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集團(tuán)公司資金集中管理問題研究—以A集團(tuán)為例目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 摘要資金是確保企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的根本,其貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過程中。隨著我國(guó)外部環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件不斷變化和收緊,企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資金需用方面存在一定的局限和問題。實(shí)施資金集中管理不但能夠加強(qiáng)企業(yè)控制與管理,同時(shí)也能企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提供保障和依據(jù)。本文以A集團(tuán)公司為研究對(duì)象,論述了資金集中管理理論后,分析了A集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀,然后提出了A集團(tuán)公司資金管理存在的問題,本文認(rèn)為問題主要有:資金集中管理工作漏洞較多、資金運(yùn)作能力低下、各部門資金使用信息傳遞慢且較粗糙、缺乏相關(guān)內(nèi)部審計(jì)。并分析了A集團(tuán)公司資金管理中存在問題的原因,本文認(rèn)為原因主要是:缺乏有效的資金集中管理制度、資金管理意識(shí)不到位、公司各部門間信息溝通不夠及時(shí)暢通、內(nèi)部審計(jì)尚未覆蓋資金集中管理環(huán)節(jié)。最后提出了A集團(tuán)公司資金集中管理制度的改進(jìn)對(duì)策,應(yīng)做到:構(gòu)建資金管理中心制、提高資金管理意識(shí)、完善信息系統(tǒng)建設(shè)、擴(kuò)充內(nèi)部審計(jì)范圍。關(guān)鍵詞:資金集中管理;內(nèi)部控制;A集團(tuán)第1章緒論1.1研究背景新冠病毒疫情影響下,世界經(jīng)濟(jì)走向發(fā)展低迷階段,我國(guó)疫情雖然得到了控制,但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度卻出現(xiàn)了遲緩的現(xiàn)象,在這種環(huán)境的影響下,企業(yè)管理者越來越重視資金的管理,通過資金管理的精細(xì)化,促進(jìn)資金使用效率,其中資金集中管理是一項(xiàng)重要的手段。資金集中管理主要是指采取現(xiàn)金收支兩條線的方式,各下設(shè)單位將銷售所得資金通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)入總公司的銀行賬戶中;各下設(shè)單位所有預(yù)算內(nèi)資金支出都要上總公司進(jìn)行申請(qǐng)上報(bào),經(jīng)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門審核批準(zhǔn)后,再由總公司銀行賬戶中將該款項(xiàng)下?lián)艿阶庸俱y行賬戶中,且實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付的方式。資金集中管理主要包括相應(yīng)的財(cái)務(wù)資金管理制度、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)收支流程和內(nèi)部控制權(quán)限制定。1.2研究目的及意義對(duì)于A集團(tuán)而言,強(qiáng)化資金集中管理,更好的實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要,在本次研究的過程中以A集團(tuán)為基本研究案例,借助A集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)信息,詳細(xì)的分析了在現(xiàn)階段A集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理過程匯總具體存在的問題,并且針對(duì)這些問題,提出了在現(xiàn)有的基礎(chǔ)條件下,A集團(tuán)如何通過制度約束,財(cái)務(wù)管理為核心構(gòu)建有效的資金集中管理平臺(tái),從而有效的劃分責(zé)任,更好的實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)單位資金管理財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn),通過采取經(jīng)營(yíng)單位資金集中管理來全面提高經(jīng)營(yíng)單位管理水平和資金利用率,是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的根本。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化,經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)受到越來越多相關(guān)因素影響和制約,經(jīng)營(yíng)單位在銷售、資金需求、內(nèi)部管理等方面逐漸出現(xiàn)不足和問題,通過實(shí)施內(nèi)部資金管理能夠更好的促進(jìn)各方面內(nèi)容穩(wěn)定和正常運(yùn)作,是確保經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展的核心。因此,本文主要研究經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部資金集中管理,為提高經(jīng)營(yíng)單位管理能力和經(jīng)營(yíng)管理水平提供必要的參考依據(jù)和保障,同時(shí)也為經(jīng)營(yíng)單位資金管理方式選擇提供借鑒。在理論研究上,結(jié)合具體案例來研究也有著豐富我國(guó)經(jīng)營(yíng)單位資金集中管理的理論意義。研究有著能夠起到指導(dǎo)我國(guó)經(jīng)營(yíng)單位資金集中管理的實(shí)踐意義。1.3文獻(xiàn)綜述1.3.1國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀企業(yè)資金集中管理的現(xiàn)狀:陳瀟怡,李穎[1](2016)在研究中強(qiáng)調(diào)了,我國(guó)很多企業(yè)資金不能實(shí)施真正集中管理的原因是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在問題,責(zé)任不明,導(dǎo)致資金很難實(shí)施集中管理。周建偉[2]認(rèn)為資金集中管理的基礎(chǔ)是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式造成的,現(xiàn)階段很多企業(yè)雖然采取了集權(quán)式的管理模式,但是沒有針對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型展開,集權(quán)式的管理模式不適合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,導(dǎo)致資金想要集中管理難度不小,因此,集團(tuán)企業(yè)還要針對(duì)財(cái)務(wù)管理模式內(nèi)容進(jìn)行完善和強(qiáng)化。張慶龍,王澤[3]認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)資金的實(shí)際運(yùn)作對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言都具有十分關(guān)鍵的效用,企業(yè)為促進(jìn)自身發(fā)展的速率,資金需要集中管控,但是現(xiàn)階段財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高,影響了資金集中管理內(nèi)容的實(shí)施。從解決問題的內(nèi)容上來看,李揚(yáng)鵬[6]認(rèn)為想要真正的解決企業(yè)資金集中管理的問題,首先要明確資金的管理內(nèi)容和模式。張立[7]認(rèn)為資金集中管理是集團(tuán)資金得以有效控制、優(yōu)化資源配置以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。但如果企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式不夠完善,企業(yè)的資金流動(dòng)就可能會(huì)出現(xiàn)問題。姜秋[8]從企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈的角度分析了資金的重要性,進(jìn)而提出解決問題的關(guān)鍵對(duì)策,以期有助于企業(yè)的長(zhǎng)期建設(shè)。1.3.2國(guó)外研究現(xiàn)狀資金集中管理基礎(chǔ)理論:Richards、KeithA、Jones和Eli(2013)通過對(duì)國(guó)外16家集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn),企業(yè)在實(shí)際進(jìn)行資金管控的過程中不能忽視內(nèi)部控制和預(yù)算等內(nèi)容,通過這些手段可以強(qiáng)化資金集中管理的水平。MichaelBlume、StefanLuckner和ChristofWeinhardt(2013)在研究中提出了資金集中管理的過程中要強(qiáng)化投資和籌資的資金鏈管理,通過籌資和融資能夠促進(jìn)企業(yè)資金鏈的科學(xué)性。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)資金管理必要性方面,BailyM、CampbellJ和CochraneJ(2014)提出了強(qiáng)化資金管理確實(shí)能夠促進(jìn)資源的有效分配和收益的增加。1.3.3發(fā)展趨勢(shì)通過上文分析在未來的發(fā)展中集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理是一種必然的趨勢(shì),這主要是因?yàn)?,新型的資金管理模式能夠更好的促進(jìn)企業(yè)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的資金得到有效的控制,并且通過資金的控制和集中處理更好的滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的資金需求,這對(duì)于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理,提升戰(zhàn)略指標(biāo)的達(dá)成有著極為重要的意義。國(guó)內(nèi)外研究一般是基于集團(tuán)企業(yè)的普遍問題來進(jìn)行研究,對(duì)于具體企業(yè)的內(nèi)部資金集中管理研究較少,本文針對(duì)這一理論研究空白區(qū)域,以A集團(tuán)公司為研究對(duì)象,分析其內(nèi)部資金管理問題及對(duì)策。1.4研究?jī)?nèi)容第一部分引言,在這部分中主要是針對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大的背景和研究的內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的交代,起到了一個(gè)基礎(chǔ)作用。第二部分多本次內(nèi)容涉及到的理論基礎(chǔ)進(jìn)行了詳細(xì)的說明。第三部分針對(duì)案例企業(yè)的相關(guān)資金管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了研究,分析了該企業(yè)資金集中管理中呈現(xiàn)的主要特點(diǎn)。第四部分對(duì)案例公司A集團(tuán)在實(shí)際進(jìn)行資金管理中存在的問題進(jìn)行了全面的分析。第五部分針對(duì)第四部分的問題,提出了優(yōu)化A集團(tuán)資金管理的策略。第六部分對(duì)本次研究的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié),對(duì)未來的發(fā)展進(jìn)行了展望。1.5研究方法理論演繹法,通過閱讀國(guó)內(nèi)外有關(guān)文獻(xiàn)資料,通過篩選整理,參考最新的研究成果,探索出本文的研究思路。采用定量分析與定性研究相結(jié)合方法。將A集團(tuán)資金管理通過定性評(píng)價(jià),再經(jīng)過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)定量化研究,優(yōu)化公司資金集中管理制度。采用案例研究方法。以A集團(tuán)為研究對(duì)象,針對(duì)公司資金管理存在不足和問題,提出相應(yīng)完善措施。第2章資金集中管理理論概述2.1資金集中管理的定義資金集中管理主要針對(duì)公司內(nèi)部各單位的資金使用情況進(jìn)行管理,集團(tuán)總部通過利用籌資、投資以及結(jié)算等方式對(duì)各成員企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督與管理,同時(shí)也包括對(duì)其銀行賬戶、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及利率風(fēng)險(xiǎn)等方面內(nèi)容的控制和防范。資金集中管理是公司財(cái)務(wù)管理中的重要組成內(nèi)容,其能夠有效的、全面控制資金使用,降低資金投資風(fēng)險(xiǎn),提高資金使用率。2.2資金集中管理的內(nèi)容資金集中管理的內(nèi)容主要是指采取收支兩條線模式,各下設(shè)單位將盈余資金通過銀行信息系統(tǒng)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)入總部的賬戶中;各下設(shè)單位所有預(yù)算內(nèi)資金支出都要申請(qǐng)上報(bào),經(jīng)由總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門審核批準(zhǔn)后,再由總公司銀行賬戶中將該款項(xiàng)下?lián)艿阶庸俱y行賬戶中,且實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付的方式。2.3資金集中管理的制度理論概述資金集中管理制度是通過金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制度保障和現(xiàn)代化技術(shù)等內(nèi)容相結(jié)合,集中管理和控制下級(jí)公司所持有的資金,對(duì)資金實(shí)施合理調(diào)配,提高公司資金使用效率、提升資金收益目標(biāo)。公司內(nèi)部資金集中管理制度設(shè)計(jì)還應(yīng)遵循相關(guān)原則:其一,大資金原則。公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)以及籌資活動(dòng)的全部資金收支內(nèi)容;其二,資金集中管理職權(quán)主要集中在管理者手中;其三,整體效益最大化原則。當(dāng)公司的整體與個(gè)體利益之間出現(xiàn)問題時(shí),應(yīng)當(dāng)以個(gè)體服從整體的原則,優(yōu)化處理和分配公司資金集中工作內(nèi)容;其四,分步實(shí)施原則,根據(jù)先內(nèi)后外、先易后難以及逐步推進(jìn)的原則來進(jìn)行和全面實(shí)施;其五,差別對(duì)待原則。全面考慮銀行和企業(yè)不同需求,根據(jù)兩者之間的不同來進(jìn)行差別對(duì)待,進(jìn)而提供具有針對(duì)性的服務(wù)和考核機(jī)制標(biāo)準(zhǔn);其六,分工協(xié)作原則。公司、財(cái)務(wù)公司以及下設(shè)單位應(yīng)當(dāng)細(xì)化職責(zé)進(jìn)行分工協(xié)作,公司各職能部門之間應(yīng)當(dāng)密切配合,充分的調(diào)動(dòng)和優(yōu)化公司內(nèi)部資源,加快公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。第3章A集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀分析3.1A集團(tuán)公司概況本文選擇遼寧A企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)集團(tuán)融資案例研究對(duì)象,由于該公司成長(zhǎng)性較高,從規(guī)模上屬于企業(yè)集團(tuán),所以研究具有一定代表性。A集團(tuán)公司2017年1月成立,注冊(cè)資本金2億元。3.2A集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀3.3.1資金集中管理A集團(tuán)在實(shí)際對(duì)資金集中管理的過程中根據(jù)不同子公司對(duì)資金的實(shí)際需求,通過銀行賬戶的手段對(duì)其進(jìn)行資金的劃撥,并按著實(shí)際的情況實(shí)施階段,在實(shí)際進(jìn)行資金集中管理的過程中現(xiàn)階段A集團(tuán)主要按著收入和支出兩個(gè)內(nèi)容設(shè)置的賬戶。3.3.2資金運(yùn)作A集團(tuán)公司構(gòu)建的資金集中管理組織建設(shè)可分為五個(gè)層次,其一,公司董事會(huì)資金管理權(quán)限。在資金集中管理制度中,將董事會(huì)作為最高管理層,主要明確A集團(tuán)在未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略內(nèi)容,制定企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)其二,根據(jù)A集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況,總經(jīng)理以董事長(zhǎng)的制定的方向?yàn)榛A(chǔ),對(duì)資金實(shí)施有效的分配和權(quán)限管理其三,公司財(cái)務(wù)部門資金管理權(quán)限。財(cái)務(wù)部位于整個(gè)制度正中層,具有著承上啟下的重要作用,主要負(fù)責(zé)公司年度收支差預(yù)算編制、以及實(shí)施與監(jiān)控;其四,資金管理中心資金管理權(quán)限。按月度制定現(xiàn)金流量計(jì)劃,為公司管理層提供真實(shí)的、合理的基礎(chǔ)資料,定期或不定期深入公司各部門,檢查資金使用情況;其五,各分部門資金管理權(quán)限。嚴(yán)格貫徹執(zhí)行管理層制定的資金集中管理制度,積極配合資金管理中心業(yè)務(wù)開展。3.3.3信息傳遞A集團(tuán)公司規(guī)模不大,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)地理分布相對(duì)集中,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)跨度小,環(huán)境復(fù)雜程度不高,公司內(nèi)部管理有利于實(shí)現(xiàn)資金集中管理。隨著當(dāng)前信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展,以及文旅行業(yè)和金融結(jié)算行業(yè)的不斷提高,對(duì)于公司建立資金管理中心制度有著重要作用。首先,A集團(tuán)公司通常憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌處于主導(dǎo)地位,對(duì)各分地業(yè)務(wù)擁有絕對(duì)控制力,而這種控制力也體現(xiàn)在資金控制方面。其次,當(dāng)前A集團(tuán)公司仍然處于公司化運(yùn)營(yíng)起步階段,公司需要通過擴(kuò)張規(guī)模來實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部資源優(yōu)化和配置,降低成本費(fèi)用支出,提高資源配置效率。最后,A集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,其是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3.3.4監(jiān)督管理由于A集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)狀況的不斷改善,使其經(jīng)營(yíng)的范圍和規(guī)模得以擴(kuò)大,相應(yīng)的需要配備更多的內(nèi)部審計(jì)人員來進(jìn)行相關(guān)的審計(jì)工作的開展。但依據(jù)A集團(tuán)公司目前的審計(jì)人員數(shù)量來看,明顯不能滿足目前公司資金集中管理審計(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀。從這一點(diǎn)上可以看出專業(yè)審計(jì)人員數(shù)量的不足將嚴(yán)重影響A集團(tuán)公司資金集中管理監(jiān)督的需要,所以說,A集團(tuán)公司的資金集中管理監(jiān)督機(jī)制存在不完善性,需要進(jìn)行改進(jìn)。第4章A集團(tuán)公司資金管理存在的核心問題及原因4.1A集團(tuán)公司資金管理存在的核心問題4.1.1資金集中管理工作漏洞較多A集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理工作并未設(shè)立專人或?qū)iT部門進(jìn)行管理,由于資金管理人員專業(yè)能力和綜合素質(zhì)偏低,在對(duì)公司資金集中管理、分配以及使用過程中極易出現(xiàn)問題,同時(shí)由于公司財(cái)務(wù)部門工作量較大,在資金集中管理和分配過程中較為忽視,進(jìn)而使得公司資金集中管理不夠系統(tǒng)化和規(guī)范化。4.1.2資金運(yùn)作能力低下公司內(nèi)部資金運(yùn)作能力低下,管理工作之間關(guān)聯(lián)不夠密切,收支預(yù)算僅關(guān)注于公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)收益控制方面,而對(duì)公司資金管理方面缺乏必要的事前預(yù)算、事控制以及事后分析管理,進(jìn)而使得公司收支預(yù)算指導(dǎo)下資金使用存在不足,資金運(yùn)作能力不足。所以,當(dāng)前A集團(tuán)公司資金運(yùn)作能力仍需要完善和提高。4.1.3各部門資金使用信息傳遞慢且較粗糙由于當(dāng)前A集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理下?lián)苜Y金額度主要以當(dāng)月營(yíng)業(yè)額為限,公司內(nèi)部各部門資金管理較為粗糙,資金使用管理額度較窄,營(yíng)業(yè)額真實(shí)性無專門人員進(jìn)行稽核和審核。與此同時(shí),A集團(tuán)公司內(nèi)部各部門之間的資金使用信息傳遞較慢,撥付用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金使用信息,只能憑借相關(guān)部門所列示的支出明細(xì)進(jìn)行核實(shí),缺乏必要的現(xiàn)金支付依據(jù),資金使用信息傳遞存在不合理現(xiàn)象。4.1.4貨幣資金控制活動(dòng)不規(guī)范根據(jù)對(duì)A集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀拉看,企業(yè)在實(shí)施資金管理過程中尤其是貨幣資金的控制活動(dòng)存在一定的不規(guī)范性,主要表現(xiàn)如下:第一,從審計(jì)的流程來看,企業(yè)實(shí)際對(duì)貨幣資金支出審批過程中由總經(jīng)理一人決斷,不僅沒有完善的審批流程,先付款后簽字的現(xiàn)象比比皆是,審批不及時(shí)導(dǎo)致企業(yè)貨幣資金控制難度大。第二,崗位設(shè)置內(nèi)容上來看,A集團(tuán)現(xiàn)階段無論是從內(nèi)部管理還是財(cái)務(wù)人員、采購(gòu)人員不僅沒有按著崗位分離制度執(zhí)行,甚至很多人員都是總經(jīng)理親屬,導(dǎo)致實(shí)際發(fā)生問題的過程中按著人情處理。第三,從貨幣資金保管的內(nèi)容上來看,保險(xiǎn)柜和要是出納和會(huì)計(jì)總經(jīng)理都有,這種情況下很容易出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。第四,預(yù)算的角度來看,A集團(tuán)的資金全面預(yù)算形同虛設(shè),不僅對(duì)數(shù)據(jù)信息掌握不足,甚至還有很多項(xiàng)目沒有進(jìn)行預(yù)算;第五,績(jī)效考核與貨幣資金管理脫落,A集團(tuán)現(xiàn)階段很多崗位實(shí)施的還是定額制度的薪金待遇,績(jī)效考核與貨幣資金管理沒有直接的關(guān)系。4.1.5缺乏相關(guān)內(nèi)部審計(jì)從目前A集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容來看,在實(shí)際審計(jì)的過程中還停留在賬項(xiàng)審計(jì),根本沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行審計(jì),并且在實(shí)際審計(jì)的過程中發(fā)現(xiàn),內(nèi)部審計(jì)人員審計(jì)的過程中有很多問題不能直接的反饋,都需要報(bào)告總經(jīng)理進(jìn)行處理,尤其是賬目上的問題,這對(duì)于A集團(tuán)公司的資金集中管理發(fā)展而言十分不利,內(nèi)部審計(jì)執(zhí)行不到位,很多資金管理的內(nèi)容不能成為審計(jì)的重點(diǎn),審計(jì)獨(dú)立性不強(qiáng),形同虛設(shè),根本起不到對(duì)A集團(tuán)資金管理監(jiān)督的作用。4.2A集團(tuán)公司資金管理中存在核心問題的原因4.2.1缺乏有效的資金集中管理體系本文分析了該集團(tuán)公司的內(nèi)部資料,該集團(tuán)公司曾經(jīng)就資金管理能力進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查,通過對(duì)調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行分析與總結(jié),我們發(fā)現(xiàn)該公司在資金管理方面存在著以下幾個(gè)問題,具體如下:表1A資金管理能力問卷調(diào)查情況公司有沒有重視資金管理不夠重視重視十分重視80%15%5%您認(rèn)為公司的資金管理流程是否科學(xué)十分科學(xué)科學(xué)不科學(xué)5%95%你認(rèn)為公司資金管理需解決的問題應(yīng)該集由在哪些方面A收付流程不規(guī)范90%B審批環(huán)節(jié)存在疏漏90%C記賬環(huán)節(jié)內(nèi)控執(zhí)行缺失90%D復(fù)核環(huán)節(jié)制度執(zhí)行不嚴(yán)格90%E對(duì)賬清查不及時(shí)90%F票據(jù)與印章管理不合規(guī)90%G監(jiān)督活動(dòng)缺失90%您認(rèn)為資金管理不善的原因是A資金管理制度不完善B內(nèi)部控制不完善C監(jiān)督活動(dòng)缺失60%30%10%資料來源:內(nèi)部資料分析如表1所示,從內(nèi)部資料分析可以看出,A80%的員工普遍認(rèn)為公司不夠重視資金管理,15%比例認(rèn)為的重視,這表明A員工認(rèn)為無視資金管理問題非常嚴(yán)重,已經(jīng)嚴(yán)重影響了資金周轉(zhuǎn)活動(dòng)。從公司的資金管理流程是否科學(xué)看,95%的員工認(rèn)為A需要資金管理流程不科學(xué),5%表示科學(xué)。公司資金管理需解決的問題應(yīng)該集由在哪些方面上,絕大部分員工這些選項(xiàng)都存在一定的問題;資金管理不善的原因是上,10%的員工認(rèn)為監(jiān)督活動(dòng)缺失,30%的員工認(rèn)為內(nèi)部控制不完善,60%的員工認(rèn)為資金管理制度不完善;當(dāng)前A集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理主要采取集權(quán)和分權(quán)相對(duì)立統(tǒng)一的管理制度,雖然公司內(nèi)部資金采取收支兩條線的資金集中管理方式,但并未制定能夠滿足公司發(fā)展的資金集中管理制度,公司內(nèi)部各部門仍然以自身實(shí)際利益為根本,各行其是、各為其政,缺乏必要的、整體的協(xié)調(diào)合作,所以,公司的整體收益提高受到嚴(yán)重影響。與此同時(shí),由于A集團(tuán)公司缺乏有效的資金信息管理平臺(tái),因此公司各財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算難以集中管理。4.2.2資金管理意識(shí)不到位A2016-2018年現(xiàn)金流量表如表2所示:表2A2016-2018年現(xiàn)金流量表單位:元報(bào)告年度2016年2017年2018年一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)1,638,026.721,497,728.171,479,358.89經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)1,524,416.761,331,726.631,201,557.73經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~113,609.96166,001.54277,801.16二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)173.22631.373,278.40投資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)38,659.4129,075.2310,914.99投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~-38,486.19-28,443.86-7,636.59三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量籌資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)--5,800.0021,152.54籌資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)15,340.70194,858.239,752.50籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~-15,340.70-189,058.2311,400.04數(shù)據(jù)來源:A年度報(bào)告從表2可以看出,2018年A現(xiàn)金量主要變化有:現(xiàn)金量?jī)纛~上,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)同比增長(zhǎng)67.35%;投資活動(dòng)同比增長(zhǎng)73.15%,籌資活動(dòng)同比大幅增加,可見A資金流入遠(yuǎn)大于資金流出,體現(xiàn)了A較充沛的現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)規(guī)模,但是這也帶來了A現(xiàn)金過多,使用效率不高的問題。當(dāng)前A集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理過程中各部門的資金管理意識(shí)仍然不到位,忽視公司整體利益,缺乏資金管理觀念和整體意識(shí),各部門之間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理合作積極,各部門均以各種理由妨害了公司資金的合理分配,造成公司資金在局部部門大量沉淀和閑置。而一些急需資金使用的部門卻因?yàn)榈貌坏匠浞值馁Y金而使得工作停滯,極其嚴(yán)重的影響了公司的整體運(yùn)營(yíng),加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。4.2.3公司各部門間信息溝通不夠及時(shí)暢通由于A集團(tuán)公司各部門間信息溝通尚未現(xiàn)實(shí)網(wǎng)絡(luò)化,因此,各部門之間信息溝通不夠及時(shí)且存在一定困難,部門與部門之間資金審批和使用情況難以實(shí)現(xiàn)共享和透明化管理,部門之間信息溝通存在難度。同時(shí),由于尚未現(xiàn)實(shí)網(wǎng)絡(luò)化,財(cái)務(wù)部很難對(duì)各部門資金使用情況實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制,公司財(cái)務(wù)部門難以了解和掌握各部門資金使用信息,并且總賬、分賬之間對(duì)賬也存在不及時(shí)現(xiàn)象,各部門之間信息并未實(shí)現(xiàn)及時(shí)的關(guān)聯(lián)。4.2.4貨幣資金控制制度不完善針對(duì)于貨幣資金A集團(tuán)根本沒有設(shè)立貨幣資金內(nèi)部控制制度,出納人員在很多內(nèi)容和流程的操作的過程中主觀隨意性大,不僅如此,由于出納人員沒有對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行月末清查和審核。不僅如此,A集團(tuán)中很多往來賬目中應(yīng)收賬款存在余額現(xiàn)象,這些內(nèi)容也間接的說明該企業(yè)實(shí)際貨幣資金管理的過程中缺少存在較多問題。A集團(tuán)子在資金的監(jiān)督和管理方面也存在著一定的問題,內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展的有效保障,但是由于內(nèi)部控制體系相對(duì)不完善,導(dǎo)致內(nèi)部控制的監(jiān)督和管理執(zhí)行不到位,審計(jì)獨(dú)立性不強(qiáng),近幾年中A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷提升,但是內(nèi)部控制崗位并沒有隨著規(guī)模的提升而完善,這種情況下嚴(yán)重的弱化了內(nèi)部控制對(duì)資金的監(jiān)督和管理;不僅如此,A集團(tuán)很多內(nèi)部控制規(guī)制都是網(wǎng)上照搬照抄其他企業(yè)制定的,很多內(nèi)容不僅僅與實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展不符,而且局限性較大,這也是影響其資金管理的因素。4.2.5內(nèi)部審計(jì)尚未覆蓋資金集中管理環(huán)節(jié)A集團(tuán)公司在工作過程中對(duì)于內(nèi)部審計(jì)員工的專業(yè)技能培訓(xùn)不足,同時(shí)其內(nèi)部審計(jì)專員目前所具備的專業(yè)能力與A集團(tuán)公司的資金集中管理發(fā)展不匹配,以至于A集團(tuán)公司在資金管理審計(jì)工作尚未覆蓋資金集中管理環(huán)節(jié)。近幾年A集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層的主要精力都投注在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、市場(chǎng)開拓等方面,雖然在公司規(guī)模擴(kuò)大及效益增加上取得了不錯(cuò)的成績(jī),但對(duì)公司資金集中管理是否科學(xué)規(guī)范疏于問津,致使A集團(tuán)公司在資金集中管理方面沒有與公司的規(guī)模進(jìn)行同步發(fā)展。同時(shí)內(nèi)部管理層對(duì)于公司資金集中管理的審計(jì)工作的健全規(guī)范不夠明確,內(nèi)部審計(jì)尚未覆蓋資金集中管理環(huán)節(jié),使得相應(yīng)的實(shí)施人員在實(shí)操過程中常出現(xiàn)行為不規(guī)范甚至不符合規(guī)定的情形。另外A集團(tuán)公司內(nèi)部對(duì)于預(yù)算制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn),使得許多的資金集中管理環(huán)節(jié)項(xiàng)目預(yù)算都沒有真正被有效實(shí)施,這方面的內(nèi)部審計(jì)工作也未落實(shí)。第5章A集團(tuán)公司資金集中管理制度的改進(jìn)5.1構(gòu)建資金管理中心體系資金集中管理制度實(shí)施,主要是由內(nèi)部往來結(jié)算制度和資金結(jié)算制度構(gòu)成。內(nèi)部往來結(jié)算制度主要是指規(guī)范公司內(nèi)部各部門資金收支情況使用情況,按月、季定期向公司財(cái)務(wù)部門提供相關(guān)報(bào)表和數(shù)據(jù)信息,進(jìn)而了解和掌握公司各部門資金使用情況;資金金結(jié)算制度主要是指公司內(nèi)部各部門之間資金利息計(jì)付具體情況進(jìn)行管理。應(yīng)強(qiáng)化A集團(tuán)公司資金集中預(yù)算管理,從經(jīng)營(yíng)的角度來看,A集團(tuán)要注重全面預(yù)算的編制和執(zhí)行,通過全面預(yù)算不僅是對(duì)資金使用的一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃,更是企業(yè)實(shí)施管控的一個(gè)重要手段,例如,A集團(tuán)要以上一年度預(yù)算實(shí)施情況為基礎(chǔ),針對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境的變化積極的調(diào)整全面預(yù)算的指標(biāo),保證其與A集團(tuán)的發(fā)展實(shí)際情況相貼合。在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行的過程中,企業(yè)應(yīng)該積極與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行信息交流和溝通,尤其是銀行的對(duì)賬單要及時(shí)的進(jìn)行賬目的核對(duì),針對(duì)未達(dá)賬項(xiàng)要編制余額調(diào)節(jié),從而有效的最終銀行的每筆資金實(shí)際的動(dòng)向,在這個(gè)過程中一旦發(fā)現(xiàn)資金的問題,要及時(shí)的上報(bào)總經(jīng)理處理。在這個(gè)過程中A集團(tuán)還要注重資金集中管理規(guī)制的完善,通過規(guī)制的完善,從而從細(xì)節(jié)的角度更好的控制企業(yè)在實(shí)施資金集中處理過程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的控制情況,通過規(guī)制內(nèi)容更好的約束A集團(tuán)在日常資金集中管理過程中的行為,促進(jìn)資金集中管理過程中的規(guī)范化,最大可能的降低A集團(tuán)在實(shí)際進(jìn)行資金管理過程中存在的風(fēng)險(xiǎn),提升管理水平。5.2提高資金管理意識(shí)資金管理意識(shí)是全面實(shí)現(xiàn)和提高公司內(nèi)部資金集中管理重點(diǎn)。A集團(tuán)公司應(yīng)通過定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)和加大宣傳力度等方式,真正的意識(shí)到資金管理對(duì)于企業(yè)現(xiàn)在以及未來發(fā)展的重要意義,通過思想上的重視,從而從上到家建立良好的資金管理實(shí)施環(huán)境,這對(duì)于A集團(tuán)資金集中管理而言是基礎(chǔ)性工作,同時(shí)A集團(tuán)應(yīng)該針對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展的實(shí)際情況,不斷的強(qiáng)化資金管理模式,本次研究中針對(duì)A集團(tuán)的基本情況,建議企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該針對(duì)資金管理的內(nèi)容與信息化的平臺(tái)相結(jié)合,通過準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息分析、整理和歸集,為企業(yè)資金集中管理提供良好的數(shù)據(jù)信息支撐,同時(shí)以優(yōu)化資金管理體系為依托,通過信息化和資金管理體系內(nèi)容的不斷結(jié)合,更好的減少企業(yè)在實(shí)際資金管理過程中徇私舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn),保證資金的使用效率。5.3完善信息系統(tǒng)建設(shè)一方面,建立A集團(tuán)資金集中管理信息系統(tǒng)。通過A集團(tuán)信息化建設(shè)有效提高硬件水平,完善A集團(tuán)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制,能夠在A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面實(shí)行資金集中監(jiān)控,不僅實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)財(cái)務(wù)資源整合,同時(shí)也有效對(duì)A集團(tuán)物質(zhì)資源進(jìn)行整合。另一方面,全面強(qiáng)化公司資金集中監(jiān)督和審核。加強(qiáng)公司資金內(nèi)部監(jiān)督和審核,充分利用監(jiān)督管理方式,對(duì)公司資金集中管理工作進(jìn)行全面落實(shí),并定期或不定期對(duì)公司各部門具體資金使用情況進(jìn)行檢查,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在不足和問題,并提出相應(yīng)處理措施。5.4完善資金內(nèi)部控制在完善資金內(nèi)部控制的過程中,A集團(tuán)應(yīng)該將《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》中的崗位不相容政策更好的落實(shí),通過授權(quán)和審批之間的分離,記錄與執(zhí)行的分離更好的保證企業(yè)資金使用過程中徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn),在具體實(shí)施的過程中A集團(tuán)需要針對(duì)自身的實(shí)際情況從如下的內(nèi)容入手:第一,強(qiáng)化執(zhí)行崗位分離制度,尤其是在授權(quán)和審批以及記錄和執(zhí)行的過程中,要徹底的將其分離,從而保證授權(quán)和審批過程中的完整性,同時(shí)注重審批責(zé)任制的建立。第二,強(qiáng)化績(jī)效考核與企業(yè)的資金管理內(nèi)容結(jié)合,通過將資金管理內(nèi)容細(xì)化成財(cái)務(wù)指標(biāo)與績(jī)效考核相結(jié)合,并積極的引入KPI考核體系,將績(jī)效考核與資金管理形成直接的聯(lián)系,更好的約束員工在日常工作中的行為,提升資金管理水平的同時(shí),規(guī)范員工的日常工作。第三,強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理,在A集團(tuán)發(fā)展的過程中要強(qiáng)化對(duì)資金的盤點(diǎn),針對(duì)盤虧和盤盈的情況要積極的追查原因,從而降低風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容,同時(shí)在銀行存款和票據(jù)管理的過程中,要針對(duì)不同的內(nèi)容實(shí)施分崗位管理,從而有效的明確責(zé)任,更好的對(duì)其監(jiān)督和管理。第四,強(qiáng)化應(yīng)收賬款的管理,應(yīng)收賬款是企業(yè)資金中的重要內(nèi)容,通過強(qiáng)化企業(yè)的催收機(jī)制,完善應(yīng)收賬款回款指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容,通過強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理,更好的對(duì)資金實(shí)施全面的監(jiān)督。5.5擴(kuò)充內(nèi)部審計(jì)范圍要實(shí)現(xiàn)對(duì)于A集團(tuán)公司資金集中管理應(yīng)用的強(qiáng)化管理,就要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì),尤其是審計(jì)的范圍,現(xiàn)階段A集團(tuán)要徹底的打破對(duì)傳統(tǒng)審計(jì)過程中賬項(xiàng)審計(jì)的特點(diǎn),從財(cái)務(wù)指標(biāo)的角度出發(fā),將非財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容和責(zé)任審計(jì)納入到實(shí)際審計(jì)的過程中來,尤其是要積極的實(shí)施分析性程序,該手段是審計(jì)過程中的一種重要方法,更是弱化審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的一種有效手段,從不同的角度更好的利用分析性程序。分析程序最主要的功能就是通過其合理的方法能夠?qū)?shù)據(jù)信息進(jìn)行分析、對(duì)比,發(fā)現(xiàn)其存在的問題,因此,在對(duì)A集團(tuán)進(jìn)行審計(jì)的過程中,要從全局角度出發(fā),通過深度的挖掘其內(nèi)在聯(lián)系更好的對(duì)其進(jìn)行判斷。將分析性程序的三個(gè)階段融入到實(shí)際的審計(jì)過程中,缺一不可,第一階段,通過行業(yè)的了解以及A集團(tuán)實(shí)際情況的整合,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容進(jìn)行有效的評(píng)估,這是最為基本的階段,第二個(gè)階段是針對(duì)A集團(tuán)的情況進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的審計(jì)程序,尤其是對(duì)數(shù)據(jù)對(duì)比的過程中要針對(duì)行業(yè)的平均指標(biāo)進(jìn)行參考,才能保證審計(jì)的合理性和科學(xué)性;第三階段是審計(jì)的復(fù)核階段,這個(gè)過程中主要是自身審計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行審計(jì)和檢查,在這個(gè)過程中除了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)還要將非財(cái)務(wù)指標(biāo)也納入到其中,才能保證審計(jì)的質(zhì)量。通過積極的拓展審計(jì)的范圍,從能從根源上更好的強(qiáng)化資金管理內(nèi)容,為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。結(jié)論資金是確保公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根本,其不但涉及了公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),同時(shí)還與公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)。當(dāng)前,A集團(tuán)有限公司資金管理工作運(yùn)轉(zhuǎn)制度仍然不夠完善,資金管理較為分散、運(yùn)作能力偏低以及監(jiān)督考核環(huán)節(jié)較弱,公司快速發(fā)展與資金管理相不匹配。因此,公司應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)資金效用為主要目標(biāo),以提高資金使用效率為根本,構(gòu)建全面、完善以及明確的資金集中管理制度。而且在集中管理下提出A集團(tuán)有限公司應(yīng)當(dāng)科學(xué)、規(guī)范地完善資金管理流程,進(jìn)一步規(guī)范、完善西安百益實(shí)業(yè)有限公司資金內(nèi)部控制制度,加強(qiáng)其內(nèi)部控制體系執(zhí)行。所以,本文提出A集團(tuán)有限公司應(yīng)當(dāng)科學(xué)、規(guī)范地完善資金管理流程,進(jìn)一步規(guī)范、完善A集團(tuán)有限公司資金內(nèi)部控制制度,加強(qiáng)其內(nèi)部控制體系執(zhí)行。參考文獻(xiàn)[1]陳瀟怡,李穎.大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的創(chuàng)建[J].財(cái)會(huì)月
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