阿里巴巴的薪酬體系

/阿里的薪資體系阿里的薪資體系非常完整，第一個地方是工資，第二個地方是獎金，然后年終會發(fā)年終獎金，70%的人發(fā)兩個月，10%的人拿不到，20%的人拿十個月到三十個月，所以一年做得好，往往獎金翻很多倍，這是那么多阿里員工這么努力的原因。前三個都不重要，股份、期權(quán)才是你的財富核心，如果不上市，就是廢紙一張，如果上市就是家財萬貫。阿里真正留人靠的是期權(quán)。第一個環(huán)節(jié)是工資，阿里巴巴的員工工資是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中等水平。經(jīng)常有騰訊、百度的人來阿里找人，基本上工資開出阿里的三倍，阿里員工的工資平均一萬塊錢，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，類似騰訊、百度比我們高三倍，但騰訊、百度的人很難挖阿里的人，因為股份的原因。阿里的薪酬體系中比較重視第一，定級別與薪酬第二，年終獎金第三，股權(quán)、期權(quán)1、工資阿里創(chuàng)業(yè)的第一天工資就不高，最早的B2B，銷售員5千的時候，他自己一個月花5萬塊錢。但銷售員賣一個誠信通3萬塊，提成有1萬塊錢。所以早年做得好的員工，一個月提成可以拿到20萬到50萬，能拿一兩百萬提成的員工也很多。因為公司的邊際成本為零，多一個帳號，不花成本，一個員工賣5萬，分他一半又如何。早年的淘寶員工最可憐，一直到2014年，淘寶員工拿了十年的工資，早年淘寶的員工非常羨慕B2B的員工，因為做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后來B2B的員工羨慕淘寶員工，因為淘寶的員工拿的是股票，早年1萬股不值錢，現(xiàn)在值600萬。2、獎金獎金都是按照271算出來的，年終獎可以加持3千股、5千股，有人一年拿30萬的獎金，有的人就拿兩個月兩萬塊錢。公司把80%的錢給20%的人，把他們表彰出來，怎么給他們爽，就怎么給。馬總有這樣的胸懷把股票分給大家，全員持股。每年過年的時候，馬總都會發(fā)年終獎。年終獎的組成是13薪，過年的時候先多發(fā)一個月的工資給大家，做路費；獎金多少根據(jù)人才盤點加上績效能力，更多的是人才盤點，你在公司人才中屬于什么樣位置，如果我們稱之為“核心戰(zhàn)略人才”流失的時候，就有高管過來說“這么好的人才，為什么離開公司”，所以，我們在人才中特別重視20%人才的去留問題。一旦管理層發(fā)現(xiàn)大量的人才流失，一定會做處理。如果從P5做到到P6、P7，工資增加的幅度會很大。偶爾碰到皇上開恩，馬總說“工資要全部加一點”，所有人的工資會增加30%。特別紅包的話，馬總11年開始發(fā)了3年，14年突然不發(fā)了。馬云不滿意，因為我們沒有什么東西改變了社會，結(jié)果14年公司在紐交所上市了。3、期權(quán)期權(quán)分兩次發(fā)，第一次是進入公司分配的期權(quán)，一次是1萬股，不能馬上兌現(xiàn)，但是每年兌現(xiàn)25%，也就是四分之一，兩年就有50%的股份。因為兌現(xiàn)的時候需要交稅，阿里人自己的股票還沒有兌現(xiàn)，也不能交易，就要開始交稅。假設當時的市值40元美金，250塊一股，一萬股是250萬，要交125萬的稅，所以阿里的人前兩年非常辛苦，砸鍋賣鐵借錢去交稅。在管理中，這種期權(quán)叫“金手銬”，因為還有很多錢拿不出來。越是高層的人越不敢離開，因為這種期權(quán)方式鎖定了核心的人才。如果一個員工在公司待了五年，一個P6員工的離職，他的工資可以招一個P9的人。后來支付寶做了改革，支付寶員工離職的話，股票要還給公司。支付寶這家公司未來市值比阿里大三倍，今天阿里2千億美金多一點的市值，而螞蟻金服是5千億市值的公司。4.阿里巴巴薪酬的影響因素第一，阿里的薪酬體系和績效、級別掛鉤，并不是獨立的板塊。薪酬體系首先和級別有關(guān)，P5、P6還是M序列，和人才雙軌制直接相關(guān)，每個人進來多少錢是確定好的，進來之后哪個級別也是確定好的。第二，薪酬體系和績效相關(guān)。這個人今年工作好不好，得了3.75分還是3.5分，或者有沒有超過期望等。第三，薪酬也和人才盤點直接相關(guān)。什么叫人才盤點呢？每年整個公司的董事會都會將全公司的人才做盤點，這個人的貢獻、文化價值觀，包括這個人在行業(yè)里的稀缺性，有沒有人可以替代他，還有這個人未來的成長速度等等，最終有很多人才的表格，這個打分直接和員工績效職級掛鉤。5.晉升制度1.晉升資格，上年度KPI達3.752.主管提名，一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你3.晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業(yè)務部門大佬、HRG、該業(yè)務線大佬等】4.晉升委員會投票阿里巴巴的薪酬政策阿里巴巴的薪酬制度報告由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金-一從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。員工發(fā)展和薪酬提升合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人流資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一-次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。阿里巴巴基本工資管理制度:工資模式工資=基礎工資十工齡工資+津貼+獎金+其它阿里巴巴的薪酬制度報告1、基礎工資=基本工資+崗位工資(1)基本工資:參照市職工平均生活水平，生活費用價格指數(shù)和各類政策性補貼而確定，最低工資標準830元，我司擬定為850元。(2)崗位工資崗位工資綜合考慮員工的職務高低、學歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經(jīng)驗豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時間長短等因素而確定。1)阿里巴巴根據(jù)崗位評價的結(jié)果參照員工工作經(jīng)驗、技術(shù)、業(yè)務水平與工作態(tài)度等因素確定相應崗位工資等級，將公司所有崗位劃分為高層管理核心層a、中層骨干b和基層c三個層次與管理類、行政類、財務類、銷售類、技術(shù)類等五大類;同時，將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個等級，簡稱“一崗十薪”。這是阿里巴巴考慮到由于各個員工業(yè)務技能差異，為了重點激勵優(yōu)秀員工,在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道。根據(jù)崗位評價情況和薪酬市場調(diào)查,確定公司最低和最高工資分別為500元和10000元，并推算出各等級工資數(shù)額，崗位工資入等入級的原則:根據(jù)崗位說明說評價入等，根據(jù)能力評價入級。2)根據(jù)“變崗變薪”原則，員工晉級則增薪，降級則減薪。3)阿里巴巴的員工的薪酬管理主要以工作評價的分析方法中得薪點評價法，它把工作分解成許多要素，這些要素技術(shù)能力，判斷力，知識，經(jīng)驗，努力，責任和壓力等等，根據(jù)員工的目標任務的完成度，給予一定的提成。4)崗位工資其它規(guī)定公司崗位工資標準須經(jīng)董事會批準;公司可根據(jù)經(jīng)營狀況變化而修改崗位I資標準;新進人員被聘崗位以與崗位級別調(diào)整由人力資源部提出初步意見報公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行，對從事專業(yè)性較強崗位的人員，公司可視情況而定。四、激勵工資管理阿里巴巴激勵對象二八原則:一個激勵政策的成功與否，就在于看，能阿里巴巴的薪酬制度報告否周動起團隊當中80%的成員;排在前頭的10%，需要的是個性激勵對待，后面10%需要的是負面淘汰壓力，中間的80%才是我們真正需要去激勵的群體。獎金占基本工資比率為16.8%基本工資則為29.5%其它收入為63.0%(部分平均數(shù)據(jù))篇二:阿里巴巴薪資制度阿里巴巴誠信通銷售薪資客戶顧問:基本工資:1800(2/20)。提成:1-3單10%、4-5單12%*、6-7單14%*、8單以上15%、15單以上18%銷售顧問:基本工資:1500(2/14單)。提成:1-3單10%、4-5單12%*、6-7單14%*、8單以上15%、15單以上18%銷售工程師:基本工資:1200(2/10單)。提成:1-3單10%、4-5單12%*、6-7單14%*、8單以上15%、15單以上18%銷售代表:基本工資:800提成:1-3單10%、4-5單12%*、6-7單14%*、8單以上15%、15單以上18%試用銷售:基本工資:800。提成:1-3單8%、4-5單10%*、6-7單12%*、8單以上15%、15單以上18%要求:當月完成2單收款，下月轉(zhuǎn)正，連續(xù)2個月未完成2單收款淘汰。阿里巴巴的績效管理與薪酬分析阿里巴巴的績效管理與薪酬分析一、公司機構(gòu)的簡單變量分析1.environment2.corperatestrategy(1)milesandsnowtypology:prospector(5tíT#)prospectorsaretechnologicallyinnovativeandseekoutnewmarkets(2)porter'stypology:differentiator(Xè)(amonglowcostasdfocusdifferentiator)3.technology(4↑##)(1)thompsonstypology:mediatingtechnologies(2)perrowstypology:routineorengineering,craftornon-routine(3)woodwardstypology:unit(4)producttransformed:ideals4.sizenumberofemployees:large2011年統(tǒng)計的數(shù)量是22000，現(xiàn)在依然是呈上升的趨勢。5.workforce(1)skills/education:high&low高層對應高文化素養(yǎng)，底層則不會過多要求文化程度(2)economeecircumstance:gooditseemsthatalibabaisahigh-involvementcorperation!!阿里巴巴的新酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略: