中國石化金陵分公司實施ERP的研究

PAGEPAGE22前言21世紀是信息時代，世界經(jīng)濟已進入了一個嶄新的時期——知識經(jīng)濟時期。在知識經(jīng)濟時代，信息的內(nèi)涵和外延得到了極大的拓展，各種信息元素急劇膨脹，瞬息萬變，信息已成為當今社會經(jīng)濟發(fā)展的“血液”。面對這種現(xiàn)狀，企業(yè)如何能夠更快地掌握更多、更準確的企業(yè)內(nèi)外部各方面信息，以贏得競爭的勝利？中國加入ＷＴＯ后，中國的石化企業(yè)直接面臨著國際與國內(nèi)市場激烈競爭的挑戰(zhàn)。如何運用信息技術(shù)增強企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新能力，以信息化迎接經(jīng)濟全球化和加入ＷＴＯ后的挑戰(zhàn)，使“以信息化帶動工業(yè)化”的戰(zhàn)略得以有效實施，這是擺在中國石化企業(yè)面前的又一個不容回避的問題。ＥＲＰ（企業(yè)資源計劃）作為企業(yè)信息化建設(shè)的核心組成部分，它的優(yōu)點不僅僅在于幫助企業(yè)建立一套信息化管理系統(tǒng)，使企業(yè)可以更全面地、更快捷地獲取和利用企業(yè)各方面的信息，更重要的是它代表當今世界先進的現(xiàn)代管理思想和方法，通過它達到業(yè)務(wù)重組、組織重組和管理重組，盡快改變中國石化企業(yè)傳統(tǒng)管理粗放、落后的局面，進而建立一套符合市場經(jīng)濟體制要求的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。目前，國際上知名的大型石油石化公司大部分都是使了ＥＲＰ系統(tǒng)，并且都取得了良好的效果。然而，全世界實施ＥＲＰ的企業(yè)中，成功者僅占10%左右。在中國，根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2001年對國家重點企業(yè)和地方骨干企業(yè)的信息化狀況調(diào)查，全面實現(xiàn)綜合性管理信息系統(tǒng)（包括CIMS、ERP等系統(tǒng)）的企業(yè)只占4.7%。中國石化股份有限公司金陵分公司（下面簡稱金陵分公司）是如何結(jié)合自身和行業(yè)的特點，推動ERP在本企業(yè)的成功實施？本文就這一問題進行研究分析和探討。1.企業(yè)現(xiàn)狀與實施ERP背景分析加入WTO后，我國國內(nèi)經(jīng)濟、政治環(huán)境和石油市場形勢發(fā)生了重大的變化。國外石化大公司借中國加入世貿(mào)組織和中國石化企業(yè)海外上市之機，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式紛紛進入中國石油市場，改變了中國石油市場的競爭格局，給中國的石化企業(yè)帶來了很大的競爭壓力，壓迫了中國石化企業(yè)的生存空間。為了生存和發(fā)展，金陵分公司必須在管理模式、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈管理等方面借助現(xiàn)代信息處理技術(shù)，實施ERP，增強其綜合競爭力。1.1金陵分公司現(xiàn)狀1.1.1企業(yè)的發(fā)展及現(xiàn)狀中國石化金陵分公司是國家特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)，位于南京市東北郊棲霞山麓，北瀕長江黃金水道，南臨京滬鐵路和滬寧高速公路，西與南京第一大港新生圩港相接，地理位置十分優(yōu)越。金陵分公司前身為籌建于1958年的南京煉油廠，歷經(jīng)四十多年的改革和發(fā)展，公司由原設(shè)計年原油加工能力100萬噸擴大到1050萬噸，成為國內(nèi)為數(shù)不多的年加工原油能力超千萬噸的企業(yè)之一；尿素實際生產(chǎn)能力單套最高達68萬噸/年，為全國化肥行業(yè)之最；發(fā)電機組總?cè)萘繛?0萬千瓦。金陵分公司主要從事石油煉制及石化產(chǎn)品的加工和銷售業(yè)務(wù)，擁有煉油、化肥、熱電等30余套生產(chǎn)及配套裝置和科研、信息、經(jīng)銷、消防等4個直屬單位，原油加工手段比較齊全，科研技術(shù)力量較為雄厚?，F(xiàn)擁有各種油品儲存罐244臺，儲存容積達102.98萬㎡。沿江排列有10座油品碼頭，年原油接卸能力為1200萬噸，可停泊5萬噸級大型油輪。金陵分公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)原值79.33億元，2003年加工原油715.04萬噸，實現(xiàn)銷售收入達165.61億元，實現(xiàn)利稅13.822億元，其中利潤3.02億元。在中國500家最大工業(yè)企業(yè)和石油加工業(yè)50家評價中位居前列，先后被國家統(tǒng)計局和國家經(jīng)貿(mào)委授予中國利稅行業(yè)排序十強企業(yè)和中國技術(shù)開發(fā)實力百強企業(yè)稱號。1.1.2現(xiàn)有信息資源條件分析(1)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境概況金陵分公司是國家重點企業(yè)，經(jīng)過多年的建設(shè)，已建成以155MATM為主干的光纖局域網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)主干由一個中心節(jié)點和四個分中心節(jié)點構(gòu)成，然后從各個中心節(jié)點向外輻射，中心節(jié)點網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采用IBM8265ATM交換機和IBM8274交換機，分節(jié)點采用IBM8274交換機，光纖總長度42.8公里，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全公司生產(chǎn)車間、碼頭、管理處室及各個分廠，形成了縱橫交錯的企業(yè)運行的神經(jīng)系統(tǒng)。桌面的連接選用IBM8271網(wǎng)絡(luò)交換機或IBM8237交換機，最終用戶一般采用五類雙絞線10M快速以太網(wǎng)，為信息共享提供了一條信息高速公路，為公司的生產(chǎn)、管理工作提供了便利的條件，對企業(yè)的運營方式產(chǎn)生了深遠的影響。(2)軟件環(huán)境金陵分公司計算機的應(yīng)用非常廣泛，涉及到公司的生產(chǎn)和管理等各個部門，包括生產(chǎn)實時控制、裝置流程模擬優(yōu)化、生產(chǎn)調(diào)度以及計劃、財務(wù)、資產(chǎn)、機動、銷售、供應(yīng)、人事、安全、環(huán)保等方面的管理。在實施NR-CIMS一期工程之前，各個部門基本上都有滿足自身需求的獨立軟件，但相互之間信息傳遞不暢。金陵分公司NR-CIMS一期工程是國家863/CINMS應(yīng)用示范工程項目。2000年8月，經(jīng)過近兩年的籌備和開發(fā)，NR-CIMS系統(tǒng)正式在公司煉油廠范圍內(nèi)試運行。這套系統(tǒng)抓住流程行業(yè)的特點，以物流為基礎(chǔ)進行設(shè)計，在物理集成與信息集成的基礎(chǔ)上，初步實現(xiàn)功能集成與過程集成，初步建立起了以生產(chǎn)管理為主的全公司數(shù)據(jù)、信息共享。應(yīng)用系統(tǒng)集成平臺數(shù)據(jù)模型物理支撐應(yīng)用系統(tǒng)集成平臺數(shù)據(jù)模型物理支撐需求獲得系統(tǒng)維護需求分析系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)實施CIMS基礎(chǔ)圖1-1：金陵分公司NR-CIMS系統(tǒng)結(jié)構(gòu)NR-CIMS一期工程中建成投用了如下應(yīng)用系統(tǒng)：綜合查詢系統(tǒng)、生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)、計劃優(yōu)化與統(tǒng)計系統(tǒng)、油品儲運系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、APC先進控制系統(tǒng)。這些系統(tǒng)均緊緊圍繞生產(chǎn)管理這條主線，服務(wù)于生產(chǎn)管理。在隨后的幾年間，在NR-CIMS系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)上，金陵分公司又陸續(xù)開發(fā)投用了計劃優(yōu)化軟件系統(tǒng)（PIMS）、辦公自動化系統(tǒng)（OA）等應(yīng)用系統(tǒng)。這些信息系統(tǒng)的成功應(yīng)用和相互集成為ERP系統(tǒng)的設(shè)計和運行提供了良好的條件。1.1.3企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點金陵分公司是典型的流程型企業(yè)，包括煉油、化肥、熱電三部分，以煉油為主。作為典型的流程型企業(yè)，其生產(chǎn)特點為：生產(chǎn)方式連續(xù)；生產(chǎn)設(shè)備能力相對固定；物料沿管線流動，生產(chǎn)流程相對固定；產(chǎn)品品種相對固定，有一定的在制品、半成品和產(chǎn)成品的庫存；生產(chǎn)以“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”為目標。生產(chǎn)實時性強，需要實時監(jiān)測、實時控制、實時分析、實時決策。1.2金陵分公司的環(huán)境分析1.2.1企業(yè)的競爭環(huán)境隨著中國經(jīng)濟體制改革的深入和中國加入WTO，中國的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，石化產(chǎn)品面臨的競爭日趨激烈。在國家對中國石油石化工業(yè)進行戰(zhàn)略性改組之前，由于石油石化行業(yè)有政府授權(quán)特許經(jīng)營，產(chǎn)品市場完全壟斷，石化企業(yè)基本感受不到威脅。但是1998年的戰(zhàn)略性改組使中石油、中石化均實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營的上下游縱向一體化，給中國的石化產(chǎn)品市場引入了競爭機制。石化產(chǎn)品市場逐步由完全壟斷向壟斷競爭市場過渡。特別是中國加入WTO后，根據(jù)入世承諾，中國政府對石化行業(yè)保護的壁壘將逐步消失，中國的石化企業(yè)受到了國外大石油石化公司巨大的威脅。按照邁克爾·波特的競爭理論分析，任何企業(yè)都處于五種競爭力的綜合作用之中：新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的侃價能力、供應(yīng)商的侃價能力以及現(xiàn)存競爭對手的競爭。對于現(xiàn)階段的金陵分公司來說，競爭因素分析見圖1-2。國外大型石化公司石化原料供應(yīng)商金陵分公司競爭者國外大型石化公司石化原料供應(yīng)商金陵分公司競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭石化替代產(chǎn)品石化產(chǎn)品用戶新入侵者的威脅 供方侃價能力 買方侃價能力 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅圖1-2影響企業(yè)競爭的五種作用力國內(nèi)現(xiàn)存競爭對手的競爭壓力主要來自于中國石油天然氣總公司。在戰(zhàn)略性重組之后，由于業(yè)務(wù)相似，企業(yè)競爭在所難免，但由于地域的限制和相互依存的關(guān)系，短期內(nèi)發(fā)生激烈競爭的可能性較小。同時為了應(yīng)對來自國外大石油公司的競爭，也為了避免相互之間的惡性競爭造成利益的喪失，近年來，中石化和中石油之間的合作不斷加強。盡管世界各國都在加緊研制石油的替代產(chǎn)品，但由于替代產(chǎn)品生產(chǎn)成本較高、制造技術(shù)未取得重大突破等原因，短期內(nèi)不會對石化行業(yè)造成大的威脅。金陵分公司2003年原油加工量為715.04萬噸，其中來自中石化集團內(nèi)的國內(nèi)陸上油324.00萬噸，從國外進口的原油391.04萬噸。進口原油直接從國際原油市場上采購。國內(nèi)陸上油由中石化總公司配置，定價參照國際市場同類原油價格?？梢哉f，金陵分公司的原料價格已與國際市場接軌，原料采購行為已完全市場化。在全球化的自由貿(mào)易市場中，金陵分公司可以自主地選擇原料供應(yīng)商。石化工業(yè)是國家的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，石油產(chǎn)品的價格也已基本與國際市場接軌，但仍受國家調(diào)控。目前，成品油定價機制已緊密聯(lián)系國際成品油市場價格變化，直接影響油品出廠價、汽柴油批發(fā)和零售的價格，同時，航煤、燈油、石腦油等產(chǎn)品的價格按一定的品質(zhì)比率與汽油價格相關(guān)聯(lián)，作相應(yīng)變化。在我國成品油用戶只能被動地接受國家制定的成品油價格，可選擇余地較小。國外石化大公司作為潛在的競爭者，在我國加入WTO后，對國內(nèi)石化工業(yè)的威脅將成為金陵分公司今后面臨的主要問題。國外石化大公司管理水平和科技水平相對較高，產(chǎn)品質(zhì)量相對較優(yōu)，產(chǎn)品成本相對較低。隨著我國為加入WTO所做出的市場開放承諾的兌現(xiàn)，其產(chǎn)品一旦進入華東市場，將對金陵分公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成巨大的沖擊。金陵分公司必須采取措施應(yīng)對這一關(guān)鍵的競爭因素，措施之一就是利用信息技術(shù)提高企業(yè)整體管理水平，從而降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高企業(yè)綜合競爭能力。1.2.2中國加入WTO后給企業(yè)帶來的主要影響長期以來，我國政府依靠非關(guān)稅壁壘即配額制、許可證制度，以及高關(guān)稅壁壘和市場準入制等手段，限制原油和成品油的進口量，并限制國外企業(yè)不能在中國從事原油、成品油的批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，以保護民族石油石化工業(yè)的快速發(fā)展。加入WTO后，關(guān)稅的減讓及石油市場開放的承諾無疑加速了我國煉油業(yè)和石油市場國際化的進程，同時也加劇了競爭的激烈程度。政府保護的壁壘正在逐步消失。原有計劃經(jīng)濟經(jīng)營模式的殘余、半封閉的市場運行體制正在逐步打破。競爭環(huán)境正在發(fā)生根本性的變化。綜合分析，對中國的石化企業(yè)的影響主要來自以下三個方面：(1)關(guān)稅減讓：根據(jù)我國加入世貿(mào)組織的有關(guān)承諾，2002年有4315個稅項達到最終減讓稅率，占稅項總數(shù)的59%。2001年6種油品平均關(guān)稅率為8.5%，2002年6種油品平均關(guān)稅率降低到5.83%。入世后，原油關(guān)稅從16元/噸降為零，汽油關(guān)稅由原來的9%降到目前的5%，石化產(chǎn)品關(guān)稅也有不同程度的降低。(2)取消非關(guān)稅壁壘：主要是取消配額許可證和其他進口數(shù)量限制措施，恢復(fù)進口。成品油（包括汽、煤、柴、燃料油等6種）到2004年取消配額許可證，入世后的初始準入量為1658萬噸，2002年的準入量為2200萬噸，2003年的準入量為2530萬噸?；蔬M口也從配額許可證制轉(zhuǎn)為關(guān)稅配額管理，2002年尿素關(guān)稅配額為130萬噸，2003年為180萬噸。(3)放開銷售市場，給與外國公司貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)：根據(jù)WTO關(guān)于服務(wù)貿(mào)易的要求和有關(guān)談判情況，我國將逐步開放國內(nèi)成品油、化肥和其他石化產(chǎn)品的貿(mào)易和分銷服務(wù)（包括批發(fā)、零售、運輸?shù)龋?，給與外商貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)。加入WTO之后3年內(nèi)，外商可從事成品油零售業(yè)務(wù)，如果外商經(jīng)營的成品油是來自多個供應(yīng)商的不同品牌產(chǎn)品，其控股連鎖店限30家以內(nèi)；對外商從事特許經(jīng)營沒有任何限制。加入WTO之后5年內(nèi)，外商可以從事成品油和原油批發(fā)業(yè)務(wù)，不加任何限制。加入世貿(mào)組織兩年來，跨國石油公司對中國石化行業(yè)的投資力度明顯加大。中國石化與?？松梨?沙特阿美在福建的煉化一體化合資項目的聯(lián)合可研報告已獲政府批準，正在積極籌備；中石化、中石油分別與殼牌、BP和?？松梨诘却蠊境闪⒊善酚弯N售合資公司事宜正在積極推進。這些因素都將加大華東石油產(chǎn)品市場的競爭程度，對金陵分公司產(chǎn)品在華東市場的市場占有率造成嚴重的影響，進一步壓縮公司的利潤空間。1.3金陵分公司實施ERP的需求分析1.3.1企業(yè)面臨的主要問題近年來國際油價漲跌起伏大，世界石油市場競爭加劇，煉油廠的利潤普遍下跌。據(jù)對全球700余家煉廠的統(tǒng)計，1992年加工每桶原油獲利5美元，1996年每桶原油僅獲利20美分，煉油行業(yè)已形成了微利行業(yè)。石油制品以滿足社會基本需求為定位，它們在相當長的時間內(nèi)很少變化，屬于一種功能性產(chǎn)品，具有穩(wěn)定的、可預(yù)測的需求以及長生命周期。因此金陵分公司制定和實行了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計以最小化成本為戰(zhàn)略定位，通過“發(fā)展內(nèi)涵”，實行精細管理，從而通過提高供應(yīng)鏈的效率來獲得高的資源使用率,獲得較高的收益。金陵分公司為實現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略，對煉油生產(chǎn)的價值鏈進行了細致的分析，認為企業(yè)現(xiàn)階段面臨的主要問題有如下幾個方面。(1)物資供應(yīng)管理不規(guī)范，采購成本居高不下，資金占用嚴重金陵分公司物資采購工作由多個部門共同承擔，部門相互之間缺乏有效的溝通，無法對供應(yīng)商進行全面的動態(tài)考評，同時由于采購業(yè)務(wù)流程的不合理，使得金陵分公司采購成本不能得到有效的控制。金陵分公司物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)車間信息傳遞不暢，導(dǎo)致生產(chǎn)車間為預(yù)防突發(fā)事故，紛紛設(shè)立車間物資自備庫，從而形成了“分公司—車間”兩級庫存形式,較高的物資庫存占用了大量的資金。(2)生產(chǎn)過程的粗放式管理使得加工成本難于控制長期以來金陵分公司一直注重生產(chǎn)的“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行，忽視了對各生產(chǎn)裝置生產(chǎn)實際成本的核算與分析。由于缺少有效的工具，無法對生產(chǎn)裝置消耗的原輔材料數(shù)據(jù)進行及時的收集匯總，因而不能對車間進行及時的考核。車間的物資消耗控制管理的不得力造成了大量的浪費。設(shè)備管理基礎(chǔ)工作存在許多薄弱環(huán)節(jié)，沒有建立系統(tǒng)的設(shè)備維修檔案，無法對設(shè)備故障進行分析，以采取有效的預(yù)防性措施提高設(shè)備運行的可靠度和效率。部分設(shè)備故障頻出，使得裝置非計劃停工現(xiàn)象無法杜絕，造成了大量預(yù)算外的成本開支。(3)市場信息獲取不全面，造成財務(wù)預(yù)算準確性不高在全面預(yù)算管理過程中，由于市場信息不能及時收集、整理、傳遞，內(nèi)部物料消耗數(shù)據(jù)不完整，使得財務(wù)預(yù)算編制人員得不到較為全面、準確的內(nèi)外部信息，從而使編制的預(yù)算與市場信息結(jié)合得不夠緊密，準確性不高，在執(zhí)行中有時偏差較大。(4)管理信息不能及時、準確、完整地收集，嚴重影響企業(yè)的科學(xué)決策盡管NR-CIMS一期工程初步建立起了以生產(chǎn)管理為主的全公司數(shù)據(jù)、信息共享，但有些關(guān)鍵的管理信息子系統(tǒng)（如銷售子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)等）仍以“孤島”的形式存在，且各個應(yīng)用系統(tǒng)的信息編碼各成體系，造成信息交換十分困難，使得企業(yè)無法實現(xiàn)五個正確：“在正確的時間，將正確的信息以正確的形式傳給正確的人（機器），以做出正確的判斷”。金陵分公司決策層、領(lǐng)導(dǎo)層很難及時地獲取所需要的管理信息，決策的正確性大受影響。(5)信息資源不共享，造成工作效率低下各職能部門的應(yīng)用系統(tǒng)各自為政，同一數(shù)據(jù)在不同的系統(tǒng)要重復(fù)錄入，由于各應(yīng)用系統(tǒng)對該數(shù)據(jù)的解釋不同，還由于輸入時間差等誤差，導(dǎo)致同一數(shù)據(jù)在各職能部門數(shù)值不統(tǒng)一。例如，成品油的庫存數(shù)據(jù)在統(tǒng)計、銷售、財務(wù)三個部門總是有一定誤差。為了保證賬證、賬賬、賬實相符，各部門需要花費大量精力進行事后核對。由于缺乏完整的數(shù)據(jù)采集、信息共享等條件，金陵分公司的物料平衡與能量平衡數(shù)據(jù)只能部分通過網(wǎng)絡(luò)獲取，仍有大量數(shù)據(jù)必須通過人工輸入，依靠“人腦+電腦”的形式進行平衡，因而工作量很大，難以做到每日平衡。無論從準確性角度和實效性角度，目前的平衡方式都滿足不了生產(chǎn)管理與生產(chǎn)調(diào)度的需要，無法起到指導(dǎo)生產(chǎn)和決策的作用。1.3.2實施ERP的需求分析企業(yè)在細致分析所存在問題的基礎(chǔ)上，希望通過實施ERP來解決影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一系列具體問題。企業(yè)對ERP的需求可以概括為以下幾個方面：(1)完善內(nèi)部管理體制，提升企業(yè)競爭能力金陵分公司管理體制在改制過程中已進行了改革，通過ERP的實施，對兩個分部繼續(xù)實施扁平化，進一步理順物資供應(yīng)、檢維修等內(nèi)部管理體制，適應(yīng)未來業(yè)務(wù)重組的持續(xù)改進及建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，建立對快速變化的外部市場的動態(tài)反映能力，充分挖掘扁平化的優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力。(2)促進業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、標準化和簡潔化通過實施ERP使各項管理業(yè)務(wù)既無重疊、又無空白、銜接有序、職責明晰，提高管理過程的通流效率，關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理逐步合理化、科學(xué)化和自動化。減少人為因素的干擾，堵塞管理漏洞，限制權(quán)力的濫用，建立有效的監(jiān)控和制衡機制，實現(xiàn)日常業(yè)務(wù)的自動化處理，減少不必要的控制環(huán)節(jié)，提高運作效率。(3)實現(xiàn)“三流合一”，信息透明、資源共享實現(xiàn)源數(shù)據(jù)的單點錄入，產(chǎn)品的進銷存、物資的供需耗用等核心業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息動態(tài)集成，財務(wù)、銷售、采購、庫存、物資供應(yīng)、設(shè)備維修等主要管理報表的動態(tài)產(chǎn)生；實現(xiàn)物流、資金流、信息流三流合一，信息資源在統(tǒng)一的平臺上并在受控范圍內(nèi)實現(xiàn)公開、透明、共享。由追求局部功能的最優(yōu)轉(zhuǎn)向整體功能最優(yōu)。(4)強化成本核算，提高預(yù)算管理水平金陵分公司利用信息技術(shù)開展全面預(yù)算管理，把全年成本效益預(yù)算指標分解到單位，落實各單位成本管理責任，形成了部門月末上報下月預(yù)算指標，預(yù)算管理委員會每月定期討論下達指標，各單位自覺控制指標的成本預(yù)算管理體系。通過ERP系統(tǒng)和全面預(yù)算管理系統(tǒng)的有機結(jié)合，開展每日物料平衡、能耗平衡，做到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時、規(guī)范、真實，平衡后的數(shù)據(jù)一致、準確、權(quán)威，基礎(chǔ)管理持續(xù)改進,生產(chǎn)經(jīng)營狀況得到全面真實反映，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)，強化成本核算和控制，提高預(yù)算管理的水平。(5)加強設(shè)備管理，優(yōu)化裝置開停金陵分公司是個老企業(yè)，許多裝置和設(shè)備使用時間較長，部分設(shè)備故障較多，裝置非計劃停工現(xiàn)象還時有發(fā)生，給分公司整體效益的發(fā)揮帶來了一定影響，通過ERP設(shè)備檢維修模塊的實施，以設(shè)備安穩(wěn)長運行的量化指標為切入點，進一步貫徹超前管理的思想，完善設(shè)備管理制度，強化設(shè)備的預(yù)防性維護和保養(yǎng)，提高安全可靠度，減少非計劃停車，扭轉(zhuǎn)部分裝置設(shè)備故障頻發(fā)的被動局面。加強各部門之間的協(xié)調(diào)，優(yōu)化裝置開停，提高經(jīng)濟效益。(6)提高員工素質(zhì)，建立學(xué)習(xí)型組織通過實施ERP，使廣大職工學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代管理理念和計算機應(yīng)用水平，增強更新知識、提高技能的危機感和緊迫感，提高企業(yè)整體素質(zhì)，促進學(xué)習(xí)型組織的建立，增強企業(yè)的發(fā)展后勁。2．ERP原理短短的數(shù)年時間，ERP已從概念階段發(fā)展到應(yīng)用階段，近年來發(fā)展速度更是迅猛。統(tǒng)計資料表明，全球500強企業(yè)中超過80%已購買了ERP軟件。要成功實施ERP這一新一代管理理論與計算機系統(tǒng)，我們必須深入學(xué)習(xí)和研究它的原理。本章從ERP的概念、形成、有關(guān)理論和思想等方面對其原理進行闡述。2.1ERP的概念ERP(EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。它通過信息集成，使企業(yè)決策層及員工共享信息和資源，有效地支撐經(jīng)營決策，為企業(yè)加強財務(wù)管理、提高資金運營水平、建立高效率供應(yīng)鏈、減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高客戶服務(wù)水平等方面提供強有力的工具。ERP以極力提高客戶滿意度為目標，用協(xié)同合作的方式，不斷進行優(yōu)化的供需鏈管理2.2ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程ERP的形成大致盡力了四個基本階段：基本MRP階段、閉環(huán)MRP階段、MRPII階段以及ERP階段。ERP理論的形成是隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)競爭空間和范圍的進一步擴大以及信息的全球化而產(chǎn)生的。(1)20世紀60年代,為了解決規(guī)?；笊a(chǎn)（MassProduction）中出現(xiàn)的庫存積壓與短缺問題，美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（APICS）的MRP委員會主席JosephOrcicky首先提出了物料需求計劃MRP（MaterialRequirementsPlanning）。MRP是基于庫存計劃管理的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，MRP的目標是：圍繞索要生產(chǎn)的產(chǎn)品，應(yīng)當在正確的時間、地點，按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料，根據(jù)各種物料真正需要的時間來確定訂貨與生產(chǎn)日期，以避免造成庫存積壓。(2)基本MRP的局限在于只注重物料需求的管理,沒有考慮到物料需求計劃的實現(xiàn)要受到企業(yè)生產(chǎn)能力、采購能力的制約。到20世紀70年代，基本MRP發(fā)展成為了閉環(huán)MRP。閉環(huán)MRP考慮了企業(yè)自身能力的約束，并進一步考慮計劃執(zhí)行過程中的反饋信息，供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息，保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。(3)閉環(huán)MRP所涉及的僅是生產(chǎn)過程中的物流，沒有反映產(chǎn)品從原材料的投入到產(chǎn)品的產(chǎn)出過程所涉及的資金流。為了實現(xiàn)資金流與物流的統(tǒng)一管理，在八十年代，人們把制造、財務(wù)、銷售、采購、工程技術(shù)等各個子系統(tǒng)集成為一個一體化的系統(tǒng)，形成了一種更全面的管理模式制造資源計劃系統(tǒng)（記為MRPII）。MRPII的基本思想是基于企業(yè)經(jīng)營目標制定生產(chǎn)計劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要按時進行生產(chǎn)。MRPII利用計算機網(wǎng)絡(luò)把生產(chǎn)計劃、庫存控制、物料需求、車間控制、能力需求、采購、銷售、財務(wù)等功能，從一定意義上講，實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成，全方位地提高了企業(yè)的管理效率。它最顯著的效果是減少庫存量和減少物料短缺。(4)到90年代中后期，現(xiàn)實社會開始從工業(yè)經(jīng)濟時代步入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須要時刻跟蹤和監(jiān)控市場信息,及時了解客戶的需求和競爭對手的動向，面向企業(yè)內(nèi)部資源的管理已不適應(yīng)新的競爭環(huán)境。企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)就是在這種時代背景下面世的。在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。2.3ERP的管理思想(1)ERP的核心管理思想是供需鏈管理ERP是一種基于“供需鏈”的管理思想，其核心是MRPⅡ，它是為了適應(yīng)當前知識經(jīng)濟時代特征─顧客、競爭、變化，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，使用信息技術(shù)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想。由于ERP實施的是以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，故ERP的基本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等在內(nèi)的緊密連接的供需鏈；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。ERP是一種面向企業(yè)供需鏈的管理思想，可對供需鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進行管理，從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實施全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。同時，在形式上，企業(yè)的目標是追求利潤，而其內(nèi)涵則是追求資源的合理高效利用。為此，在管理技術(shù)上，ERP在對整個供需鏈的管理過程中更加強調(diào)和加強了對資金流和信息流的控制，這就將對供需鏈的管理上升到對價值鏈的控制。(2)體現(xiàn)了諸多先進的管理思想ERP將企業(yè)系統(tǒng)的管理核心由“在正確的時間，制造和銷售客戶需求的合適產(chǎn)品”轉(zhuǎn)移到“在最佳的時間和地點，獲得資源的最大增值和企業(yè)最大效益”。它蘊涵著許多先進的現(xiàn)代管理思想，如價值鏈（VC）理論、敏捷制造（AM）、精益生產(chǎn)(LP)、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、全面質(zhì)量管理(TQM)和約束理論(TOC)等等。利用價值鏈理論，對現(xiàn)有流程進行分析，以業(yè)務(wù)流程再造(BPR)思想為指導(dǎo)，進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，為采用供應(yīng)鏈管理(SCM)打好基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)采用MRPⅡ?qū)崿F(xiàn)物流和資金流的統(tǒng)一。產(chǎn)品從企業(yè)直接到客戶或經(jīng)過分銷商再到客戶，使用客戶關(guān)系管理(CRM)，實現(xiàn)以客戶為中心。在供應(yīng)鏈管理過程中，將JIT/LP的哲理貫徹與其中，采用全面質(zhì)量管理(TQM)的思想進行控制；采用約束理論(TOC)尋找制約供應(yīng)鏈的瓶頸因素并提供解決方法，以保證供應(yīng)鏈的暢通。對整個供應(yīng)鏈進行管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略——敏捷制造(AM)。此外，ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，強調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以借助信息技術(shù)，使企業(yè)的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享，將設(shè)計、制造、銷售、運輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、績效等關(guān)鍵問題的實時分析能力，提高決策的速度和準確率。體現(xiàn)了事先預(yù)測與計劃，事中控制，事后統(tǒng)計與分析的管理思想。2.4ERP的功能ERP是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上逐步吸收和融合其他先進思想而發(fā)展起來的更為先進的管理信息系統(tǒng)，它的功能主要有以下幾點：(1)全面的集成功能ERP進一步擴展了MRPⅡ的功能，以適應(yīng)企業(yè)競爭范圍的不斷擴大和信息全球化的發(fā)展趨勢。除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理；支持供需鏈上各環(huán)節(jié)的管理；支持遠程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)(Ecommerce、Ebusiness)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)；支持工作流(業(yè)務(wù)流程)動態(tài)模型變化與信息與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)及標準管理等。因此，ERP在傳統(tǒng)的物流、資金流和信息流集成的基礎(chǔ)上又增加價值流和工作流的集成。ERP的功能擴展如圖表2-1所示。多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務(wù)供需鏈信息集成CRM/APS/BICRM/APS/BI電子商務(wù)Internet/Intranet法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS,MRP,CRP庫存管理工藝路線工作中心BOMMPS,MRP,CRP庫存管理工藝路線工作中心BOMMPS,MRP,CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務(wù)管理成本管理銷售管理財務(wù)管理成本管理物流資金流信息集成庫存計劃物料信息集成 MRP MRP2ERP70年代 80年代90年代后圖表2-1：MRP—MRP2—ERP功能擴展(2)支持混合方式的制造環(huán)境從生產(chǎn)方式來看，ERP系統(tǒng)不僅能夠支持傳統(tǒng)的多品種小批量的生產(chǎn)方式，還能夠支持大批量流水線的生產(chǎn)類型，以及各種特殊的生產(chǎn)方式例如按庫存生產(chǎn)、按訂單制造、按訂單設(shè)計等制造環(huán)境。從制造環(huán)境的特點來看，ERP系統(tǒng)即能支持離散型制造環(huán)境，也能支持流程型制造環(huán)境。從經(jīng)營方式來看，ERP系統(tǒng)即能支持純粹的本國經(jīng)營，也能支持跨國經(jīng)營以及國內(nèi)經(jīng)營與跨國經(jīng)營的混合經(jīng)營方式。(3)提供強大的控制和輔助決策的能動式功能能動式功能具有主動性和超前性的特點。ERP的能動式功能表現(xiàn)在它采用的控制和工程方法、模擬功能、決策支持能力和圖形能力。ERP中引入了并行工程的方法,把設(shè)計、制造、銷售、采購集成和并行地進行各種相關(guān)作業(yè),在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計時就要考慮生產(chǎn)制造，從而有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。采用高級計劃與排產(chǎn)技術(shù)（AdvancedPlanningandScheduling，APS）,把計劃的范圍擴大到供需鏈各個環(huán)節(jié)，采用各種優(yōu)化排產(chǎn)方法，支持同步運算,支持分布于各地的銷售人員向企業(yè)有關(guān)部門進行遠程訪問和模擬操作。在數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)基礎(chǔ)上，發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘（DataMining）技術(shù)，實現(xiàn)多維數(shù)據(jù)的查詢分析，開發(fā)了聯(lián)機分析處理（On-lineAnalyticalProcessing，OLAP）,為實時決策提供了有利的工具。(4)支持開放的客戶機/服務(wù)器計算環(huán)境ERP適應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展，采用了先進的客戶機/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)，運用圖形用戶界面(GUI)、計算機輔助系統(tǒng)工程(CASE)和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等技術(shù)，建立起更為開放的平臺操作，加強了用戶界面的友好性，保證了供需鏈各環(huán)節(jié)上信息的集成與共享，提高了系統(tǒng)的運行效率和可靠性。3.金陵分公司ERP方案的設(shè)計與實施與國外大型石化企業(yè)相比，金陵分公司在企業(yè)規(guī)模、資金實力、技術(shù)水平等方面都存在明顯的不足，而管理水平的相對低下、管理理念的相對落后更是顯而易見。實施ERP系統(tǒng)適時地適應(yīng)了金陵分公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制的需要，有利于企業(yè)觀念的更新，有助于提升管理水平。本章試圖對金陵分公司實施ERP的方案進行闡述分析。3.1實施ERP的目標根據(jù)中國石化ERP項目指導(dǎo)委員會擴大試點、適度推廣的要求，金陵分公司被列為中國石化股份公司煉油企業(yè)第二批ERP系統(tǒng)推廣單位。2003年，金陵分公司圍繞ERP建設(shè)要體現(xiàn)“國際水平、中國國情、石化特色”的方針，將ERP的建設(shè)與建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)緊密相結(jié)合，積極調(diào)動各方面的資源，加快ERP項目的實施進程，以便早日把公司建設(shè)成為管理科學(xué)、財務(wù)嚴謹、技術(shù)創(chuàng)新、具有國際競爭能力的現(xiàn)代化石油化工企業(yè)。金陵分公司ERP建設(shè)的總體建設(shè)目標是通過實施ERP系統(tǒng)，將國外先進的管理理念、管理方式、管理手段融入企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化，促使決策更科學(xué)、管理更精細、運作更規(guī)范、信息更暢通，全面提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。3.2ERP項目的總體系統(tǒng)框架3.2.1ERP軟件總體設(shè)計原則金陵分公司的ERP系統(tǒng)是將企業(yè)作為一個整體，從系統(tǒng)的、全局的觀點出發(fā)，廣泛采用最新的IT技術(shù)，加速信息采集、傳遞和加工處理過程，提高工作效率和質(zhì)量，從而提高企業(yè)的總體水平。在進行ERP系統(tǒng)設(shè)計時，從對整個供需鏈進行管理的角度出發(fā)，確定符合本企業(yè)特點的實施方案和實施策略。在系統(tǒng)設(shè)計過程中，遵循了以下基本原則：(1)結(jié)合流程型企業(yè)特點，采用先進的體系結(jié)構(gòu)金陵分公司是以原油加工為主的企業(yè)，其生產(chǎn)過程是典型的流程型，系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)設(shè)計時，考慮流程型企業(yè)的特點，選用成熟先進的體系結(jié)構(gòu)作為總體結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。(2)面向企業(yè)整體，實現(xiàn)信息集成ERP的最大特點就是信息集成，在全企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)信息共享。本系統(tǒng)在設(shè)計時面向企業(yè)整體，設(shè)計企業(yè)的數(shù)據(jù)模型，建立企業(yè)數(shù)據(jù)字典和企業(yè)基礎(chǔ)信息庫，實現(xiàn)信息的高度集成。(3)實用性與先進性相結(jié)合ERP系統(tǒng)是實用性的企業(yè)管理平臺。因此，系統(tǒng)設(shè)計時，突出強調(diào)實用性,以解決企業(yè)實際問題為根本出發(fā)點，通過對企業(yè)整個供需鏈的瓶頸分析,找出提高企業(yè)工作效率、提高效益的途徑，并利用計算機技術(shù)加以實現(xiàn)。系統(tǒng)的實用性與先進性是密不可分的，在解決企業(yè)問題時，先進成熟的技術(shù)往往會為問題的解決提供必要的技術(shù)保證。系統(tǒng)的先進性是系統(tǒng)實用性的保障條件。(4)兼顧企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展金陵分公司具有良好的計算機應(yīng)用基礎(chǔ)，在進行ERP系統(tǒng)設(shè)計時，充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)和資源，保證現(xiàn)有系統(tǒng)的正常運行與集成。一方面是保護原有投資，充分利用原有資源，另一方面，減少由于培訓(xùn)，系統(tǒng)升級等帶來的應(yīng)用不便。同時由于計算機技術(shù)的發(fā)展非常迅猛，所以在系統(tǒng)設(shè)計時，充分考慮到升級與擴充，盡量采用成熟與廣泛應(yīng)用的接口技術(shù)，避免造成新的信息孤島。3.2.2軟件功能模塊流程圖金陵分公司原有的NR-CIMS系統(tǒng)已經(jīng)具有一系列功能模塊：綜合查詢系統(tǒng)、調(diào)度系統(tǒng)、計劃優(yōu)化與統(tǒng)計系統(tǒng)、油品儲運系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、APC先進控制系統(tǒng)。但原系統(tǒng)的開發(fā)主要是面向生產(chǎn)管理的，沒有考慮到設(shè)備管理、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)以及財務(wù)和人力資源等管理環(huán)節(jié)。因此金陵分公司在ERP系統(tǒng)開發(fā)中，圍繞公司的核心業(yè)務(wù)流程，以NR-CIMS系統(tǒng)為支撐，選擇開發(fā)了如下六個功能模塊：財務(wù)會計/成本核算(FI/CO)、銷售/分銷(SD)、采購/庫存管理(MM)、設(shè)備維修管理(PM)、物資供應(yīng)管理(MRO)、生產(chǎn)計劃(PP)。按照模塊功能的劃分，金陵分公司ERP系統(tǒng)各功能模塊的流程關(guān)系如圖3-1所示。計劃管理質(zhì)量采購庫存銷售管理管理管理管理生產(chǎn)成本管理管理設(shè)備應(yīng)付帳總帳應(yīng)收帳管理管理管理管理固定資產(chǎn)全面預(yù)管理算管理圖3-1金陵分公司ERP系統(tǒng)功能模塊流程圖3.3實施ERP的項目前期準備(1)管理思想的更新ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想與管理模式。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。ERP系統(tǒng)強調(diào)管理規(guī)范化、標準化，“對事不對人”，這對我國傳統(tǒng)的企業(yè)文化“人治”觀念將造成巨大沖擊，可以說是ERP系統(tǒng)成功實施的最關(guān)鍵因素。因此，ERP的實施首先需要企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理理念，革新管理思想。金陵分公司在ERP實施過程中始終緊抓ERP基本原理的宣傳教育，并將其作為干部考核標準之一，有效地促進了管理思想的更新。(2)企業(yè)需求分析企業(yè)通過對現(xiàn)有流程的描述，按照供需鏈管理和價值鏈的思想，運用約束理論中有關(guān)方法，分析了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的各種問題，找出了影響競爭優(yōu)勢和制約企業(yè)盈利和發(fā)展的環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)提出了對ERP系統(tǒng)的具體要求。需求的具體內(nèi)容已在第一部分進行了闡述，這里不再重復(fù)。(3)選擇系統(tǒng)軟件金陵分公司實施的ERP系統(tǒng)軟件由總公司中石化股份有限公司統(tǒng)一購買。根據(jù)中石化的統(tǒng)一考察，金陵分公司實施ERP項目最終確定采用德國SAP公司的R/3軟件。德國SAP公司的R/3軟件是目前非常流行的ERP軟件，全球許多著名大公司如GE、Microsoft、Sony、Cocacola、IBM等都是SAP的成功用戶。在世界石化行業(yè)中，英國石油(BP)、美孚(Mobil)、?？松‥xxon）等世界石油石化巨頭也成功應(yīng)用了SAP產(chǎn)品。(4)咨詢公司的選擇ERP系統(tǒng)的成功實施必須有來自熟悉供需鏈管理思想和軟件產(chǎn)品的咨詢公司的技術(shù)指導(dǎo)。所選擇的咨詢公司必須能提供全面及時的技術(shù)支持，以保證項目的順利進行。石化盈科信息技術(shù)有限責任公司（簡稱石化盈科）是由中國石油化工股份有限公司和電訊盈科有限公司共同組建的信息技術(shù)合資企業(yè)。它一方面來自石化行業(yè)，石化盈科的工程技術(shù)人員具有深厚的石油化工工作背景和實施重大信息技術(shù)項目的經(jīng)驗，擁有一批在中國石油化工領(lǐng)域知名的IT專家，能深切了解用戶的需求；另一方面，它與IBM、HP、埃森哲等國際知名廠商的合作使之掌握了先進的信息技術(shù)，能夠迅速將知識和技術(shù)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力。石化盈科盡管成立時間不長，但在2002年先后參與并完成了中國石化江蘇石油公司、天津石油公司、儀征化纖股份有限公司和鎮(zhèn)海煉油化工股份有限公司等4家企業(yè)的ERP項目，自主承接了中國石化銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)及推廣項目，啟動了齊魯石化催化裂化裝置等4家企業(yè)共9套先進控制項目，完成了中石化物資采購、中石化績效考核及財務(wù)數(shù)據(jù)倉庫項目、中國石化主干網(wǎng)和局域網(wǎng)的改造和提升以及視頻會議系統(tǒng)建設(shè)等項目。經(jīng)過比較考察，選定了石化盈科作為金陵分公司實施ERP的咨詢公司。3.4實施方案3.4.1ERP項目實施的步驟根據(jù)中國石化公司的建議和項目進展的現(xiàn)狀，ERP實施的步驟和進度為:●3月底前項目準備和總體方案設(shè)計；6月上旬前完成需求分析、模板討論、流程詳細設(shè)計、開發(fā)功能設(shè)計；●8月中旬前完成系統(tǒng)配置、程序開發(fā)、單元測試、集成測試和用戶接收測試；●10月中旬完成最終用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)切換、補充錄入數(shù)據(jù)和系統(tǒng)上線；●2004年1月底，完成上線后支持和驗收。按照股份公司的要求，金陵分公司ERP系統(tǒng)將在10月上旬正式上線運行。3.4.2技術(shù)方案3.4.2.1核心軟件方案(1)核心軟件基本情況根據(jù)中國石化信息系統(tǒng)建設(shè)“五統(tǒng)一”的原則，我公司采用SAPR/3軟件作為金陵分公司ERP系統(tǒng)的核心軟件。SAPR/3系統(tǒng)是一個建立在三維客戶機/服務(wù)器上的開放的新標準軟件。功能涵蓋了企業(yè)管理業(yè)務(wù)的各個方面，可服務(wù)于不同的企業(yè)管理領(lǐng)域。SAPR/3系統(tǒng)的功能特點如下：功能性：R/3以模塊化的形式提供了一整套業(yè)務(wù)措施,其中的模塊囊括了全部所需要的業(yè)務(wù)功能并把用戶與技術(shù)性應(yīng)用軟件相聯(lián)而形成一個總括的系統(tǒng)，用于公司或企業(yè)戰(zhàn)略上和運用上的管理。集成化：R/3把邏輯上相關(guān)聯(lián)的部分連接在一起。重復(fù)工作和多余數(shù)據(jù)被完全取消，規(guī)程被優(yōu)化，集成化的業(yè)務(wù)處理取代了傳統(tǒng)的人工操作。靈活性：R/3系統(tǒng)中方便的裁剪方法使之具有靈活的適應(yīng)性，從而能滿足各種用戶的需要和特定行業(yè)的要求。R/3還配備有適當?shù)慕缑鎭砑捎脩糇约旱能浖蛲鈦淼能浖?。開放性：R/3的體系結(jié)構(gòu)符合國際公認的標準，使客戶得以突破專用硬件平臺及專用系統(tǒng)技術(shù)的局限。同時，SAP提供的開放性接口，可以方便地將第三方軟件產(chǎn)品有效地集成到R/3系統(tǒng)中來。用戶友好：圖標與圖形符號簡化了人機交互時的操作。統(tǒng)一設(shè)計的用戶界面確保了工作人員能夠運用同樣的熟悉的技術(shù)從事不通的工作。模塊化：R/3的模塊結(jié)構(gòu)使用戶既可以一個一個的選用新的實用程序，也可以完全轉(zhuǎn)入一個新的組織結(jié)構(gòu)體系。(2)實施模塊及功能描述由于SAPR/3軟件包含多個功能模塊，金陵分公司根據(jù)鎮(zhèn)海煉化實施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，依據(jù)●選擇增值潛力最大的管理業(yè)務(wù)●選擇對產(chǎn)品銷售、管理有重要影響的業(yè)務(wù)功能●選擇對企業(yè)經(jīng)營管理決策提供重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的功能的原則,采用財務(wù)會計/成本核算(FI/CO)、銷售/分銷(SD)、采購/庫存管理(MM)、設(shè)備維修管理(PM)、物資供應(yīng)管理(MRO)、生產(chǎn)計劃(PP)等六個模塊作為本項目的實施內(nèi)容，完成對相應(yīng)管理業(yè)務(wù)的支持。具體的功能要求如下：財務(wù)管理/成本核算（FI/CO）：金陵分公司財務(wù)信息及報表由ERP系統(tǒng)產(chǎn)生，實現(xiàn)與采購、銷售、庫存、設(shè)備維修等各管理模塊的業(yè)務(wù)和信息集成；及時反映企業(yè)運營狀況、管理狀況和綜合信息；有效控制企業(yè)成本，預(yù)測成本和利潤的變化，為企業(yè)的經(jīng)濟活動分析、績效考核等提供詳實可靠的依據(jù)。以成本核算為中心，跟蹤各種業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，幫助領(lǐng)導(dǎo)準確地了解企業(yè)的成本構(gòu)成情況，實現(xiàn)精細化管理。銷售管理(SD)：該模塊能夠?qū)崿F(xiàn)與財務(wù)管理、產(chǎn)品庫存、物料移動等的集成，提高服務(wù)水平和面對市場的應(yīng)變能力，及時制定和修正銷售策略，實現(xiàn)全過程跟蹤銷售定單狀態(tài)；建立完善的客戶檔案管理和信用核查制度，以提高企業(yè)對客戶的服務(wù)能力；支撐全面、詳盡的經(jīng)營分析報告，為公司帶來新的效益。物料管理（MM）：該模塊能有效地集成生產(chǎn)計劃、財務(wù)管理和設(shè)備維護，充分、有效地調(diào)動和利用資源，降低庫存、壓縮成本，實現(xiàn)與財務(wù)管理、銷售管理的集成，同時還有助于實現(xiàn)價格透明管理，確保成本有效受控。物資供應(yīng)管理(MRO)：實現(xiàn)物資需求計劃的綜合平衡；規(guī)范采購審批、采購訂單處理和采購收貨等業(yè)務(wù)流程；實現(xiàn)對供應(yīng)商的動態(tài)考評；實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時記錄和查詢，以及采購和庫存信息與設(shè)備維護管理、財務(wù)管理、物資采購電子商務(wù)系統(tǒng)的集成。設(shè)備維修管理(PM)：設(shè)備維修是企業(yè)安全生產(chǎn)的保障，良好的設(shè)備狀態(tài)是確保生產(chǎn)安穩(wěn)長滿優(yōu)運行的前提，也是確保產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。該模塊應(yīng)能實現(xiàn)維修人員能及時追蹤維修工作及物資使用的信息，依維修計劃內(nèi)的工作需求，自動生成工單；跟蹤主要設(shè)備發(fā)生的變化，實時連接多個生產(chǎn)單元的設(shè)備維護數(shù)據(jù)，以對維修狀況進行分析比較；實現(xiàn)與物資供應(yīng)管理、財務(wù)管理的集成，強化維修成本的監(jiān)控管理。生產(chǎn)計劃管理(PP)通過PP模塊的生產(chǎn)定單管理，實現(xiàn)對生產(chǎn)過程中物流和資金流的變化的跟蹤，從而實現(xiàn)裝置生產(chǎn)實際成本的核算與分析，有效地監(jiān)控生產(chǎn)裝置每日生產(chǎn)成本的變化情況，為生產(chǎn)過程的成本控制提供極其重要的依據(jù)，實現(xiàn)裝置生產(chǎn)過程的“事中控制”和“事后分析”。PP模塊的實施促使生產(chǎn)流程規(guī)范化，減少人為錯誤發(fā)生；同時促進了原有生產(chǎn)管理系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)之間的有機結(jié)合，達到信息透明、資源共享，系統(tǒng)之間互相補足、相互促進，從而帶動整個信息化建設(shè)的良性循環(huán)。(3)實施范圍根據(jù)以上功能模塊的業(yè)務(wù)流程所涉及的業(yè)務(wù)點和管理點，確定金陵分公司ERP系統(tǒng)的實施范圍包括金陵分公司機關(guān)、經(jīng)銷公司、煉油部分、化肥部分、熱電部分、物資供應(yīng)。3.4.2.2與現(xiàn)有第三方軟件和信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用(1)現(xiàn)有第三方軟件和信息系統(tǒng)的擴容改造煉油企業(yè)的成本核算是信息化建設(shè)的重點和難點，ERP系統(tǒng)“三流合一”的信息平臺為我們提供了解決這一問題的機遇。但一方面由于在煉油行業(yè)無法確定物料清單，而無法進行準確的物料需求計劃，且工作工序復(fù)雜，很難準確描述；另一方面由于SAP不支撐包括應(yīng)用線性規(guī)劃技術(shù)和其他非線性模型編制生產(chǎn)計劃，另外也不包括原油混合和油品調(diào)和及原油及產(chǎn)成品的到達安排。所以現(xiàn)有的ERP軟件生產(chǎn)計劃模塊不適用于流程工業(yè)生產(chǎn)管理。鑒于此原因，金陵分公司在ERP項目實施過程中，通過實現(xiàn)分公司現(xiàn)有的計劃信息管理系統(tǒng)（PIMS）、CIMS系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)與SAP成本模塊的集成應(yīng)用，對企業(yè)整個生產(chǎn)過程的管理和及時、準確成本控制提供強有力的支撐。金陵分公司從ERP的管理思想出發(fā)，將擴容改造的重點放在提升現(xiàn)有的CIMS系統(tǒng)功能，由NR-CIMS系統(tǒng)的開發(fā)商時林公司負責。提升后的CIMS系統(tǒng)通過與各生產(chǎn)裝置的DCS系統(tǒng)及油品罐區(qū)實時數(shù)采系統(tǒng)的集成，建立起整個公司的實時信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)了基礎(chǔ)信息的集成。在此基礎(chǔ)上，提升后的CIMS系統(tǒng)建立起了公司級的物料平衡系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)按原油組分、側(cè)線半成品組分、油品總量等分類的量的平衡；同時還能夠集成質(zhì)量信息管理系統(tǒng)（LIMS）的數(shù)據(jù)，跟蹤主要物料的質(zhì)量指標，實現(xiàn)油品的物性平衡，為半成品的再加工安排、成品的調(diào)和提供依據(jù)。具體生產(chǎn)物流處理流程見圖3-2。二期上線模塊SAPR/32003年一期上線模塊金穗系統(tǒng)物料平衡能耗平衡……二期上線模塊SAPR/32003年一期上線模塊金穗系統(tǒng)物料平衡能耗平衡……CIMS系統(tǒng)大型項目管理(大型項目管理(PS)質(zhì)量管理(QM)數(shù)據(jù)倉庫(BW)……財務(wù)會計(FI/CO)物料管理(MM)銷售管理(SD)工廠維修(PM)物資采購(MRO)生產(chǎn)計劃（PP）金稅系統(tǒng)…………全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理PIMSPIMSLIMSLIMS 實時信息平臺(實時信息平臺(PHD)手工手工 手工手工 DCS/數(shù)采數(shù)采IFix DCS/數(shù)采數(shù)采IFix罐區(qū)數(shù)據(jù)（原油、半成品、成品）生產(chǎn)裝置罐區(qū)數(shù)據(jù)（原油、半成品、成品）生產(chǎn)裝置（進出料、水電汽風）圖3-2：基于CIMS系統(tǒng)的ERP生產(chǎn)物流處理流程圖(2)接口開發(fā)為了保證各原有應(yīng)用系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的連接，及時開發(fā)了各接口軟件，共計10個。具體如下：延用系統(tǒng)與SAP的接口數(shù)據(jù)流向金穗系統(tǒng)有雙向中國石化財務(wù)報表系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)來自SAP)金陵分公司W(wǎng)EB應(yīng)用有單向（數(shù)據(jù)來自SAP）PIMS有單向(數(shù)據(jù)到SAP)LIMS有單向(數(shù)據(jù)到SAP)全面預(yù)算管理有單向(數(shù)據(jù)來自SAP)CIMS系統(tǒng)有單向（數(shù)據(jù)到SAP）油品管理系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)到SAP)物資采購電子商務(wù)系統(tǒng)有雙向化工產(chǎn)品銷售電子商務(wù)系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)來自SAP)除使用SAP的ABAP/4開發(fā)接口外，還需引進第三方開發(fā)工具。如：COMPUWARE的UNIFACE等。3.4.2.3網(wǎng)絡(luò)改造方案金陵分公司現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)主要有兩部分構(gòu)成，第一部分為公司機關(guān)為星型拓撲結(jié)構(gòu)。第二部分為廠區(qū)部分，從公司主交換機出發(fā)去用10兆光纖到各裝置及現(xiàn)場操作室。金陵分公司網(wǎng)絡(luò)建成于1998年，由于建成時間較早及限于當時經(jīng)費等原因，存在著許多制約因素。為保證ERP系統(tǒng)的成功實施，必須對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)進行改造。具體改造措施如下：(1)將原有ATM計算機網(wǎng)絡(luò)改造為千兆以太網(wǎng)。(2)用單模光纖取代了原有的多模光纖。(3)將原10兆光纖交換機更新為100兆光纖交換機保證各點用戶獨享10兆到桌面，原有的10M光纖繼續(xù)使用。(4)將網(wǎng)絡(luò)光纖延伸到各個信息輸入點。(5)網(wǎng)絡(luò)核心交換機和路由器的升級在中心匯集點分別放置一臺CiscoCatalyst6509千兆交換機并配置相應(yīng)的千兆模塊和路由模塊，實現(xiàn)兩臺6509交換機之間的1000M×2的連接，同時實現(xiàn)和下屬各生產(chǎn)車間和二級單位的千兆連接。(6)網(wǎng)絡(luò)二級節(jié)點進行交換機的升級，采用了Catalyst45系列千兆交換機。3.5具體實施過程(1)建立項目組織為了實現(xiàn)對ERP項目的有效領(lǐng)導(dǎo)，公司建立了由高、中、低三個層次組成的組織機構(gòu)。高層是ERP指導(dǎo)委員會，以總經(jīng)理為組長；中層是ERP項目管理組，項目經(jīng)理為IT經(jīng)理；低層是項目組，專業(yè)項目組共五個，分別為生產(chǎn)計劃、財務(wù)、設(shè)備維護、物料管理、銷售管理，項目組由IT技術(shù)人員和各專業(yè)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，負責人均為職能部門業(yè)務(wù)主管，同時每個專業(yè)組均配有來自咨詢公司的顧問。(2)總體規(guī)劃、分布實施按照總體規(guī)劃，分步實施的要求，圍繞公司的核心業(yè)務(wù)流程，公司將ERP工程分兩個階段實施。第一階段主要包括六個模塊：財務(wù)/會計/成本管理、銷售分銷、物資采購、物料管理、設(shè)備維護、生產(chǎn)計劃。第二階段將包括大型項目管理、質(zhì)量管理和人力資源開發(fā)管理等模塊。(3)做好培訓(xùn)工作“培訓(xùn)”貫穿于ERP項目實施的全過程，自始至終都在進行不同內(nèi)容的培訓(xùn)工作。首先是ERP基本原理的培訓(xùn)，促使企業(yè)上下理解和吸收這一新的管理思想。接下來的培訓(xùn)工作包括計算機基礎(chǔ)培訓(xùn)、軟件應(yīng)用培訓(xùn)、編碼培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)、初始數(shù)據(jù)準備培訓(xùn)等，使各職能部門業(yè)務(wù)人員學(xué)會使用計算機進行業(yè)務(wù)處理，為項目的成功實施提供了有利的保障。(4)業(yè)務(wù)流程重組公司在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照“科學(xué)、合理、高效”的原則，繼承企業(yè)傳統(tǒng)管理的先進經(jīng)驗，并結(jié)合軟件的功能，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行了重組。業(yè)務(wù)流程的重組促進了公司的機構(gòu)改革和公司業(yè)務(wù)的精簡整合。(5)數(shù)據(jù)準備數(shù)據(jù)初始準備過程中，公司集中人力，一方面按照系統(tǒng)的要求，對銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、物料編碼和管理屬性等進行了確定，對系統(tǒng)參數(shù)進行了合理而準確的設(shè)置；另一方面將系統(tǒng)運行所需的財務(wù)信息、產(chǎn)品信息、工藝信息、庫存信息及需求信息準確地錄入了計算機。(6)模擬運行，改進完善經(jīng)過數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)配置之后，按期進行了系統(tǒng)模擬運行，對系統(tǒng)進行測試。為了保證每一環(huán)節(jié)都能在規(guī)定的時間運用新的手段、遵循新的流程完成任務(wù)，項目組一方面每日利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)的運行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。另一方面組織項目組人員現(xiàn)場指導(dǎo)，跟蹤服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，針對測試過程出現(xiàn)的問題，進一步對系統(tǒng)進行了改進和完善。4.金陵分公司ERP實施效果評價及建議經(jīng)過近一年的開發(fā)建設(shè)，ERP第一階段各功能模塊已在金陵分公司實施。通過財務(wù)、銷售、庫存管理、物資供應(yīng)、設(shè)備檢維修、生產(chǎn)計劃等模塊的實施，金陵分公司借助于先進信息技術(shù)，初步建成了全面、及時反映分公司生產(chǎn)運營的各項業(yè)務(wù)活動狀況的信息平臺，建立了以財務(wù)為核心，物流、資金流、信息流的“三流合一”，支撐企業(yè)精細化管理和規(guī)范化運作的新的信息管理模式,在物料采購、庫存管理、銷售管理、生產(chǎn)管理等方面取得了顯著的成效。本章將系統(tǒng)分析評價金陵分公司實施ERP系統(tǒng)的初步效果，對項目實施過程進行反思，就如何實現(xiàn)持續(xù)改進提出建議。4.1ERP實施的初步成效4.1.1完成企業(yè)管理體制的變革2003年，金陵分公司結(jié)合實施ERP的要求，對分公司業(yè)務(wù)流程實施了重組，對組織結(jié)構(gòu)進行了扁平化改造，完成了企業(yè)管理體制的變革。(1)完成“分公司—聯(lián)合車間”兩級管理模式改造通過機構(gòu)的扁平化重組，使經(jīng)營管理架構(gòu)由原來的公司本部、分部、車間三級精簡為公司本部、聯(lián)合車間二級。管理機構(gòu)進一步精簡，結(jié)合業(yè)務(wù)流程重組（BPR），使業(yè)務(wù)流程更加明晰，生產(chǎn)指揮更加靈敏快捷，管理更加規(guī)范有效。組織機構(gòu)的重組為ERP的實施起到了積極的互動促進作用。金陵分公司原有的組織結(jié)構(gòu)如圖4-1示。實施ERP后的組織結(jié)構(gòu)如圖4-2示。圖4-1：金陵分公司原有的組織結(jié)構(gòu)圖4-2：實施ERP后的組織機構(gòu)(2)理順物資供應(yīng)管理體制根據(jù)ERP實施的要求及中國石化股份公司物裝部的意見，金陵分公司按照歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算的要求理順了物資供應(yīng)管理體制，對物資供應(yīng)采購業(yè)務(wù)流程進行了重組，建立了分公司物資裝備中心。金陵分公司除原油、常渣油等原料油采購以外的所有物資供應(yīng)工作都歸口至物資裝備中心。金陵分公司改變了舊的管理模式，在物資裝備中心中成立了綜合部、計劃部、采購部、倉庫等部門。將供應(yīng)商的管理、采購計劃的審批、物資采購的招投標、采購訂單的創(chuàng)建和處理、采購訂單的收貨、物資的保管等職能分屬不同部門，既理順了工作流程又加強了互相監(jiān)督，使得采購管理更加規(guī)范、透明。金陵分公司建立了二級供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對供應(yīng)商進行資質(zhì)審查，實行準入制度，并在物資供應(yīng)工作中實現(xiàn)了對供應(yīng)商的動態(tài)考評，如供貨質(zhì)量、交貨期、價格與售后服務(wù)等，有效地保證了采購物資的質(zhì)量,并且利用框架協(xié)議采購方式，簡化了采購員每次詢比價的操作，并藉由批量議價降低了采購成本。同時取消了車間一級的物資自備庫，由以前的“分公司—車間”兩級庫存模式改為“分公司”一級庫存模式，實現(xiàn)了庫存物資的集中管理，有效地減少了資金占用，降低了財務(wù)成本。4.1.2實現(xiàn)了對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本控制盡管金陵分公司所選用的SAPR/3軟件中的原生產(chǎn)計劃模塊不適合在流程行業(yè)實施，不適合以連續(xù)生產(chǎn)為特點的煉油生產(chǎn)計劃。但金陵分公司為了強化裝置成本核算，強化原油、半成品、成品等物料的管理，加強生產(chǎn)過程控制，支撐精細化調(diào)度管理，仍然決定開發(fā)生產(chǎn)計劃（PP）模塊，并創(chuàng)造性地利用PIMS系統(tǒng)進行原油采購的優(yōu)化和計劃排產(chǎn)，為ERP提供合理的物料清單(BOM)和生產(chǎn)訂單，實現(xiàn)了在SAP系統(tǒng)中進行生產(chǎn)計劃安排。金陵分公司ERP系統(tǒng)基于裝置投入/產(chǎn)出模型定義了非嚴格關(guān)系的BOM(注：每套裝置根據(jù)工藝路線和生產(chǎn)版本的不同可能有一個以上的BOM)，通過PP模塊的生產(chǎn)定單管理，對生產(chǎn)裝置相關(guān)收發(fā)料業(yè)務(wù)進行跟蹤和控制，對生產(chǎn)裝置消耗的原輔材料數(shù)據(jù)、水電氣風等公用工程數(shù)據(jù)進行集成，實現(xiàn)了對生產(chǎn)過程中物流和資金流的變化的跟蹤，從而實現(xiàn)裝置生產(chǎn)實際成本的核算與分析，有效地監(jiān)控生產(chǎn)裝置每日生產(chǎn)成本的變化情況，使得成本的形成原因清晰，為生產(chǎn)過程的成本控制提供極其重要的依據(jù)。金陵分公司ERP系統(tǒng)以成本核算為中心，通過與物資采購、銷售、庫存管理、設(shè)備維修、生產(chǎn)計劃等各管理模塊的業(yè)務(wù)的信息集成，跟蹤各種業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，及時反映企業(yè)生產(chǎn)運營狀況、管理狀況和綜合信息，幫助分公司領(lǐng)導(dǎo)準確地了解企業(yè)的成本構(gòu)成情況，有助于實現(xiàn)精細化管理。4.1.3實現(xiàn)了全公司信息資源共享，提高了工作效率金陵分公司實施ERP之前，之所以不能實現(xiàn)全公司信息資源共享，其中一個主要原因就是各個應(yīng)用系統(tǒng)的信息編碼各成體系，阻礙了相互之間的信息傳遞。在ERP開發(fā)過程中，金陵分公司首先對供需鏈所涉及的所有原材料、輔助材料、設(shè)備、產(chǎn)品進行了科學(xué)合理的統(tǒng)一編碼，編碼時既考慮到了程序的要求，又考慮到了操作人員的方便和財務(wù)憑證處理的需要，保證了在公司范圍內(nèi)一個物料一個編碼，為全公司信息資源共享打下了扎實的基礎(chǔ)。ERP系統(tǒng)的建立實現(xiàn)了企業(yè)各部門之間信息的集成和共享，提高了反應(yīng)速度，各項工作運行更加有條不紊。例如：公司傳統(tǒng)的工作流程使得成品油銷售數(shù)據(jù)非?；靵y，加上各信息應(yīng)用系統(tǒng)之間信息傳遞上存在障礙，使得統(tǒng)計部門、銷售部門、財務(wù)部門每月各自的銷售數(shù)據(jù)通常都不一致，每月末都需要進行產(chǎn)品銷售對賬，以保證賬證、賬賬、賬實相符。ERP實施以后，銷售業(yè)務(wù)一旦發(fā)生，數(shù)據(jù)就必須在油品分廠的錄入點輸入共享的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)計、銷售、財務(wù)便可以根據(jù)此信息處理各自的業(yè)務(wù)，這樣就使得對賬失去了意義，提高了工作效率。金陵分公司加工原油數(shù)量大、品種多，產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)量、裝置收發(fā)料及消耗數(shù)據(jù)量更是巨大，依靠以前半手工的收集方式，難以保證數(shù)據(jù)的準確性和實效性，物料平衡工作非常困難。實施ERP后，裝置的物料和消耗數(shù)據(jù)可通過DCS和實時數(shù)采系統(tǒng)自動采集，進出廠的原料和產(chǎn)品數(shù)量可通過計量儀表的實時數(shù)采獲得，油品庫存數(shù)據(jù)可使用IFix數(shù)采系統(tǒng)收集，通過用手持機記錄人工檢尺數(shù)據(jù)的方法進行校正。生產(chǎn)計劃部門通過ERP系統(tǒng)就可以很容易地收集到全公司物料平衡所需要的所有數(shù)據(jù)，從而可以每日進行全公司的物料平衡和能量平衡，對指導(dǎo)生產(chǎn)和決策起到了積極的作用。4.1.4降低成本、節(jié)約資金、增加利潤（1）檢維修計劃性增強，加強了預(yù)防性維修，使得維修費用有所降低。2003年，所羅門公司對2002年世界煉油企業(yè)進行了對比分析，明確指出金陵分公司由于缺少預(yù)防性維修，使得設(shè)備檢維修費用過高，與先進企業(yè)有著很大差距，有著較大的改進余地。PM模塊投用后，首先建立起了設(shè)備維修檔案，據(jù)此對設(shè)備故障原因進行分析，追蹤維護工作質(zhì)量。同時根據(jù)生產(chǎn)計劃、設(shè)備運行狀況和物資供應(yīng)情況，制定預(yù)防性維護方案，做到防患于未然，減少了由于設(shè)備故障帶來的損失和維修費用。（2）加強了全面預(yù)算管理。目前金陵分公司的各項活動、費用開支都在ERP系統(tǒng)中明確反映，這給全面預(yù)算管理提供了有力的監(jiān)控管理手段。公司每月的預(yù)算計劃得以貫徹執(zhí)行，從而降低了企業(yè)的運營成本，提高資金的使用效率和效益。（3）加強了庫存管理，降低了存貨成本。各部門均可以通過計算機系統(tǒng)查看生產(chǎn)計劃和機動部門的預(yù)防性檢維修計劃，經(jīng)銷分公司和物裝中心根據(jù)這些計劃生成相應(yīng)的原材料、輔助材料的采購計劃，財務(wù)處根據(jù)采購計劃預(yù)算采購資金，實現(xiàn)了對庫存物資的貨位管理，達到了控制超儲物資、積壓物資的目的，節(jié)省了大量庫存資金。（4）科學(xué)選擇供應(yīng)商，降低了采購成本。在采購管理系統(tǒng)中，通過對供應(yīng)商信息的全面管理，對各供應(yīng)商的供貨價格、供貨質(zhì)量、供貨及時性進行對比分析，找出每種貨物性價比最好的供應(yīng)商，從而保證企業(yè)以最低的價格購進最合適的材料。4.2項目實施的再思考ERP已在金陵分公司實施，它對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見的。我們在項目實施后對實施過程進行重新審視，從實踐的角度看有了更深刻的認識。(1)分析需求，慎重決策實施ERP系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)工程，企業(yè)在準備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，一定要理智地對企業(yè)需求進行系統(tǒng)的分析。企業(yè)是不是到了必須應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決？因為投資ERP的費用動輒成百上千萬元，同時還將廢棄以往投資開發(fā)的信息管理系統(tǒng)，成本之大是可想而知的，因此是否上ERP項目的決策一定要慎重。(2)項目管理必須高效ERP項目是一個具有系統(tǒng)復(fù)雜、實施難度大、應(yīng)用周期長等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此，企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度出發(fā)，建立項目管理組織和體系。項目管理組織通過項目管理循環(huán)，從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風險管理控制等不同方面對項目進行控制，協(xié)調(diào)使用有限的項目資源，使企業(yè)實現(xiàn)項目所預(yù)期的成果和目標。項目管理對ERP項目的成功進行、對各種實施風險的管理控制有著至關(guān)重要的作用。筆者認為有效的項目管理是ERP系統(tǒng)最終得以成功實施的重要條件。(3)切實做好業(yè)務(wù)流程重組（BPR）實施ERP項目決不能按照“量體裁衣”的方式進行，必須痛下決心按照“削足適履”的方式進行。要成功實施ERP，必須根據(jù)ERP管理思想對所有流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然