標桿管理理論

/標桿管理理論標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。1簡介2要素3分類4標桿管理的實施步驟5實施標桿管理的基本要求6標桿管理的作用與影響7標桿管理的局限性與其突破方向8案例分析9模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操簡介\o"編輯本段"編輯標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。實際上標桿就是榜樣，這些榜樣在業(yè)務(wù)流程、制造流程、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就是后進者瞄準和趕超的標桿。中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。標桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經(jīng)在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應(yīng)用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動中均應(yīng)用了標桿管理法。而在我國像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。要素標桿管理的要素標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的基礎(chǔ)。標桿管理主要有以下三個要素：1、標桿管理實施者，即發(fā)起和實施標桿管理的組織。2、標桿伙伴，也稱標桿對象，即定為“標桿”被學(xué)習(xí)借鑒的組織，是任何樂于通過與標準管理實施者進行信息和資料交換，而開展合作的內(nèi)外部組織或單位。3、標桿管理項目，也稱標桿管理內(nèi)容，即存在不足，通過標桿管理向他人學(xué)習(xí)借鑒以謀求提高的領(lǐng)域。分類標桿管理的分類根據(jù)標桿伙伴選擇的不同，通常可將標桿管理分為五類。1、內(nèi)部標桿管理標桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業(yè)集團或跨國公司。由于不涉與商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內(nèi)部標桿管理，還可以促進內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點在于視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現(xiàn)創(chuàng)新性突破。2、競爭性標桿管理標桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。由于同行業(yè)競爭者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場機會相當(dāng)，競爭對手的作業(yè)方式會直接影響企業(yè)的目標市場，因此競爭對手的信息對于企業(yè)在進行策略分析與市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因為標桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流于形式或者失敗。3、非競爭性標桿管理標桿伙伴是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關(guān)系的企業(yè)。非競爭性標桿管理在一定程度上克服了競爭性標桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性標桿管理信息相關(guān)性強和可比性強的優(yōu)點。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。4、功能性標桿管理標桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等?？缧袠I(yè)選擇標桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關(guān)眭較差，最佳實踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程，實施較為困難。5、通用性標桿管理標桿伙伴是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力。從完全不同的組織學(xué)習(xí)和借鑒會最大程度地開闊視野，突破創(chuàng)新，從而使企業(yè)績效實現(xiàn)跳躍性的增長，大大提高企業(yè)的競爭力，這是最具創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。而其信息相關(guān)性更差，企業(yè)需要更加復(fù)雜的學(xué)習(xí)、調(diào)整和轉(zhuǎn)換過程才能在本企業(yè)成功實施學(xué)到的最佳實踐，因此困難更大。企業(yè)最好的選擇就是根據(jù)需要實施綜合標桿管理，即將各種標桿管理方式根據(jù)企業(yè)自身條件和標桿管理項目的要求相結(jié)合，取長補短，以取得高效的標桿管理。標桿管理的實施步驟具體說來，一個完整的內(nèi)外部綜合標桿管理的程序通常分五步：1、計劃主要工作有：(1)組建項目小組，擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責(zé)任；(2)明確標桿管理的目標；(3)通過對組織的衡量評估，確定標桿項目；(4)選擇標桿伙伴；(5)制定數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并與時溝通；(6)開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較。2、內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息；(2)遴選內(nèi)部標桿管理合作伙伴；(3)通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料；(4)通過內(nèi)部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎(chǔ)。3、外部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集外部公開發(fā)表的信息；(2)通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料；(3)分析收集的有關(guān)最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。標桿管理報告揭示標桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以與對最佳實踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議。4、實施與調(diào)整這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據(jù)標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結(jié)果進行監(jiān)控和評估，與時作出調(diào)整，以最終達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。5、持續(xù)改進標桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實施標桿管理，企業(yè)應(yīng)維護好標桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實施持續(xù)的績效改進計劃，以不斷學(xué)習(xí)和提高。實施標桿管理的基本要求由于標桿管理是一個涉與很多方面的過程，因此實施中往往出現(xiàn)一些偏差。比如人們往往將注意力只集中于數(shù)據(jù)方面，而標桿管理的真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)實施，不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身；再比如由于方案設(shè)計或者其他原因，在標桿管理實施的過程中受到成員的抵觸，從而增加了實施的成本，降低了活動的收益，等等研究表明，成功的標桿管理活動應(yīng)具備以下基本要求：高層管理人員的興趣與支持；對企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運作和改進要求的充分了解；接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；愿意與合作者分享信息；致力于持續(xù)的標桿管理；有能力把企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運作與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來；(企業(yè))能將財務(wù)和非財務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；(企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力；追求高附加價值；避免討論定價或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容；不要向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)；未經(jīng)許可，不要分享所有者信息；選擇一個無關(guān)的第三者在不公開企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數(shù)據(jù)；不要基于標桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動。標桿管理的作用與影響標桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實效。它會讓企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，企業(yè)的運作業(yè)績永遠是動態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競爭力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進行企業(yè)績效評估，企業(yè)持續(xù)的改進，提高企業(yè)經(jīng)濟績效，制定企業(yè)戰(zhàn)略，增進企業(yè)學(xué)習(xí)，增長企業(yè)潛力，衡量企業(yè)工作好壞，實行企業(yè)全面質(zhì)量管理。這種直接的、中斷式的漸進的管理方法，使企業(yè)可以尋找整體最佳實踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊，也更容易使企業(yè)集百家之長。標桿管理的局限性與其突破方向1．標桿管理的局限性雖然作為一種管理方法或技術(shù)，標桿管理可以有效地提升企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力，但是企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)實施標桿管理的實踐業(yè)已證明，僅僅依賴標桿管理未必就一定能夠?qū)⒏偁幜Φ奶岣咿D(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，有的企業(yè)甚至陷入了“標桿管理陷阱”之中。這就意味著標桿管理還存在許多局限之處，以企業(yè)為例，我們可以進行實證。(1)標桿管理導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。標桿管理鼓勵企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，因此，在奉行標桿管理的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過采取諸如提供更廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)以吸引所有的顧客細分市場等類似行動來改進績效，在競爭的某個關(guān)鍵方面超過競爭對手。模仿使得從整體上看企業(yè)運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標桿管理的結(jié)果必然使各個企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)甚至供應(yīng)銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業(yè)運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。以美國印刷業(yè)為例，在1980年，利潤率維持在7％以上，在普遍實施標桿管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且還有繼續(xù)下降的趨勢。所以說標桿管理技術(shù)的運用越廣泛，其有效性就越是受到限制。(2)標桿管理陷阱。由于科技的迅速發(fā)展，使得產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)使用技術(shù)的復(fù)雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復(fù)雜的技術(shù)和跟上技術(shù)進步的步伐?如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先企業(yè)之間的“技術(shù)鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后——標桿——又落后——再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和柯達等公司在復(fù)印機剛剛問世時，曾標桿復(fù)印機領(lǐng)先者施樂公司，結(jié)果mM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中，無法自拔，最后不得不退出復(fù)印機市場。2．標桿管理局限性的突破方向關(guān)于如何突破標桿管理的局限性，人們已經(jīng)進行了許多研究。從企業(yè)競爭的角度，可以總結(jié)為：企業(yè)應(yīng)該由“效率—成本”競爭模式轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略—價值”競爭模式。不難理解，價格和成本之間的差就是企業(yè)的盈利空間。企業(yè)改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化—高附加價值—高價格為取向的“戰(zhàn)略—價值”模式(當(dāng)然，能在降低成本的同時提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得)。標桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠離效率極限時標桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦企業(yè)運作效率接近當(dāng)前技術(shù)水平下的效率極限，企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能轉(zhuǎn)向決定利潤的另外一端——通過為顧客創(chuàng)造獨特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價格，從而企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤?？傊?，標桿管理局限性的突破方向不在于標桿管理自身的完善，而在于超越標桿，把價值創(chuàng)造作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，才能獲得持久競爭優(yōu)勢。案例分析案例一：寶鋼標桿管理的分析寶鋼是我國最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在多年的建設(shè)與發(fā)展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，始終堅持技術(shù)創(chuàng)新，形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選定了164項生產(chǎn)經(jīng)營指標作為進行標桿定位的具體內(nèi)容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業(yè)作為標桿企業(yè)。寶鋼的標桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標桿管理運用到企業(yè)的各個方面。并且將對標企業(yè)選擇本行業(yè)的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優(yōu)勢。同時借鑒了其他行業(yè)經(jīng)驗，在特定方面可以引用了“外援”。標桿管理的引入和實施為寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標，極大地增強了寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力。案例二：海爾標桿管理的分析海爾的“OEC”管理不但以自身的先進管理為我國企業(yè)樹立了學(xué)習(xí)標桿，而目提供了防止標桿管理中戰(zhàn)略趨同的創(chuàng)新理念。這套管理系統(tǒng)方法學(xué)習(xí)先進企業(yè)基本管理理念，以海爾文化和日清日高為基礎(chǔ)，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運行，它激勵員工創(chuàng)造并完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負責(zé)，實現(xiàn)了企業(yè)管理的新飛躍。并且在學(xué)習(xí)標桿戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，突出其企業(yè)自身優(yōu)勢，利用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌。在學(xué)習(xí)標桿技術(shù)的基礎(chǔ)上，海爾進行自身技術(shù)創(chuàng)新。海爾以技術(shù)創(chuàng)新為本企業(yè)實力的堅強后盾，在策略上，著眼于利用全球科技資源，除在國內(nèi)建立有獨立經(jīng)營能力的高科技開發(fā)公司外，還在國外建立了海外開發(fā)設(shè)計分部，并與一些世界著名公司建立了技術(shù)聯(lián)盟。模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操20世紀90年代三大管理方法之一的標桿管理標桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初美國\企業(yè)“學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了“標桿管理浪潮”。據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標桿管理，如施樂，AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在五倍以上。標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。如今標桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，很多非盈利單位也開始積極采用。一、到底什么是標桿管理？1、標桿管理是定點趕超的學(xué)習(xí)程序美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標桿管理的定義是:標桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。其實這個定義并不全面深刻，標桿管理不僅僅是個信息過程和評估過程，它還設(shè)計到規(guī)劃和組織實施的過程。筆者認為標桿管理本質(zhì)是定點趕超的學(xué)習(xí)程序。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并就關(guān)鍵績效行為在自身與這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進行比較評價，分析績效差距的形成原因，在此基礎(chǔ)上企業(yè)重新思考和經(jīng)營改進，從而創(chuàng)造自己的最佳實踐的程序與方法。2、標桿管理分為戰(zhàn)略和營運兩大層次2.1戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理幾乎企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以應(yīng)用標桿管理，但從層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理。層次目的方法戰(zhàn)略標桿管理尋找最佳戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況進行相關(guān)分析并比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式營運標桿管理注重具體運作，找出達到同行最佳運作方法通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方法2.2職能標桿管理與流程標桿管理營運標桿管理從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。層次定義對象要求職能標桿管理以優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理職能或業(yè)務(wù)實踐通過合作的方式提供和分享技術(shù)市場信息流程標桿管理以最佳工作流程為基準進行的標桿管理工作流程企業(yè)對整個工作流程和操作系統(tǒng)有詳細了解3、標桿管理有外部和內(nèi)部兩種基準來源顧名思義，標桿管理首重于“標桿”，確定標桿的基準有二：內(nèi)部標桿基準法和外部（競爭）標桿基準法。標桿基準內(nèi)部標桿基準法以企業(yè)內(nèi)部操作為基準通過辨別內(nèi)部績效標桿的標準即確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程與其實踐，然后推廣到組織的其他部門，簡單且易操作單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維外部標桿基準法以競爭對象為基準與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，具有強烈競爭導(dǎo)向和動態(tài)意義實施較困難，競爭企業(yè)的非公開信息不易獲得二、為何需要標桿管理？1、標桿管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高為什么有那么多跨國公司將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性管理工具呢？因為標桿管理有著其它管理工具所不與的五大優(yōu)勢：競爭性學(xué)習(xí)在激烈的市場競爭和困難的生存環(huán)境中取得領(lǐng)先地位的廠商，自必有其獨特的成功之道，標桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點來彌補自身的不足模仿性創(chuàng)新標桿管理通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，進行重新思考和改進經(jīng)營實踐，從而創(chuàng)造出自己的最佳經(jīng)營實踐追蹤性目標標桿管理為企業(yè)提供了一種可行可信的奮斗目標以與追求不斷改進的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標以與尋求如何實現(xiàn)這一目標的合理性和可操作性手段速度性優(yōu)勢創(chuàng)新速度以成為競爭關(guān)鍵成功因素，標桿管理涉與為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋、發(fā)現(xiàn)和實施創(chuàng)新思維的全過程，確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)標桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界，重視實際經(jīng)驗和具體的操作界面、流程2、標桿管理是績效改善的杠桿研究表明，標桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益，這種巨量的績效改善是通過8大機理實現(xiàn)的：戰(zhàn)略制定企業(yè)通過戰(zhàn)略標桿管理有可能發(fā)現(xiàn)和實施最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者成長路線通過對各類標桿企業(yè)的比較，不斷追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機會設(shè)定目標標桿管理設(shè)定的目標有明確含義和達成途徑，使得企業(yè)對沖刺最佳績效充滿信心增進學(xué)習(xí)企業(yè)通過標桿管理，克服不足增進學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織激勵士氣標桿管理通過對產(chǎn)品、服務(wù)與工作流程的全方位檢驗，達到高的員工滿意和內(nèi)部成就感持續(xù)改進標桿管理能為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀與目標的方法，達到持續(xù)改進薄弱環(huán)節(jié)的目的全面提升標桿管理可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展績效評估標桿管理通過辨識最佳績效與其實踐途徑，可以明確績效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運作以與需要改進的地方）3、標桿管理的巨大威力－施樂案例和美孚案例以下我們用施樂和美孚的案例來看看標桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營實踐的。3.1施樂案例：成功地運用行業(yè)內(nèi)標桿背景1976年以后一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也比施樂短或少50％，于是施樂的市場份額從82％直線下降到35％戰(zhàn)略性標桿面對著競爭威脅，施樂公司從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來運營性標桿在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10％，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元3.2美孚案例：成功地運用行業(yè)外標桿背景1992年，美孚石油還只是一個年經(jīng)營額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷售額為2320億美元（當(dāng)年全球五百強第一）發(fā)現(xiàn)問題1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費忠誠予以認可導(dǎo)入標桿管理公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗標桿比較#速度小組找到了Penske，仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，每個小組成員能與時地與同事聯(lián)系。#微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。#安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。提煉結(jié)果美孚形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”試點工程美孚在弗羅里達的80個服務(wù)站開展了這一試驗：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能與時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。全面實施美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊構(gòu)建和測試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。三、如何進行標桿管理？標桿管理作為一項戰(zhàn)術(shù)管理工具看似簡單，似乎不過是更為精確的競爭比較而已，但如果把它視作一項戰(zhàn)略管理工具，去發(fā)掘其創(chuàng)新管理含義、學(xué)習(xí)管理含義，就必須有系統(tǒng)周密穩(wěn)健可行的標桿管理流程的指導(dǎo)。以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的關(guān)鍵步驟。四、實操步驟一：明確標桿管理目標標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策：1、是否需要導(dǎo)入標桿管理？并非所有的情況都需要導(dǎo)入標桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導(dǎo)入標桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在5個方面：績效劣勢企業(yè)出現(xiàn)長期的績效差距，也不明白這種差距的根源在哪里戰(zhàn)略劣勢企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略目標劣勢企業(yè)設(shè)定目標的方式缺少科學(xué)性，信心普感不足成長劣勢企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里改進劣勢企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和流程的投入產(chǎn)出效率情況2、是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標桿管理導(dǎo)入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導(dǎo)入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。取得共識1.明了持續(xù)性競爭劣勢2.訪談企業(yè)負責(zé)人與高階主管，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望3.溝通標桿管理之觀念、作法與應(yīng)有的認識4.了解高階主管對進行標桿管理的意愿五、實操步驟二：組建標桿小組由于導(dǎo)入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉與到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責(zé)而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。1、成立標桿小組成立標桿小組(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。(2)小組的構(gòu)成宜跨職能，應(yīng)包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務(wù)部門、管理部門、市場營銷部門和服務(wù)部門等。(3)小組成員應(yīng)包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動措施都不會成功；反之如果重視他們，實施就有保證。(4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。2、管理標桿小組在整個工作期間應(yīng)當(dāng)引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以與責(zé)任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問題，提升集體績效。團隊戰(zhàn)略團隊的愿景團隊管理策略團隊塑造團隊結(jié)構(gòu)設(shè)計與成員選擇團隊規(guī)范團隊的績效管理團隊文化團隊提升團隊的沖突管理團隊的學(xué)習(xí)與成長團隊的領(lǐng)導(dǎo)力提升六、實操步驟三：形成標桿管理計劃一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以與他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領(lǐng)性安排。一個完整的標桿管理計劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：形成標桿管理計劃1、目的背景問題項目目標范圍小組規(guī)章2、專案計劃書工作項目資源產(chǎn)出責(zé)任進度計劃擬定執(zhí)行預(yù)算3、專案管理報告體系項目檢討進度報告4、變革管理利害關(guān)系人與其權(quán)益溝通計劃評估計劃調(diào)停計劃七、實操步驟四：確定標桿管理的范圍上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)；推銷產(chǎn)品和服務(wù)；提供產(chǎn)品和服務(wù)；向客戶提供服務(wù)；確立公司遠景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財務(wù)資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運用標桿管理，企業(yè)必須識別目前標桿。1、戰(zhàn)略標桿如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目標的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注？哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位?利益清楚、獨特、顯而易見?在競爭者的價值方案影響下仍然可行?是客戶幾個可能的價值方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機?決定何時進入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措2、運營標桿如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決：2.1職能與流程標桿職能與流程標桿是以價值鏈為基礎(chǔ)的。2.2無形資源標桿無形資源標桿在很多情況下常常是更為有用的，當(dāng)然也更難。知識人員關(guān)系商譽信息、經(jīng)驗軟流程精神上職業(yè)技能非商業(yè)實體商業(yè)實體公司信譽產(chǎn)品信譽?報告、手冊、數(shù)據(jù)庫?技術(shù)?管理方面?日常運營方面?公司文化?公司士氣?零售技能?交易技能等?與政府?與行業(yè)組織?與媒體?與供應(yīng)商、銷售商?與客戶?知名度?社會影響?產(chǎn)品信譽?服務(wù)信譽八、實操步驟五：確定內(nèi)外部標桿內(nèi)外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。一般而言，外部標桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)具有卓越的績效，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)；其次應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。1、外部標桿的選擇程序外部標桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。1.1行業(yè)實力判斷第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標桿首先是從分析2000年《Fortune》雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。1.2內(nèi)部承認判斷第二步應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部對這些實力企業(yè)的認同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認同程度從二十選九。1.3學(xué)習(xí)意義判斷第三步應(yīng)該考慮學(xué)習(xí)借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學(xué)習(xí)意義從九中選四。2、選擇外部標桿的注意事項在選擇外部標桿的過程中，應(yīng)該注意下列問題：群策群力標桿小組應(yīng)進行頭腦風(fēng)暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案：“哪一個公司需要真正做好這一流程？為什么？”并收集盡可能多的答案規(guī)模不是問題外部標桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似(盡管在考慮一個公司的做法在另一個公司是否適用時要考慮這一點)，只要標桿比較方面是一流做法泛行業(yè)在尋找外部標桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開你的公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性的進展展九、實操步驟六：確定標桿資訊源選定產(chǎn)業(yè)與組織最佳作業(yè)典范需要確定標桿管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)與同業(yè)文獻、產(chǎn)業(yè)報告以與電腦化的資料庫等等。然而盡管臨時性的資訊收集是標桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標桿管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：1、人際層面資訊源2、資料層面資訊源十、實操步驟七：資訊的收整標桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學(xué)習(xí)資訊，從而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務(wù)實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。1、資訊收整的顧客導(dǎo)向只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉與顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。2、了解本公司業(yè)務(wù)實踐標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務(wù)流程的專家，了解本公司業(yè)務(wù)實踐主要有三種：分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節(jié)訪談法向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的動腦法鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方3、研究最佳實踐公司標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊與其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學(xué)習(xí)的機會。3.1對標研究策略研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應(yīng)進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。3.2對標注意事項深入一線對標桿公司進行比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。因為只有通過觀察第一線員工是如何解決日常工作問題、如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料目標清晰考察一個公司時要明確地認識到自己想學(xué)到些什么。如果沒有清晰的目標，這樣的訪問只會浪費每個人的時間并有可能危與將來進行標桿管理的機會注重細節(jié)最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時間觀察定向課程、提問以與后來電話收集一些細節(jié)性的信息漸進過程要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，去弄清清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作流程的摸清是一個需要長期努力的過程十一、實操步驟八：確定標桿管理指標這是標桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。1、確定標桿管理指標的目的和原則目的?差距衡量?診斷工具?考核指標原則?前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡?全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況?獨立性：各指標之間相互獨立?熟悉度：指標應(yīng)為大眾所熟悉，便于評價?代表性：盡量用最少的指標反映重大的方面?過程性：指標體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程2、利用平衡計分卡建立標桿管理指標平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標和27個二級指標在內(nèi)的標桿管理指標體系。十二、實操步驟九：確定績效差距所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。1、綜合績效差距2、關(guān)鍵績效差距以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在10個指標差距尤為明顯。十三、實操步驟十：績效差距成因分析明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個原因是造成績效差距的根源。十四、實操步驟十一