第三講 組織職能

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

—小阿爾弗萊德

斯?。ǘ兰o(jì)最偉大CEO）我曾經(jīng)指導(dǎo)過一個(gè)60億資產(chǎn)的公司。有一天，我和公司的董事長一起走出辦公室，經(jīng)過一位正拿著耙子打掃落葉的管理員身邊，她所用的耙子只剩下5根耙爪——原先應(yīng)該有31根耙爪的。我停下來問：“請問您在做什么？”“我正在掃這些落葉?！薄澳鸀楹问褂眠@支耙子？看來掃不起多少葉子?！薄耙?yàn)樗麄冎荒昧诉@支耙子給我用而已?！薄盀槭裁茨悴徽乙恢Ш靡稽c(diǎn)的耙子來用？”董事長顯然生氣了：“我們的儲備可以淹死一匹馬，可這種事情天天在發(fā)生。我們所進(jìn)行的兩個(gè)大項(xiàng)目和生產(chǎn)進(jìn)度都已經(jīng)落后，眼看資金一點(diǎn)點(diǎn)地流失，而今天的事情正好是最好的例證！足見錯(cuò)誤出在何處——人們總是不斷的抱怨，只因?yàn)樗麄冇X得巧婦難為無米之炊，連老天都沒法幫助他們。這正是我告訴你的，他們?nèi)狈ξC(jī)意識。如果我們不給他們可用的工具，我們怎么克服這個(gè)問題。我要與管理她的那個(gè)主管談?wù)?，并確定它可以得到一支可以使用的耙子。”“你認(rèn)為它的主管要承擔(dān)這個(gè)責(zé)任嗎？”我問?！爱?dāng)然！”他幾乎大喊，而在冷靜下來后，他繼續(xù)抱怨：“他的工作就是讓他的人都拿到合適的工具?！薄叭绻@個(gè)主管要承擔(dān)責(zé)任，你如何解決這個(gè)問題？”我問?！皩χ鞴苓M(jìn)行更多的培訓(xùn)，可能也會選擇撤換他?！薄斑@些行動會使您達(dá)到您預(yù)期的目標(biāo)嗎？”我繼續(xù)問。我敢打賭，我不是第一個(gè)看到她在使用壞耙子的人，從觀念上講，每個(gè)看到她的人都有責(zé)任去告訴她找個(gè)好耙子。但是……。開篇小故事討論究竟誰應(yīng)該對耙子的問題負(fù)責(zé)？主管應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？這個(gè)組織潛在的問題是什么？誰應(yīng)該對耙子的問題負(fù)責(zé)。

掃落葉的員工。在于責(zé)任意識的建立。誰做事，誰必須負(fù)責(zé)把事情做好！主管應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？

主管的職責(zé)：管理者的責(zé)任不僅僅在于決定該做什么，并且讓其他人考慮如何做好！這個(gè)組織潛在的問題是什么？

管理者的責(zé)任：我才是問題的關(guān)鍵！

建立責(zé)任的歸屬意識、有效指導(dǎo)、通過目標(biāo)建立期望、過程控制與標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)、沖突處理與問題解決。為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。組織概述為什么要有組織？在《詞源》上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。通用的定義為：組織，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而形成的人的有序集合，它有三個(gè)要素：1）有確定的目標(biāo)；2）由人組成；3）有自己的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。組織是什么？合久必分,分久必合分權(quán)或集權(quán)權(quán)力與責(zé)任遣兵派將，擺局布陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。一個(gè)組織分工越細(xì)、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動也就越困難。正規(guī)化。組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化。組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時(shí)組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時(shí)，組織的集權(quán)化程度就較低。組織設(shè)計(jì)就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。概括來說，就是要提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。

什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)決定組織結(jié)構(gòu)的因素戰(zhàn)略因素環(huán)境因素權(quán)利因素規(guī)模因素技術(shù)因素戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。決定組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)包括：公司名稱、Logo；標(biāo)題，其中應(yīng)該包括”組織結(jié)構(gòu)圖“字樣；發(fā)布的日期、版本；結(jié)構(gòu)圖主體，以框、線、部門或崗位名稱等構(gòu)成；讀圖說明、備注；修改記錄；制作部門、制作人，批準(zhǔn)人員簽名等。組織結(jié)構(gòu)圖什么情況下需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？公司創(chuàng)立時(shí)；公司經(jīng)過一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)；公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)；公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)；并購、重組后（M﹠A）；什么情況下進(jìn)行？

1）服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則因任務(wù)、目標(biāo)設(shè)事，因事建結(jié)構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。2）統(tǒng)一指揮原則3）分工明晰原則4）責(zé)權(quán)一致原則5）精干高效原則下級只能有一個(gè)直接上級，職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線系統(tǒng)的工作。要明確員工的工作責(zé)任、權(quán)力以及由此帶來的利益。權(quán)大于責(zé)，會導(dǎo)致權(quán)力的濫用，責(zé)大于權(quán)，會阻任務(wù)的完成。精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。6）監(jiān)督與執(zhí)行分設(shè)原則不能又當(dāng)運(yùn)動員，又當(dāng)裁判。比如美國三權(quán)分立的政治體制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則職能部門化根據(jù)分工和專業(yè)化的原則，發(fā)揮專業(yè)職能，使各部門管理人員的注意力集中在組織的基本任務(wù)上，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是會使各部門只注重本部門的利益，給協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。如財(cái)務(wù)部、人事部、生產(chǎn)部、銷售部等。區(qū)域部門化是跨國公司普遍采用的一種方式。這種方式有利于主管人員的培養(yǎng)和訓(xùn)練，便于考核，能對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)，不過這也會增加高層人員控制的難度，而且地區(qū)之間不容易協(xié)調(diào)，常發(fā)生越區(qū)行使職權(quán)的現(xiàn)象。顧客部門化針對不同類型的顧客提供專業(yè)的服務(wù)，能更好滿足顧客。如童裝部、女裝部、男裝部。產(chǎn)品或服務(wù)部門化根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的不同來劃分部門，其優(yōu)點(diǎn)是能發(fā)揮個(gè)人的技能和專長，發(fā)揮專用設(shè)備的效率,及時(shí)地做出信息反饋；缺點(diǎn)是協(xié)調(diào)困難，且會導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，效率低。如，A產(chǎn)品部、B產(chǎn)品部。流程或過程部門化按生產(chǎn)線的過程來劃分的部門能夠提高工作效率，同時(shí)也能提高員工的專業(yè)化程度和產(chǎn)品的質(zhì)量。如鑄造部、沖壓部、焊裝部、涂裝部、總裝部。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程管理層次指的是組織內(nèi)部所劃分的管理層級數(shù)。管理幅度指一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬的數(shù)量。組織規(guī)模=組織層次×管理幅度。層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。組織的層次和寬幅管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個(gè)主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬。高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。影響管理幅度的因素主要有：管理者及下屬勝任工作的能力；下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；工作的復(fù)雜和難易程度；工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度及相似性；組織與環(huán)境變化的速度；組織的凝聚力程度；組織的層次和寬幅Vs高聳型組織扁平型組織組織的層次和寬幅巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了”，她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生”?！白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。

CaseStudy我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。

你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎”？

討論：這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式理論的角度分析，這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)中存在什么問題？

【案例分析】組織結(jié)構(gòu)橫向和縱向設(shè)計(jì)出了問題，破壞了統(tǒng)一指揮的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，產(chǎn)生了多頭領(lǐng)導(dǎo)與指揮的現(xiàn)象，造成護(hù)士長黛安娜經(jīng)受無可適從的困擾。如長期下去，護(hù)士長黛安娜不僅每天要緊張地應(yīng)付各種工作，還可能與兩個(gè)上級以及護(hù)士之間產(chǎn)生矛盾，陷入人際關(guān)系危機(jī)之中，其工作將會更加低效。護(hù)士長院長護(hù)士監(jiān)督員外科主任巴恩斯醫(yī)院的指揮系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長①含義：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每一職位只能向一個(gè)直線上級匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。②優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、行動快捷。③缺點(diǎn)：缺乏分工，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能。④適應(yīng)：這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。直線型組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長①含義：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每一職位只能向一個(gè)直線上級匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。②優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、行動快捷。③缺點(diǎn)：缺乏分工，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能。④適應(yīng)：這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。直線制結(jié)構(gòu)①含義：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。②優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。③缺點(diǎn)：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。④適應(yīng)：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線職能制結(jié)構(gòu)①含義：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的多個(gè)事業(yè)部或分公司。②優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性，更好地適應(yīng)市場；公司高層精力得到解放，能夠集中思考戰(zhàn)略問題；事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的部門，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。③缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，一些資源不能充分共享，造成了人員和設(shè)備的浪費(fèi)；各事業(yè)部考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽略整個(gè)組織的利益，彼此之間會引起激烈的競爭，甚至發(fā)生內(nèi)耗。④適應(yīng)：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用。總部職能部門事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部事業(yè)部制結(jié)構(gòu)①含義：由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個(gè)員工只有一個(gè)上司的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。②優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合。③缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，人員臃腫。④適應(yīng)：要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。總經(jīng)理項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場部銷售部矩陣制結(jié)構(gòu)①含義：是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來的一種新型的組織機(jī)構(gòu)。組織的大部分職能從組織外“購買”，即管理當(dāng)局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去。②優(yōu)點(diǎn)：a、核心團(tuán)隊(duì)集中盡力做最擅長事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高。③缺點(diǎn)：對外部資源依賴性較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。④適應(yīng)：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)①含義：即各個(gè)分部具有獨(dú)立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權(quán)的一種組織形式。②優(yōu)點(diǎn)：總公司對子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制。③缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變的間接。④適應(yīng)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)CaseStudy總經(jīng)理室辦公室組織人事部財(cái)務(wù)部電腦部企劃部監(jiān)察審計(jì)部郊縣發(fā)展部營銷培訓(xùn)部客戶服務(wù)部契約部團(tuán)險(xiǎn)后援部團(tuán)險(xiǎn)營業(yè)部營銷部保費(fèi)部三線部門二線部門一線部門一線員工客戶客戶導(dǎo)向中國平安上海分公司壽險(xiǎn)部組織架構(gòu)圖營業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)管理室業(yè)務(wù)督導(dǎo)室業(yè)務(wù)員服務(wù)中心柜面服務(wù)中心保全室綜合服務(wù)室電話咨詢中心收費(fèi)管理室核保室理賠室綜合管理室承保室綜合行政室文秘宣傳室會計(jì)核算室財(cái)務(wù)管理室軟件室硬件室團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部營銷部客戶服務(wù)部契約部辦公室組織人事部財(cái)務(wù)部電腦部團(tuán)險(xiǎn)后援部營銷培訓(xùn)部區(qū)經(jīng)理助理崗行政內(nèi)勤崗組訓(xùn)崗教務(wù)崗教導(dǎo)室柜臺代理崗培訓(xùn)崗職團(tuán)開拓崗總助總經(jīng)理核保崗1244333214641兼1×31×31×3148103633332410205736保全崗區(qū)經(jīng)理崗1×3總助(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)7保費(fèi)部（1）（1）人員管理室審計(jì)室監(jiān)察審計(jì)部3（1）5企劃部（2）514郊縣管理部104（1）（1）人員發(fā)展崗監(jiān)察崗131管理信息室研究發(fā)展崗13（2）改革前改革后隊(duì)伍精干高效對分支的管控權(quán)責(zé)一致管理幅度分工協(xié)調(diào)以客服為導(dǎo)向機(jī)構(gòu)略顯臃腫工作負(fù)荷有不飽滿現(xiàn)象三位老總分管17個(gè)部和8個(gè)分支機(jī)構(gòu)，控制幅度為8.317個(gè)部門經(jīng)理分管

80個(gè)室(崗)，控制幅度為4.7總經(jīng)理室控制幅度適中，部門經(jīng)理控制幅度偏低三位老總分管13個(gè)部和8個(gè)分支機(jī)構(gòu)，控制幅度為713個(gè)部門經(jīng)理分管47個(gè)室(崗)，控制幅度為3.6總經(jīng)理室控制幅度適中，部門經(jīng)理控制幅度稍低對分支機(jī)構(gòu)缺乏鮮明的管控流程存在管理漏洞不能進(jìn)行有效指導(dǎo)部門設(shè)置中前線、后線界定不清晰各部門以完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作為工作引導(dǎo)部門的職責(zé)制訂不能完全顯示服務(wù)一線和服務(wù)客戶的宗旨部門設(shè)置中對前線、后線進(jìn)行清晰的界定各部門以服務(wù)一線和客戶為工作引導(dǎo)部門的職責(zé)制訂顯示服務(wù)一線和服務(wù)客戶的宗旨部門的職責(zé)和權(quán)限未同時(shí)訂明或未作對應(yīng)部門成為問題的“交換臺”，不能在職責(zé)范圍內(nèi)及時(shí)有效地解決問題部門的職責(zé)和權(quán)限同時(shí)訂明并作合適對應(yīng)體現(xiàn)集中管理和適當(dāng)授權(quán)部門能在職責(zé)范圍內(nèi)有效地解決問題崗位的分工未體現(xiàn)組織的目標(biāo)存在以人定崗現(xiàn)象缺乏部門間、崗位間的溝通渠道和流程崗位的分工圍繞組織的目標(biāo)堅(jiān)持以事定責(zé)，以崗定人建立部門間、崗位間的溝通渠道，并使之流程化精簡工作負(fù)荷不飽滿的崗位及人員力求建立高效運(yùn)作的組織架構(gòu)部門及崗位的設(shè)計(jì)及職責(zé)的制訂體現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)鮮明的管控分析思路現(xiàn)狀:現(xiàn)有人數(shù)：42人（含營業(yè)區(qū)21人）下設(shè)：經(jīng)理（總助兼）：經(jīng)理助理：2人人員管理室：3人企劃室：2人業(yè)管室：3人督導(dǎo)室：5人綜合室：3人業(yè)務(wù)員服務(wù)中心：3人營業(yè)區(qū)（三個(gè)）：21人改革目標(biāo):定編（含營業(yè)區(qū)）：24人下設(shè)：經(jīng)理：1人（總助兼）經(jīng)理助理：1人業(yè)務(wù)管理室：4人其中：人員管理崗：2人 業(yè)務(wù)管理崗：2人業(yè)務(wù)督導(dǎo)室：4人其中：業(yè)務(wù)督導(dǎo)崗：2人 企劃崗：2人業(yè)務(wù)員服務(wù)中心：3人其中：綜合管理崗：3人營業(yè)區(qū)（三個(gè)）：12人其中每區(qū)：區(qū)經(jīng)理崗：1人 區(qū)經(jīng)理助理崗：1人 組訓(xùn)崗：1人 行政內(nèi)勤崗：1人主要建議：1、原人員管理室和業(yè)務(wù)管理室合并為業(yè)務(wù)管理室，原督導(dǎo)室和企劃室合并為督導(dǎo)室，原綜合室和業(yè)務(wù)員服務(wù)中心合并為業(yè)務(wù)員服務(wù)中心2、營業(yè)區(qū)的原人管崗、業(yè)管崗由行政內(nèi)勤崗承擔(dān)，原企劃崗、綜合崗由區(qū)經(jīng)理助理承擔(dān)3、督導(dǎo)人員要拋開非本職工作，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，提高督導(dǎo)人員的素質(zhì)，加強(qiáng)督導(dǎo)工作4、初審、預(yù)收集中辦公，各區(qū)不單設(shè)初審、預(yù)收舉例營業(yè)部現(xiàn)狀分析個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂、推進(jìn)、檢討個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)制度的制訂及執(zhí)行個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)員管理及業(yè)績指標(biāo)管理個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)激勵(lì)活動的策劃與組織實(shí)施個(gè)險(xiǎn)銷售策略的制定及實(shí)施對三級機(jī)構(gòu)的支持與指導(dǎo)個(gè)險(xiǎn)KPI指標(biāo)分析及對策研究個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)活動的督導(dǎo)教學(xué)設(shè)備、圖書及音像資料的管理其他日常管理工作職責(zé)：落實(shí)?營銷基本法?個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的人員管理業(yè)務(wù)員二級檔案的管理業(yè)務(wù)員薪津的核算與管理人員及薪津報(bào)表的統(tǒng)計(jì)與分析有關(guān)代理人考試的組織、發(fā)證等工作業(yè)務(wù)員押金的交退工作對三級機(jī)構(gòu)人員管理及傭金核算工作的指導(dǎo)業(yè)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)與分析，KPI指標(biāo)分析及對策研究個(gè)人壽險(xiǎn)市場的分析與調(diào)研其他日常工作職責(zé)：全省業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂與推行全省個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況分析全省各分支機(jī)構(gòu)、營業(yè)區(qū)、部業(yè)務(wù)活動的督導(dǎo)、推動與追蹤建立全省業(yè)務(wù)督導(dǎo)系統(tǒng)定期召開督導(dǎo)業(yè)務(wù)相關(guān)會議《基本法》執(zhí)行情況監(jiān)督激勵(lì)活動的策劃、宣導(dǎo)與組織實(shí)施展業(yè)輔助工具的開發(fā)與推廣營業(yè)職場設(shè)計(jì)與指導(dǎo)對三級機(jī)構(gòu)指導(dǎo)和管控其他日常工作職責(zé)：營業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定及落實(shí)營業(yè)區(qū)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動及激勵(lì)方案的實(shí)施營業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)員活動管理營業(yè)區(qū)職場布置及氛圍營造業(yè)務(wù)員的上崗及離職手續(xù)的辦理營業(yè)區(qū)、部業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的組織、授課教學(xué)效果的跟蹤與教學(xué)研討、改進(jìn)新人培訓(xùn)代理人資格考試的培訓(xùn)與輔導(dǎo)各級培訓(xùn)教材的編寫與開發(fā)業(yè)務(wù)員的招聘、建檔、上崗、離職手續(xù)的辦理業(yè)績經(jīng)營指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)與分析，相關(guān)報(bào)表的匯總與上報(bào)綜合內(nèi)勤負(fù)責(zé)各種單證的管理其他日常管理工作職責(zé)：負(fù)責(zé)營銷后勤的綜合支援營銷費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行與控制行銷輔助品的制作推廣業(yè)務(wù)員福利保障制度的落實(shí)為業(yè)務(wù)員提供相關(guān)咨詢?yōu)闃I(yè)務(wù)員提供物質(zhì)、技術(shù)支援和前瞻性裝備固定資產(chǎn)、低值易耗品管理，營銷庫管理業(yè)務(wù)員品質(zhì)管理，業(yè)務(wù)投訴處理各種有價(jià)、非有價(jià)單證的管理業(yè)務(wù)管理室業(yè)務(wù)督導(dǎo)室營銷部經(jīng)理助理業(yè)務(wù)員服務(wù)中心營業(yè)區(qū)區(qū)經(jīng)理助理崗組訓(xùn)崗行政內(nèi)勤崗區(qū)經(jīng)理崗營業(yè)部組織架構(gòu)改造思坦因曼思是德國的一位工程技術(shù)人員，因?yàn)槭I(yè)和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣，不遠(yuǎn)千里來到美國。他幸運(yùn)地得到一家小工廠老板的看重，聘用他擔(dān)任生產(chǎn)機(jī)器馬達(dá)的技術(shù)人員。1923年，福特公司有一臺馬達(dá)壞了，所有的技術(shù)人員都未能修好。正焦急萬分時(shí)，有人推薦了思坦因曼思，福特公司就派人請他來。他來之后，要了一張席子鋪在電機(jī)旁，聚精會神地聽了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時(shí)，最后他在電機(jī)的一個(gè)部位用粉筆畫了一道線，寫上“這兒的線圈多繞了16圈”幾個(gè)字。福特公司的技術(shù)人員按照思坦因曼思的建議，拆開電機(jī)把多余的圈線取走，電機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。福特為求才，買下一公司福特公司總裁福特先生得知后，對這位德國技術(shù)員十分欣賞，先是給了他一萬美元的酬金，然后又親自邀請思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思卻向福特先生說，他不能離開那家小工廠，因?yàn)槟羌倚」S的老板在他最困難的時(shí)候幫助了他。福特先生先是覺得遺憾萬分，繼而又感慨不已。福特公司在美國是實(shí)力雄厚的大公司，人們都以進(jìn)福特公司為榮，而他卻為了報(bào)恩而舍棄如此好的機(jī)會。不久，福特先生做出一個(gè)決定，收購思坦因曼思所在的那家小工廠。董事會的成員都覺得不可思議：這樣一家小工廠怎么會進(jìn)入福特先生的視野？福特先生說：“人才難得，因?yàn)槟抢镉兴继挂蚵??！盋aseStudy古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就認(rèn)識到了人才的重要性。在我國歷史上，歷代思想家、政治家都認(rèn)識到“為政之要，惟在得人”，發(fā)出了“千軍易得，一將難求”的感嘆。人才的重要性秦穆公秦穆公為求人才也是絞盡腦汁，為了求得晉國陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五張羊皮從楚國的宛地?fù)Q回百里奚；為了求得西戎的由余，秦穆公精選十六美人送給西戎王，西戎也幾乎由此而亡。人才就是效率，人才就是財(cái)富。人才已經(jīng)成為關(guān)系一個(gè)企業(yè)、甚至一個(gè)國家生死存亡的大事。墨子國有賢良之士眾，則國家之治厚；賢良之士寡，則國家之治薄。故大人之務(wù)在于眾賢而已。魏征魏征把君主比喻成人的頭腦，臣子比喻成四肢，認(rèn)為“君雖明哲，必借股肱以致治?！敝煸百t才，國之寶也。古圣王勞于求賢，若高宗之于傅說，文王之于呂尚，彼二君者，豈其智不足哉？顧皇皇于版筑、鼓刀之徒者，蓋賢才不備，不足以為治。鴻鵠之能遠(yuǎn)舉者，為其有羽翼也；蛟龍之能騰躍者，為其有鱗鬣也；人君之能致治者，為其有賢人而為之輔也。HRM的六大模塊Title招聘人力資源規(guī)劃薪酬培訓(xùn)勞動關(guān)系績效人才的標(biāo)準(zhǔn)衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)就在于以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：在這里，我們把胸懷放在第一位。眾所周知，胸懷決定事業(yè)的成敗、胸懷決定人生的高度。有觀點(diǎn)說，“高端的人，胸懷是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；中端的人，品德是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；低端的人，才能是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)?！焙苡械览?。才能品德意志胸懷器量人品學(xué)識+能力逆商選人的好壞關(guān)乎一個(gè)單位的生死存亡。在各種失誤中，決策失誤是最大的，在決策失誤中最大的失誤是用人的失誤，其代價(jià)也是最大的。為避免用人失誤，首先應(yīng)把好選人關(guān)。我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上。杰克.韋爾奇說：惠普認(rèn)為：選人就如同是選鉆石優(yōu)秀員工是公司最重要的資產(chǎn),一家公司要想持續(xù)健康地發(fā)展,在選拔人才方面必須下大力氣。選人的重要性選人的誤區(qū)1432尋找“超人”對人才的要求過于苛刻，“此人只應(yīng)天上有，人間能得幾回聞”？“俄羅斯套娃”現(xiàn)象害怕比自己厲害的人難以駕馭，便喜歡選一些比自己能力差的，自己管得住的人。偏聽偏信僅憑聽說，未作親自考察。以對自己的態(tài)度劃線對自己奉迎者，無才也是有才；對自己不奉迎者，有才也是無才。所以人們把此種現(xiàn)象概括為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行?！庇萌宋ㄓH？用人為賢？按資歷提升？按能力提升？選人的探討按業(yè)績提升？內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)

對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高；了解本組織，適應(yīng)更快；鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)；費(fèi)用較低。來源廣；有利于招到高質(zhì)量人員；帶來新思想、新方法；樹立組織形象。缺點(diǎn)

來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾篩選難度大，時(shí)間長，進(jìn)入角色慢，了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性注意：倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任崗位所需的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺崗位的要求，也應(yīng)至少保留一部分崗位供外部招聘。招聘渠道的選擇Title職務(wù)調(diào)動晉升工作輪換內(nèi)部招聘的途徑發(fā)布廣告單位能夠提供什么崗位對應(yīng)聘者的要求是什么廣告應(yīng)具有吸引力申請方式借助中介人才交流中心招聘洽談會獵頭公司（費(fèi)用原則是被獵取人才年薪的30%）校園招聘網(wǎng)絡(luò)招聘熟人介紹內(nèi)部員工建立關(guān)系網(wǎng)其他方法外部招聘的途徑思考題：飯店招服務(wù)員、服裝廠招縫紉工選擇什么途徑好呢？選才的工具筆試面試（STAR）心理測試評價(jià)中心GOOGLE招聘

面試官：你是怎么知道google招聘的

我：我是通過百度找到的

面試官：出去！微軟面試

面試官：windows7專業(yè)版在中國大陸零售價(jià)多少錢？

我：5元

面試官：出去，下一位。公務(wù)員面試

面試官：你最喜歡哪一位歷史人物？

我：和珅。

面試官：出去

50個(gè)應(yīng)聘者10421獲得聘用

In-depthinterviews目標(biāo)選才面談

Resumescreen簡歷篩選Phonescreen電話面試篩選Referencecheck背景調(diào)查選才系統(tǒng)員工培訓(xùn)在崗培訓(xùn)（onthejobtraining）脫產(chǎn)培訓(xùn)（offthejobtraining）企業(yè)管理者慨嘆：“績效難，績效面談更難，又不得不談，又不知如何談？”績效評估穿小鞋和事佬忙得頭發(fā)都豎起來沒時(shí)間考核面談不就是打分給工資嗎對績效管理一些看法績效管理就是通過持續(xù)動態(tài)的溝通來達(dá)到提高績效（團(tuán)隊(duì)層面）、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（組織層面）、促進(jìn)員工發(fā)展（個(gè)體層面）目的的管理過程?？冃Ч芾硎鞘裁纯冃гu估的方法書面評價(jià)關(guān)鍵事件法BARSMBO360度評價(jià)股東關(guān)心的什么財(cái)務(wù)客戶關(guān)心什么客戶我們能做什么內(nèi)部流程我們的發(fā)展如何學(xué)習(xí)成長績效目標(biāo)設(shè)計(jì)符合SMART目標(biāo)原則諸葛亮【諸葛亮的用人失誤】案例天生我才必有用，用對了的是才，用錯(cuò)了的成了垃圾。馬謖便是一例。馬謖并非草包，他是一位熟讀兵書的優(yōu)秀參謀人才，為諸葛亮出過不少好主意。但是他的不足之處是缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，沒有親率大軍的實(shí)踐。正像有人觀棋在行，下棋卻不行。馬謖的長處是擔(dān)任智囊，領(lǐng)兵打仗卻不行。如果諸葛亮不讓他守街亭，馬謖會繼續(xù)在參謀崗位上干得很好。CaseStudyNBA的不拘一格，唯才是舉案例NBA是一個(gè)濃縮的舞臺，是一個(gè)有趣的游戲，是一種獨(dú)特的藝術(shù)，是一場野性的戰(zhàn)斗。它崇尚英雄，呼喚英雄，鍛造英雄。它敞開心懷吸納全世界的籃球精英。不論國籍、種族，不論身份、背景，凡是能幫助團(tuán)隊(duì)奪取勝利，并使這項(xiàng)運(yùn)動發(fā)揚(yáng)光大的人，都會受到它熱烈的歡迎，它能給無數(shù)狂熱的追夢者提供最佳平臺，它甚至還能滿足每一位英雄的一切追求，使之爆發(fā)出更大的潛能，使之登上人生的最高巔峰。NBA不論膚色國籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就給你提供大舞臺，讓你縱情表演。為了使天下人才為我所用，NBA星探滿世界偵察，全方位搜索，一旦發(fā)現(xiàn)人才就緊抓不放。為了挖姚明，火箭隊(duì)的經(jīng)理就不厭其煩，飛來飛去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不訂死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘進(jìn)隊(duì)的小矮人；既有重達(dá)300多磅的“大鯊魚”，也有身輕如燕的艾弗森，他們都在NBA大顯身手。CaseStudy戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標(biāo)一致性競爭力貢獻(xiàn)者管理工作分析職位說明書職位評價(jià)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)市場界定市場調(diào)查政策線薪酬結(jié)構(gòu)年功定酬績效定酬激勵(lì)指導(dǎo)激勵(lì)方案規(guī)劃預(yù)算溝通評價(jià)效率績效質(zhì)量顧客成本公平合法薪酬模型圖

摩托羅拉對人才的合理任用

漢·班彪《王命論》：“蓋在高祖，其興也有五：一曰帝堯之苗裔，二曰體貌多奇異，三曰神武有征應(yīng)，四曰寬明而仁恕，五曰知人善任使。”“知人善任”，短短四個(gè)字，看似簡單，但是否能夠真正做到，正是對每一家公司人力資源體系與企業(yè)文化的考驗(yàn)。能知人不易，能善任更難。摩托羅拉在用人中保持“對人保持不變的尊重，和堅(jiān)持高尚的操守的基本信念”，實(shí)行“rightpeopleonrightplaceatrighttime”的用人原則，就是力爭“在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，把最優(yōu)秀的人才，放到最合適的位置上”。為此，摩托羅拉在公司內(nèi)部實(shí)行“工作輪換制度”，員工只要在某一崗位上的工作時(shí)間在12個(gè)月以上，若公司內(nèi)部有崗位空缺，員工可以通過人力資源部的內(nèi)部招聘信息，根據(jù)自己的愛好和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)來轉(zhuǎn)換工作崗位，從而得到多方面的鍛煉。這種工作輪換既有平級調(diào)動，也有提升錄用。通過工作輪換制度，摩托羅拉既培養(yǎng)了員工跨專業(yè)解決問題的能力，又便于他們發(fā)現(xiàn)最適合自己興趣與能力的工作崗位，為員工提供了更好地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會。案例CaseStudy

許多在摩托羅拉公司工作七、八年的員工，一般都換過幾個(gè)工作崗位，結(jié)果是人力資源、行政、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)人多數(shù)也具有生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，使得公司職能部門之間的工作也更容易協(xié)調(diào)。最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，最優(yōu)秀的人才，最合適的位置——這不正是知人善任、量才錄用的高深境界嗎？

《淮南子·兵略訓(xùn)》道“若乃人盡其才，悉用其力”，能夠做到“人盡其才”的公司，自然能夠“悉用其力”，也必然能夠?qū)崿F(xiàn)公司大發(fā)展的目的。對于工作表現(xiàn)差的員工，摩托羅拉也不會聽之任之，更不會輕率地辭退他(她)，而是幫助其尋找原因，若發(fā)現(xiàn)員工需要培訓(xùn)，便通過培訓(xùn)使他(她)不斷提高自己，鼓勵(lì)他(她)迅速趕上去，做出成績。宋·蘇軾《湖州謝上表》：“用人不求其備，嘉善而矜不能?！庇懻擃}：從人員配備角度分析摩托羅拉公司對人才作用的合理之處。

【案例分析】摩托羅拉的“工作輪換制度”為組織內(nèi)部人才競聘與任用提供了新的管理手段，為員工充分發(fā)揮潛力創(chuàng)造了有利條件；幫助表現(xiàn)差的員工查找原因，并通過提供相應(yīng)的培訓(xùn)來改變員工落后狀態(tài)，從而預(yù)防和避免了因解聘員工可能帶來的消極影響。這正反映了摩托羅拉對員工競聘、解聘、培訓(xùn)等多種人員配備理論的合理運(yùn)用，使員工的任用得到比較全面的有效管理。CaseStudy組織變革

誰能夠在環(huán)境改變之初就洞察一切，誰能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、接受變革，誰能夠正視現(xiàn)、果斷行動、誰就能夠在瞬息萬變的市場中立于不敗之地。

－－杰克.韋爾奇變革求新的時(shí)代

生產(chǎn)制造的重要性降低有型原料成本比例下降投資流入高科技及服務(wù)領(lǐng)域知識本身成為商品資訊科技成為產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)

R&D費(fèi)用比例大幅提高

建立在知識及資訊的占有、配置、生產(chǎn)和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代

靠知識致富的國家人口600萬沒有天然資源地處歐洲內(nèi)陸多種語言混雜掌握知識魔法的瑞士人所締造的世界第一輪船發(fā)動機(jī)手表

巧克力經(jīng)瑞士人的手后，產(chǎn)品價(jià)值增加3倍。這些動力激發(fā)了組織變革……迅速的逐步的改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度變革的外部力量:市場競爭政府法令與規(guī)章科學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件引發(fā)變革的因素變革的內(nèi)部力量:薪資和福利制度引進(jìn)新設(shè)備員工態(tài)度靜海揚(yáng)帆(calmwatersmetaphor)

改變是偶有的風(fēng)雨

變革三部曲湍流泛舟(whitewatersrapidsmetaphor)

變革是自然的狀態(tài)

管理變革是持續(xù)的過程

引發(fā)變革的因素The“CalmWaters”MetaphorUnfreezingChangingRefreezing解凍現(xiàn)狀產(chǎn)生新的狀態(tài)凍結(jié)新的變革變革的三部曲焦點(diǎn)：創(chuàng)設(shè)變革的動機(jī)。鼓勵(lì)員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。內(nèi)容：①需要對舊的行為與態(tài)度加以否定；②要使員工認(rèn)識到變革的緊迫性。③比較評估——把本企業(yè)的總體情況、經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀企業(yè)或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為。方法：推動力、約束力二者結(jié)合注意：應(yīng)創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。（1）解凍經(jīng)理向高層提出變革建議上級下達(dá)變革的命令，允許大家進(jìn)一步提建議決策影響到其他部門及外界，或受其影響經(jīng)理實(shí)施變革，并鼓勵(lì)進(jìn)一步討論下屬向上級提出變革建議高級經(jīng)理經(jīng)理下屬

經(jīng)理是變革的焦點(diǎn)，他接受來自上級和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。（2）變革變革是個(gè)認(rèn)知和學(xué)習(xí)的過程，由獲得新的概念和信息得以完成，給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。

利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機(jī)會嘗試和檢驗(yàn)新的態(tài)度與行為，并及時(shí)給予正面的強(qiáng)化；同時(shí)，加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。（3）再凍結(jié)

a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知、行為等

b.對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等

c.對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等組織變革的內(nèi)容LackofStability缺乏穩(wěn)定性ConstantChange唯一不變者是改變VirtualChaos實(shí)質(zhì)上是混亂的LackofPredictability缺乏可預(yù)見性White-WaterRapids湍流泛舟理論

探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理文化協(xié)調(diào)分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度通過這個(gè)簡明的框架，我們能夠幫助我們的客戶在環(huán)境的不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復(fù)雜變化。組織變革促成模型個(gè)人問題企業(yè)組織問題必須把企業(yè)問題和個(gè)人問題都提出來組織變革中的問題螃蟹文化與組織變革

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜娂娕矢皆谒纳砩?，結(jié)果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹?？咕芙M織變革的理由心理上的障礙：懶的心理：多一事不如少一事，不改不變最省事；穩(wěn)的心理：擔(dān)心出亂子，失去職位；怕的心理：怕失敗，怕受指責(zé)；等的心理：等紅頭文件，等別人的經(jīng)驗(yàn)。威脅到既得地位、權(quán)力、利益。

中高層管理者比一般員工更容易產(chǎn)生抵制情緒；老員工比新員工更反對制度變革。對發(fā)動制度變革的人懷有成見對未來不確定的東西的恐懼不適應(yīng)工作條件；害怕完不成指標(biāo)。Physiological