部門(mén)崗位職責(zé)梳理溝通

部門(mén)崗位職責(zé)梳理溝通部門(mén)職責(zé)梳理溝通目錄

What什么是部門(mén)職能VS職責(zé)？

Why為什么要梳理部門(mén)職責(zé)？

How如何梳理部門(mén)職責(zé)？

組織VS部門(mén)——產(chǎn)品VS零部件組織整體的功能（創(chuàng)造和提供產(chǎn)品和服務(wù)）VS部門(mén)的功能（組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的分工）

職能VS職責(zé)

職能——功能Function，大的職能模塊

職責(zé)——職能模塊的進(jìn)一步展開(kāi)

功能VS質(zhì)量

功能的表達(dá)：能做什么如“能改變顏色”

質(zhì)量的表達(dá)：能做到什么程度如“能快速改變顏色”部門(mén)職能、職責(zé)

基于部門(mén)之間的專(zhuān)業(yè)分工——現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)：勞動(dòng)分工

基于部門(mén)之間的配合——以流程為導(dǎo)向的運(yùn)作：相互配合為什么要梳理部門(mén)職責(zé)兩個(gè)方向的職能切分

橫向的切分——與同層級(jí)其他部門(mén)的職能區(qū)分

縱向的切分——與同專(zhuān)業(yè)系列的其他部門(mén)的職能區(qū)分如何梳理部門(mén)職能兩個(gè)方向的職能切分

橫向的切分——與集團(tuán)同層級(jí)其他部門(mén)的職能區(qū)分

如集團(tuán)人力資源部的人力資源科與其他科室的職能的劃分

縱向的切分——與下級(jí)同專(zhuān)業(yè)系列的他部門(mén)的職能區(qū)分

如集團(tuán)人力資源部的人力資源科與二級(jí)公司的人力資源部的職能切分集團(tuán)職能管理部門(mén)的職能劃分內(nèi)部專(zhuān)業(yè)職能專(zhuān)家，提供指導(dǎo)、支持服務(wù)（如質(zhì)量管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)是公司質(zhì)量管理專(zhuān)家，對(duì)于公司其他單位來(lái)說(shuō)，在質(zhì)量管理方面是權(quán)威，對(duì)公司的質(zhì)量文化的建設(shè)、質(zhì)量管理專(zhuān)業(yè)能力的培訓(xùn)培養(yǎng)、疑難問(wèn)題的解決進(jìn)行支撐。）專(zhuān)業(yè)職能管理者（如公司層面專(zhuān)業(yè)職能的策劃、組織實(shí)施及監(jiān)控職責(zé)。如專(zhuān)項(xiàng)工作計(jì)劃的策劃、標(biāo)準(zhǔn)的制定、過(guò)程中的監(jiān)督指導(dǎo)、大過(guò)程數(shù)據(jù)的分析、組織整改并跟蹤驗(yàn)證效果等）。職能管理部門(mén)的主要角色——服務(wù)+管理例子-某制造業(yè)集團(tuán)人力資源權(quán)限劃分集團(tuán)人力資源部是集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的歸口管理部門(mén)，是集團(tuán)薪酬委員會(huì)日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及體系構(gòu)建，承擔(dān)集團(tuán)人力資源的選、用、育、留、退、備等全周期人才體系規(guī)劃與管理。1、部門(mén)職責(zé)（1）根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)中短期的人力資源規(guī)劃，建立人力資源管理體系；（2）負(fù)責(zé)制定集團(tuán)統(tǒng)一的崗位分析與評(píng)價(jià)方法，建立并實(shí)施集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化崗位管理體系；（3）負(fù)責(zé)集團(tuán)招聘渠道及人才庫(kù)建設(shè)，實(shí)施高端及稀缺人才招聘；（4）負(fù)責(zé)集團(tuán)培訓(xùn)（含講師、課程、教材）及任職資格管理體系建設(shè)，規(guī)劃與培養(yǎng)集團(tuán)核心人才隊(duì)伍，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展通道；（5）負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)教協(xié)同的促進(jìn)與管理工作，建立與實(shí)施企業(yè)人才需求與吉利教育系統(tǒng)的協(xié)同體系；（6）負(fù)責(zé)制定集團(tuán)薪酬績(jī)效管理體系，建立與實(shí)施中長(zhǎng)期的薪酬激勵(lì)政策；（7）負(fù)責(zé)集團(tuán)干部管理政策及制度的制定和后備人才梯隊(duì)的建設(shè);（8）負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源預(yù)算與監(jiān)控、人力資源風(fēng)險(xiǎn)及效率管控；（9）負(fù)責(zé)集團(tuán)勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)控制及和諧勞動(dòng)關(guān)系管理；（10）負(fù)責(zé)建立集團(tuán)人力資源分析體系，包括人員、人力成本、效率和投入產(chǎn)出等分析工作；（11）負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源信息化建設(shè)與服務(wù)支持；（12）負(fù)責(zé)集團(tuán)技能人才職業(yè)發(fā)展管理及培訓(xùn)與評(píng)價(jià)體系建設(shè)，組織開(kāi)展產(chǎn)業(yè)工人技能鑒定、培訓(xùn)、全國(guó)技能大賽及集團(tuán)技能賽事的策劃工作。例子-某汽車(chē)行業(yè)集團(tuán)人力資源部職責(zé)例子-某建筑行業(yè)集團(tuán)人力資源部職責(zé)部門(mén)職能常見(jiàn)問(wèn)題示意甲乙兩個(gè)屬同層次部門(mén)的職能有交叉部分甲乙兩個(gè)屬不同層次部門(mén)的職能有重疊部分應(yīng)該由甲部門(mén)負(fù)責(zé)的職能現(xiàn)在由乙部門(mén)負(fù)責(zé)職能交叉甲乙甲乙職能重疊職能錯(cuò)位甲乙兩個(gè)屬同層次部門(mén)的職能中有缺失部分職能空檔流程或權(quán)限設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致職責(zé)遺漏或者職責(zé)虛位，如甲部門(mén)名存實(shí)亡，對(duì)乙部門(mén)失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙職能虛位核心職能不突出，管理職能不突出的問(wèn)題。各個(gè)部門(mén)對(duì)自己的定位和角色認(rèn)知不清晰，更多地是聚焦在做自己的事（需要部門(mén)自己做的事情上，而不是履行管理（他人/下屬單位）的職責(zé)?！芾碜约阂?，管理他人難對(duì)于專(zhuān)業(yè)職能管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)特別要注意是強(qiáng)化（對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單位）服務(wù)與管理的職責(zé)——而不僅僅是完全是自己做的事情。職能管理部門(mén)的常見(jiàn)問(wèn)題成為職能方面的專(zhuān)家，具備專(zhuān)業(yè)能力；成為合格的管理者，具備相當(dāng)?shù)墓芾砟芰?；成為各方面的業(yè)務(wù)專(zhuān)家，深入理解服務(wù)對(duì)象的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

具備以上三方面的能力才能識(shí)別各單位管理改進(jìn)的關(guān)鍵需求，并針對(duì)性地提供專(zhuān)業(yè)支持。

——任何管理改進(jìn)都是為了經(jīng)營(yíng)需要

職能管理部門(mén)做好服務(wù)和管理工作的前提在討論職能部門(mén)的管理職能的時(shí)候，經(jīng)常聽(tīng)到的答案是“我們檢查，然后考核”。這是普遍存在的“以罰代管”“以包代管”的思維。關(guān)鍵在于：僅僅依靠考核就能提升管理水平嗎？例如對(duì)于質(zhì)量管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，僅僅聚焦于檢驗(yàn)、考核就能幫助各單位提升質(zhì)量水平了嗎？我們?cè)趯?zhuān)業(yè)管理職能上到底扮演了什么角色？承擔(dān)了什么具體的職責(zé)？首先要認(rèn)識(shí)到“管理”是個(gè)籠統(tǒng)的概念，里面包含大量的具體職責(zé)，需要拆分并明確自己部門(mén)的具體職責(zé)。常見(jiàn)誤區(qū)-對(duì)“管理”職能的理解部門(mén)職能梳理的整體思路部門(mén)職能梳理是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要環(huán)節(jié)，把需要組織完成的復(fù)雜工作按照工作流程思路分解，將部門(mén)職能系統(tǒng)化、規(guī)范化、清晰化部門(mén)職能梳理的前提：結(jié)合公司發(fā)展的需求，基于公司戰(zhàn)略落地的需要，從公司層面來(lái)重新確定部門(mén)的定位和核心職能，不僅是當(dāng)前做了什么，而是應(yīng)該要做什么，需要強(qiáng)化什么。前提定義職責(zé)梳理標(biāo)準(zhǔn)和目的

職能梳理的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)部門(mén)職能梳理，部門(mén)工作的職能是清楚的，在一系列的清晰、明確和標(biāo)準(zhǔn)面前，復(fù)雜的工作被轉(zhuǎn)化成簡(jiǎn)單的行為

職能梳理的目的突出部門(mén)核心職能使各項(xiàng)職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)；發(fā)現(xiàn)職能交叉、職能缺失和職能錯(cuò)位現(xiàn)象為后續(xù)的其他組織設(shè)計(jì)工作提供前提條件。部門(mén)職能應(yīng)包含哪些內(nèi)容？部門(mén)職能是整個(gè)公司層面各部門(mén)間的切分，不包含部門(mén)內(nèi)部管理的工作。

部門(mén)職能是基于公司對(duì)部門(mén)的要求，可能的來(lái)源包括：公司戰(zhàn)略分解流程中的部門(mén)職責(zé)其他當(dāng)前履行的職責(zé)

備注：

既包含我們目前實(shí)際做的工作，也包括那些由于各種原因未能履行但是部門(mén)應(yīng)履行的職責(zé)?？梢允枪久鞔_規(guī)定的，也可以是未有明確規(guī)定但實(shí)際已經(jīng)做的。

18計(jì)劃/規(guī)則組織/實(shí)施協(xié)調(diào)/配合指導(dǎo)/監(jiān)控履行該職能需要做哪些計(jì)劃？制定哪些規(guī)則？履行該職能需要組織哪些工作？需要承擔(dān)哪些工作？履行該職能需要進(jìn)行哪些協(xié)調(diào)工作？需要如何配合開(kāi)展工作？履行該職能需要做哪些指導(dǎo)？需要實(shí)施怎樣的監(jiān)控？職能模塊一職能模塊二職能模塊三職能模塊…示意縱向上將部門(mén)職能分解為彼此相對(duì)獨(dú)立的職能模塊橫向上將每一塊職能按照管理功能進(jìn)行細(xì)化描述步驟1：列出職能模塊（按照重要度排序，首先是核心職能模塊）

步驟2：對(duì)每個(gè)職能模塊從PDCA的角度進(jìn)行分解，明確具體職責(zé)，注意與其他相關(guān)部門(mén)的職責(zé)切分管理功能部門(mén)職責(zé)梳理方法論——按兩個(gè)維度進(jìn)行梳理職責(zé)展開(kāi)的邏輯注意職責(zé)展開(kāi)的不同層次之間的邏輯關(guān)系：上一層級(jí)要能涵蓋下一層級(jí)的內(nèi)容，同樣，下層級(jí)要能支撐上一級(jí)的內(nèi)容；注明：當(dāng)有些職責(zé)不在本部門(mén)的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象。獨(dú)立的原則：同層級(jí)之間應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立、不交叉重疊的。如各個(gè)職能模塊之間，各項(xiàng)工作任務(wù)之間都應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立的。20職責(zé)描述的要求1職責(zé)模塊的描述：

用概括性的詞組，常見(jiàn)的是名詞詞組，如“招聘管理”2工作任務(wù)的描述：精準(zhǔn)+精煉，采用“頻率+動(dòng)詞+事項(xiàng)”的描述方式精準(zhǔn)主要是指“動(dòng)詞精準(zhǔn)”：避免采用模糊動(dòng)詞如“負(fù)責(zé)”、“管理”等，以明確不同崗位的各自職責(zé)。具體可以參考EXCEL文件《部門(mén)職責(zé)常用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)》。

精煉是指采用功能性描述方式：描述要做的事情，而非對(duì)之進(jìn)行評(píng)價(jià)或提出主觀要求，同時(shí)任務(wù)不要拆解的過(guò)于瑣碎。不需描述做得好壞的用語(yǔ)，如每天（合理）調(diào)度公司公務(wù)用車(chē)車(chē)輛“；不需寫(xiě)做事情的目的，如“每天檢查在產(chǎn)品臺(tái)賬（確保帳卡物相符）”。一般可不寫(xiě)具體依據(jù)，如“根據(jù)公司年度計(jì)劃制定部門(mén)年度工作計(jì)劃”。工作任務(wù)不要寫(xiě)得過(guò)于瑣碎，如果是一個(gè)崗位所做的連續(xù)性的動(dòng)作，可以寫(xiě)在同一項(xiàng)工作任務(wù)中。如“每月初與檔案室文員進(jìn)行核對(duì)，并歸檔合同”。備注：因?yàn)橐话阍诹鞒涛募袝?huì)有對(duì)于動(dòng)作的更為詳盡的描述，所以不需要在職責(zé)里面說(shuō)得過(guò)細(xì)。21需要再次審視的內(nèi)容關(guān)鍵的原則職責(zé)模塊是否按照重要度來(lái)排序？關(guān)鍵職責(zé)是否存在漏項(xiàng)？當(dāng)前履行的職責(zé)VS應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)與相關(guān)部門(mén)的職責(zé)切分是否明確？跨部門(mén)/科室流程中的職責(zé)切分職責(zé)展開(kāi)的邏輯是否合理？展開(kāi)中的獨(dú)立原則遵守了嗎？上一層能否涵蓋下一層次的內(nèi)容？展開(kāi)的詳略得當(dāng)否？什么情況下需要進(jìn)一步展開(kāi)？關(guān)鍵的職責(zé)涉及到不同部門(mén)22后續(xù)工作-整理部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)模板附錄：常用動(dòng)詞及動(dòng)賓結(jié)構(gòu)常用動(dòng)詞

政策制定/目標(biāo)設(shè)定工作的執(zhí)行制定指導(dǎo)建立控制修訂準(zhǔn)備下達(dá)分析評(píng)審評(píng)估實(shí)施報(bào)送預(yù)測(cè)確認(rèn)落實(shí)處置提出安裝維護(hù)監(jiān)控談判建議回顧調(diào)整訂立查驗(yàn)校對(duì)分配收集驗(yàn)證加工生產(chǎn)通報(bào)提交職責(zé)梳理常用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)提出需求/要求/建議撰寫(xiě)/起草方案/制度/通知、通報(bào)、請(qǐng)示制定方案/制度/糾正預(yù)防措施/計(jì)劃/標(biāo)準(zhǔn)修訂制度/流程/文件/標(biāo)準(zhǔn)編制預(yù)算/采購(gòu)單/臺(tái)賬提交領(lǐng)導(dǎo)審批/提交備案提交分析報(bào)告/申請(qǐng)審核資金預(yù)算表/申請(qǐng)/計(jì)劃/費(fèi)用等審批資金預(yù)算表/申請(qǐng)/計(jì)劃/費(fèi)用等下達(dá)臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃/施工流轉(zhuǎn)單確定改進(jìn)措施/計(jì)劃溝通信息分解計(jì)劃實(shí)施方案/計(jì)劃/改進(jìn)督促方案實(shí)施檢查執(zhí)行情況監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施情況協(xié)調(diào)交期/安排調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃/價(jià)格/銷(xiāo)售政策/方案跟催合同跟進(jìn)采購(gòu)進(jìn)度P計(jì)劃D實(shí)施組織活動(dòng)組織/召開(kāi)會(huì)議組建小組調(diào)配人員調(diào)撥產(chǎn)品調(diào)度車(chē)輛配置資源/人員/設(shè)備職責(zé)梳理常用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)（續(xù)）評(píng)審技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)/方案組織實(shí)施新供應(yīng)商評(píng)審評(píng)價(jià)信息收集質(zhì)量評(píng)估（培訓(xùn)）效果測(cè)評(píng)員工技能測(cè)算并修訂工時(shí)定額驗(yàn)收設(shè)備驗(yàn)證措施結(jié)果/效果抽檢/檢驗(yàn)原材料檢查車(chē)輛發(fā)布（超信用額度客戶）名單反饋意見(jiàn)/信息/結(jié)果通報(bào)異常情況并提出整改措施通知相關(guān)部門(mén)處置不合格品/退貨處理合同糾紛/報(bào)廢物品/質(zhì)量事故落實(shí)整改措施跟進(jìn)落實(shí)質(zhì)量改進(jìn)方案C檢查A改進(jìn)職責(zé)梳理常用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)（續(xù)）制訂方案并組織實(shí)施組織討論顧客滿意度調(diào)查方案組織QC小組成果發(fā)布對(duì)審核不合格項(xiàng)組織整改對(duì)物資進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)對(duì)駕駛員進(jìn)行安全教育進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研對(duì)檢查質(zhì)不符合項(xiàng)進(jìn)行考核并公示組織物料試用配合相關(guān)部門(mén)完成工作參與設(shè)備的前期調(diào)研、選型參與不合格材料評(píng)審協(xié)助需求部門(mén)查詢采購(gòu)物資到貨情況聯(lián)系收購(gòu)商報(bào)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)一些特殊的動(dòng)賓結(jié)構(gòu)職責(zé)梳理常用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)（續(xù)）建立/更新臺(tái)賬發(fā)放、登記、回收文件草擬合同商談/洽談條款簽訂合同歸檔合同出具證明登記/建立/盤(pán)點(diǎn)/更新臺(tái)賬盤(pán)點(diǎn)物資盤(pán)存在產(chǎn)品核對(duì)發(fā)票/庫(kù)存收集、匯總需求信息確認(rèn)數(shù)據(jù)/需求/技術(shù)