【西安S機電設(shè)備有限公司預(yù)算管理探究10000字（論文）】

PAGE5西安S機電設(shè)備有限公司預(yù)算管理研究目錄19740前言 13134一、預(yù)算管理的含義和作用 116405（一）預(yù)算管理的含義 114602（二）預(yù)算管理的作用 261851.預(yù)算管理具有多方面的控制約束力 2180482.全面預(yù)算管理有利于對各個責(zé)任單位的績效進行科學(xué)合理的考評 269923.預(yù)算管理是達到戰(zhàn)略規(guī)劃目標的關(guān)鍵的手段 229846二、S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理存在的問題分析 315384（一）S機電設(shè)備公司簡介 37236（二）S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理存在的問題 314321.預(yù)算目標不能準確地反映戰(zhàn)略規(guī)劃目標 3251582.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標有較大差距 481133.公司預(yù)算管理體系不健全 4216924.預(yù)算考核與獎懲機制不夠完善 530372三、S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理的改進建議 529446（一）通過預(yù)算目標來貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標 5102431.將公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標在公司內(nèi)廣泛傳達 5228652.將預(yù)算目標同公司員工的本質(zhì)工作結(jié)合起來 610376（二）針對預(yù)算目標增強執(zhí)行能力 7219311.增強制造環(huán)節(jié)同銷售環(huán)節(jié)的聯(lián)系 7290242.區(qū)分制造和銷售應(yīng)承擔的責(zé)任 768083.提高銷售預(yù)測的準確性 7145544.增強預(yù)算控制的基礎(chǔ) 89092（三）完善公司預(yù)算管理體系 865681.完善公司預(yù)算的內(nèi)部控制 8167702.完善公司治理結(jié)構(gòu) 925875（四）將平衡計分卡引入預(yù)算考評體系 9151541.績效考核指標體系 10327152.指標體系的權(quán)重分配 10211結(jié)論 1126169參考文獻 13摘要預(yù)算管理是現(xiàn)代公司進行經(jīng)營和管理的重要組成部分，它是在公司經(jīng)營活動、投資活動、融資活動以及其他商業(yè)活動中不可忽視的管理手段。預(yù)算管理運用得當，則公司的各個部門就可以合理的分配工作，使資源得到優(yōu)化配置，公司的資金流也可以得到控制，公司各部門存在的關(guān)鍵問題也可以得到系統(tǒng)化分析。因此，從上個世紀二三十年代開始到現(xiàn)在，近一個世紀的時間，在世界范圍內(nèi)，預(yù)算管理在公司中被大量的應(yīng)用。中國的各大公司也已經(jīng)從中獲益，取得了顯著成果。預(yù)算管理在我國公司中的運用，對公司的日常經(jīng)營可以產(chǎn)生關(guān)鍵性影響，對公司內(nèi)部管理和內(nèi)部檢查等方面具有卓越貢獻。本文對預(yù)算管理的含義和作用進行闡釋，分析了S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題，最后提出S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理的改進建議。關(guān)鍵詞：S機電設(shè)備公司；預(yù)算管理；預(yù)算控制前言預(yù)算管理是一種基于預(yù)算的管理方法，可以將公司持有的資源進行量化并進行合理的優(yōu)化配置，進而對公司的內(nèi)部經(jīng)營活動進行管理和控制。預(yù)算管理包含預(yù)算的執(zhí)行、評價、編制、調(diào)控和分析五大方面。在不同的公司中，預(yù)算管理的執(zhí)行方式也各不相同，其中相似的方面在于公司成本管理、同時對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督管理也提出了較高要求。隨著時間的發(fā)展，公司的發(fā)展要求公司在戰(zhàn)略規(guī)劃目標的引導(dǎo)下，優(yōu)化公司內(nèi)部部門結(jié)構(gòu)搭配。以國際管理經(jīng)濟角色學(xué)派，明次伯格等學(xué)者作為代表人物的理論提出，預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)過了彼此更新的方式、公司搭配的方式、標準化的方式三個階段，進而形成了公司層面的標準化的、達到配合發(fā)展的較高水平的預(yù)算管理方法。本文以S機電設(shè)備公司實行預(yù)算管理為案例，對其運行現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，結(jié)合相關(guān)理論，提出具有可行性、實用性的解決方法和優(yōu)化建議一、預(yù)算管理的含義和作用（一）預(yù)算管理的含義預(yù)算管理是指公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預(yù)定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動通過預(yù)算的方式進行合理的規(guī)劃、預(yù)測和表述，并以預(yù)算為基準對公司預(yù)算的執(zhí)行過程與結(jié)果進行計量、控制、調(diào)整、核算、分析、報告、考評和獎懲的一系列管理活動的總稱[1]。預(yù)算管理的概念主要包含以下幾方面的含義：預(yù)算管理涉及公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的多個方面，是一項系統(tǒng)性的管理業(yè)務(wù)活動。預(yù)算管理既是公司高層管理者與公司中層管理人員之間進行上下級信息充分交流共享的平臺，又是公司總部的各職能部門、公司各個運營公司之間平行地進行信息整理合并的平臺。（二）預(yù)算管理的作用1.預(yù)算管理具有多方面的控制約束力預(yù)算管理經(jīng)常需要涉及大量的數(shù)據(jù)或者表格等，但預(yù)算管理不僅僅是數(shù)據(jù)的簡單羅列，而是一種與法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)、涉及公司各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任，并通過這種責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一來實現(xiàn)管理目標的一種機制，這種權(quán)利、責(zé)任一經(jīng)確定，就具有全方位的約束力，因而預(yù)算管理是一種權(quán)利控制管理[2]。2.全面預(yù)算管理有利于對各個責(zé)任單位的績效進行科學(xué)合理的考評各個責(zé)任單元的績效評價和科學(xué)實施也是預(yù)算管理的一個重要環(huán)節(jié)。在這個過程中，通過預(yù)算管理分散下去的各個子目標，以及與預(yù)算總目標及負責(zé)部門績效之間的聯(lián)系都會用于最終評價各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和時代的不斷進步，當今愈演愈烈的市場競爭，復(fù)雜多變的公司環(huán)境狀況，都綜合地反映了預(yù)算管理在對預(yù)算執(zhí)行偏差進行認真分析和對工作績效進行評價的過程中，其方式方法都在不斷的更新變化。預(yù)算管理重視預(yù)算執(zhí)行過程的控制與調(diào)整，積極發(fā)揮預(yù)算的預(yù)警機制，及時了解具體實施情況與預(yù)算之間出現(xiàn)偏差的緣由，并且制定有效的解決方案。最后在績效考核階段，通過建立健全的考核激勵機制，激勵責(zé)任執(zhí)行主體按預(yù)算目標開展任務(wù)。3.預(yù)算管理是達到戰(zhàn)略規(guī)劃目標的關(guān)鍵的手段對于現(xiàn)代公司來說，戰(zhàn)略的重要性是顯而易見的。需要引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層、各部門經(jīng)理、各基層崗位人員共同提高對預(yù)算的重視程度，調(diào)動全體員工自覺參加到預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中的積極主動性，通過采取有效的激勵和適度的獎懲機制，將每個員工自身的職業(yè)規(guī)劃目標和企業(yè)整體的經(jīng)營目標掛鉤在一起，爭取做到“人人肩上有目標，人人心中有預(yù)算”，為企業(yè)落實長期戰(zhàn)略經(jīng)營目標做保障。。二、S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理存在的問題分析（一）S機電設(shè)備公司簡介西安S機電設(shè)備有限公司成立于2014年09月02日,注冊地位于陜西省西安市未央?yún)^(qū)，S機電設(shè)備為市場公眾客戶提供創(chuàng)新的環(huán)保產(chǎn)品和解決方案。以完整的自動化技術(shù)和工業(yè)軟件，扎實的行業(yè)市場專長和技術(shù)為服務(wù)基礎(chǔ)，幫助客戶提高工業(yè)服務(wù)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和靈活性。S機電設(shè)備集團在全球范圍內(nèi)由工業(yè)自動化集團、傳動技術(shù)集團、客戶服務(wù)集團和冶金技術(shù)部組成。S機電設(shè)備公司為傳動技術(shù)集團的關(guān)聯(lián)公司。（二）S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理存在的問題1.預(yù)算目標不能準確地反映戰(zhàn)略規(guī)劃目標S機電設(shè)備公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標通常由總部統(tǒng)一制定，稱為公司戰(zhàn)略“5年計劃”。出于保密原則，5年計劃會被控制在高級管理層內(nèi)部交流共享。這樣的方式具有保密性高的優(yōu)點，但同時缺點就是信息不共享造成執(zhí)行力欠缺，尤其對公司中層管理層有較大的影響。所以，由于公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標無法被確切掌握，部門預(yù)算目標的制定通常面臨較大挑戰(zhàn)。由于S機電設(shè)備公司所處成本中心的地位，公司主要關(guān)注點是產(chǎn)品成本，而非銷售，人力資源等管理科目，導(dǎo)致公司預(yù)算管理的目標設(shè)定、指標選取等方面都在不同的程度上缺少對戰(zhàn)略規(guī)劃目標的涵蓋。預(yù)算目標設(shè)定方面的具體問題在于預(yù)算目標不能全面涵蓋公司各個經(jīng)營活動，僅以盈利多少作為主要目標。指標選取方面的問題是過于粗放片面。僅僅將管理人員數(shù)量下降率、成本降低率作為主要指標，也并未使用最具代表性和說服力的相關(guān)指標，其根本就在于指標選取脫離戰(zhàn)略目標。2.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標有較大差距在預(yù)算目標的制定階段，公司總目標由德國和北京總部制定。在這種的情況下，公司對于環(huán)境變化的敏感度會逐漸下降，戰(zhàn)略規(guī)劃無法與公司預(yù)算目標相匹配。公司各部門在預(yù)算目標的執(zhí)行過程中也不容易把自己的工作目標同公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標聯(lián)系起來，缺少執(zhí)行推動力。在預(yù)算目標的執(zhí)行過程中，S機電設(shè)備公司對預(yù)算目標的執(zhí)行環(huán)節(jié)進行的基本的監(jiān)督控制，定期將預(yù)算編制的執(zhí)行的情況進行總結(jié)，公布于公司內(nèi)部交流平臺。預(yù)算實際執(zhí)行時，公司從最高管理層到各個公司部門的經(jīng)理、主管或者組長，會對自己的預(yù)算目標進行的把控。這家公司在進行預(yù)算工作的時候，最主要的依照標準就是年度的損益表以及相關(guān)補充資料，并且沒有形成一個完整的現(xiàn)金流量體系表。出于對上層管理者工作的需求，在進行預(yù)算的時候，主要考量的就是損益類的數(shù)據(jù)，對于其他的現(xiàn)金流預(yù)測很少涉及，雖然對采購部門進行指標考核的時候，其中涉及了流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，但是在進行年度考核的時候，一般依照的標準還是資產(chǎn)負債表，不會將其他因素包含在內(nèi)，這樣在進行本年度資產(chǎn)負債預(yù)測的時候，和真實情況并不能夠相一致。到定期總結(jié)匯報預(yù)算的階段時，公司預(yù)算管理部門根據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù)和公司各個部門負責(zé)人提供的相關(guān)的情況更新當期的預(yù)算目標。在預(yù)算編制中占比較大的變量是生產(chǎn)數(shù)量，針對生產(chǎn)數(shù)量預(yù)算S機電設(shè)備公司采用靜態(tài)預(yù)算進行編制，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)量和實際生產(chǎn)數(shù)量偏差較大，使預(yù)算很難充分發(fā)揮其應(yīng)有的指導(dǎo)意義。與此同時，預(yù)算數(shù)量不準確，也導(dǎo)致實際生產(chǎn)計劃（N+1）的預(yù)算目標缺乏準確性。市場銷售情況一旦出現(xiàn)大的變化，原材料很可能會積壓，產(chǎn)生產(chǎn)品被淘汰或被廢棄的風(fēng)險，導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險也隨之加大。3.公司預(yù)算管理體系不健全S機電設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定由財務(wù)控制部門負責(zé)公司預(yù)算管理工作，沒有類似預(yù)算委員會的獨立組織或者部門。隨之帶來的問題就是公司內(nèi)部員工對于預(yù)算相對狹隘的認知。比如，有些員工認為預(yù)算單指財務(wù)預(yù)算，財務(wù)指標等，在思想認識上沒有給予足夠重視。實踐中，負責(zé)具體預(yù)算管理的人員以部門為單位進行任命，多由部門經(jīng)理兼任。這樣造成的結(jié)果就是預(yù)算的把控環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)疏漏，部門經(jīng)理對于本部門的目標是否投入更多的關(guān)注，在預(yù)算把執(zhí)行程中往往出現(xiàn)把控不嚴的問題，不能及時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況更新預(yù)算計劃，實際預(yù)算使用超過計劃的情況時有發(fā)生。對比預(yù)算管理公司部門發(fā)布預(yù)算的實際執(zhí)行情況之后，才能看出預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果已經(jīng)超出預(yù)訂的預(yù)算目標。此時，費用已經(jīng)支出，預(yù)算目標并沒有被有效執(zhí)行。解決方法方面，下一步通常會采取次月緊縮的手段，收緊預(yù)算，降低費用，降低后續(xù)費用發(fā)生額。但是這類的解決方法指標不治本，對于真正的預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因和管理的方式上的問題并未得到重視，缺少在執(zhí)行過程中對預(yù)算進行嚴格的控制。4.預(yù)算考核與獎懲機制不夠完善S機電設(shè)備公司的預(yù)算考核與獎懲機制不夠完善，這也是導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力不足的主要原因之一。這家公司在進行日常操作過程當中，主要依賴的是人工，所以絕大部分的支出也是人工成本，但是這家公司并沒有對各部門進行創(chuàng)造價值的評估，這就導(dǎo)致雖然整體的利潤處于逐年增長的狀態(tài)，但是人均創(chuàng)造價值卻越來越少和公司轉(zhuǎn)型的目標相違背，不利于公司未來更好發(fā)展。一方面S機電設(shè)備公司為了能夠得到更多的收入，會通過集聚大量客戶的方法，而集聚大量客戶的方法就是給他們提供更多優(yōu)惠條件；另一個方面缺乏有效的激勵機制，導(dǎo)致人員在進行賬款回收的時候，整體工作進度比較慢，很可能會導(dǎo)致壞賬的出現(xiàn)，給公司帶來巨大風(fēng)險。S機電設(shè)備公司在進行預(yù)算考核的時候，每個部門的預(yù)算考核工作是由每個部門獨自承擔。而現(xiàn)在人才成本越來越高，S機電設(shè)備公司內(nèi)部各部門為了留住人才，往往會采用大鍋飯的形式，這樣就會導(dǎo)致不公平現(xiàn)象的體現(xiàn)。一個方面，S機電設(shè)備公司在進行計劃制定的時候，必須要所有人都參與其中，所以所有人都對計劃產(chǎn)生非常重大的影響。而另外一個方面，決定部門人員薪資的主要就是考核，他們的薪酬和考核具有很大的關(guān)聯(lián)性。三、S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理的改進建議（一）通過預(yù)算目標來貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標1.將公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標在公司內(nèi)廣泛傳達作為制造型公司，這種預(yù)算安排會造成工作成就感的缺乏，員工無法準確得知、判斷什么部分的工作能夠為公司帶來利潤增長，無法妥善處理成本削減和效益增加的矛盾關(guān)系。同時，預(yù)算管理過程沒有充分結(jié)合績效評估體制，無法激發(fā)員工的工作熱情，容易影響工作積極性，導(dǎo)致員工沒有認真完成預(yù)算工作的意愿，造成員工責(zé)任心缺失，無法將預(yù)算管理推向新高度，造成預(yù)算工作裹足不前。因此，S機電設(shè)備公司的在進行的預(yù)算目標設(shè)定過程中，應(yīng)該增加以下內(nèi)容：作為外資全資子公司，S機電設(shè)備公司同其他外資公司一樣，接受母公司管控。為完成更優(yōu)的預(yù)算工作，一方面可以傳承母公司的管理模式，接受母公司的戰(zhàn)略部署和目標設(shè)定，另一方面還應(yīng)該結(jié)合本地市場經(jīng)濟環(huán)境，進行分散管理，合理適度且有方向性的依賴母公司，針對公司自有的產(chǎn)品特性，采購，銷售，市場，等因素設(shè)定S機電設(shè)備公司的符合實際的戰(zhàn)略規(guī)劃目標。S機電設(shè)備公司首先需要以達成總部規(guī)定的成本目標為基本前提，進一步達成S機電設(shè)備公司內(nèi)部的包括收益目標在內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，結(jié)合這兩種目標，公司可以制定出一個綜合目標。將公司整體綜合目標分解為各個部門的預(yù)算目標，實現(xiàn)預(yù)算目標透明化，公示給各個部門領(lǐng)導(dǎo)層，引導(dǎo)部門關(guān)注自己對于預(yù)算目標的貢獻程度，提升員工的成就感。與此同時，將預(yù)算目標和部門，甚至個人的KPI掛鉤，結(jié)合公司的內(nèi)部方針、目標來考察部門執(zhí)行情況，加大預(yù)算工作完成情況在KPI中所占比重，有利于預(yù)算管理的順利高效運行。2.將預(yù)算目標同公司員工的本質(zhì)工作結(jié)合起來將S機電設(shè)備公司部門預(yù)算費用的實際執(zhí)行結(jié)果同預(yù)算目標進行比較，方便公司各部門經(jīng)理掌握預(yù)算的情況，公司預(yù)算管理部門重點關(guān)注執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標產(chǎn)生的差異大小，對于差異較大的公司部門及時采取警告措施，對于差異很大的公司部門采取適當懲罰措施。細化部分預(yù)算費用，比如針對各個門類分別與預(yù)算目標進行對比，例如生產(chǎn)成本、管理費用、制造費用、財務(wù)費用、銷售費用、營業(yè)外支出、所得稅費等等，分別計算不同的費用占用的預(yù)算使用比率，對于不正常的比率及時采取應(yīng)對措施。將S機電設(shè)備公司的存貨周轉(zhuǎn)效率、資金周轉(zhuǎn)效率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、應(yīng)收賬款增長率等關(guān)鍵指標同相關(guān)公司員工的工作內(nèi)容直接聯(lián)系起來，使公司員工認識到自己的工作同公司目標之間存在密不可分的聯(lián)系。（二）針對預(yù)算目標增強執(zhí)行能力1.增強制造環(huán)節(jié)同銷售環(huán)節(jié)的聯(lián)系S機電設(shè)備公司的銷售由北京總部負責(zé)，在全國及世界各地設(shè)立辦事處等機構(gòu)，采取直銷、代理、分銷等常見的銷售形勢。S機電設(shè)備公司的生產(chǎn)規(guī)?？偭坑善湄撠?zé)銷售的關(guān)聯(lián)公司進行預(yù)測，通過北京總部供應(yīng)鏈管理部門（S機電設(shè)備CM）復(fù)核后最終確定。因此，銷售公司在預(yù)算精準度方面責(zé)任重大，直接影響S機電設(shè)備公司的預(yù)算設(shè)定。另一方面銷售公司受KPI壓力驅(qū)使，為達成目標和市場占有率等指標，提供的預(yù)測生產(chǎn)規(guī)模具有浮動性。因此，預(yù)算數(shù)據(jù)也就要適應(yīng)較大的浮動性。2.區(qū)分制造和銷售應(yīng)承擔的責(zé)任當銷售不好時候，制造公司則有可能指責(zé)銷售公司業(yè)績太差，導(dǎo)致需求下降，贏利減少。這種情況外資公司中普遍存在。因此公司體制需要與時俱進，通過溝通，政策，方針等方法綜合運用來解決問題。如果預(yù)測的生產(chǎn)數(shù)量不準確，就要針對它來深入討論解決辦法，設(shè)置課題項目。供應(yīng)鏈管理的加強也至關(guān)重要，是預(yù)算工作把控的核心要素。3.提高銷售預(yù)測的準確性在生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中，供應(yīng)鏈管理顯得尤作為關(guān)鍵。在變化→計劃→生產(chǎn)任務(wù)→訂單的過程中，可以說所有的銷售計劃都是根據(jù)預(yù)計情況來制定的，即銷售即生產(chǎn)。要提高銷售預(yù)測的準確性，還要很多地方改善，具體建議如下：銷售公司應(yīng)該充分進行市場調(diào)研，分析供求關(guān)系，接受生產(chǎn)部門對其提出的提高預(yù)計精確程度的要求，了解市場和客戶，科學(xué)計算生產(chǎn)規(guī)模，而非單單為了達成KPI而下訂單。從客觀角度出發(fā)，減少主觀臆測。擴大銷售方法，合理估算銷售量。從時效性角度出發(fā)，加快速度進行信息共享，加深信息共享的程度。銷售方的信息要快速與生產(chǎn)方實現(xiàn)共享。在市場瞬息萬變的當下，有效的改善方法是縮短信息共享的周期，通過系統(tǒng)升級達到快速反饋，甚至于日反饋，達到每周反饋一次甚至是每天反饋一次的頻率。在這個方面，供應(yīng)鏈管理又一次成為重點研究的方面。4.增強預(yù)算控制的基礎(chǔ)S機電設(shè)備集團是擁有百年經(jīng)營歷史的德國跨國集團，因此S機電設(shè)備公司在較早時期就引進了傳統(tǒng)預(yù)算管理，在經(jīng)營過程中，又向現(xiàn)代預(yù)算管理進一步邁進。然而如前文所述，S機電設(shè)備公司的預(yù)算控制仍然存在弊端和問題。S機電設(shè)備公司的預(yù)算管理中暴露的控制不足問題是很多S機電設(shè)備公司都具有的普遍性的問題。預(yù)算控制相較于預(yù)算計劃，不確定變數(shù)繁多，如果說計劃是靜止的，那么預(yù)算控制則是動態(tài)的且不斷變化的。為了高水平的執(zhí)行公司預(yù)算，要求公司有完善的監(jiān)控機制，針對不同成本的責(zé)任部門分別實行嚴格的執(zhí)行情況監(jiān)控。及時對預(yù)算執(zhí)行情況進行更新，為預(yù)算編制的順利進行打下基礎(chǔ)。使預(yù)算控制有據(jù)可依，遵循特定流程，使用特定方法，貫徹預(yù)算目標。（三）完善公司預(yù)算管理體系1.完善公司預(yù)算的內(nèi)部控制經(jīng)過近百年歷史的經(jīng)營發(fā)展，S機電設(shè)備公司目前形成了董事會委托代理的模式。股東為委托人，董事會形成代理機構(gòu)。委托人為達到目標，需要通過代理人來執(zhí)行公司管理。總裁和總經(jīng)理則受代理人的約束，執(zhí)行代理人的目標意圖?？此破巾?，實際委托人與代理人之間是存在有利益沖突的，且沖突存在于各個層級之。要解決這些沖突，就需要杠桿支持，確立契約關(guān)系。委托人的利益如何確定，代理人的行作為應(yīng)遵循怎樣的準則，公司需要建立相應(yīng)的獎懲機制來約束以上因素。在前述論文的分析中，S機電設(shè)備公司沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會，由財務(wù)控制部負責(zé)，在預(yù)算控制權(quán)在德國以及北京總部的情況下，引入了CS機電設(shè)備OX審計，管理系統(tǒng)相對嚴謹。即便如此，S機電設(shè)備公司內(nèi)部審計依然沒有考慮到預(yù)算費用的合規(guī)性，考慮不足導(dǎo)致重視不夠。另外合規(guī)理論和實踐的欠缺，會造成因合規(guī)問題導(dǎo)致的經(jīng)濟損失，甚至受到一些當局處罰。同時，有一些歷史遺留下來的問題，由于慣性思維，認為傳承下來的就肯定沒有問題，沒有時代發(fā)展趨勢與時俱進，同步升級。目前正在執(zhí)行的預(yù)算編制流程很有可能已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場環(huán)境。因此，需要通過完善公司內(nèi)部控制體系來達到合理、科學(xué)且安全的預(yù)算管理效果。2.完善公司治理結(jié)構(gòu)首先對于上層的指導(dǎo)以及命令公司管理層是最主要的責(zé)任人他們首先要能夠深刻理解上層的意思。而對于其中的內(nèi)容管理者要讓所有員工都參與其中一起來進行操作如果只有他們按照領(lǐng)導(dǎo)意思進行操作那么就不能形成一個理想的效果。一個方面管理城中的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)公司不同部分的內(nèi)容每個領(lǐng)導(dǎo)在制定策略的時候都會考慮到自身的利益。而在預(yù)算過程當中的信息反饋則是要從公司不同部門部分進行考慮進行一個綜合性的評估,從而實現(xiàn)資源的最佳分配形式所以針對預(yù)算執(zhí)行的信息反饋決策必須要有預(yù)管委員會進行批示。其次當預(yù)算反饋的決策下發(fā)下去之后每個部門都要根據(jù)具體的指示來進行操作對整個工作負責(zé)。如果在操作過程當中發(fā)現(xiàn)有偏差要及時的糾正。第三點對于本身就有所偏差的決策下發(fā)到部門之后相關(guān)部門要根據(jù)自身的實際情況向上級反饋讓上級給出最正確的指導(dǎo)意見這樣形成最終的閉環(huán)。而在進行預(yù)算分析當中不僅包含目前的預(yù)算執(zhí)行分析還要對以前的情況以及效果進行分析。（四）將平衡計分卡引入預(yù)算考評體系目前S機電設(shè)備公司的預(yù)算考評標準比較單一，主要依靠財務(wù)數(shù)據(jù)進行評估，缺乏一定的合理性，不能很好地將公司的企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標引入考評中。平衡計分卡理論最早由羅伯特﹒卡普蘭和大衛(wèi)﹒諾頓在20世紀90年代提出，被《哈佛商業(yè)評論》譽為“75年來最有影響力的管理工具”。平衡計分卡是將企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素分解為財務(wù)指標和非財務(wù)指標，并將其作為績效考核指標的一種綜合管理控制系統(tǒng)。它的考核維度分為四個，分別是財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與發(fā)展維度，其中財務(wù)維度的考核指標保留了傳統(tǒng)的對當前經(jīng)營業(yè)績的量化考核，后三個考核維度則著重衡量公司未來的發(fā)展?jié)摿?，屬于非財?wù)指標。平衡計分卡通過將企業(yè)戰(zhàn)略自上而下的分解，將其轉(zhuǎn)化為四個層面特定的目標和指標體系，實現(xiàn)短期經(jīng)營目標與長期戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和非財務(wù)指標之間的平衡，克服了傳統(tǒng)以財務(wù)指標為主帶來的短期性和片面性的弊端，使預(yù)算的考評更能與企業(yè)戰(zhàn)略進行融合，實現(xiàn)全面的、系統(tǒng)的預(yù)算管理、控制與業(yè)績考評的目標。S機電設(shè)備公司可以嘗試從以下方面確立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向型KPI績效考核體系。1.績效考核指標體系財務(wù)指標是平衡計分卡選取的首要指標，它是反映經(jīng)濟活動的結(jié)果性指標，應(yīng)當位于平衡計分卡四個維度的最頂層。根據(jù)S機電設(shè)備公司的實際經(jīng)營情況，其財務(wù)維度指標為流水規(guī)模、財務(wù)收入規(guī)模、利潤規(guī)模和投資報酬率?？蛻艟S度是公司賴以生存的根本，良好的用戶體驗才能提高游戲內(nèi)用戶的留存率和付費率。根據(jù)S機電設(shè)備公司的行業(yè)特殊性，主要選擇以下幾類客戶指標來考核:A.玩家滿意度，主要通過考核期內(nèi)客服部門所收到的投訴量作為判斷的標準；B.用戶日留存率，這是判定一款游戲生命周期長短以及盈利能力的重要指標，也是體現(xiàn)游戲運營質(zhì)量的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，能夠真實地反映玩家對于游戲的熱愛程度。在考核運營部門的KPI時，可以通過新游戲上線后的次日留存率、7日留存率以及30日留存率，設(shè)定相關(guān)的考核指標；C.市場占有率，主要通過公司在行業(yè)內(nèi)的排名、發(fā)行游戲的市場影響力等因素作為考核標準。2.指標體系的權(quán)重分配預(yù)算委員會的成員中既有直接的業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，也有財務(wù)專業(yè)人士和管理層，他們對公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展都十分熟悉，因此，由預(yù)算委員會討論商定績效考評體系的權(quán)重具有客觀性和科學(xué)性。為了公司的穩(wěn)定以及人員的和諧，銷售部門在分配績效時往往采取平衡的原則，呈現(xiàn)出“多干少干一個樣”的局面，很不利于公司的發(fā)展。公司一般存在兩個問題，一個是公司的銷售計劃依賴于每個員工，另一個是員工的待遇水平受到考核部分的影響。如果對部門進行考核，則會遇到部門間由于面子等問題而避重就輕。因此需要在轉(zhuǎn)型期間指定出由部門細化到個人的考核政策，否則，銷售部門為了自己的利益，會擠占本應(yīng)在用在新興業(yè)務(wù)的資源轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上去，對公司的轉(zhuǎn)型起到嚴重的阻礙作用，因此，公司必須將考核由部門細化到個人。S機電設(shè)備公司可以考慮將轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)所帶來的收入和公司全部的收入進行比值分析，并將這個結(jié)果加入硬性考核指標，可以對這個指標進行加減量化處理。雖然考核在通常情況下是為了激勵員工，但也不能忽略它的懲罰措施，懲罰措施可以大大改善S機電設(shè)備公司的運營，所以，如果轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的考核不能達到標準，就說明這個轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)需要進一步的進行改善。考核指標也應(yīng)該多樣性，除了將轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的利潤作為考核指標外，還應(yīng)該加大它的占比，要盡力避免部門生一些不必要的情況。在四大考核指標中，財務(wù)維度的指標直接反應(yīng)預(yù)算的完成情況，應(yīng)當占重要比例，其余三個維度可以均衡設(shè)施權(quán)重。綜上所述，將平衡計分卡原理引入S機電設(shè)備公司預(yù)算考評體系，不僅能改善S機電設(shè)備公司目前單一的考評結(jié)構(gòu)，而且基于S機電設(shè)備公司戰(zhàn)略規(guī)劃的非財務(wù)性指標設(shè)定，有助于全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的高度融合，也將對S機電設(shè)備公司的長遠發(fā)展起到積極的推動作用。結(jié)論S機電設(shè)備公司公司當前處在一個非常重要的時期，轉(zhuǎn)型期是否能夠安全地度過關(guān)系這企業(yè)的生死存亡，所以企業(yè)要嚴格按照所制定的戰(zhàn)略目標進行發(fā)展，但在這個發(fā)展的過程中預(yù)算體系是否完善對企業(yè)能否順利地發(fā)展下去有決定性的作用，通過預(yù)算的體系可以很好地對公司的發(fā)展進行管理。預(yù)算管理能夠統(tǒng)籌結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門、各項業(yè)務(wù)工作的實際情況，對未來的工作開展予以科學(xué)的指導(dǎo)，有利于企業(yè)收集經(jīng)營管理過程中存在的各類信息，是現(xiàn)代企業(yè)管理所需建立的重要管理制度。本文首先闡述了大型外資跨國集團S機電設(shè)備對經(jīng)濟發(fā)展的影響作用越來越大。受到多年規(guī)模積累的影響，S機電設(shè)備集團對經(jīng)濟一體化的貢獻及推力將持續(xù)增加。目前中國對全球