【平衡記分卡在SD公司績效評價優(yōu)化中的應(yīng)用案例探析14000字（論文）】

平衡記分卡在SD公司績效評價優(yōu)化中的應(yīng)用案例分析目錄TOC\o"1-2"\h\u15269平衡記分卡在SD公司績效評價優(yōu)化中的應(yīng)用案例分析 198451.1SD公司介紹 1100311.1.1SD公司所在行業(yè)概況 1278851.1.2SD公司概況 2249921.1.3SD公司組織架構(gòu) 263221.2SD公司績效評價現(xiàn)狀及存在問題 3161761.2.1SD公司績效評價現(xiàn)狀 317991.2.2SD公司績效評價存在問題 6251481.3SD公司引入平衡計分卡績效評價的必要性和可行性 8190351.3.1必要性分析 8120251.1.2可行性分析 919361第2章基于平衡計分卡的SD公司績效評價體系構(gòu)建 12291372.1SD公司績效評價體系的構(gòu)建原則與戰(zhàn)略目標(biāo)分解 12142692.1.1SD公司評價體系構(gòu)建原則 12301302.1.2基于平衡計分卡思想的SD公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 1284692.1.3層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重 14291452.2各級績效考核指標(biāo)體系的建立 15160532.2.1公司級績效考核指標(biāo)體系的建立 15130172.2.2部門級績效考核指標(biāo)體系的建立 18157992.2.3員工級績效考核指標(biāo)體系的建立 19166202.3各級績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定 21324612.1.1公司級績效考核指標(biāo)權(quán)重確定 2155932.1.2部門級績效考核指標(biāo)權(quán)重確定 25105182.2.3員工級績效考核指標(biāo)權(quán)重確定 291.1SD公司介紹1.1.1SD公司所在行業(yè)概況隨著后疫情時代的到來，我國大多數(shù)的公司面臨最主要的問題就是猝不及防的新冠疫情所帶來的影響，世界的經(jīng)濟形勢都遭受到了前所未有的變化，由于目前還處在一個后疫情時代，各個國家的經(jīng)濟政策也正在發(fā)生著很大程度的改變，許多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都面臨著前所未有的風(fēng)險，對此公司應(yīng)該嚴(yán)格的整頓內(nèi)部戰(zhàn)略，盡可能的降低交易的風(fēng)險，能源產(chǎn)業(yè)鏈在現(xiàn)在這個時代仍處于一個較高的競爭狀態(tài)，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，能源行業(yè)的競爭還會持續(xù)的加劇，如果公司不能穩(wěn)妥的處理好這一系列問題那么將會為公司帶來嚴(yán)重的損失。隨著國家“十四五”規(guī)劃的發(fā)展，中國的能源公司將迎來一個新的時代，公司在發(fā)展的同時，將遇到之前從來沒有的困難和機遇，如果公司適應(yīng)這個時代的到來將會得到迅速的發(fā)展，反之如果公司不能滿足新時代這個階段的到來，那么將會面臨更大的難題，能否使公司的利益達到最大化并以此促進發(fā)展，這中間都存在著諸多不確定因素。1.1.2SD公司概況SD能源發(fā)展有限公司為成立于2004年12月，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為電力生產(chǎn)、電力變壓器、電器制造與維修、輸變電工程的勘測設(shè)計及施工與安裝、太陽能發(fā)電、光伏設(shè)備的制造與銷售、新能源研究開發(fā)以及工程承包施工等，是一家技術(shù)導(dǎo)向型的新能源公司，在新能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不斷地提高其專業(yè)性。隨著公司規(guī)模日益發(fā)展壯大，正在努力探索風(fēng)能與太陽能運行管理新方式。為了讓風(fēng)能發(fā)電，和光能發(fā)電更好的適應(yīng)國家電網(wǎng)并網(wǎng)的要求，提高風(fēng)電設(shè)備，光能設(shè)備的可靠性和運行質(zhì)量，使各種電機組達到最佳并網(wǎng)狀態(tài)，考慮公司自身生產(chǎn)成本內(nèi)控，以及風(fēng)電場的規(guī)模和所經(jīng)營的專業(yè)范圍不斷發(fā)展的趨勢，運用科學(xué)方法加強風(fēng)能、光能運顯得越來越重要。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)對員需求量也逐漸增多，同時新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也需要新的優(yōu)秀人才，以前的績效考核方式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，所以SD公司迫切需要更加完善的績效考核機制助力企業(yè)發(fā)展。1.1.3SD公司組織架構(gòu)該公司根據(jù)課題研究建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)，具體包括股東大會、董事會以及監(jiān)事化三個基本組成部分，其職能部門包括行政部門、財務(wù)部門、人力資源管理部門以及各個事業(yè)部門，為有效防控風(fēng)險，該公司還成立了相應(yīng)風(fēng)險防控部門，此外，為確保內(nèi)部管理有效性，企業(yè)組建了審計部門，為擴展各項業(yè)務(wù)發(fā)展而組建了投資發(fā)展部門，整個職能部門體系相對比較完善，其子公司數(shù)量目前達到6家。在職員工的數(shù)量合計749人，生產(chǎn)人員459人，銷售人11人，技術(shù)人員198人，財務(wù)人,20人，管理人員61人。圖3-SEQ圖\*ARABIC1SD公司組織結(jié)構(gòu)1.2SD公司績效評價現(xiàn)狀及存在問題1.2.1SD公司績效評價現(xiàn)狀2016年，為滿足其發(fā)展要求，SD公司管理層開始采取相關(guān)措施建立其績效評價體系，其績效評價體系包括兩個基本組成部分，分別為對高層的績效考核和公司各部門的績效考核，主要針對的是中高級領(lǐng)導(dǎo)層，但是對基層員工的考核少之又少，這是SD公司績效考核存在的最主要問題。（1）企業(yè)整體績效評價現(xiàn)狀根據(jù)上文論述可知，SD公司在績效評價過程中，需要對企業(yè)高級管理人員進行評價，考評的時間大多設(shè)于每年的二月初左右，評價指標(biāo)的分類大致分為基礎(chǔ)指標(biāo)、類別指標(biāo)和側(cè)重點指標(biāo)三種，并有可能因為SD公司盈利狀況或管理水平的變化而有所變化，這種情況大多是存在固定時間而調(diào)整的。2019年，企業(yè)整體績效評價包括凈利潤和營業(yè)出入兩個基本指標(biāo)，在指標(biāo)權(quán)重分配方面，基本指標(biāo)的權(quán)重占比為55%，其中凈利潤指標(biāo)權(quán)重細(xì)化占比為40%，而其營業(yè)收入權(quán)重細(xì)化占比為15%。此外，還包括債權(quán)控制額和資金上繳額兩個分類指標(biāo)，該類型指標(biāo)占比大約25%，其中，債權(quán)控制權(quán)的權(quán)重細(xì)分占比為15%，資金上繳額指標(biāo)權(quán)重細(xì)分占比為10%；重點工作指標(biāo)包括黨的建設(shè)以及群眾工作、安全環(huán)保及能源保護措施，該類指標(biāo)權(quán)重占比為20%，兩個細(xì)分指標(biāo)的權(quán)重占比分別為10%。根據(jù)2019年的數(shù)據(jù)，SD公司高管業(yè)績評價指標(biāo)具體如下：表3-SEQ表\*ARABIC12019年SD公司高管業(yè)績評價表Table3-1TopmanagementperformanceevaluationofSDCompanyin2019評價內(nèi)容評價指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分?jǐn)?shù)基本指標(biāo)凈利潤1000萬元第一層標(biāo)準(zhǔn)為滿分，即企業(yè)實現(xiàn)所有預(yù)算指標(biāo)要求；第二層標(biāo)準(zhǔn)則根據(jù)百分比來確定得分，即企業(yè)雖然滿足實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期要求，但是依然實現(xiàn)盈利；第三層標(biāo)準(zhǔn)為不得分，即企業(yè)不但沒有實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期要求，同時沒有實現(xiàn)盈利。40%基本指標(biāo)營業(yè)收入20000萬元如果實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則可記為滿分，如果增加1%，則加0.2分；其最高分則需要控制在10分以內(nèi)；如果沒有實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則每降低1%，相應(yīng)的扣減0.2分，直到扣完為止。15%分類指標(biāo)債券控制額2000萬元如果實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。15%

評價內(nèi)容評價指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分?jǐn)?shù)分類指標(biāo)資金上繳額1630萬元如果實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。10%重點工作指標(biāo)安全環(huán)保及能源保護措施無死亡、無重大能源保護疏忽如果出現(xiàn)火災(zāi)或者其他小型事故，導(dǎo)致出現(xiàn)1人輕傷以及經(jīng)濟損失不超過20000元，則出現(xiàn)一起該類型事故則需要相應(yīng)扣減1分；發(fā)生兩起該類型事故則相應(yīng)扣減3分；發(fā)生三起以及以上該類型事故則扣除5分。如果出現(xiàn)火災(zāi)或者其他小型事故，導(dǎo)致出現(xiàn)1人輕傷以及經(jīng)濟損失在20000-30000元，則出現(xiàn)一起該類型事故則需要相應(yīng)扣減2分；發(fā)生兩起該類型事故則相應(yīng)扣減4分；發(fā)生三起以及以上該類型事故則扣除5分。如果出現(xiàn)火災(zāi)或者其他小型事故，導(dǎo)致出現(xiàn)1人輕傷以及經(jīng)濟損失在30000-60000元，則出現(xiàn)一起該類型事故則需要相應(yīng)扣減2分；發(fā)生兩起該類型事故則相應(yīng)扣減4分；發(fā)生三起以及以上該類型事故則不得分。20%如果出現(xiàn)火災(zāi)或者其他小型事故，導(dǎo)致出現(xiàn)至少2人輕傷，則此項不得分。（2）部門績效評價現(xiàn)狀SD公司通過評價領(lǐng)導(dǎo)層，進而確定部門績效，即對中層領(lǐng)導(dǎo)的評價，時間也是二月初左右，部門績效評價的指標(biāo)各有側(cè)重點，及根據(jù)部門的不同來分配合適的指標(biāo)到部門中進行分析，這樣可以使考評出的結(jié)果更具有針對性和可比性。根據(jù)2019年的財務(wù)數(shù)據(jù)，針對財務(wù)部負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)包括以下內(nèi)容：表3-SEQ表\*ARABIC22019年SD公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人業(yè)績評價表Table3-2performanceevaluationoftheheadoffinancialdepartmentofSDCompanyin2019部門評價內(nèi)容評價指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分?jǐn)?shù)財務(wù)部凈利潤85萬元如果實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。63%財務(wù)部營業(yè)收入2000萬元如果實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則可記為滿分，如果增加1%，則加0.2分；其最高分則需要控制在10分以內(nèi)；如果沒有實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則每降低1%，相應(yīng)的扣減0.2分，直到扣完為止。18%財務(wù)部資金上繳額163萬元如果實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。11%財務(wù)部債券控制額200萬元如果實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則記為滿分；如果沒有實現(xiàn)指標(biāo)預(yù)期目標(biāo)，則不得分。8%合計100%(3)員工績效評價現(xiàn)狀現(xiàn)如今SD公司并沒有特別重視員工的績效水平，這是其所欠缺的點，如果公司想要更加全面的發(fā)展，員工的績效是不可忽視的一個因素。而SD公司目前只有針對少量的員工比如建造人員、銷售人員、產(chǎn)品車間人員展開了相應(yīng)的績效考評，對企業(yè)實際運作情況進行了調(diào)查研究，在績效工資確認(rèn)方面采取計件、記單的方式。1.2.2SD公司績效評價存在問題SD公司在成立的初始階段所使用的績效評價系統(tǒng)雖然有著些許的不足，但也為公司的初期發(fā)展做出了一定的貢獻。然而隨著SD公司規(guī)模越來越壯大，發(fā)展所需要的資源越來越多，管理水平就必須要有改進的地方，而以往相對貧乏的績效管理方法已不能作為公司向著長遠(yuǎn)目標(biāo)前進的動力，所以在經(jīng)過持續(xù)的研究和完善，對SD公司在績效評價體系建設(shè)過程中存在的問題進行了總結(jié):(1)財務(wù)指標(biāo)在評價體系權(quán)重相對較高，對短期效益過于重視財務(wù)指標(biāo)在SD公司業(yè)績評價體系中是非常重要的組成部分，其權(quán)重占比相對較高，而財務(wù)指標(biāo)本身就是作為相對單一的情況而存在，它只注重SD公司短期的利益能否實現(xiàn)，然而即便是短期的利益也與一些非財務(wù)指標(biāo)有著不可分割的聯(lián)系，只注重財務(wù)指標(biāo)會導(dǎo)致評價結(jié)果具有限制性。誠然，財務(wù)指標(biāo)是考量公司近期盈利情況最為合適的參考，它可以快速地發(fā)現(xiàn)問題，但長遠(yuǎn)來看，SD公司更應(yīng)注重如何將公司更持久的經(jīng)營下去以達到發(fā)現(xiàn)問題分析問題的同時，更能合理、有格局的解決問題，財務(wù)指標(biāo)所表現(xiàn)的都是人為的結(jié)果，這恰恰是非財務(wù)指標(biāo)所體現(xiàn)的員工工作是否有積極性等一系列問題的表現(xiàn)，所以從根源抓住問題將更有利于公司的發(fā)展。(2)員工參與程度低一方面，SD公司沒有對員工的績效進行具體的考核，只對本部門的部分員工進行考核，比如生產(chǎn)部，這會造成其他部門員工有一個“多勞少勞無差別”的誤解，這就難免會讓他們產(chǎn)生對工作缺乏積極性的心理，這就會在一定程度上影響公司的發(fā)展。另一方面，SD公司的績效體系僅由公司管理層制定，而且基層員工的參與度少之又少，但是SD公司的管理層對具體的生產(chǎn)流程以及銷售部的運營流程也知之甚少，就導(dǎo)致在實行績效考評的過程中缺乏銜接性，制定的績效考核指標(biāo)沒有與實際情況相符，這也會影響企業(yè)的發(fā)展，所以，制定企業(yè)績效計劃需要同時考慮管理層和員工建議，以便制定和企業(yè)發(fā)展相契合的績效評價體系，助力于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。(3)戰(zhàn)略導(dǎo)向在企業(yè)績效評價體系的作用過于弱化在績效考核方面，SD公司出具了諸多考核方案和計劃，但是就現(xiàn)階段而言，其績效評價體系以盈利為導(dǎo)向，在很大程度上忽視了企業(yè)戰(zhàn)略。而盈利情況往往通過財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來，企業(yè)部門以及部分員工過于重視財務(wù)指標(biāo)的改善，而在很大程度上忽視其支出，例如，上層管理人員制定的盈利目標(biāo)下發(fā)到各部門之后，由于相關(guān)負(fù)責(zé)人急于達到目的而導(dǎo)致在原材料的選取上不注重質(zhì)量水平，這樣做成本雖然低了，但對于能源制造這樣注重產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)來說并不是一件好事，一直這樣下去，可能會導(dǎo)致客戶滿意度降低，客戶需求量變小，進而導(dǎo)致SD公司經(jīng)營受損。所以，SD公司應(yīng)進一步突出戰(zhàn)略在績效評價方面的導(dǎo)向地位和作用，通過結(jié)合財務(wù)和非財務(wù)兩種類型的指標(biāo)，以全方位的評價企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，在加速實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略方面投入更多資源，助力于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。(4)公司各部門承擔(dān)壓力不均衡就現(xiàn)階段來講，企業(yè)整體以及各個部門的績效指標(biāo)雖然都被應(yīng)用到了SD公司中，但部門績效指標(biāo)與部門間的銜接性還是不大，它只是將整體的指標(biāo)過渡到了部門中去，所缺乏的是對部門具體問題的分析從而導(dǎo)致部門指標(biāo)的缺乏針對性。另外，從SD公司現(xiàn)階段的績效評價體系可知，該公司在考核指標(biāo)設(shè)置過程中比較強調(diào)財務(wù)指標(biāo)的重要性，在這種情況下，會出現(xiàn)這樣一種情況：有些部門，如銷售部門所分配到的指標(biāo)過多，而另外一些部門，如黨群工作部門所分配的指標(biāo)較少，這就導(dǎo)致工作分配不均的現(xiàn)象發(fā)生。此外，公司整體的考核指標(biāo)并不能同時應(yīng)用于每個部門，因為各個部門所承擔(dān)的職責(zé)存在差異性，如果盲目的將它們運用到同一個指標(biāo)中去，會出現(xiàn)指標(biāo)相同而各部門考核結(jié)果不同的現(xiàn)象，這大大加大了各部門的壓力從而導(dǎo)致部門間溝通出現(xiàn)障礙，并有可能會導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極心理。1.3SD公司引入平衡計分卡績效評價的必要性和可行性1.1.1必要性分析SD公司在進行績效評價的過程中過于強調(diào)財務(wù)指標(biāo)的重要性，而在很大程度上忽視了其他指標(biāo)的重要性，為構(gòu)建更加科學(xué)、更加合理的業(yè)績評價體系，確保相關(guān)指標(biāo)的有效性，需要增加非財務(wù)指標(biāo)的比重，考慮更加先進的績效評價方法。因此，SD公司在發(fā)展的同時需要全方面的掌握平衡記分卡的理論與實踐效用，并合理的運用平衡記分卡去完善發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略體系，從長遠(yuǎn)和企業(yè)本身的利益和角度出發(fā)，平衡記分卡的主要作用有以下幾個方面：（1）促進企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)實現(xiàn)通過對企業(yè)績效的全面分析，發(fā)現(xiàn)SD公司在進行績效考核的同時，缺乏職業(yè)的科學(xué)性和安全性，企業(yè)在發(fā)展的同時，平衡記分卡可以作為一項全面的工具，對企業(yè)相關(guān)的結(jié)果進行全面的分析和完善，平衡記分卡不僅可以對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行深入的研究，也可以在很大程度上對企業(yè)的相關(guān)績效進行考評和做出有利的態(tài)度。針對在不同的部門和不同的崗位發(fā)現(xiàn)的績效問題，通過不斷的分析，不斷的深入研究對平衡記分卡進行改變，最終實現(xiàn)企業(yè)的最大利潤化。（2）提高公司績效評價體系的科學(xué)性SD公司在構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系過程中必須兼顧財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，通過整合兩方面數(shù)據(jù)而全方位考核企業(yè)業(yè)績，通過財務(wù)和非財務(wù)績效指標(biāo)的有機結(jié)合而更加全面的反映企業(yè)業(yè)績情況，為企業(yè)制定相應(yīng)決策提供必要依據(jù)和支持。在績效指標(biāo)評價方面，我們需要合理的利用平衡記分卡的作用完善戰(zhàn)略制度體系，及時的發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，有利于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)最大化。以往企業(yè)績效評價體系選擇的指標(biāo)多為財務(wù)指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)過于強調(diào)企業(yè)短期利益，這種情況在很大程度上降低了績效評價的有效性，難以全面且客觀的評價企業(yè)整體以及各個部門的績效表現(xiàn)，因此，企業(yè)需要在業(yè)績評價體系中引入其他指標(biāo)，以確?？冃гu價指標(biāo)體系的完整性和全面性，在彌補傳統(tǒng)績效評價指標(biāo)體系的前提下，為企業(yè)制定戰(zhàn)略決策提供更多依據(jù)，從而助力于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。借助平衡記分卡，有利于全面且客觀的評價企業(yè)整體以及各個部門的績效評價，有利于幫助企業(yè)早日實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡記分卡在日常的發(fā)展和學(xué)習(xí)過程中具有絕對重要的作用，通過平衡記分卡建立比較完善的制度和比較完善的戰(zhàn)略體系，在發(fā)展過程中早日實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，在學(xué)習(xí)過程中充分的引用平衡記分卡，可以使其在快速發(fā)展的世界中，確保員工可以跟上時代的腳步，和企業(yè)一起共同進步，發(fā)揮良好的作用，促進和諧發(fā)展。企業(yè)良好的發(fā)展經(jīng)營環(huán)境為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間，從而有效激發(fā)員工的主觀能動性，提升員工參與企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展而注入源源不斷地動力。（3）企業(yè)考核指標(biāo)細(xì)化平衡記分卡可以將當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行細(xì)化和拆分，可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，然后落實到各個員工相應(yīng)崗位需要完成的具體任務(wù)，通過這種方式將各種工作轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo)；此外，對企業(yè)而言，通過細(xì)化指標(biāo)不但可以對企業(yè)整體經(jīng)濟效益進行考核，同時也可以比較客觀的反映員工個體績效完成情況，全面評價其對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出的貢獻。企業(yè)需要建立完善的內(nèi)部管理機制，通過多個指標(biāo)的綜合分析來評價員工績效表現(xiàn)。整體而言，企業(yè)通過平衡記分應(yīng)用有利于建立更加完善的績效考核體系，對于持續(xù)細(xì)化各項指標(biāo)具有積極作用，同時有利于凸顯非財務(wù)指標(biāo)的重要性，對于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展以及加速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)都具有正向促進作用。1.1.2可行性分析（1）戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織架構(gòu)的合理性為績效評價奠定了基礎(chǔ)本文全面且系統(tǒng)的剖析了SD公司在運營各個環(huán)節(jié)存在的問題，整體剖析了其發(fā)展現(xiàn)狀，在企業(yè)經(jīng)營過程中需要根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)來調(diào)整業(yè)務(wù)形態(tài)，從而保證公司創(chuàng)造利益價值的最大化。SD公司在內(nèi)部管理以及監(jiān)督體系建設(shè)方面采取了比較傳統(tǒng)的方法，而傳統(tǒng)方法的主觀性相對較強，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制下呈現(xiàn)出諸多局限性，和目前的業(yè)務(wù)形態(tài)以及業(yè)務(wù)擴展趨勢存在背離現(xiàn)象。對企業(yè)而言，如果缺乏科學(xué)合理的內(nèi)部監(jiān)督制度，則會導(dǎo)致企業(yè)運行各個環(huán)節(jié)不確定因素，對企業(yè)風(fēng)險識別以及管理能力造成較大負(fù)面影響。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，SD公司目前的監(jiān)督制度存在諸多問題，難以確保其內(nèi)部制度得到有效落實，不利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。因此，SD公司可以借助平衡記分卡來實現(xiàn)對企業(yè)有效監(jiān)督，從而不斷優(yōu)化和完善企業(yè)管理制度。（2）優(yōu)化和改進管理制度為績效評價實施創(chuàng)造了良好條件企業(yè)內(nèi)外部在績效管理過程中需要有機結(jié)合，相互促進，共同完善管理制度，充分的利用平衡記分卡為工具，使SD公司在發(fā)展的過程中可以得到全方面的發(fā)展和全方面的改善，在公司內(nèi)部管理部門上更是需要利用平衡記分卡對發(fā)生的問題進行全方面的改正，現(xiàn)如今，SD公司內(nèi)部能源的業(yè)務(wù)發(fā)展已實現(xiàn)多元化，在一定程度上適合多元化的發(fā)展，但是由于利用平衡記分卡，很大程度上內(nèi)部員工并不能很好的適應(yīng)新型的制度，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，員工缺乏經(jīng)驗，缺乏能力，從而導(dǎo)致發(fā)生許多新的問題，通過采用平衡記分卡這一工具可以有力的完善績效評價和內(nèi)部的管理制度體系。（3）盈利能力較強為績效評價的奠定物質(zhì)基礎(chǔ)平衡記分卡的使用也有一定的要求，對于一些利潤較低的企業(yè)來說，全面深度的利用平衡記分卡并不現(xiàn)實，前幾年隨著社會的發(fā)展SD公司在企業(yè)競爭中財務(wù)的利潤化出現(xiàn)了下降的趨勢，如果再用傳統(tǒng)的績效評價體系，將會導(dǎo)致SD公司在未來更加猛烈的競爭中，繼續(xù)持利潤下降的趨勢發(fā)展，近幾年來，SD公司不斷的完善自身的管理制度和戰(zhàn)略體系從而使市場不斷的擴大，SD公司的客戶不斷的增多，逐漸的實現(xiàn)利潤正面化增長和提升。SD公司在近幾年的銷售額也實現(xiàn)了全方面的增長和加強，甚至銷售額度達到了32.47%的高度水平，通過平衡記分卡的使用，使SD公司變成了實力雄厚的上市企業(yè)，SD公司在這個時代也需要不斷的提升自己的能力以爭取一直處于不敗之地，全面的應(yīng)用平衡記分卡能夠更加準(zhǔn)確的完善績效評估體系。（4）員工認(rèn)同度高為績效評價的推動提供了源動力SD公司在發(fā)展的同時，除了充分的完善平衡記分卡這一工具的使用和自身能力的提升，還要得到員工的認(rèn)同和員工的積極配合，這樣才可以使SD公司更加完善自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，SD公司應(yīng)該制定全面有效的戰(zhàn)略體系，充分的發(fā)展內(nèi)外部相結(jié)合的特點，使戰(zhàn)略體系進行完美的支撐和完美的發(fā)展，在發(fā)展的過程中，必須保證員工的認(rèn)同，制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略體系環(huán)境和內(nèi)部控制環(huán)境，只有在嚴(yán)格的體系和完善的戰(zhàn)略系統(tǒng)過程中充分配合，才可以在發(fā)展的過程中起到有效的作用，在平常的發(fā)展過程中，SD公司需要不斷的引入高智商人才，SD公司現(xiàn)如今由于平衡記分卡的使用，已經(jīng)嚴(yán)重的影響到了公司內(nèi)部制度管理體系，嚴(yán)格的管理體系缺乏工作的人才，將會嚴(yán)重的導(dǎo)致發(fā)展不協(xié)調(diào)，所以SD公司進行平常的招聘活動中，為了自身公司規(guī)模的擴大和最大的利益化，需要不斷的招聘社會人才和隊伍，專業(yè)領(lǐng)域人才。在人才的培養(yǎng)和發(fā)展方面，不僅要以招聘的方式來培養(yǎng)公司人才，還可以積極的培養(yǎng)原有的員工內(nèi)部人才，通過培訓(xùn)的方式提升原有員工的綜合能力和綜合素質(zhì)以達到將他們培養(yǎng)成全方面的人才的目的，他們可以完美的進行線上、線下的充分配合，全面提高人才的素質(zhì)，最終在發(fā)展過程中實現(xiàn)市場利益的最大化。

第4章基于平衡計分卡的SD公司績效評價體系構(gòu)建2.1SD公司績效評價體系的構(gòu)建原則與戰(zhàn)略目標(biāo)分解2.1.1SD公司評價體系構(gòu)建原則績效評價若想表現(xiàn)得更全面、更系統(tǒng)，那么所建立的指標(biāo)就要更為貼切的表現(xiàn)出其合理、科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的目的，還要更有針對性，這對企業(yè)的未來發(fā)展和制定長期目標(biāo)都具有重要作用。但是績效評價指標(biāo)的選擇要精而不在于多，想要更精準(zhǔn)的體現(xiàn)出平衡記分卡的優(yōu)勢，就要根據(jù)SD公司的實際情況選取指標(biāo)。那么下面就介紹了幾點SD公司關(guān)于建立平衡記分卡體系所應(yīng)具備的原則：戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則。平衡計分卡是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評價體系，它可以作為戰(zhàn)略目標(biāo)來體現(xiàn)，具體做法是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層進行分離，再根據(jù)所分離的領(lǐng)域分析可行的評價指標(biāo)并進行選擇。因此，SD公司所選擇的指標(biāo)都要以公司是否可以在競爭過程中占據(jù)一席之地為目標(biāo)，立足企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營情況，綜合各方面因素而構(gòu)建科學(xué)合理的管理體系。全面性原則。平衡計分卡最大的特點就是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)共同作用的全面性，這足以對企業(yè)的狀況進行一個合理的評判。SD公司目前對財務(wù)指標(biāo)的過于看重并不合適與其長期發(fā)展，因此適當(dāng)?shù)募尤敕秦攧?wù)指標(biāo)可以讓企業(yè)更快地擺脫現(xiàn)如今存在的問題，與財務(wù)指標(biāo)結(jié)合可以全方位的增加盈利能力。具體利用財務(wù)指標(biāo)的方法可以這樣做：對于競爭能力不及其他能源公司巨頭的SD公司來說，其根本原因就在于客戶的流量相對較少，因此能源產(chǎn)品的銷量有時并不樂觀，因此，從對客戶的分析中就贏有針對性的選取指標(biāo)，將公司所制定的戰(zhàn)略層層向下分解到基層員工，給予其充分的參與度，解決問題也能達到事半功倍的效果。長遠(yuǎn)性原則。平衡計分卡相較于其他方法的最大優(yōu)勢在于兼顧長短期利益，通過應(yīng)用這種方式有利于避免以往SD公司容易短視的行為，因為一時的利益而忽視長期的發(fā)展，遵守長遠(yuǎn)性這一原則可以有效避免這一情況的發(fā)生，并為今后的問題出現(xiàn)提供了解決經(jīng)驗。2.1.2基于平衡計分卡思想的SD公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解SD公司在成立之后始終堅持“誠信立業(yè)、客戶為本”的經(jīng)營理念，確立了“在市場中產(chǎn)生行業(yè)領(lǐng)先影響力”的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文立足該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合平衡記分卡，分別在四個維度下對其戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，具體如下：（1）從財務(wù)維度分解SD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)SD公司戰(zhàn)略目標(biāo)在財務(wù)維度下可以細(xì)分成增加凈資產(chǎn)，即增加利潤，SD公司為了達到這一目標(biāo)可以這樣做：一是在原有的基礎(chǔ)上，擴大市場占有率，并搶奪先機以達到增加銷售量的作用，進而增加收入。二是在必要的情況下可使原材料等產(chǎn)品的成本下降，以滿足達到財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值的作用。(2)從客戶維度分解SD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從客戶維度來看，SD公司的目標(biāo)是大力發(fā)展客戶流量。想要實現(xiàn)所制定的客戶指標(biāo)，SD公司首先要提高所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，盡可能的達到高于業(yè)內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量平均值的水平，用產(chǎn)品說話是留住客戶最有效也最長期的方法。接著SD公司在以上目標(biāo)達到的基礎(chǔ)上，更要不斷地吸引新的客戶，此時的SD公司因為長期積攢的口碑而促使其品牌的知名度擴大，借此機會要利用更多的媒體形式宣傳自己。(3)從內(nèi)部業(yè)務(wù)維度分解SD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)SD公司戰(zhàn)略目標(biāo)在內(nèi)部業(yè)務(wù)維度下可以細(xì)分成銷售機制的優(yōu)化以及管理理念以及思維的創(chuàng)新。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度可以說是整個平衡計分法的可信，一個公司的經(jīng)營好壞都由公司的內(nèi)部控制來體現(xiàn)。SD公司需要將創(chuàng)新的理念貫穿于整個公司的運營中去，在創(chuàng)新的過程中不斷地豐富產(chǎn)品的價值觀，打造與外界不同的產(chǎn)品理念。另外，銷售部和生產(chǎn)部是兩個相輔相成的部門，兩者缺一不可，兩者有效的溝通可以提高供貨的效率，從而提高銷售能力。(4)從學(xué)習(xí)與成長業(yè)務(wù)維度分解SD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)這里的學(xué)習(xí)與成長是一個更為開放的指標(biāo)，從這個維度來看，SD公司需要不斷的去摸索學(xué)習(xí)，保持一個持續(xù)成長的空間，在這里客戶、員工、內(nèi)部流程的角色同等重要，缺一不可，能夠加強員工能力是重中之重，員工的能力提升是SD公司持續(xù)發(fā)展與成長的關(guān)鍵。SD公司可以定期多利用一部分經(jīng)費來給予員工培訓(xùn)的機會，給他們足夠的成長空間；SD公司還可以從公司的信息系統(tǒng)入手，做到讓每一位員工都了解公司信息體系的建設(shè)，增強他們的操作能力；領(lǐng)導(dǎo)層還可以在關(guān)注員工工作成果的同時，適當(dāng)關(guān)心他們的生活，做到與員工有全方面的溝通，這可以有效地提高員工工作的積極性；最后，企業(yè)文化就好比企業(yè)的靈魂，要想員工在一個好的氛圍內(nèi)工作，就需要SD公司緊扣國家政策建設(shè)出符合公司情況的企業(yè)文化。2.1.3層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重本文采取層次分析法來確定SD公司平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法具體指的是企業(yè)通過兩兩對比分析指標(biāo)重要性，從而將復(fù)雜指標(biāo)體系轉(zhuǎn)換為更通俗易懂的分析矩陣，通過定性與定量相結(jié)合的方法從而達到分析目的。在層次分析法下，可以通過是否重要這一原則對指標(biāo)進行一個合理的排列，并進行運算，這樣的好處就是可以降低決策者的由于疏忽而形成的失誤。層次分析法步驟：1)找到問題，確立目標(biāo)。2)構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型。層次分析法需要首先明確問題，并將其問題劃分若干層級，如果在這個過程中，SD公司如果要實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)，則可以將需要實現(xiàn)目標(biāo)，影響目標(biāo)的關(guān)鍵因素以及具體措施劃分若干層次，基于此而確定實現(xiàn)目標(biāo)需要采取的措施。3)建立各層次的判斷矩陣。通過兩兩對比分析指標(biāo)重要性，并借助九級標(biāo)度法量化分析各項指標(biāo)，具體情況如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC1評價量化登記表Table4-1evaluationquantitativeregistrationform量化值因素q與因素k之間的重要性對比1q和k重要性相同3q比k稍微重要5q比k重要7q比k非常重要9q比k絕對重要2、4、6、8重要性在相鄰兩個級別之間以上數(shù)值的倒數(shù)與上述含義相反4）計算指標(biāo)權(quán)重根據(jù)判斷矩陣計算出矩陣的特征向量P=(p1p2…pn}，其中p1p2…pn即為對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。5)一致性檢驗一致性矩陣并不具有它本身的特性，但一般在可控制的范圍內(nèi)是可以被接納的，一致性檢驗的具體過程如下所示:①對不一致性大小的系數(shù)CI進行計算，其計算公式如下所示:CI=λ其中，λmax是判斷矩陣的最大特征值，n是判斷矩陣的階數(shù)。②RI表示隨機一致性指標(biāo)，其具體分布如表4-2所示:表4-SEQ表4\*ARABIC2隨機一致性指標(biāo)RI分布表Table4-2distributionofrandomconsistencyindexRI③計算一致性比率CR，計算公式如下所示:CR如果該系數(shù)在0.1以上，則表示其一致性檢驗滿足要求，如果一致性檢驗沒有通過，則有必要調(diào)整判斷矩陣，在其一致性檢驗通過之后方可停止。2.2各級績效考核指標(biāo)體系的建立2.2.1公司級績效考核指標(biāo)體系的建立公司平衡記分卡績效考核指標(biāo)體系的建立有助于維護公司之間長久的利益關(guān)系以及內(nèi)在邏輯，進而維護其自身的利益并得以成長。財務(wù)指標(biāo)的選取可以很大程度上得到想要的經(jīng)營成果；客戶是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃方面必須以客戶為核心，在客戶需求導(dǎo)向下選擇指標(biāo)，必須滿足指標(biāo)的公平性；內(nèi)部流程體現(xiàn)著企業(yè)的未來發(fā)展，如果出現(xiàn)問題，必須嚴(yán)格的執(zhí)行和嚴(yán)格的解決，如果存在問題和不足，必須提升內(nèi)部的效率，使員工和公司提升自己的能力和積極性，此指標(biāo)可以起到督促員工管理的作用也可以督促社會的發(fā)展。（1）財務(wù)維度指標(biāo)財務(wù)維度的目標(biāo)是提高凈資產(chǎn)和增加公司的銷售利潤。為了充分反映SD公司盈利水平以及發(fā)展進程，可以選擇銷售利潤率作為反映SD公司主要收入的指標(biāo)，并選擇成本費用利潤率作為衡量SD公司成本控制的指標(biāo)。各個企業(yè)需要具備風(fēng)險控制能力，并通過資產(chǎn)負(fù)債率來評價企業(yè)資本結(jié)構(gòu)合理性，基于此而確定企業(yè)是否具備資本結(jié)構(gòu)。整體而言，本文在財務(wù)維度下選擇以下四個指標(biāo)，具體如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC3財務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計表Table4-3Designtableoffinancialdimensionindicators（2）客戶維度指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略在客戶維度下的細(xì)分目標(biāo)在于增加市場份額，為更加客觀的評價案例公司在其行業(yè)所在地位，可以通過市場占有率這一指標(biāo)。SD公司想要留住老顧客最直接的方法就是努力提升能源產(chǎn)品的質(zhì)量，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以此增加客戶滿意度。因此，在客戶維度下可以選擇四個指標(biāo)，市場份額、客戶獲取、客戶滿意度和品牌美譽度。要想達到想要的品牌效應(yīng)，SD公司可以通過各種類型的宣傳和推廣渠道來提升對客戶的吸引力，基于此而擴展?jié)撛谀繕?biāo)客戶群體，并實現(xiàn)提升品牌美譽度的目的?？蛻艟S度指標(biāo)設(shè)計表如表4-4所示。表4-SEQ表4\*ARABIC4客戶維度指標(biāo)設(shè)計表Table4-4Designofcustomerdimensionindicators（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)維度指標(biāo)SD公司主要太陽能電池業(yè)務(wù)、光伏發(fā)電業(yè)務(wù)、余熱發(fā)電業(yè)務(wù)，質(zhì)量控制對SD公司而言至關(guān)重要。SD公司是能源領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)，光伏產(chǎn)品是其核心產(chǎn)品之一，產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)是其提升核心競爭力的關(guān)鍵所在，因此，研發(fā)支出是非常重要的指標(biāo)之一。此外，企業(yè)產(chǎn)銷份額以及產(chǎn)能狀態(tài)可以通過產(chǎn)品綜合產(chǎn)銷率反映出來。在評價企業(yè)售后效率方面，可以選擇售后平均反饋時長這一指標(biāo)來評價。根據(jù)上文論述可知，次品率、產(chǎn)品綜合產(chǎn)銷率、研發(fā)支出率和售后平均反饋時長是其內(nèi)部業(yè)務(wù)維度下的四個指標(biāo)：表4-SEQ表4\*ARABIC5內(nèi)部業(yè)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計表Table4-5DesignofInternalBusinessDimensionIndicators（4）學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長維度的目的在于創(chuàng)新的過程中，不斷吸收有用的高技術(shù)型人才，并保留住原有的優(yōu)秀員工，從而使創(chuàng)新的狀態(tài)一直存在。SD公司必須通過培訓(xùn)來提升員工綜合素質(zhì)，改善企業(yè)運行效率。考慮到SD公司對員工培訓(xùn)的重要性以及企業(yè)的發(fā)展離不開員工的支持這兩個因素，因此，選擇關(guān)鍵崗位流失率來反映公司對員工的吸引力，企業(yè)文化建設(shè)是員工獲得歸屬感的重要渠道，在學(xué)習(xí)成長維度下可以選擇文化建設(shè)和員工滿意度兩個常見指標(biāo)。整體而言，學(xué)習(xí)與成長維度下的指標(biāo)具體如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC6學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)設(shè)計表Table4-6DesignofLearningandGrowthDimensionIndicators2.2.2部門級績效考核指標(biāo)體系的建立企業(yè)需要在公司層面上KPI體系基礎(chǔ)上構(gòu)建部門級KIP指標(biāo)體系，在指標(biāo)確定之后把目標(biāo)分別分配到所對應(yīng)的部門中去，分別在上述四個維度下構(gòu)建指標(biāo)體系。（1）部門級策略目標(biāo)分解在研發(fā)部門方面，首先明確其部門策略目標(biāo)，具體如圖4-5。(2)財務(wù)層面指標(biāo)的選取①研發(fā)費用預(yù)算控制=實際發(fā)生的研發(fā)費用預(yù)算費用*100②質(zhì)量成本下降率=當(dāng)期質(zhì)量成本當(dāng)期銷售額*100（3）客戶層面指標(biāo)的選?、佼a(chǎn)品質(zhì)量滿意度=產(chǎn)品質(zhì)量滿意人數(shù)調(diào)查總?cè)藬?shù)②客戶滿意度=滿意客戶人數(shù)調(diào)查總?cè)藬?shù)*客戶反饋問題落實率=客戶反饋問題實際落實次數(shù)客戶反饋問題總次數(shù)（4）內(nèi)部流程層面指標(biāo)的選取研發(fā)投入產(chǎn)出比=產(chǎn)品實際支出研發(fā)投入*100新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率=新產(chǎn)品實際開發(fā)數(shù)計劃完成數(shù)③新產(chǎn)品試產(chǎn)合格率=新產(chǎn)品試產(chǎn)合格數(shù)新產(chǎn)品試產(chǎn)總數(shù)(5)學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的選取①核心人才儲備率=核心人才儲備人數(shù)實際核心人才數(shù)人才管理滿意度=滿意人數(shù)調(diào)查總?cè)藬?shù)通過調(diào)查來獲取相關(guān)指標(biāo)，并通過平衡記分卡來分解策略目標(biāo)，基于此而確定部門績效考核指標(biāo)體系，具體如表4-7所示：表4-SEQ表4\*ARABIC7研發(fā)部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系Table4-7keyperformanceevaluationindexsystemofR&Ddepartment目標(biāo)層維度(準(zhǔn)則層)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(措施層)研發(fā)部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系財務(wù)層面研發(fā)費用預(yù)算控制質(zhì)量成本下降率客戶層面產(chǎn)品質(zhì)量滿意度客戶滿意率客戶反饋問題落實率內(nèi)部流程層面研發(fā)投入產(chǎn)出比新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率新產(chǎn)品試產(chǎn)合格率學(xué)習(xí)與成長層面核心人才儲備率人才管理滿意度2.2.3員工級績效考核指標(biāo)體系的建立（1）員工級績效考核指標(biāo)的制定過程在設(shè)計員工績效評價指標(biāo)體系方面，需要考慮兩方面因素，一方面是部門以及崗位要求；另一方面則是中高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力以及團隊發(fā)展，不同崗位對應(yīng)不同指標(biāo)。（2）財務(wù)層面指標(biāo)的選?、黉N售額達成率=實際銷售量計劃銷售量②回款達成率=實際回款數(shù)額合同總金額③銷售人員費用比率=銷售費用銷售收入（3）客戶層面指標(biāo)的選取①客戶滿意度=滿意客戶人數(shù)調(diào)查總?cè)藬?shù)②重復(fù)購買率=計算期內(nèi)回購顧客數(shù)計算期內(nèi)總顧客數(shù)③客戶投訴次數(shù)=計算期內(nèi)顧客投訴的次數(shù)（4）內(nèi)部流程層面指標(biāo)的選?、俳回浖皶r率=及時交貨次數(shù)客戶訂貨總次數(shù)②創(chuàng)新性建議采納率=建議采納次數(shù)建議總次數(shù)③訂單缺貨率=接單缺貨金額訂單合計金額（5）學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的選?、黉N售額增長率=本期銷售增長額上期銷售額②參加培訓(xùn)次數(shù)=參與公司組織的銷售人員培訓(xùn)活動的次數(shù)③培訓(xùn)考核成績=當(dāng)期進行專業(yè)知識、技能培訓(xùn)后，參加考核所得成績(6)崗位職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選?、俟ぷ餍袨?工作過程中踏實肯干，懂得團隊協(xié)作的重要性。②工作態(tài)度:對工作能夠積極投入進去，有飽滿的熱情。③工作能力:專業(yè)知識上的勝任能力以及良好的社交能力?；阡N售人員工作目標(biāo)分析，即可確定銷售人員關(guān)鍵績效考核體系，如表4-8所示。

表4-SEQ表4\*ARABIC8銷售人員關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系Table4-8keyperformanceevaluationindexsystemofsalespersonnel目標(biāo)層維度(準(zhǔn)則層)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(措施層)銷售部員工關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系財務(wù)層面銷售額達成率回款達成率銷售人員費用比率客戶層面客戶滿意度重復(fù)購買率客戶投訴次數(shù)內(nèi)部流程層面交貨及時率創(chuàng)新性建議采納率訂單缺貨率學(xué)習(xí)與成長層面銷售額增長率參加培訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)考核成績崗位職責(zé)層面工作行為工作態(tài)度工作能力2.3各級績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定2.1.1公司級績效考核指標(biāo)權(quán)重確定在指標(biāo)重要性評價方面，本文采用了專家評分法。(1)一級指標(biāo)權(quán)重計算①構(gòu)造判斷矩陣根據(jù)30名專家的打分結(jié)果，確定一級指標(biāo)重要性得分，具體表4-9所示：表4-SEQ表4\*ARABIC9一級指標(biāo)重要性打分表Table4-9gradeIindeximportancescoringtable在專家打分之后，取其均值，構(gòu)建相應(yīng)的判斷矩陣：14361/411/221/32121/61/21/21A=②計算指標(biāo)權(quán)重計算出上述矩陣的最大特征值所對應(yīng)的特征向量是(0.562550.13950.209740.0882)T③一致性檢驗計算求得該矩陣的最大特征值λmax=2.0459,CI=0.0153，則CR=CI/RI0.01530.94=0.0170<0.1,（2)二級指標(biāo)權(quán)重計算基于上述結(jié)果來確定二級指標(biāo)權(quán)重，具體如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC10財務(wù)指標(biāo)矩陣計算結(jié)果Table4-10calculationresultsoffinancialindexmatrix

內(nèi)部流程指標(biāo)權(quán)重具體如下表所示：表4-SEQ表4\*ARABIC11內(nèi)部流程指標(biāo)矩陣計算結(jié)果Table4-11calculationresultsofinternalprocessindexmatrix根據(jù)計算結(jié)果可知，上述矩陣滿足一致性檢驗要求，通過計算確定的權(quán)向量，即為指標(biāo)權(quán)重。(3)公司級績效考核指標(biāo)體系在確定一二級指標(biāo)權(quán)重分布之后，即得到最終考核體系，具體如表4-12所示:表4-SEQ表4\*ARABIC12公司級關(guān)鍵績效考核指標(biāo)表Table4-12companylevelkeyperformanceappraisalindicators目標(biāo)層維度百分比關(guān)鍵績效指標(biāo)百分比最終權(quán)重公司級關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系財務(wù)層面56.26%營業(yè)總收入增長率36.42%20.49%凈利潤增長率17.51%9.85%總資產(chǎn)報酬率16.13%9.07%凈資產(chǎn)收益率11.30%6.36%成本費用利潤率2.68%2.63%股東權(quán)益比率2.68%2.63%資產(chǎn)負(fù)債率9.28%5.22%客戶層面11.95%客戶滿意度45.03%6.27%客戶投訴率11.02%1.54%新客戶獲得率20.49%2.86%市場占有率9.68%1.36%銷售增長率11.78%1.92%內(nèi)部流程層20.97%研發(fā)投入38.40%8.05%科研人員數(shù)量15.41%1.23客戶投訴響應(yīng)時間9.52%2%服務(wù)質(zhì)量6.48%1.36%目標(biāo)層維度百分比關(guān)鍵績效指標(biāo)百分比最終權(quán)重內(nèi)部流程20.97%供應(yīng)商/渠道關(guān)系25.38%5.32%渠道密度2.81%1.01%學(xué)習(xí)與成長層8.82%員工知識層次32.47%1.04%年培訓(xùn)時長9.48%0.84%技能改進25.06%2.21%培訓(xùn)效果滿意度1.42%0.3%員工成長滿意度5.42%0.48%信息系統(tǒng)綜合評價指數(shù)5.42%0.48%企業(yè)經(jīng)營改善程度16.73%1.48%2.1.2部門級績效考核指標(biāo)權(quán)重確定本文以研發(fā)部為例，構(gòu)建了部門級指標(biāo)體系，并編制了各級指標(biāo)顯著性比較表，具體計算過程如下所示：(1)一級指標(biāo)權(quán)重計算研發(fā)部一級指標(biāo)包括4個D1-D4(B1-B4)分別為:財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，其計算結(jié)果如下所示:表4-SEQ表4\*ARABIC13一級指標(biāo)權(quán)重表Table4-13weighttableofprimaryindicators(2)二級指標(biāo)權(quán)重計算財務(wù)指標(biāo)包括2個D1-D2(B1-B2)分別為:研發(fā)費用預(yù)算控制、質(zhì)量成本下降率。

表4-SEQ表4\*ARABIC14財務(wù)指標(biāo)矩陣計算結(jié)果Table4-14calculationresultsoffinancialindexmatrix客戶指標(biāo)