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集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在問題及改進措施摘要近年來,由于信息技術(shù)飛速發(fā)展,經(jīng)濟全球化程度不斷加深,財務(wù)共享中心隨之應(yīng)運而生,國內(nèi)外許多集團公司紛紛建立財務(wù)共享中心來完善財務(wù)管理工作,提升資金管理效率。為抓住經(jīng)濟全球化的紅利,各國的集團公司紛紛向外擴張,在各地建立分支機構(gòu),這給集團公司帶來了較大的運營成本,同時也導(dǎo)致集團公司對子公司及分支機構(gòu)的管控力度不斷下降,信息統(tǒng)計難度大,在此背景下財務(wù)共享中心受到越來越多集團公司的青睞,財務(wù)共享中心為集團公司建立全新的財務(wù)管理內(nèi)部控制模式提供了可能,通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程與流程化、自動化的業(yè)務(wù)處理,使得財務(wù)工作的效率得到了有效的提高。與此同時,財務(wù)共享中心的有效運行也離不開完善的財務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境,只有內(nèi)部控制體系設(shè)計合理且得到準(zhǔn)確執(zhí)行時,財務(wù)共享中心的作用才能得到最大程度地體現(xiàn)。但隨著時間的推移,財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題也逐漸顯現(xiàn)出來。本文針對目前集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題做出了系統(tǒng)性的研究,主要目的是幫助集團公司改進財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的一些問題及弊端,更好地提高企業(yè)的資金運營管理效率和建設(shè)完善的內(nèi)部控制體系。對財務(wù)共享、財務(wù)共享中心、內(nèi)部控制以及集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題和其改進措施作了具體介紹:首先,從總體上敘述集團公司的概念、特征及財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)理論。其次,將對內(nèi)部控制的含義和五目標(biāo)、五要素、五原則作具體介紹。然后,基于對集團公司財務(wù)共享中心的了解,重點分析集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題。最后,在對集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上,提出改進集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制弊端的改進措施。關(guān)鍵詞:集團公司;財務(wù)共享;內(nèi)部控制目錄TOC\o"1-3"\h\u43761緒論 緒論1.1研究背景隨著經(jīng)濟全球化的不斷加深、現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用,全球的集團公司抓住時機,紛紛向外擴張,其分支機構(gòu)遍布各地區(qū),分支機構(gòu)的出現(xiàn)在促進企業(yè)管理不斷精細(xì)化的同時也在集團公司埋下了各種隱患。這使總部很難進行全面、多方位的控制,提高了總部對分支機構(gòu)管理控制的難度。集團公司以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為基礎(chǔ),通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程將最基礎(chǔ)的會計核算工作集中到財務(wù)共享中心,使財務(wù)共享中心成為集團公司低成本、高效率的新財務(wù)管理模式。財務(wù)共享模式被越來越廣泛的運用,而財務(wù)共享服務(wù)模式的核心在于建立財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心在解決企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)活動弊端,實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化共享服務(wù)的同時,在內(nèi)部控制方面也存在著諸多問題。1.2研究意義隨著集團公司的不斷發(fā)展壯大,傳統(tǒng)財務(wù)模式已經(jīng)不能完全滿足公司優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強內(nèi)部控制等多方面的要求。因此,財務(wù)共享中心被越來越廣泛地運用,但是,許多集團公司被眼前的利益迷惑了眼睛,只顧沉浸在公司利潤增加的喜悅之中,卻沒有針對自身具體情況對財務(wù)共享中心內(nèi)部控制體系進行相應(yīng)的改進,致使內(nèi)部控制體系無法完全適應(yīng)不斷發(fā)展的集團公司,出現(xiàn)了各種問題,制約了集團公司的進一步發(fā)展。在這一大背景下,如何對財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題制定相應(yīng)的改進措施是集團公司高管和學(xué)者們集中討論的熱點話題。本文通過對如何改進集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控存在的問題的深入研究,對財務(wù)共享中心內(nèi)部控制體系存在的問題進行了詳細(xì)的,從實踐中總結(jié)經(jīng)驗,對集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題和弊端及如何進行相應(yīng)的改進進行具體分析。1.3文獻(xiàn)綜述20世紀(jì)80年代,福特公司成功地建立了一個世界上第一個財務(wù)共享服務(wù)中心,自此,共享服務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略理念便已經(jīng)開始潛移默化地滲入到公司高級管理者的管理思路中。基于對相關(guān)學(xué)術(shù)性文獻(xiàn)資料的分析考慮,本文主要的研究目的是解決集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制方面相關(guān)的問題,以及在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上對該課題進行更加深入的研究。1.3.1國外文獻(xiàn)綜述自20世紀(jì)90年代以來,國外的學(xué)者們以“共享服務(wù)”為中心進行了激烈的討論,從公司的組織架構(gòu)上針對以往的財務(wù)管理模式進行了革命性的改造與創(chuàng)新,分布式財務(wù)管理模式-財務(wù)共享就此誕生。他們的財務(wù)共享思想推動了未來公司財務(wù)管理模式的不斷進步和創(chuàng)新,也對公司高效的生產(chǎn)經(jīng)營具有重要的借鑒價值和指導(dǎo)意義?!肮蚕矸?wù)”一詞于1993年由RobedGunn等人首先提出,RobedGunn等人覺得共享服務(wù)是一種全新的企業(yè)財務(wù)管理概念-利用分布式層次管理結(jié)構(gòu)從市場獲取競爭優(yōu)勢,其核心思想是在共享各個部門財務(wù)人員的同時提供服務(wù)。安德魯克里斯(2001)的《服務(wù)共享》一書中曾寫道,公司的經(jīng)營管理將來還會繼續(xù)面臨很多困難,公司的經(jīng)營管理機構(gòu)、財務(wù)部門和生產(chǎn)單位的領(lǐng)導(dǎo)人和每一個管理層都不應(yīng)該在瑣碎的財務(wù)工作、信息處理技術(shù)、人員配備及資源供給等復(fù)雜問題上花費大量的時間,而應(yīng)該把更多的精力放在對每個客戶的有效服務(wù)、基層業(yè)務(wù)人員能力的提升和對服務(wù)人員的有效管理上;這種服務(wù)資源共享的經(jīng)營模式不僅能夠直接讓一個企業(yè)更好地保持各個核心功能的均衡發(fā)揮,而且有效地降低了經(jīng)營成本和管理費用,提高了經(jīng)營效率。1.3.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述20世紀(jì)90年代,隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展和現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)的迅猛進步,全球各國的跨國公司紛紛來到我國展開貿(mào)易,為我國的公司帶來了分布式財務(wù)管理模式-財務(wù)共享服務(wù),國內(nèi)許多學(xué)者及公司高管對這種全新的財務(wù)管理模式展開了深入的研究及分析。鄭素萍(2013)在其研究報告中特別提出,企業(yè)在開展財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理工作的這個階段,首先需要注意目前財務(wù)共享模式下與會計核算工作相關(guān)的內(nèi)控風(fēng)險,分析目前財務(wù)共享模式下有關(guān)會計業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理要點,并將其作為理論基礎(chǔ),確保關(guān)于內(nèi)部控制的會計管理工作完成的順利,與之有關(guān)的業(yè)務(wù)流程也能夠穩(wěn)定正常地運行。李慧智(2016)在其所寫報告中指出,盡管財務(wù)共享模式優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范了業(yè)務(wù)流程、提高了經(jīng)營效率、縮減了成本費用等,然而在財務(wù)共享管理模式日益被日益青睞及廣泛應(yīng)用的今天,我們必須清醒地意識到,它將是一把巨大的雙刃劍,在給我們帶來巨大利益的同時,還將會對內(nèi)部控制造成不容忽視的弊端。自20世紀(jì)90年代起,國內(nèi)外的學(xué)者們就針對財務(wù)共享模式展開了研究和分析,并對其進行不斷地完善。但是卻沒有結(jié)合實際工作的經(jīng)驗,只是整體理念上的介紹,缺乏實際操作性和具體的細(xì)節(jié)。本文從切實可行的方面提出了改進集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制弊端的有關(guān)措施,這些措施是從實際工作和相關(guān)理論的有機結(jié)合中總結(jié)而來,并且這些措施對實施的要求非常嚴(yán)格,在細(xì)節(jié)上不能出一點差錯。希望能對有關(guān)集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制的改進問題提供借鑒。

2集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制的基礎(chǔ)理論2.1集團公司的基礎(chǔ)理論2.1.1集團公司的概念將雄厚的資本作為成員之間的紐帶,以母公司、子公司等作為經(jīng)濟活動的主體,根據(jù)集團章程制度規(guī)范全體成員經(jīng)濟行為的,由母公司及若干子公司、持股公司等眾多成員組成的企業(yè)法人聯(lián)合體就是集團公司。狹義上的集團公司是指擁有完善的生產(chǎn)鏈和眾多經(jīng)營管理單位的大型公司。它擁有數(shù)量眾多的生產(chǎn)部門和經(jīng)營管理單位,資產(chǎn)十分龐大,并且在許多其他的企業(yè)中也擁有自己的財務(wù)權(quán)益?!豆痉ā分胁⒉淮嬖凇凹瘓F公司”這一概念,只將公司劃分為有限責(zé)任公司、股份有限公司。其實我們常講到的集團公司只不過是指若干公司由于經(jīng)營業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的相互流通等而形成的合作共贏的公司聯(lián)盟罷了。此外,有一些公司已經(jīng)開始實施各式各樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略,在多個行業(yè)和領(lǐng)域均已設(shè)置了自己相應(yīng)的子公司,這樣,母子公司之間的聯(lián)系也會因為這種“聯(lián)結(jié)紐帶”而變得更為緊密,從而發(fā)展成一個規(guī)模巨大的企業(yè)集團,與軍隊中的集團軍頗為類似。這就是我們平常所說的集團公司的由來。2.1.2集團公司的特征1.法律特征(1)是企業(yè)集團的中心,起主導(dǎo)作用,它們的地位在法律上被稱為母公司(又叫主導(dǎo)企業(yè))。(2)它們的管理架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)必須與《公司法》中的有限責(zé)任公司或股份有限公司完全一致。(3)是混合型控股公司。掌控著子公司的經(jīng)營管理活動,本身也直接進行著各種業(yè)務(wù)活動。在法律上必須符合國家有關(guān)控股公司的規(guī)定。(4)母公司是子公司的持股人,子公司是獨立的公司法人。(5)禁止母子公司持有對方的股份(不得反向持股),通常都是各自承擔(dān)各自的債務(wù),不可能承擔(dān)對方的債務(wù)。除非特殊情況:例如,母公司主動做子公司的保證人。(6)會計制度:①母公司必須編寫集團結(jié)算報表,必須編寫集團企業(yè)合并后的會計報表;②合并后的會計報表只能用于向集團所有者、公民或地方政府提供有關(guān)企業(yè)和個人的信息,不得被用作他途。(7)管理關(guān)系。集團公司是企業(yè)集團的主導(dǎo)企業(yè),企業(yè)集團的成員都由它進行管理。集團公司既可以說是企業(yè)集團的最大權(quán)利人,也可以說是企業(yè)集團的最大責(zé)任人。一般來說,集團公司不應(yīng)該獨自決定集團的管理方針、經(jīng)營策略及發(fā)展戰(zhàn)略,而應(yīng)該與集團其他成員依集團章程共同協(xié)商決定。子公司雖然表面上擁有自身的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán),但其卻受母公司掌控,完全被母公司控制。2.本質(zhì)特征(1)集團公司本質(zhì)上是以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的一種垂直型組織體制。集團公司作為獨立的法人而存在,是企業(yè)集團的中心和主體,起主導(dǎo)作用,即企業(yè)集團的母公司。(2)一個集團公司通常包含一個母公司和多個子公司。母公司從法律上等同于集團公司,其本身由多個子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)組成。這里的子公司主要是指母公司擁有絕對發(fā)言權(quán)的擁有獨立法人資格的企業(yè);這里的關(guān)聯(lián)企業(yè)一般是指母公司只擁有一定發(fā)言權(quán)的股份制企業(yè)。所有的集團公司都只會有一個母公司,但是卻有數(shù)量不等的多個子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。(3)從集團內(nèi)部的組織關(guān)系來看,集團公司通過持有的股權(quán)及產(chǎn)權(quán)直接控制子公司。(4)集團公司十分重視產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團公司一般都是由集團創(chuàng)始公司在不斷地發(fā)展和向外擴張中演變而來的,對內(nèi)通過積累的資本設(shè)立分支機構(gòu),對外通過一、二級市場對主要市場的競爭對手及關(guān)聯(lián)企業(yè)實行高效的收購戰(zhàn)略,所以,母公司和子公司之間的紐帶牢不可破。2.2財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)理論2.2.1財務(wù)共享的概念財務(wù)共享主要是指依托移動互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù),以對企業(yè)的財務(wù)運作和業(yè)務(wù)流程進行數(shù)字化的信息處理和傳輸為主要基礎(chǔ),通過完善企業(yè)組織架構(gòu)、規(guī)范經(jīng)營流程、提高經(jīng)營效率、降低經(jīng)營風(fēng)險等多種手段和方法,向客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)和銷售服務(wù)的一種分布式財務(wù)管理模式。2.2.2財務(wù)共享的特點1.以信息技術(shù)為基礎(chǔ):信息技術(shù)應(yīng)用多為ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))財務(wù)模塊2.以業(yè)務(wù)流程為核心:重點關(guān)注“流程”這一因素,基于流程加強經(jīng)營管理,提升生產(chǎn)效率3.視角市場化:保持市場化的視角,重視客戶,以客戶為目標(biāo)導(dǎo)向,密切關(guān)注客戶滿意度2.2.3財務(wù)共享中心的目的“財務(wù)共享中心”(FinanceSharedServiceCenter,縮寫為FSSC)作為一種全新的企業(yè)財務(wù)管理模式,它的目的是讓公司擁有集約化、高效率、生產(chǎn)鏈型的運行模式,從而解決公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下、部門臃腫等問題。而這個全新的企業(yè)財務(wù)管理模式-財務(wù)共享中心就是把公司的各個經(jīng)營管理單位、業(yè)務(wù)單元及其中所有的財務(wù)人員都集中整合起來一并放置到一起,并進行獨立地管理或成立分支機構(gòu)。2.2.4財務(wù)共享中心的優(yōu)勢1.運行成本低,員工工作效率高2.作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化,財務(wù)管理效率高3.將公司眾多財務(wù)人員從會計核算工作中解放出來,為公司的經(jīng)營管理和發(fā)展戰(zhàn)略提供財務(wù)決策支持4.將管理層從公司非核心業(yè)務(wù)中解放出來,促進了公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展2.2.5財務(wù)共享中心的缺點1.財務(wù)人員只能面對冰冷的數(shù)據(jù),無法準(zhǔn)確地分析公司的財務(wù)狀況2.使公司面臨高額的差旅費3.人工成本與原來的公司相比不降反升4.極大地增加了信息管理的成本,同時,在信息系統(tǒng)的維護上需要花費大量的精力與金錢5.對稅務(wù)風(fēng)險的敏感度變得不足,稅務(wù)風(fēng)險變大2.3內(nèi)部控制的基礎(chǔ)理論2.3.1內(nèi)部控制的含義內(nèi)部控制主要是在內(nèi)部經(jīng)營受到審計牽制的基礎(chǔ)上,由企業(yè)管理人員根據(jù)其自身情況,在日常經(jīng)營和管理工作的實踐中進行創(chuàng)新并經(jīng)過審計人員的一些理論總結(jié)而逐步形成的完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系。內(nèi)部控制是在企業(yè)長期的經(jīng)營和管理工作實踐中,由各個企業(yè)的管理人員(特別是審計、財務(wù))自己創(chuàng)造并不斷地總結(jié)且逐步完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系。內(nèi)部控制(InternalControl)泛指根據(jù)業(yè)務(wù)單位及其各個部門之間在經(jīng)濟行為和活動中建立起來的一種互相制約的業(yè)務(wù)組織形態(tài)及其職責(zé)和權(quán)限劃分的制度。即是由董事會(或者由企業(yè)章程明確規(guī)定的總裁、廠長辦公會等類似的決策、治理機構(gòu))、管理層和企業(yè)全體人員共同實施的,旨在合理地保證其能夠完成企業(yè)基本發(fā)展目標(biāo)的一系列控制性活動。進而言之,內(nèi)部控制是不斷提高企業(yè)日常經(jīng)營管理效率、保證企業(yè)合規(guī)經(jīng)營及其會計信息真實、可靠、準(zhǔn)確、完整,保證企業(yè)順利達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的控制活動,是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)管理體制的根本要求,是不斷加強企業(yè)各項經(jīng)營管理工作的一個重要組成部分,也是不斷提高企業(yè)風(fēng)險防范水平的一種有效途徑。換而言之,內(nèi)部控制是一個單位為了達(dá)到經(jīng)營管理目標(biāo),使資產(chǎn)的安全完整得到保障,保證自身會計信息及數(shù)據(jù)資料的正確、可靠、完整,確保經(jīng)營戰(zhàn)略的實施,為高效的經(jīng)營活動提供保障而在內(nèi)部采用的一系列自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的方法、程序和措施的總稱。即為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)而建立的不同功能部門之間對業(yè)務(wù)活動進行組織、制約、考核、調(diào)整的一系列方法、程序及措施。2.3.2內(nèi)部控制的五目標(biāo)1.為企業(yè)經(jīng)營和管理合法合規(guī)提供合理的保障。為企業(yè)經(jīng)營和管理合法合規(guī)提供合理的保障目標(biāo)是指內(nèi)部控制應(yīng)該為企業(yè)合法合規(guī)的的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供合理的保障,并且要防止企業(yè)進行違法或者非常大的違規(guī)經(jīng)營。2.提高資產(chǎn)的安全性。提高資產(chǎn)的安全性目標(biāo)主要是指保證企業(yè)資產(chǎn)的安全與完整。3.保證企業(yè)財務(wù)報表以及相關(guān)資料的真實、完整性。財務(wù)報表及相關(guān)數(shù)據(jù)資料的真實、完整性目標(biāo)是指內(nèi)部控制必須保證給企業(yè)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)及與會計核算有關(guān)的數(shù)據(jù)資料是真實、準(zhǔn)確、完整的。4.提高經(jīng)營效果及效率,是內(nèi)部控制要達(dá)到的最直接也是最根本的目標(biāo)。5.推動企業(yè)實現(xiàn)長期健康發(fā)展的管理策略與發(fā)展展略。推動企業(yè)實現(xiàn)長期健康發(fā)展的管理策略與發(fā)展展略,既是內(nèi)部控制的最高目標(biāo),又是終極目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)通常泛指一個企業(yè)的經(jīng)營者和管理層為了真正實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化這一根本戰(zhàn)略目的而針對市場環(huán)境作出的一種價值反映及戰(zhàn)略選擇。2.3.3內(nèi)部控制的五要素1.內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)進行內(nèi)部風(fēng)險管理以及控制的重要依據(jù)及基礎(chǔ),對內(nèi)部控制起決定作用。主要內(nèi)容一般包括內(nèi)部治理體系、崗位權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部環(huán)境審計、人力資源管理政策、企業(yè)特色文化。內(nèi)部環(huán)境是實施內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)和前提,是內(nèi)部控制其他四種構(gòu)成要素的重要基石。它包含許多重要的因素,包括公司治理框架結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織框架的搭建、各個崗位的具體權(quán)責(zé)分配、人力資源的管理機制、企業(yè)的文化氛圍。優(yōu)良的內(nèi)部環(huán)境是順利實施控制性活動的前提,是信息溝通得以快速準(zhǔn)確的基礎(chǔ),是建設(shè)獨立權(quán)威的內(nèi)部監(jiān)督體系的重要基石。風(fēng)險評估。風(fēng)險評估在內(nèi)部控制中起著十分重要的作用,是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的主要依據(jù)。風(fēng)險評估主要是指通過及時準(zhǔn)確地識別、系統(tǒng)全面地分析企業(yè)在其經(jīng)營管理的過程中會直接影響到內(nèi)控目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險,及時制定恰當(dāng)準(zhǔn)確的風(fēng)險防范措施和應(yīng)對策略。風(fēng)險評估的目標(biāo)就是明確風(fēng)險管理,進行定性分析、定量分析,并將兩者有機地結(jié)合起來,做出恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險防范措施與應(yīng)對策略??刂苹顒???刂苹顒邮莾?nèi)部控制的主要組成部分,是開展風(fēng)險評估工作的重要手段,也是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的主要途徑??刂苹顒又饕侵父鶕?jù)分析研究業(yè)務(wù)工作流程中存在風(fēng)險的結(jié)果,制定準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對措施及防范策略,進行恰當(dāng)有效地應(yīng)對和控制,把內(nèi)外部風(fēng)險對企業(yè)造成的損害降到最低。信息與溝通。信息溝通存在于公司層面和業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié),是內(nèi)部控制高效運行的保證。信息和溝通主要是指快速準(zhǔn)確的收集、傳遞和分析處理有關(guān)經(jīng)營工作及業(yè)務(wù)的會計核算信息,并確保這些會計核算信息能夠在企業(yè)內(nèi)外部之間實現(xiàn)快速準(zhǔn)確的傳遞。信息溝通的過程就是在企業(yè)內(nèi)部上下級之間、各部門之間或者企業(yè)內(nèi)外部之間搜集、傳遞和發(fā)布經(jīng)營管理信息資料的過程。內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制有效運行的關(guān)鍵,是改進內(nèi)部控制存在問題的重要環(huán)節(jié),與其它四個要素相輔相成。內(nèi)部監(jiān)督的主要含義是對內(nèi)部控制的運行狀態(tài)及內(nèi)部經(jīng)營活動的執(zhí)行管理狀態(tài)等進行及時有效地檢查監(jiān)督和評估考核,對內(nèi)部控制管理體系及其建立的實施合理性和實施有效性進行評價,對能夠及時發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控體系中可能存在的一些問題和弊端等進行檢查糾正,并予以改進。2.3.4內(nèi)部控制的五原則1.全面性原則。內(nèi)部控制工作應(yīng)該貫穿于企業(yè)決策、實施和監(jiān)督的全過程,涵蓋企業(yè)及從屬的各類業(yè)務(wù)與事項。2.重要性原則。管理層不應(yīng)在瑣碎的工作上花費大量的時間,而應(yīng)該把主要的精力都放在可能會對企業(yè)造成巨大損失的高風(fēng)險業(yè)務(wù)。3.制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部治理、職能設(shè)置以及崗位權(quán)責(zé)分配等各個環(huán)節(jié)逐步聯(lián)系起來,然后建立一種可以彼此相互制約和監(jiān)督同時又充分兼顧企業(yè)經(jīng)營效率和效果的制衡體系。4.適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制工作應(yīng)當(dāng)同一個企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、服務(wù)范圍、競爭態(tài)勢、市場環(huán)境和風(fēng)險程度等有機地進行適應(yīng),并隨之發(fā)生的情況而進行變動并及時地進行調(diào)節(jié)。5.成本效益原則。在內(nèi)部控制中,應(yīng)該正確權(quán)衡企業(yè)經(jīng)營管理的實際成本及其預(yù)期經(jīng)濟效益,以采用適宜的方法和策略來對其實施直接有效的控制。3針對集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在問題的分析本文將按照內(nèi)部控制的五要素,即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險識別、控制活動、信息和溝通、內(nèi)部監(jiān)督,對集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的主要問題作出具體分析。3.1集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制的現(xiàn)狀財務(wù)共享中心是有效提高集團公司經(jīng)營管理水平和資金運行效率的重要舉措,但是目前很多集團公司有了自己的財務(wù)共享中心之后,沒有及時解決內(nèi)部控制產(chǎn)生的問題,這嚴(yán)重阻礙了集團公司的發(fā)展,而且,財務(wù)共享中心在推進集團公司財務(wù)轉(zhuǎn)型的同時,與傳統(tǒng)財務(wù)模式相比對內(nèi)部控制的要求也存在較大的差異,因此有必要加強對集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制的建設(shè),以此實現(xiàn)集團公司整體經(jīng)營管理效率的提升。3.2集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在的問題3.2.1內(nèi)部環(huán)境不完全符合企業(yè)實際財務(wù)共享中心對財務(wù)信息資料安全性、保密性的嚴(yán)格要求讓財務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)限得到明確劃分,這使財務(wù)人員在完成各自的工作內(nèi)容時只能獲取自己權(quán)限內(nèi)的信息,從而導(dǎo)致財務(wù)人員只能把主要精力集中在自己的工作內(nèi)容上,而且財務(wù)信息系統(tǒng)已對原始的財務(wù)信息進行處理,這使無法再次對原始財務(wù)信息進行檢查審核,進而導(dǎo)致財務(wù)人員無法做到對會計業(yè)務(wù)全面系統(tǒng)的掌控。并且,在財務(wù)共享中心中,工作內(nèi)容被精確分配到每一個財務(wù)人員,他們每天都進行著重復(fù)繁重的工作,這導(dǎo)致財務(wù)人員在對會計信息進行審核的過程中產(chǎn)生倦怠、煩躁的情緒,失去對工作的熱情和積極性。3.2.2風(fēng)險評估不夠科學(xué)專業(yè)在財務(wù)共享中心中,對原始憑證、記賬憑證、財務(wù)報表等數(shù)據(jù)資料的提交及審核只需在財務(wù)信息系統(tǒng)登錄相應(yīng)人員的系統(tǒng)賬號就可以完成,降低了保密性。同時,全部的數(shù)據(jù)資料都已經(jīng)變成了財務(wù)信息系統(tǒng)中的數(shù)字,如果存在于該系統(tǒng)中的記賬憑證等數(shù)據(jù)資料遭人修改,則難以找到被修改的痕跡,這致使集團公司的財務(wù)資料極易被人竊取和篡改。如果財務(wù)信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)被人惡意的外泄或篡改,則會給集團公司造成嚴(yán)重的打擊,給對手以可乘之機。目前,雖然大部分集團公司都已設(shè)立財務(wù)共享中心,但仍按照以往的財務(wù)管理模式進行風(fēng)險識別、開展風(fēng)險評估工作、制定風(fēng)險防范措施和應(yīng)對策略,沒有結(jié)合新的財務(wù)管理模式建設(shè)相應(yīng)的風(fēng)險評估體系,無法對財務(wù)共享中心存在的風(fēng)險進行及時地控制和有效地防范。財務(wù)共享中心是依托移動互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的財務(wù)管理模式,因此,與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比,它面臨著極大的信息風(fēng)險,一旦財務(wù)信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題,就會對集團公司造成幾乎不可逆的損害。這就要求集團公司建設(shè)完善的風(fēng)險預(yù)警機制,將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,運用科學(xué)恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險評估方式,對可能發(fā)生的風(fēng)險進行專業(yè)的評估,以確保能對風(fēng)險進行有效的防范和控制,為財務(wù)信息系統(tǒng)的安全提供保障。3.2.3控制活動不夠全面有效資金管理制度不夠明確,對現(xiàn)金的管理亟待規(guī)范,相關(guān)章程中對現(xiàn)金的管理不夠全面明確,也未對大額支付的管理進行明確規(guī)范。而且資金管理制度更新不及時,與實際控制活動相脫節(jié),缺乏完善的資金管理流程。對成本費用的管控亟待加強,集團公司員工的借款流程缺乏有效管控,可能會隱含較大舞弊風(fēng)險,個人借款的核銷無法做到完全匹配;對員工借款臺賬的維護不夠規(guī)范,無法保證準(zhǔn)確性及完整性。此外,集團公司內(nèi)部成本費用的核算不夠嚴(yán)格,可能存在報銷舞弊,影響集團公司財務(wù)分析決策和資產(chǎn)安全。3.2.4信息溝通不夠高效流暢財務(wù)共享中心以信息技術(shù)為依托,集團公司內(nèi)部的成本、預(yù)算、收入等會計信息都需要錄入到財務(wù)信息系統(tǒng)中,這致使業(yè)務(wù)活動的發(fā)生和會計信息的錄入存在較大的時間差,從而導(dǎo)致財務(wù)共享中心無法及時對會計信息進行研究分析。部分集團公司反映,財務(wù)共享中心無法及時準(zhǔn)確地掌控各項業(yè)務(wù)活動。在財務(wù)共享中心中的各部門都有各自固定的工作模塊,各部門的工作既相互獨立又相互影響。然而,由于工作模塊對各部門的限制,各工作人員只了解自己負(fù)責(zé)的工作,無法及時處理某些問題,這降低了財務(wù)共享中心的信息處理效率,對工作流程的推進也造成了極大的阻礙。3.2.5內(nèi)部監(jiān)督?jīng)]有完全做到獨立權(quán)威集團公司通過將財務(wù)共享中心的內(nèi)部審計人員分派至子公司進行嚴(yán)格全面的年審來實現(xiàn)對子公司的監(jiān)督檢查,但是卻沒有在年審前讓財務(wù)共享中心的內(nèi)部審計人員對各自要審計的子公司進行全面的了解,這致使內(nèi)部審計人員無法結(jié)合子公司的內(nèi)部控制過程及業(yè)務(wù)流程實施有效的內(nèi)部審計,從而對內(nèi)部控制缺陷的改進和薄弱環(huán)節(jié)的糾正造成了嚴(yán)重的阻礙,進而導(dǎo)致子公司內(nèi)審獨立性不強,權(quán)威性不足等問題的出現(xiàn)。4集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制存在問題的改進措施4.1優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境4.1.1改善內(nèi)部組織架構(gòu)將崗位配置變得結(jié)構(gòu)化、多層次,并結(jié)合各個工作崗位的具體情況對工作人員提出恰當(dāng)具體的工作要求;建立與崗位配置體系、財務(wù)共享中心兩者相匹配的業(yè)績評估與激勵機制,使財務(wù)人員的業(yè)績評估與激勵和財務(wù)共享中心中的業(yè)績評估與激勵相一致。針對財務(wù)共享中心建立標(biāo)準(zhǔn)高效的工作體系。首先,將與票據(jù)核算、固定資產(chǎn)核算以及預(yù)算核算相關(guān)的會計事項都納入財務(wù)分享中心;其次,對集團公司的財務(wù)管理框架進行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整,使之與財務(wù)共享中心相匹配;最后,有機地完融合信息管理部門和財務(wù)部門,例如,在財務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立只是負(fù)責(zé)信息的錄入和操作而不負(fù)責(zé)任何核算和審批工作的工作崗位,同時設(shè)立單獨的系統(tǒng)維護中心,只負(fù)責(zé)進行系統(tǒng)優(yōu)化和升級。集團公司應(yīng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則,綜合考慮集團公司的性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素,合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu),明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限,避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。集團公司還應(yīng)對內(nèi)部各職能機構(gòu)的職責(zé)進行科學(xué)合理的分解,確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等,明確各崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。4.1.2樹立良好的集團公司文化以集團公司的特色文化為基礎(chǔ)來加強財務(wù)共享中心的文化建設(shè),并通過開展各式各樣的文化活動來促使員工養(yǎng)成積極向上的道德觀和價值觀及高尚的職業(yè)道德。在加強財務(wù)共享中心文化建設(shè)的過程中,應(yīng)樹立明確的文化建設(shè)導(dǎo)向,充分突出集團公司的特色文化,并且要特別強調(diào)財務(wù)人員的團隊意識、誠信意識、風(fēng)險意識及職業(yè)操守,保證財務(wù)共享中心的文化建設(shè)與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。管理層作為集團公司文化的塑造者和實踐者,在日常工作中要以身作則,幫助自己的下屬理解并實踐集團公司文化,將集團公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)工作有機地結(jié)合起來。4.1.3優(yōu)化人力資源體系1.將人力資源的重點放在人才的引進和維護上,建立具有競爭力的薪酬制度,保持和吸引優(yōu)秀人才。2.建立科學(xué)合理的人力資源考核與激勵制度,防止人才流失。3.引入人員聘用競爭機制,加強對員工的培訓(xùn),提高員工的專業(yè)能力。4.優(yōu)化人力資源配置,建立健全人才開發(fā)機制,確保財務(wù)共享中心人力資源的總體規(guī)劃符與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。5.建立高效的激勵約束機制,當(dāng)其績效突出、表現(xiàn)良好時,管理者要給予相應(yīng)的獎勵,對其出色的表現(xiàn)及時予以肯定,并對不足之處提出建議,促使其為完成目標(biāo)繼續(xù)努力工作,當(dāng)他們的行為偏離原來軌道,甚至給集團公司造成損失時,應(yīng)該分析其產(chǎn)生的原因,如果是因為能力不匹配,應(yīng)及時停止授權(quán),以免造成更大損失。6.定期評估人力資源政策的執(zhí)行情況,總結(jié)人力資源管理經(jīng)驗,分析存在的主要缺陷和不足,及時改進和完善人力資源政策,保證集團公司整體充滿生機與活力,為集團公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和價值提升提供強力的人力資源保障。4.2健全風(fēng)險評估機制4.2.1明確風(fēng)險管理目標(biāo)強大的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)是集團公司財務(wù)共享中心高效運行的強力保障,因此,開展風(fēng)險評估工作時要以財務(wù)信息系統(tǒng)為重點,及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)中的風(fēng)險。進行業(yè)務(wù)操作時,應(yīng)將相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時、完整地錄入財務(wù)信息系統(tǒng),根據(jù)手工錄入、批量導(dǎo)入、接收其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)等多種數(shù)據(jù)輸入方式的具體情況,考慮對數(shù)據(jù)檢查和校驗的方式方法,避免有人通過后臺對其進行修改或刪除原始數(shù)據(jù)。4.2.2完善風(fēng)險評估分析機制財務(wù)共享中心應(yīng)利用層次分析法對風(fēng)險進行定性分析和定量分析,將風(fēng)險造成的損失量化。在風(fēng)險應(yīng)對策略中,集中應(yīng)對重大風(fēng)險,重點關(guān)注重要風(fēng)險,同時兼顧一般風(fēng)險。管理層應(yīng)有機結(jié)合手工風(fēng)險控制、自動化風(fēng)險控制、預(yù)防性風(fēng)險控制、發(fā)現(xiàn)性風(fēng)險監(jiān)測等多種控制技術(shù)和管理方法,合理運用各種風(fēng)險控制措施,以此來擴大風(fēng)險評估的范圍。集團公司需要結(jié)合自身具體情況評估和考量財務(wù)共享中心的內(nèi)控風(fēng)險,并針對內(nèi)控風(fēng)險制定有效的應(yīng)對策略。針對信息風(fēng)險,應(yīng)強化員工的風(fēng)險意識,要求員工不定期修改賬戶密碼,定期對系統(tǒng)環(huán)境進行評估測試和優(yōu)化。同時,集團公司應(yīng)該針對病毒的攻擊建設(shè)強力的防火墻,形成有效的抵抗和預(yù)警機制,以便實時監(jiān)控潛在的外部風(fēng)險,。此外,還要不斷檢測財務(wù)信息系統(tǒng)中可能存在的系統(tǒng)漏洞,以便及時進行系統(tǒng)修復(fù)和升級。4.3有效開展控制活動對各種權(quán)力形態(tài)進行合理安排和限制。依據(jù)權(quán)力本身不同的屬性,采取不同的控制模式與控制措施。根據(jù)財務(wù)共享為中心的發(fā)展目標(biāo)建立一套清晰、完善的決策、審批、監(jiān)督考核、分工及制衡機制,從集團公司整體的角度完善組織架構(gòu)。管理層在制訂內(nèi)控方案時,應(yīng)充分考慮集團公司整體的共性及子公司個別差異化的特殊情況,具體問題具體分析,制訂出有針對性的內(nèi)部控制方案。集團公司在開展控制活動之前,要做到對集團公司整體經(jīng)營情況的全面把控,同時對子公司的發(fā)展?fàn)顩r也能夠做到全面了解。4.4改善信息溝通渠道,建立高效的信息與溝通制度建立一個可以利用互聯(lián)網(wǎng)進行有效溝通與交流的信息系統(tǒng),確保財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的全面性、及時性,保證集團公司財務(wù)管理及業(yè)務(wù)流程的正常運轉(zhuǎn)。同時,在財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)內(nèi)部建立聯(lián)絡(luò)機制,便于在信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題或是卡頓崩潰時,能夠及時聯(lián)系相關(guān)負(fù)責(zé)人進行處理,并將處理內(nèi)容及結(jié)果在系統(tǒng)內(nèi)進行記錄,方便日后系統(tǒng)的修復(fù)和優(yōu)化。在建立信息系統(tǒng)的過程中,需要注意以下幾點:建立良好的信息系統(tǒng)支持機制;信息系統(tǒng)與集團公司營運應(yīng)有效結(jié)合;選擇更新信息系統(tǒng)的最佳時間;有很好的信息品質(zhì)。建立高效的信息與溝通制度,明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序,確保信息及時溝通,促進內(nèi)部控制有效運行。集團公司應(yīng)當(dāng)對收集的各種內(nèi)部信息和外部信息進行合理篩選、核對、整合,提高信息的有用性。集團公司可以通過財務(wù)會計資料、經(jīng)營管理資料、調(diào)研報告、專項信息、內(nèi)部刊物、辦公網(wǎng)絡(luò)等渠道,獲取內(nèi)部信息。集團公司應(yīng)當(dāng)運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制,建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng),促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合,實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制,減少或消除人為操縱因素。4.5提高內(nèi)部監(jiān)督質(zhì)量調(diào)整關(guān)于集團公司內(nèi)部管理和控制的矩陣,充分發(fā)揮財務(wù)共享中心對各子公司和各部門的協(xié)調(diào)和管控作用,加強內(nèi)部審計,保并證內(nèi)部審計工作的獨立性和權(quán)威性,以此建設(shè)高效的內(nèi)部監(jiān)督體系。首先,集團公司應(yīng)該針對管理和經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)形成審計報表,提出整改意見和建議,提高內(nèi)部審計工作的質(zhì)量。其次,集團公司內(nèi)部的審計人員應(yīng)與財務(wù)共享中心保持定期的交流,對內(nèi)部控制的實際運行狀態(tài)進行確認(rèn)和了解,并在發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制設(shè)計或執(zhí)行的重大缺陷時,及時向董事會報告,督促財務(wù)共享中心進行整改。集團公司應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷,應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和其產(chǎn)生的原因,提出整改方案,采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r向董事會、監(jiān)事會或者經(jīng)理層報告。內(nèi)部控制缺陷包括設(shè)計缺陷和運行缺陷。集團公司應(yīng)當(dāng)跟蹤內(nèi)部控制缺陷整改情況,并就內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷,追究相關(guān)責(zé)任單位或者責(zé)任人的責(zé)任。集團公司應(yīng)當(dāng)以書面或者其他適當(dāng)?shù)男问?,妥善保存?nèi)部控制建立與實施過程中的相關(guān)記錄或者資料,確保內(nèi)部控制建立與實施過程的可驗證性。5結(jié)論5.1研究結(jié)論隨著集團公司的發(fā)展和相關(guān)金融制度的完善,其財務(wù)共享中心內(nèi)部控制的問題已經(jīng)受到了廣泛的關(guān)注。而如何為集團公司財務(wù)共享中心內(nèi)部控制的高效運行提供保障也是眾多學(xué)者和專業(yè)人士重點研究的課題。隨著集團公司發(fā)展步伐的加快及規(guī)模的擴張,分散型財務(wù)管理模式已經(jīng)不能夠滿足集團公司的發(fā)展需求,從分散型財務(wù)管理模式到集中型財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變已經(jīng)成了大勢所趨。而且財務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化、集中一體化正充分地滿足了集團公司財務(wù)信息化和轉(zhuǎn)型升級的需求,全球許多集團公司都選擇了建立自己的財務(wù)共享中心。通過上述的分析,我們可以看出,借助于信息技術(shù)的進一步發(fā)展,集團公司財務(wù)共享中心的核算效率和財務(wù)管理的質(zhì)量等都得到了大幅度的提高,然而全新的企業(yè)財務(wù)管理模式的引入和運用會給集團公司帶來各種新的風(fēng)險,以往的內(nèi)部控制體系已經(jīng)不能完全適用。集團公司要充分結(jié)合自身的具體情況和時代的發(fā)展?fàn)顩r,針對各種新風(fēng)險設(shè)計一套適合集團公司的內(nèi)部控制體系,充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用,提升集團公司的經(jīng)營管理水平和資金運行效率。5.2政策建議在完善集團公司財務(wù)共享中心的內(nèi)部控制體系時,應(yīng)重點關(guān)注以下幾個問題:1.管理層應(yīng)明確內(nèi)部環(huán)境因素在財務(wù)共享中心內(nèi)部控制建立與實施中所起到的基礎(chǔ)性作用,科學(xué)設(shè)置內(nèi)控機構(gòu),合理分配各部門及各級員工的職責(zé)權(quán)限,將權(quán)利和責(zé)任明確到人。在制定和實施人力資源政策時,要與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人才需求相協(xié)調(diào),注重內(nèi)部培訓(xùn)體系的建設(shè),構(gòu)建合理完善的人才晉升體制,保證專業(yè)人才和管理人才均有明確的職業(yè)發(fā)展和晉升路徑。2.在進行風(fēng)險評估時,管理層要確定需重點防范和優(yōu)先控制的風(fēng)險,例如信息安全風(fēng)險。集團公司要將信息系統(tǒng)的維護和風(fēng)險防范作為重點,除了自動化控制外,還應(yīng)考慮在高風(fēng)險領(lǐng)域設(shè)置人工控制作為補充。3.對于控制活動,集團公司應(yīng)該根據(jù)財務(wù)共享中心的特點和內(nèi)控狀況,落實不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制,規(guī)范財務(wù)流程和業(yè)務(wù)操作流程,防范業(yè)財分離風(fēng)險,將手工控制與自動化控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制、反饋控制與前饋控制進行有機的結(jié)合,以事前控制和事中控制為主,以事后控制為輔,強化財務(wù)共享中心的財務(wù)合規(guī)建設(shè),防范財務(wù)舞弊的發(fā)生。4.信息和溝通要素貫穿整個內(nèi)部控制系統(tǒng),集團公司應(yīng)給予其足夠的重視。整合、甄別和分析集團公司內(nèi)外部的關(guān)鍵信息,關(guān)注行業(yè)財務(wù)分離所帶來的風(fēng)險,利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)推動集團公司內(nèi)部信息的全面集成和資源共享,充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)對于集團公司內(nèi)部信息和管理的技術(shù)支撐和溝通的重要性,構(gòu)建良好的內(nèi)部信息溝通,保障信息的真實、準(zhǔn)確、及時、高效。5.內(nèi)部監(jiān)督可以為內(nèi)部控制的有效運行提供強有力的保障,應(yīng)與風(fēng)險評估、控制活動兩大要素有機結(jié)合,三位一體,形成高效的內(nèi)部控制管理閉環(huán),有效防范和控制內(nèi)控運行中出現(xiàn)的問題。內(nèi)部審計部門應(yīng)該高度關(guān)注對于財務(wù)共享中心的事前、事中、事后的管理,及時地預(yù)防、發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享中心內(nèi)部控制系統(tǒng)在設(shè)計和實施中所遇到的一些問題和薄弱環(huán)節(jié),以便及時地加以解決和改進,確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的高效運行。綜上所述,內(nèi)部控制的建設(shè)與改進是財務(wù)共享中心能否高效運行及能否幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。在建設(shè)財務(wù)共享中心之前,就應(yīng)對內(nèi)部控制進行整體全面地考慮,使之貫穿每一個工作流程,并進行事前審核、事中監(jiān)督以及事后評價,為財務(wù)共享中心的高效運行提供保障,幫助集團公司實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。主要參考文獻(xiàn)[1]王璐.A公司財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制有效性研究

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