳎罕苊饷つ孔非笮驴萍?，另一方面要扮演先鋒，大膽投資經(jīng)過選定、符合上述三個環(huán)節(jié)的新科技。紀律的文化：展現(xiàn)三種紀律——有紀律的員工、有紀律的思想、有紀律的行動。員工有紀律便不需要層級管理；思想有紀律便不需要官僚主義；行動有紀律便不需要過度控制。中國領導者應具備素質政治素質思想素質知識素質：基礎，人文社會，科學技術，管理知識。心理素質：價值追求，意志，感情，風度，能力——包括直覺、抽象思維、組織和協(xié)調的能力、自我發(fā)展、創(chuàng)新能力等。三種極端理論及其利弊分析專制作風：以力服人，靠權力和強制命令讓人服從。具體特點：獨斷專行，自行決策；信息獨享，無下級參與；主要依靠行政命令、紀律約束，訓斥懲罰（統(tǒng)計，60%左右的命令指示口氣），只有偶爾獎勵；預先安排一切，下級只能服從；與員工保持心理距離。民主作風：指以理服人、以身作則的領導人。調動下屬各盡所能。特點：集體討論決策；分配工作盡量照顧員工能力、興趣和愛好；領導者主要運用個人權力，很少使用職位權力；上下級心理距離小；下屬對于工作有相當大的自由、較多選擇性和靈活性。放任自流（Laissez-faine）作風：工作事先無布置，事后無檢查，權力交給下屬，悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。利弊分析：民主方式，工作效率最高，不僅任務完成圓滿，而且士氣高昂，關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。獨裁方式，下級自由度過小，士氣低落，迫于外部的嚴格監(jiān)督，一般可以達成組織目標；放任方式，組織成員一般只能達到社交目標，工作效率最低；連續(xù)統(tǒng)一體理論民主、獨裁是兩個極端情況，兩者中間存在多種情況，形成領導連續(xù)統(tǒng)一體理論。X=R*民主+（1—R）*獨裁，0<R<1?；趯嗔碓春腿诵钥捶ú煌＊毑妙I導者認為權力來自職位，人生來懶惰沒有潛力，因而決策由領導者作出；民主型領導者認為權力來自群體授予和承認，人受到激勵能自覺、自治、發(fā)揮創(chuàng)造力，因可以公開討論集體決策。從左至右R增大，領導者運用職權逐漸減少，下屬自由度加大，工作為重逐漸變?yōu)殛P系為重。領導方格理論對生產(chǎn)的關心表現(xiàn)為領導者對各種事物所持的態(tài)度。政策決定質量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員服務質量；工作效率及產(chǎn)品質量、產(chǎn)量等。對人的關心：個人對目標實現(xiàn)承擔的責任；保持職工自尊；建立在信任而非順從基礎上的職責；良好工作環(huán)境及具有滿意感的人際關系。5種典型的領導方式1.1型方式—“貧乏型管理”；下屬素質高，全部為自我實現(xiàn)型的高成熟度的成員時，此種方式可行，“無為而治”9.1型方式—對工作極為關心，但忽略對人的關心；“獨裁的、重任務型的管理”或“權威型管理”1.9型方式，對人關心，重視關系、強調感情，建立舒適友好的組織氛圍。忽視工作的進行和效果?！班l(xiāng)村俱樂部型管理”。9.9型方式，“團隊型管理”5.5型方式，“中庸型的管理”培養(yǎng)有效管理者六階段方案（1）研討訓練。由懂得理論的經(jīng)理主持介紹，參加研討領導結合實踐，分析自己的領導形態(tài)。（2）團隊發(fā)展。將來自同部門的領導者集中，討論決定成為9.9型領導應有的標準。群際發(fā)展。確定工作單位內(nèi)各群體相互間9.9型應有相互關系。研究現(xiàn)存問題及解決方法。確定組織目標。討論整體性組織目標的修訂，實現(xiàn)目標應當解決好的問題，采取哪些措施。實現(xiàn)目標。即按第四項的討論采取行動。穩(wěn)定。總結進步情況鞏固成果，防故態(tài)重萌。14、零.領導理論概述品質、行為理論和權變理論品質理論：側重領導者個人的品質、性格、特征與領導行為的有效性之間的關系。行為理論：個人的品質難以說明領導有效性，進一步考察領導者的行為，哪些是優(yōu)秀的領導行為，哪些是失敗的領導行為。權變理論：領導者如何在環(huán)境變化的情況下改變領導行為，從而提高領導行為的有效性。Fiedler模型環(huán)境因素：下級關系，職位權利，任務結構“你最不喜歡的同事”（LPC）調查測定領導風格。領導者對其最不喜歡的同事仍能給以好的評價，關心人的領導。如果對其最不喜歡的同事給以低評價，關心任務的領導。結論：領導者最有利、最不利的情況下，采用任務導向其效果較好。在對領導者中等有利情況下，采用關系導向效果較好。認知資源理論（1）兩個假設：1.有效領導者相比平庸的領導者能制定更有效的計劃、決策和活動策略。2.領導者通過指導行為傳達計劃、決策和策略。（2）闡述壓力和認知資源(如經(jīng)驗、獎勵、智力活動)對領導有效性的重要影響。（3）在支持性、無壓力環(huán)境下，指導型行為只有與高智力結合起來，才會導致高績效；在高壓力下，工作經(jīng)驗與工作績效之間成正相關；在領導者感到無壓力的情境中，領導者的智力水平與群體績效成正相關。把領導者認知能力的引入作為領導有效性的因素途徑—目標理論（1）領導者效率的衡量取決于激勵下級達成組織目標并在工作中使下級得滿足的能力。高工作指引人們排除障礙,達成目標并獲得報酬;高關系在工作中增加員工需要的滿足程度（2）高工作和高關系，不一定是有效領導方式，因為沒有考慮到達成目標的客觀障礙.工作任務不明,職工無所侍從時，希望領導“高工作”。如果下級對自己要完成的任務已經(jīng)明確、具體，并清楚地知道完成的方式與步驟時，領導只能“高關系”，使他們在工作中得到同情、贊揚和關心，獲得需要的滿足。（3）領導人的領導行為應依情境而變17、情景領導不僅考慮領導者的風格，而且考慮到其下屬的“成熟度”。成功的領導是通過針對下屬的意愿和成熟程度選擇正確的領導風格來獲得的。領導行為考慮工作、關系行為的組合：吩咐、推銷、參與和授權。下屬的成熟度人們有意愿和能力完成某項特定任務的程度。責任心、成就感、工作經(jīng)驗、教育程度等。四個等級。R1：不能、不愿負責任做事，無能力、無自信。R2：不能勝任、但愿意承擔必要的工作任務。有意愿，暫時缺乏合適的技能。R3：能夠做、但不愿意聽從領導的指示。R4：能勝任、也愿意完成對任務。領導行為吩咐（高工作——低關系）：領導者進行角色分類，安排工作任務。指導性行為，單向溝通。推銷（高工作——高關系）：提供指導性和支持性行為。除向下屬布置任務外，共同商討工作的進行，重視雙向溝通。參與（低工作——高關系）：極少命令，與下屬共同決策。促進工作的進行和溝通。授權（低工作——低關系）：幾乎不提供指導或支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。魅力型領導者對下屬影響（1）領導者清晰的描述宏偉前景（2）向下級傳達組織對員工的期望，并對下級達到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。（3）通過語言和行動倡導組織的價值觀，并以身作則。（4）作出自我犧牲和突破傳統(tǒng)的行為來表明他們的勇氣和對未來的堅定信念18、魅力型領導的不足以個人魅力代替集體的科學決策，并導致決策的風險增大。下屬以對領導者的崇敬和寬容，代替應有的監(jiān)督和制約，并導致領導者不良心理傾向的生長與膨脹。魅力型領導者難有繼任者基于價值觀的領導過程領導者注入價值觀價值觀共鳴引起下屬的動機與情感共同價值觀的形成（4）對共同價值觀的強化19、變革型領導的主要過程領導讓他們的下屬更清楚既定目標的重要性，以及實現(xiàn)目標的方法；影響員工，使其把組織利益、把目標置于個人利益之上；激發(fā)并滿足下屬的高層次需求。20、變革型領導應該怎么做超越與員工契約關系，積極介入下屬個人價值系統(tǒng)。從思想上使員工把個人和集體相聯(lián)系，增強員工的內(nèi)在激勵作用。描述組織愿景與使命，幫助員工理解目標的和價值，使他們愿意為集體犧牲個人利益。智能激發(fā)，鼓勵打破思維框架，采用探索性的思維過程。鼓勵挑戰(zhàn)價值觀、傳統(tǒng)和信仰。以身作則、樹立典范，完成員工觀念的轉變。培養(yǎng)對長期性目標、使命的執(zhí)著追求變革型領導的特征領導魅力。使員工崇拜、尊重和信任。（2）感召力。向員工勾勒組織愿景與藍圖，使下屬感到工作富有意義和挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的使命感。（3）智能激發(fā)。啟發(fā)員工從新的角度或視野尋找解決問題的方法與途徑，鼓勵員工采用嶄新的方式完成任務。（4）個性化關懷。仔細傾聽下屬需求，鼓勵學習、提供指導。22、領導者與組織文化的關系一．領導者是組織文化的締造者二．領導者價值觀決定了組織文化的基調三．領導示范作用關系到組織文化建