【A房地產(chǎn)公司薪酬管理現(xiàn)狀、問(wèn)題及優(yōu)化設(shè)計(jì)16000字（論文）】

A房地產(chǎn)公司薪酬管理現(xiàn)狀、問(wèn)題及優(yōu)化設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-2"\h\u24337A房地產(chǎn)公司薪酬管理現(xiàn)狀、問(wèn)題及完善對(duì)策研究 第二章A公司薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)一優(yōu)化設(shè)計(jì)原則（一）激勵(lì)性原則激勵(lì)性原則就是通過(guò)采用一些激勵(lì)手段激發(fā)員工生產(chǎn)活動(dòng)的積極性，激勵(lì)員工奮發(fā)努力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。因此A公司可以根據(jù)不同員工的不同特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法，使得公司的激勵(lì)因素能夠?qū)γ恳粋€(gè)人都起到作用，從而推動(dòng)員工的發(fā)展，也推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。想要讓激勵(lì)因素充分發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)作用，建立一個(gè)完善的、合理的企業(yè)管理制度和績(jī)效管理機(jī)制是必不可少的。企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效管理機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行直接的管理和考核，并將績(jī)效管理機(jī)制與薪酬制度結(jié)合在一起，將激勵(lì)政策貫穿到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中去。

（二）合理性原則報(bào)酬是為了更好的運(yùn)用人力資的合理的分配的方式，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理中有些重要的幫助。薪酬管理就是要用人力資源中的最重要的因素工資然后領(lǐng)導(dǎo)人力資源走向合理化，以便更好的實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的組織目標(biāo)。合乎其理的工資的規(guī)劃不是要走公司運(yùn)營(yíng)的實(shí)際例子。也要有合理的法律與市場(chǎng)的參考數(shù)據(jù)作為依據(jù)。（三）外部競(jìng)爭(zhēng)性原則外在的競(jìng)爭(zhēng)的原則講的是公司要在制定工資的時(shí)候他的工資水平不僅要能夠吸引人，而且也要參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資水平，只有這樣自己企業(yè)才能夠體現(xiàn)出人力資源的優(yōu)勢(shì)，然后找到自己所需要的員工，能夠做到引導(dǎo)人力與留下人力的作用。A公司能夠依據(jù)對(duì)在外市場(chǎng)的工資的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行查詢，查詢的方法可為收買工資的數(shù)據(jù)，邀請(qǐng)第三方企業(yè)為載體而進(jìn)行工資的現(xiàn)在的狀況的調(diào)研。為了可以準(zhǔn)時(shí)的改變自己的工資方案。只有讓企業(yè)的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)一定的外部競(jìng)爭(zhēng)，才可以使更多的優(yōu)質(zhì)人力加入。二薪酬管理體系優(yōu)化方案（一）薪酬管理體系優(yōu)化思路A公司薪酬管理優(yōu)化設(shè)計(jì)思路分為以下幾個(gè)層面：一是從戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)用娉霭l(fā)，解讀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)目標(biāo)，二是在薪酬設(shè)計(jì)層面上，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇薪酬水平策略，選擇薪酬模式，確定薪酬體系，評(píng)估崗位價(jià)值，制定工資等級(jí)體系與工資結(jié)構(gòu)；最后從薪酬的日常管理入手，實(shí)施薪酬預(yù)算與控制，支付與調(diào)整。為保證薪酬管理計(jì)劃的順利實(shí)施和落地，提出了薪酬管理計(jì)劃實(shí)施的保障措施。薪酬管理體系優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)思路如圖4-1所示層次類別層次類別優(yōu)化路徑工具方法使用戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)哟涡匠暝O(shè)計(jì)層次日常管理層次薪酬優(yōu)化目標(biāo)資料收集、訪談薪酬水平薪酬模式薪酬體系薪酬構(gòu)成薪酬調(diào)查權(quán)變型薪酬模式歸類法崗位評(píng)價(jià)工資構(gòu)成、整體薪酬設(shè)計(jì)薪酬預(yù)算薪酬支付薪酬調(diào)整自上而下預(yù)算方法薪酬支付制度薪酬檢討制度圖4-1A公司薪酬管理體系優(yōu)化思路（二）確定優(yōu)化目標(biāo)（1）整體優(yōu)化目標(biāo)對(duì)于A社區(qū)股份合作公司而言，對(duì)現(xiàn)有薪酬管理體系進(jìn)行優(yōu)化整體上需要實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)：1）實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引作用，減少優(yōu)質(zhì)員工的流失。將優(yōu)質(zhì)員工的流失率從現(xiàn)階段的水平降低，并提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)的收入，將營(yíng)業(yè)收入在現(xiàn)階段水平的基礎(chǔ)上提高；2）就是對(duì)員工起到一定程度的激勵(lì)作用，使得員工感受到企業(yè)的人文關(guān)懷，具體指的是將員工的滿意度提升到80%；3）就是使員工在企業(yè)的工作氛圍中不斷提升自己，具體的激勵(lì)措施主要有，對(duì)于獨(dú)特工種的員工、擁有相應(yīng)證書(shū)的員工、擁有相關(guān)水平學(xué)歷的員工等等實(shí)行合理的優(yōu)惠和福利政策。（2）優(yōu)化組織架構(gòu)A公司原有的組織架構(gòu)不完善，導(dǎo)致部門(mén)之間出現(xiàn)職能交叉，冗員等情況，部分人員的能力無(wú)法很好的施展，不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。根據(jù)A公司的實(shí)際情況，組織架構(gòu)做以下調(diào)整，詳見(jiàn)圖4-2。將文書(shū)部、法務(wù)等部門(mén)整合為行政部，負(fù)責(zé)公司的公文、會(huì)務(wù)、宣傳、檔案等相關(guān)事務(wù)，把相關(guān)政策上傳下達(dá)到各部門(mén)；組建人力資源部，負(fù)責(zé)黨務(wù)、人力資源等事務(wù)；將A公司名下的物業(yè)管理公司、企業(yè)辦、商業(yè)租管辦等部門(mén)整合為物業(yè)管理部，負(fù)責(zé)公司的物業(yè)招租、安全管理、工程等相關(guān)事務(wù)；組建土地開(kāi)發(fā)部，負(fù)責(zé)跟進(jìn)A公司土地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目相關(guān)事務(wù)；組建股民服務(wù)部，負(fù)責(zé)服務(wù)股民相關(guān)事務(wù)，組織各類股民活動(dòng)等等；組建財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)跟進(jìn)公司財(cái)務(wù)、招投標(biāo)（物業(yè)招租除外）、采購(gòu)、審計(jì)等相關(guān)事務(wù)。圖4-2A公司調(diào)整后的組織架構(gòu)（3）優(yōu)化后的薪酬管理體系管理要求在具體的員工薪酬管理體系優(yōu)化上，A公司設(shè)置了一系列的管理要求，具體如下：1）通過(guò)公正的員工績(jī)效考核體系以及員工薪酬管理制度的建立，使得員工能夠意識(shí)到在工作中構(gòu)建一種良好的相互合作的關(guān)系的重要性。2）通過(guò)員工績(jī)效考核體系的建立，更好地對(duì)員工的績(jī)效成績(jī)作出客觀公正的評(píng)價(jià)；通過(guò)員工薪酬管理制度的建立，更好地對(duì)員工的績(jī)效成績(jī)作出反饋，促進(jìn)員工在工作中實(shí)現(xiàn)自身的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。3）通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行準(zhǔn)確公正的績(jī)效水平的考核和評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上對(duì)員工實(shí)行科學(xué)的薪酬的分配，使得員工感受到在企業(yè)的上升空間和發(fā)展前景，促進(jìn)員工努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。4）具體在員工的薪酬管理體系的建立上，還要保持企業(yè)對(duì)員工的尊重。使得薪酬是是對(duì)員工辛勤工作的報(bào)酬，也是公司對(duì)員工的感謝。最后以此促進(jìn)員工在工作中更加努力，為自身也為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。薪酬制度的具體建立，最終要達(dá)到將員工們團(tuán)結(jié)起來(lái)的目標(biāo)，使得員工們對(duì)企業(yè)形成一種歸屬感。（4）優(yōu)化過(guò)程中需要注意的要點(diǎn)A公司薪酬管理體系在優(yōu)化中應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：1）以具體的崗位性質(zhì)制定工作責(zé)任；以員工所承擔(dān)的責(zé)任確定其能行駛的權(quán)利，做到權(quán)利和責(zé)任的雙向制約，并且做到職責(zé)和薪酬的對(duì)等。2）對(duì)員工的最基本的收入要保證充足，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)薪酬制度實(shí)行相應(yīng)的激勵(lì)措施。3）在對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行考核時(shí)，要保證公正公平公開(kāi)，做到信息的透明化，要對(duì)企業(yè)整體有核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，員工績(jī)效的考核體系，公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，要能夠不斷激勵(lì)員工的工作熱情；對(duì)公司外部來(lái)說(shuō)，要能夠通過(guò)對(duì)員工的工作熱情的激勵(lì)，提升企業(yè)的基本業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)能力，從而提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，整個(gè)過(guò)程的推進(jìn)都是在符合國(guó)家制定的法律法規(guī)的基礎(chǔ)上。在對(duì)績(jī)效考核的具體指標(biāo)的制定上，應(yīng)該注意到最主要的所占比例最大的指標(biāo)應(yīng)該是以公司的整體績(jī)效為基本出發(fā)點(diǎn)。（三）制定薪酬策略薪酬策略是將企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合起來(lái)制定的薪酬管理指導(dǎo)原則。薪酬策略為薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施提出了指導(dǎo)思想，強(qiáng)調(diào)了與同規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)相比，薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。（1）薪酬水平策略選擇薪酬水平策略是指對(duì)企業(yè)自身整體薪酬水平在市場(chǎng)上中所處水平的定位，主要參照企業(yè)所處的外部市場(chǎng)環(huán)境以及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。提高企業(yè)薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力的策略有如下幾種：①市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略。通常采用這種策略的企業(yè)其薪酬水平在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是處于領(lǐng)先地位的，其所處的市場(chǎng)具有巨大的發(fā)展空間，且企業(yè)正處于上升期，急需高端人才，想通過(guò)高薪，吸引和留住員工，降低員工對(duì)薪酬的不滿。②市場(chǎng)跟隨型薪酬策略。采用該策略的企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)中建立或確定好所要看齊的標(biāo)桿性企業(yè)，因此企業(yè)所制定的薪酬水平也就跟隨標(biāo)桿性企業(yè)進(jìn)行調(diào)整。③滯后型薪酬策略。采用滯后型薪酬策略的企業(yè)戰(zhàn)略往往是承辦領(lǐng)先，其在制定薪酬水平是不考慮市場(chǎng)因素，只是單純從節(jié)約成本的角度出發(fā)，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低，最具代表性的這類企業(yè)就是勞動(dòng)密集型企業(yè)。④權(quán)變型薪酬策略。權(quán)變型薪酬策略是根據(jù)公司的需要，對(duì)不同的崗位類型采用不同薪酬水平策略，既可以獲得成本的優(yōu)勢(shì)，也可以兼顧工作效率的激勵(lì)。⑤混合型薪酬策略?；旌闲托匠瓴呗砸彩潜黄髽I(yè)所廣泛采用的，則以全面薪酬的角度來(lái)考慮，在關(guān)注貨幣薪酬的同時(shí)，也關(guān)注非貨幣薪酬的激勵(lì)作用，為員工提供靈活多樣的薪酬組合，關(guān)注員工獲得的總體報(bào)酬后的心理效用，為企業(yè)創(chuàng)造薪酬的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。在實(shí)踐過(guò)程中就是企業(yè)需要根據(jù)各個(gè)部門(mén)的不同情況采取不同的薪酬水平策略。A公司需要結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，合理選擇適合企業(yè)發(fā)展階段及發(fā)展?fàn)顩r的薪酬水平策略，在控制薪酬成本的基礎(chǔ)上，提高薪酬成本的效益，促進(jìn)薪酬目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)薪酬水平和薪酬目標(biāo)的關(guān)系如表4-1所示：表4-1企業(yè)薪酬水平和薪酬目標(biāo)的關(guān)系薪酬策略薪酬目標(biāo)吸引員工留住員工控制成本減輕員工不滿提高工作效率領(lǐng)先型正相關(guān)不確定正相關(guān)相關(guān)不確定跟隨型不相關(guān)不相關(guān)不相關(guān)不相關(guān)不確定滯后型負(fù)相關(guān)不確定正相關(guān)負(fù)相關(guān)不確定權(quán)變型不確定正相關(guān)相關(guān)不確定正相關(guān)混合型正相關(guān)正相關(guān)正相關(guān)負(fù)相關(guān)不確定企業(yè)在確定薪酬水平策略的時(shí)候也需要考慮“投入產(chǎn)出比”。定位準(zhǔn)確的薪酬水平，既可以有效地吸引公司所需的人才，也可以充分激勵(lì)員工，提高員工的企業(yè)忠誠(chéng)度，同時(shí)又能夠有效地降低企業(yè)整體人力資源成本。A公司所在行業(yè)具有廣闊的發(fā)展空間，同時(shí)A公司當(dāng)前的發(fā)展階段需要激發(fā)人才活力，積極探索與市場(chǎng)接軌、更加積極開(kāi)放的人才培養(yǎng)引進(jìn)、評(píng)價(jià)使用和激勵(lì)保障機(jī)制，保障人才資金投入，才能使人才引得進(jìn)、留得住、干得好，營(yíng)造良好的人才發(fā)展生態(tài)，創(chuàng)造拴心留人的良好環(huán)境，可選擇混合型薪酬策略。（2）薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)策略是指薪酬的構(gòu)成及各部分的占比情況。可選的結(jié)構(gòu)策略有如下表4-2：表4-2薪酬結(jié)構(gòu)策略對(duì)比類型特征優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用崗位高彈性薪酬模式薪酬固定部分比例低，浮動(dòng)部分比例高對(duì)員工的激勵(lì)性強(qiáng)，特別是優(yōu)秀員工容易造成員工工作壓力咨詢、銷售等業(yè)務(wù)類崗位高穩(wěn)定薪酬模式薪酬固定部分比例高，浮動(dòng)部分比例低員工收入穩(wěn)定激勵(lì)性比較差行政、人事、財(cái)務(wù)類崗位混合型薪酬模式績(jī)效薪酬和基本薪酬按比例分配按照企業(yè)的實(shí)際情況靈活調(diào)節(jié)比例容易運(yùn)用不當(dāng)導(dǎo)致員工不滿行政、咨詢、人事、財(cái)務(wù)、后勤類崗位（3）薪酬管理策略薪酬管理策略分為封閉式管理模式和開(kāi)放式管理模式。薪酬管理需要重點(diǎn)關(guān)注以下問(wèn)題：一是實(shí)行公開(kāi)薪酬制度還是保密薪酬制度；二是薪酬管理是分權(quán)式還是集權(quán)式；最后是薪酬決策是集權(quán)型還是民主型。A公司可采取公開(kāi)薪酬制度、分權(quán)式管理模式并且采取民主型決策的薪酬策略，A公司的薪酬管理策略是開(kāi)放式管理模式。因此，A公司及所屬企業(yè)應(yīng)健全內(nèi)部監(jiān)督制度，將企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度、薪酬水平、補(bǔ)充保險(xiǎn)等納入公開(kāi)范圍，接受民主監(jiān)督，并建立健全薪酬信息公開(kāi)制度，如實(shí)向董事會(huì)披露薪酬信息，接受董事會(huì)的監(jiān)督。（四）評(píng)估崗位價(jià)值A(chǔ)公司在建立人力資源管理體系時(shí)往往不夠重視，忽視組織體系的重要性，認(rèn)為其可有可無(wú)，其實(shí)這是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，通過(guò)這個(gè)體系可以使企業(yè)完善戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)和實(shí)施。在組織體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該充分考慮企業(yè)各部門(mén)順利完成各自目標(biāo)的時(shí)間點(diǎn)，同時(shí)考察各部門(mén)合作協(xié)調(diào)性、責(zé)任平衡性、權(quán)責(zé)清晰性等，完善企業(yè)的管理基礎(chǔ)。通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，使得各部門(mén)的管理職責(zé)明確，來(lái)提高企業(yè)管理效率。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理最基礎(chǔ)的一項(xiàng)工作，工作分析做好做對(duì)了，人力資源管理的其他職能工作才會(huì)具有非常重要的意義。做好工作分析能為人力資源規(guī)劃提供必要的信息。雖然工作分析實(shí)施起來(lái)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，但是它是保證人力資源管理所有模塊穩(wěn)定運(yùn)行最有效的工作。保證工作分析結(jié)果有質(zhì)有量，將工作分析的結(jié)果與A公司的實(shí)際情況和現(xiàn)實(shí)需要切實(shí)可行的相結(jié)合，運(yùn)用于公司的管理實(shí)踐以及沉淀的崗位經(jīng)驗(yàn)，形成崗位說(shuō)明書(shū)、工作描述、工作指導(dǎo)書(shū)等，進(jìn)一步明確崗位職責(zé)，指導(dǎo)在職員工更有效的開(kāi)展工作，提高A公司人力資源管理和人力資源開(kāi)發(fā)的效率。崗位測(cè)評(píng)是一種崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法。它是在職位描述（JobDescription）的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性（比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)是建立薪酬體系的重要依據(jù)。A公司員工職務(wù)層級(jí)見(jiàn)表4-3：表4-3A公司員工職務(wù)層級(jí)層級(jí)職務(wù)級(jí)別職務(wù)P1領(lǐng)導(dǎo)正職總經(jīng)理P2領(lǐng)導(dǎo)副職副總經(jīng)理P3部門(mén)正職部門(mén)經(jīng)理P4部門(mén)副職部門(mén)副經(jīng)理P5職員一檔一級(jí)職員P6職員二檔二級(jí)職員P7職員三檔三級(jí)職員翰威特因素評(píng)分法則使用知識(shí)與技能、影響/責(zé)任、解決問(wèn)題/制定決策、行動(dòng)自由、溝通技能、工作環(huán)境來(lái)評(píng)價(jià)崗位。本研究采用翰威特因素評(píng)分法，組織A公司各層級(jí)代表從六個(gè)因素方面對(duì)A公司各個(gè)崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，考慮到篇幅限制，僅選取財(cái)務(wù)部為例，見(jiàn)表4-4：表4-4A公司財(cái)務(wù)部崗位價(jià)值評(píng)分表所屬部門(mén)職位因素評(píng)級(jí)總得分知識(shí)與技能影響與責(zé)任制定決策行動(dòng)自由溝通技能工作安全性工作穩(wěn)定性財(cái)務(wù)部經(jīng)理45052639393931046副經(jīng)理36843527777771032會(huì)計(jì)23736295252431015出納22836294336521022（五）優(yōu)化績(jī)效管理一般對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其對(duì)員工以及整個(gè)企業(yè)的每一年度的績(jī)效進(jìn)行考核主要是為了明確自身的戰(zhàn)略計(jì)劃是否被有效執(zhí)行，其戰(zhàn)略目標(biāo)是否在一定程度上被實(shí)現(xiàn)。具體地，對(duì)于A公司而言，其對(duì)整體的員工實(shí)行績(jī)效考核也主要是為了對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)行核對(duì)。對(duì)于A公司而言，企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，考核的內(nèi)容主要是自有物業(yè)租賃收租率、物業(yè)管理收益等。對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段最主要的戰(zhàn)略目標(biāo)就是讓集體資產(chǎn)增值，提高收益。制定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，企業(yè)就可以在此基礎(chǔ)上建立一個(gè)側(cè)重戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效考核體系以及薪酬機(jī)制?？梢詫⑵髽I(yè)的績(jī)效考核體系和薪酬機(jī)制建立的所有指標(biāo)構(gòu)成的體系統(tǒng)稱為公司薪酬指標(biāo)體系。于是從內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，其又包含了兩個(gè)方面的內(nèi)容，一個(gè)方面就是對(duì)員工以及整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核的指標(biāo)，一個(gè)方面是公司的利益增長(zhǎng)指標(biāo)。（1）績(jī)效考核的組織A公司績(jī)效考核在公司副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，設(shè)立績(jī)效考核管理委員會(huì)，成員由副總經(jīng)理和各部門(mén)的副部門(mén)經(jīng)理組成，企業(yè)辦具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核各項(xiàng)工作。（2）績(jī)效考核的形式及時(shí)間各部門(mén)和員工的績(jī)效考核采取收集量化數(shù)據(jù)，績(jī)效考核管理委員會(huì)評(píng)議，定期檢查等形式進(jìn)行。分日?？己恕⒓径瓤己?、半年度考核和年度考核。日常考核由人力資源部根據(jù)公司工作實(shí)際，適時(shí)對(duì)各部門(mén)督查督辦、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、宣傳信息、勞動(dòng)紀(jì)律等情況進(jìn)行抽查，并記錄備案，作為半年度、年度考核依據(jù)。季度考核每季度結(jié)束后5日內(nèi)，各部門(mén)對(duì)本季度工作完成情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)下一季度工作進(jìn)行安排部署。同時(shí)，向人力資源部遞交本部門(mén)季度工作總結(jié)和下一季度《工作計(jì)劃表》。人力資源部于當(dāng)月10日前將上述資料匯總后，報(bào)績(jī)效考核管理委員會(huì)委員會(huì)審閱。半年度的考核是各部門(mén)在半年度結(jié)束后5日內(nèi)，將本部門(mén)半年度工作總結(jié)及第三季度工作計(jì)劃表報(bào)送人力資源部。人力資源部于當(dāng)月10日前，將上述資料匯總后報(bào)送公司績(jī)效考核管理委員會(huì)成員審閱，并向公司所屬各部門(mén)公示。召開(kāi)半年度考核工作會(huì)議?？己斯ぷ鲿?huì)由總經(jīng)理與績(jī)效考核管理委員會(huì)各成員參加。各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)半年度工作進(jìn)行述職，并由總經(jīng)理與績(jī)效考核管理委員會(huì)各成員當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)議評(píng)分。會(huì)議結(jié)束后，人力資源部當(dāng)場(chǎng)對(duì)所有評(píng)分表密封。年度考核以上半年和下半年度考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)得分進(jìn)行綜合評(píng)定，并對(duì)結(jié)果予以公示。（3）績(jī)效考核的內(nèi)容下面以A公司行政部為例，對(duì)其績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化1）部門(mén)績(jī)效考核部門(mén)考核以量化評(píng)分形式進(jìn)行，采用百分制計(jì)分。各考核指標(biāo)權(quán)重分值為：基本指標(biāo)30分，分類指標(biāo)10分（其中督辦事項(xiàng)4分，勞動(dòng)紀(jì)律3分、環(huán)境衛(wèi)生為3分），評(píng)議指標(biāo)共60分，績(jī)效考核管理委員會(huì)評(píng)議35分，總經(jīng)理評(píng)議15分，部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)議10分。另設(shè)宣傳信息加分項(xiàng)目，最高加分不超過(guò)0.7分?？己私Y(jié)果計(jì)分方法半年度考核成績(jī)=基本指標(biāo)計(jì)分+分類指標(biāo)計(jì)分+評(píng)議指標(biāo)計(jì)分+宣傳信息加分。年度考核成績(jī)=（上半年度考核成績(jī)+下半年度考核成績(jī)）÷2+公文處理得分（滿年度計(jì)分），完善后的績(jī)效考核內(nèi)容如表4-6所示。表4-6A公司行政部部門(mén)績(jī)效考核內(nèi)容指標(biāo)內(nèi)容考核工作標(biāo)準(zhǔn)分值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)基本指標(biāo)（30分）制定年度和各季度工作計(jì)劃，認(rèn)真進(jìn)行季度、半年度和年度也結(jié)10年度、半年度、季度計(jì)劃和總結(jié)，每少一項(xiàng)扣1分分類指標(biāo)（10分）完成年度各項(xiàng)工作任務(wù)20完成的得基本分20分：季度末或年終未完成的，毎少完成一項(xiàng)完成各項(xiàng)督查普導(dǎo)工作4沒(méi)完成的，每一項(xiàng)扣1分，該項(xiàng)最低得分為0分遵守公司勞動(dòng)紀(jì)律和各項(xiàng)規(guī)章制度3退到、早退、曠工和無(wú)故不參加集體活動(dòng)的每人次扣0.2分辦公室物品放置有序，無(wú)明顯灰塵和垃圾3每一項(xiàng)不符合規(guī)定扣0.1分；該項(xiàng)指標(biāo)最低得分為0分加分項(xiàng)目完成信息保守和采用指標(biāo)0.7完成報(bào)送和釆用指標(biāo)的各得0.1分；每多采用一篇加0.1分評(píng)議指標(biāo)（60分）計(jì)劃能力能夠結(jié)合公司年度工作目標(biāo)任務(wù)、季度工作重點(diǎn)和本部室工作職責(zé),制定年度、季度工作計(jì)劃與方案；各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作制度健全，落實(shí)措施有力；工作計(jì)劃科學(xué)合理、思路清晰、指導(dǎo)性強(qiáng)；部門(mén)工作目標(biāo)明確、分工合理；各項(xiàng)工作有序、有效，穩(wěn)步推進(jìn)20評(píng)議指標(biāo)共60分，以百分制進(jìn)行打分后，按比例加權(quán)平均.公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議35分（其中主要領(lǐng)導(dǎo)占60%,其他領(lǐng)導(dǎo)占40%），總經(jīng)理15分，部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)議10分思想建設(shè)部門(mén)人員能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)和迅速落實(shí)公司及上級(jí)各項(xiàng)工作部署和指示精神；有較強(qiáng)的質(zhì)量、安全意識(shí)和時(shí)效觀念，能夠積極主動(dòng)、保質(zhì)保量的完成各項(xiàng)工作任務(wù)20作風(fēng)建設(shè)部門(mén)工作人員思想端正、作風(fēng)扎實(shí)，無(wú)推諉扯皮現(xiàn)象；能夠經(jīng)常深入一線、調(diào)查研究；對(duì)基層工作中的問(wèn)題能夠及時(shí)處理、答復(fù)和指導(dǎo)；對(duì)辦事人員一視同仁、辦事公平、服務(wù)態(tài)度好。部門(mén)辦公秩序井然、環(huán)境衛(wèi)生整潔。20團(tuán)隊(duì)建設(shè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)原則性強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、以身作則好；部室人員精神面貌好，有事業(yè)心和責(zé)任感，對(duì)各項(xiàng)工作高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神；部室內(nèi)部職工團(tuán)結(jié)，相互尊重，相互支持，密切配合；學(xué)習(xí)氛圍濃厚，業(yè)務(wù)工作熟練。20廉潔自律認(rèn)真貫徹落實(shí)廉政建設(shè)有關(guān)規(guī)定；遵紀(jì)守法，無(wú)接受禮金、禮卡和各種有價(jià)證券現(xiàn)象；部門(mén)人員廉潔自律，無(wú)“吃、拿、卡、要”行為202）人員績(jī)效考核按部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)層考核和部門(mén)職員考核兩個(gè)層次進(jìn)行：①部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)層考核，由總經(jīng)理測(cè)評(píng)和績(jī)效考核管理委員會(huì)人員互相測(cè)評(píng)兩部分構(gòu)成。中層副職以上人員包括部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)副經(jīng)理；②部門(mén)職員考核，由所在部門(mén)負(fù)責(zé)人測(cè)評(píng)及部門(mén)職員互相測(cè)評(píng)構(gòu)成。工作人員考核綜合得分計(jì)算方法：部門(mén)職員考核綜合得分=部門(mén)負(fù)責(zé)人測(cè)評(píng)得分×50%+部門(mén)職員互相測(cè)評(píng)得分×30%+部門(mén)考核得分×20%?？己藴y(cè)評(píng)結(jié)束后，由人力資源部匯總考核結(jié)果，并提交公司績(jī)效考核委員會(huì)。A公司行政部部門(mén)職員績(jī)效考核評(píng)議及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表4-7表4-7A公司行政部部門(mén)職員績(jī)效考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)議內(nèi)容分值評(píng)價(jià)要點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)工作業(yè)績(jī)50完成本崗位職責(zé)范圍的業(yè)務(wù)工作以及部門(mén)分派的各專項(xiàng)工作等情況1、按“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”的分?jǐn)?shù)區(qū)間進(jìn)行評(píng)議打分；2、評(píng)價(jià)等次“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”的分?jǐn)?shù)區(qū)間為：95分以上（含95分）為優(yōu)秀；95-90分（含90分）為稱職、90-70（含70分）為基本稱職；70分以下為不稱職個(gè)人貢獻(xiàn)20在推進(jìn)本部門(mén)完成年度職能指標(biāo)、專項(xiàng)指標(biāo)、共性指標(biāo)、評(píng)議指標(biāo)方面發(fā)揮作用的情況綜合素質(zhì)15政治思想覺(jué)悟、業(yè)務(wù)技能水平、敬業(yè)精神、工作責(zé)任感等方面的情況履職能力15工作計(jì)劃能力、工作執(zhí)行能力、工作創(chuàng)新能力、工作風(fēng)機(jī)效率等方面的情況編制年度績(jī)效考核方案初稿開(kāi)始編制年度績(jī)效考核方案初稿開(kāi)始結(jié)束匯總、整理形成年度績(jī)效考核方案執(zhí)行年度考核方案進(jìn)行季度與年度工作績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用資料歸檔下發(fā)討論與反饋各部門(mén)人力資源部人力資源部經(jīng)理總經(jīng)理董事長(zhǎng)圖4-3績(jī)效考核管理流程（5）績(jī)效分配辦法1）績(jī)效工資計(jì)提辦法①年度利潤(rùn)目標(biāo)任務(wù)完成比例小于等于80%的，只發(fā)放基薪，績(jī)效工資為0。②年度目標(biāo)任務(wù)完成比例大于80%且小于等于100%的，績(jī)效工資=上級(jí)單位核定的公司本部人員績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×計(jì)提比例。計(jì)提比例=（年度目標(biāo)任務(wù)完成比例-80%）×5，計(jì)提比例范圍為0-100%。如下表4-8：表4-8績(jī)效工資計(jì)提比例年度目標(biāo)任務(wù)完成比例（X）計(jì)提比例（Y）X≤80%Y=0%80<X≤85%0%<Y≤25%85<X≤90%25%<Y≤50%90<X≤95%50%<Y≤75%95<X<100%75%<Y＜100%X=100Y=100%2）公司人員績(jī)效分配辦法公司領(lǐng)導(dǎo)層績(jī)效與董事會(huì)考核結(jié)果掛鉤，并按照相關(guān)規(guī)定發(fā)放。領(lǐng)導(dǎo)層以下人員績(jī)效與公司年度考核結(jié)果掛鉤。每年，由公司薪酬管理委員會(huì)確定公司領(lǐng)導(dǎo)層以下員工年度績(jī)效總額；年終，結(jié)合公司年度考核結(jié)果確定部門(mén)績(jī)效分配總額。部門(mén)