《供應(yīng)商管理七大指標(biāo)體系》培訓(xùn)課件

供應(yīng)商管理七大指標(biāo)體系01

供應(yīng)商是公司的延伸，公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標(biāo)，不但利于激勵(lì)供應(yīng)商達(dá)到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。01

合稱：QCDSTAP

質(zhì)量、成本、交貨三個(gè)指標(biāo)，各行業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，是硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；

技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程三個(gè)指標(biāo)，相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本;

服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo)的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊。

質(zhì)量（Quality）成本（Cost）交貨（Delivery）服務(wù)（Service）技術(shù)（Technology）資產(chǎn)（Asset）員工與流程（PeopleandProcess）01

1）質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用指標(biāo)：百萬次品率、批次合格率、質(zhì)量成本、樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率。

百萬次品率、批次合格率、樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率，優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘和一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問題出現(xiàn)在哪里都算一個(gè)次品，供應(yīng)商可以通過操作簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)不同，在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達(dá)到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商屬于淘汰對(duì)象。

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質(zhì)量成本（CostofPoorQuality;COPQ）：彌補(bǔ)百萬次品率的不足，其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。如產(chǎn)品價(jià)格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，特別是附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如飛機(jī)制造業(yè)采用得比較多。結(jié)論：不管什么質(zhì)量指標(biāo)，只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可對(duì)比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的，統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

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2）成本指標(biāo)（Cost）常用指標(biāo)：年度降價(jià)金額、降價(jià)比例、結(jié)款賬期、多采購回饋。

采購單價(jià)差要與降價(jià)總量結(jié)合使用。在實(shí)際操作中采購價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，例如新價(jià)格什么時(shí)候生效，按交貨期定，還是按訂單日期定，這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的折扣或退費(fèi)（如采購100萬袋退還版費(fèi)、模具費(fèi)等），這個(gè)條款給購賣雙方動(dòng)力來增加采購額。結(jié)款賬期也是一項(xiàng)重要的成本指標(biāo)，下單即支付預(yù)付款，發(fā)貨前付清尾款，貨到30天付款，貨到90天付款，對(duì)公司的資金影響和成本貢獻(xiàn)是不同的。

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也有統(tǒng)計(jì)80%的采購額花在多少個(gè)供應(yīng)商身上，其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益，也可達(dá)到降低成本的作用。不同公司、不同行業(yè)，具體指標(biāo)不同，衡量標(biāo)準(zhǔn)也不同，應(yīng)具體問題具體分析。即使同一公司在不同市場(chǎng)環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場(chǎng)下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)低。

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3）按時(shí)交貨率（OnTimeDelivery)

按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同，一般用百分比表示。

缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬次品率一樣，一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說，缺了哪一個(gè)都沒法組裝產(chǎn)品,很有道理，但從供應(yīng)管理的角度來說，就以公司產(chǎn)品為例，一張采購周期幾天的封口簽和采購周期60天的真空瓶和泵頭，是不一樣的。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。不能簡單的單獨(dú)評(píng)價(jià)，過度追加質(zhì)量指標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致成本高昂，過度追求成本指標(biāo)同樣會(huì)犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

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上述質(zhì)量、成本、交貨三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)，盡管沒有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。

下面要談到的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。

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4）服務(wù)指標(biāo)（Service）

服務(wù)指標(biāo)沒法直觀統(tǒng)計(jì)，但服務(wù)是供應(yīng)商價(jià)值的重要一環(huán)，服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。

服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計(jì)。例如期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)的人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，那么他們會(huì)注意改善服務(wù)質(zhì)量。

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5）技術(shù)指標(biāo)(Technology）對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)，供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商，這項(xiàng)任務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要。這個(gè)指標(biāo)也有利于促進(jìn)采購方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。

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6）資產(chǎn)管理（AssetManagement）人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理，普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，不用管他有多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商資產(chǎn)不善，成本必定上升，上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么自己虧本破產(chǎn)，兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，市場(chǎng)很透明，采購就像到超市買東西，換個(gè)供應(yīng)商很簡單；但對(duì)更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會(huì)帶來很多問題和不確定因素。資產(chǎn)管理體現(xiàn)了供應(yīng)商的總體管理水平，包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等，這些指標(biāo)有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率不同）。定期審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個(gè)有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價(jià)的保證。

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7）員工與流程（PeopleandProcess）員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門的績效，也是獲得別的部門尊重的關(guān)鍵，通過專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等提高員工專業(yè)素質(zhì)，使其成為采購方與供應(yīng)商之間有效溝通的紐帶。

如何將采購方的信息準(zhǔn)確、有效傳遞給供應(yīng)商，直接影響著供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力（采購的電話是供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃），因此，流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。確定書面化流程、實(shí)施流程（如簽訂合同及定期的合作備忘錄），并定期評(píng)估，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等指標(biāo)掛鉤。這樣從流程到績效，再由績效反饋到流程，PDCA循環(huán)。

值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司都有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)循序漸進(jìn)的優(yōu)化。

穿錯(cuò)

飯廳內(nèi)，一個(gè)異常謙恭的人膽怯地碰了碰另一個(gè)顧客，那人正在穿一件大衣?！皩?duì)不起，請(qǐng)問您是不是皮埃爾先生？”