管理學(xué)基礎(chǔ) 課件 項(xiàng)目七 控制

管理學(xué)基礎(chǔ)

項(xiàng)目七

控制03/控制的方法02/控制的原則和過(guò)程01/認(rèn)識(shí)控制職能目錄01認(rèn)識(shí)控制職能

一、控制的概念和作用（一）控制的概念在控制論中，“控制”被定義為：為了改善某個(gè)或某些受控對(duì)象的功能或發(fā)展，需要獲得并使用信息，以這種信息為基礎(chǔ)做出的并施加于該對(duì)象上的作用。由此可見(jiàn)，控制的基礎(chǔ)是信息，控制的有效性有賴于信息的及時(shí)傳遞和反饋。從管理學(xué)的角度來(lái)看，控制是管理的一項(xiàng)重要職能。管理中的控制是指管理者為保證實(shí)際工作與計(jì)劃相一致，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一切行動(dòng)。1.控制與計(jì)劃的關(guān)系控制工作指按計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)管理的計(jì)劃工作是謀求一致、完整而又彼此銜接的計(jì)劃方案，那么，管理的控制工作則是使一切管理活動(dòng)都能按計(jì)劃進(jìn)行。計(jì)劃和控制是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。計(jì)劃是基礎(chǔ)，它是用來(lái)評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制的效果也就越好?？刂坡毮苁构芾砉ぷ鞒蔀橐粋€(gè)閉路系統(tǒng)?？刂乒ぷ魇褂?jì)劃的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定的計(jì)劃相符合，并為計(jì)劃提供信息。2.控制與組織的關(guān)系組織職能是通過(guò)建立一種組織結(jié)構(gòu)框架，為組織成員提供適合默契配合的工作環(huán)境。組織職能的發(fā)揮不但為組織計(jì)劃的貫徹執(zhí)行提供了合適的組織結(jié)構(gòu)框架，為控制職能的發(fā)揮提供了人員配備和組織機(jī)構(gòu)，而且組織結(jié)構(gòu)的確定實(shí)際上也就規(guī)定了組織中信息聯(lián)系的渠道，為組織的控制提供了信息系統(tǒng)。如果目標(biāo)的偏差產(chǎn)生是組織上的問(wèn)題，那么控制的措施就要涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織中的權(quán)責(zé)關(guān)系和工作關(guān)系的重新確定等方面。3.控制與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)職能是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來(lái)引導(dǎo)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而做出積極的努力。這意味著領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮影響組織控制系統(tǒng)的建立和控制工作的質(zhì)量，反過(guò)來(lái)，控制職能的發(fā)揮又有利于改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率。（二）控制的作用1.控制是完成計(jì)劃實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證這是控制的根本作用。在組織發(fā)展的過(guò)程中，由于環(huán)境因素與條件的制約，任何組織都必須通過(guò)控制及時(shí)掌握環(huán)境變化的原因、程度和趨勢(shì)，以有效的控制方法減輕環(huán)境的各種變化對(duì)組織活動(dòng)的影響，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.控制可以減少和避免管理失誤造成的損失由于組織所處的內(nèi)外環(huán)境因素的影響以及組織活動(dòng)的復(fù)雜性，管理失誤是不可避免的。控制通過(guò)對(duì)整個(gè)管理過(guò)程的監(jiān)督和檢查，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題并及時(shí)采取措施予以糾正，從而避免或減少因管理失誤而造成的損失。3.控制可以增強(qiáng)組織活動(dòng)的有效性現(xiàn)代組織的各種活動(dòng)日趨復(fù)雜，往往需要眾多部門和人員的參與。要使組織中不同層次、不同部門和人員在分工的基礎(chǔ)上能夠協(xié)調(diào)一致地工作，完善的計(jì)劃是必備的基礎(chǔ)，但還要以控制為保證，否則就可能出現(xiàn)“各自為政”“一盤散沙”的局面，不利于組織的運(yùn)行。4.控制可以促進(jìn)管理的創(chuàng)新控制不同于監(jiān)管、檢查，不僅要保證計(jì)劃的完成，還要推進(jìn)管理的創(chuàng)新。在具有良好反饋機(jī)制的控制系統(tǒng)中，管理者、控制者通過(guò)接收被控制者的反饋，能夠及時(shí)了解計(jì)劃執(zhí)行的狀況，糾正組織運(yùn)行中出現(xiàn)的偏差，還可以從反饋中受到啟發(fā)，從而激發(fā)管理者在管理上推陳出新，促使管理工作適應(yīng)環(huán)境變化。二、控制的基本要求（一）控制要有重點(diǎn)任何組織都不可能對(duì)每一個(gè)部門、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人的工作情況進(jìn)行全面控制。適度的控制要求企業(yè)建立有效的控制系統(tǒng)，找出影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素，并據(jù)此在相關(guān)環(huán)節(jié)上設(shè)立控制點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施例外控制和重點(diǎn)控制。（二）控制要有靈活性由于組織活動(dòng)的復(fù)雜性和環(huán)境的不確定性，在控制過(guò)程中為了應(yīng)付各種變化，應(yīng)注意把握控制的靈活性與適應(yīng)性。要有各種應(yīng)變方案，采取多種控制手段達(dá)到控制的目的。（三）控制要及時(shí)準(zhǔn)確在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)準(zhǔn)確地采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，防止偏差對(duì)企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。及時(shí)糾偏，要求管理人員及時(shí)準(zhǔn)確地掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重程度的信息。若等到偏差已經(jīng)非常明顯，且對(duì)企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才出現(xiàn)，即使這些信息是系統(tǒng)的、客觀的、完全正確的，也不可能對(duì)糾正偏差帶來(lái)任何指導(dǎo)作用。（四）控制要有計(jì)劃有效的控制不是在行動(dòng)當(dāng)時(shí)隨機(jī)產(chǎn)生的，必須是預(yù)先安排、按計(jì)劃行事的。由于控制中的信息反饋存在著時(shí)滯問(wèn)題，管理者要提高控制的預(yù)見(jiàn)性，有計(jì)劃地進(jìn)行。（五）控制要經(jīng)濟(jì)合理控制工作的開(kāi)展需要大量人、財(cái)、物等資源的投入，有效的控制也要以經(jīng)濟(jì)合理性作為標(biāo)準(zhǔn)，做到經(jīng)濟(jì)上合理，技術(shù)上可行，降低控制成本。（六）控制要客觀控制工作應(yīng)該針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，采取必要的糾偏措施，促進(jìn)企業(yè)活動(dòng)沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此有效的控制必須是客觀的、符合實(shí)際的?？刂七^(guò)程中所采用的檢查、測(cè)量的技術(shù)與手段，必須能正確反映企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的變化與分布狀況，準(zhǔn)確判斷和評(píng)價(jià)企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計(jì)劃要求的相符或相背離程度。沒(méi)有客觀的控制標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)確的檢測(cè)手段，企業(yè)的控制工作就很難有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，也很難制定出正確有效的控制措施。（一）根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目標(biāo)的不同分類據(jù)此可以將控制劃分為預(yù)先控制、同步控制和反饋控制三種類型。1.預(yù)先控制預(yù)先控制亦稱為前饋控制。它是在做決策、制定計(jì)劃時(shí)的控制。組織通過(guò)制定政策、程序、條例、規(guī)定組成的持續(xù)性計(jì)劃，來(lái)建立預(yù)期或預(yù)先控制。重點(diǎn)是預(yù)防系統(tǒng)過(guò)于偏離預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)，使系統(tǒng)維持在指定的限度之內(nèi)，防止不符合期望的事情發(fā)生?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌集情況和預(yù)測(cè)其利用效果兩個(gè)方面。三、控制的主要類型2.同步控制同步控制亦稱為現(xiàn)場(chǎng)控制或過(guò)程控制。它是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始以后，對(duì)工作活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。對(duì)下屬的工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作，提高下屬的工作能力。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)檢查，管理者隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬在活動(dòng)中與計(jì)劃相偏離的現(xiàn)象，及時(shí)采取措施糾正錯(cuò)誤，從而避免嚴(yán)重的問(wèn)題出現(xiàn)。反饋控制的基本過(guò)程為：以預(yù)期業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)—衡量實(shí)際業(yè)績(jī)—將實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)相比較—確定偏差—分析造成偏差的原因—確定糾正方案—貫徹糾正措施。（二）按采用的手段分類控制按采用的手段可以分為直接控制和間接控制。1.直接控制直接控制是指管理者通過(guò)行政命令的手段對(duì)控制對(duì)象直接進(jìn)行控制的形式，關(guān)鍵是對(duì)施控人員的精心選擇和有針對(duì)性的培養(yǎng)。2.間接控制間接控制是指控制者與被控制者不直接接觸，而是通過(guò)中間手段完成，如升降職務(wù)、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等。（三）按控制源分類控制按控制源可分為正式組織控制、群體組織控制和自我控制。1.正式組織控制正式組織控制是由管理人員設(shè)計(jì)和建立起來(lái)的機(jī)構(gòu)或規(guī)定來(lái)進(jìn)行控制，組織可以通過(guò)規(guī)劃指導(dǎo)成員的活動(dòng)，通過(guò)預(yù)算來(lái)控制組織的成本，通過(guò)審計(jì)部門檢查各部門是否按規(guī)定進(jìn)行活動(dòng)，并提出意見(jiàn)和建議。2.群體組織控制群體組織控制是由非正式組織發(fā)展和維持的，雖然沒(méi)有明文規(guī)定，但是對(duì)成員有很大的約束性和規(guī)范力，關(guān)鍵在于正確引導(dǎo)。3.自我控制自我控制是個(gè)人有意識(shí)地去按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。自我控制成本低，效果好，要求組織成員有良好的素質(zhì)。（四）按問(wèn)題的重要性和影響程度分類控制按問(wèn)題的重要性和影響程度可劃分為任務(wù)控制、績(jī)效控制和戰(zhàn)略控制。1.任務(wù)控制任務(wù)控制是針對(duì)基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)而直接進(jìn)行的控制，目的是確保有關(guān)人員按質(zhì)按量完成工作任務(wù)。2.績(jī)效控制績(jī)效控制是針對(duì)組織、部門及人員等各個(gè)基層的績(jī)效進(jìn)行控制，目的是提升績(jī)效，增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的控制，站在更高的角度看待問(wèn)題，而不是著眼于眼前、具體的工作。02控制的原則和過(guò)程

一、控制的原則（一）反映計(jì)劃要求的原則控制的目的是保證計(jì)劃得到順利實(shí)現(xiàn)，它需要依靠組織中的各單位、各部門及全體成員來(lái)實(shí)施。（二）重點(diǎn)突出的原則管理者沒(méi)有必要對(duì)組織活動(dòng)的方方面面都進(jìn)行控制，而是要針對(duì)重要的、關(guān)鍵的少數(shù)因素實(shí)施重點(diǎn)控制。（三）例外原則管理者將控制工作的重點(diǎn)放在計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)的特別好或特別壞的“例外”情況上，可以把有限的精力集中于真正需要引起注意和重視的問(wèn)題上。（四）及時(shí)性準(zhǔn)確性原則為提高控制的及時(shí)性，信息的收集和傳遞必須及時(shí)，以避免時(shí)過(guò)境遷使控制系統(tǒng)失去應(yīng)有的效果?，F(xiàn)實(shí)中由于各種因素的影響，常常將不準(zhǔn)確性帶入控制系統(tǒng)中。管理者一是要選擇適用的、精確的績(jī)效衡量方法和工具避免產(chǎn)生誤差，二是要從組織的角度觀察問(wèn)題，盡量避免形而上學(xué)，避免個(gè)人的偏見(jiàn)和成見(jiàn)。（五）未來(lái)導(dǎo)向原則控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于未來(lái)，分析現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，預(yù)先采取防患措施。由于在整個(gè)控制系統(tǒng)中存在著時(shí)滯，一個(gè)控制系統(tǒng)越是提前有效的進(jìn)行反饋，管理人員越是能夠及時(shí)采取措施來(lái)預(yù)防或糾正偏差。（六）經(jīng)濟(jì)性原則控制活動(dòng)需要一定的經(jīng)費(fèi)。要使得控制支出的費(fèi)用合理，就應(yīng)將控制所需的費(fèi)用同控制所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行比較。當(dāng)通過(guò)控制工作所獲得的價(jià)值大于它的所需費(fèi)用時(shí)，才有必要實(shí)施控制?？刂乒ぷ鞅仨氉⒅亟?jīng)濟(jì)性，實(shí)行有選擇的控制，改進(jìn)控制方法和手段，努力降低控制的各種耗費(fèi)，注重提高控制的效果。二、控制的基本過(guò)程（一）確定控制標(biāo)準(zhǔn)1.確定標(biāo)準(zhǔn)的范圍首先必須明確應(yīng)該對(duì)哪些類別或哪幾個(gè)領(lǐng)域的活動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)。按基本活動(dòng)種類來(lái)說(shuō)，須訂立業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、政策標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、人事標(biāo)準(zhǔn)及工作標(biāo)準(zhǔn)等。2.選擇制定標(biāo)準(zhǔn)的方法應(yīng)根據(jù)具體情況的需要，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄖ贫?biāo)準(zhǔn)。主要有三種方法：（1）統(tǒng)計(jì)法。（2）估計(jì)法。（3）工程法。3.確定標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)形式不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不同種類的活動(dòng)，都可形成一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，但就其基本類型而言，主要有：（1）實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)，如每月的生產(chǎn)數(shù)量。（2）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，包括資金標(biāo)準(zhǔn)、收益標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等。（3）時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如各種工時(shí)定額，完成任務(wù)的限期等。（4）定性標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向。（二）衡量工作績(jī)效1.通過(guò)衡量結(jié)果檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性衡量工作績(jī)效是以預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，利用預(yù)先制定好的標(biāo)準(zhǔn)去檢查各部門的工作，實(shí)際上也是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)客觀性和有效性的檢驗(yàn)。想要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性，需要分析測(cè)量得到的執(zhí)行情況是否符合預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)。在衡量過(guò)程中對(duì)標(biāo)準(zhǔn)本身進(jìn)行檢驗(yàn)，就是找出被控制對(duì)象的本質(zhì)特征，從而確定最適宜的標(biāo)準(zhǔn)。衡量過(guò)程中的檢驗(yàn)，就是辨別并剔除不能為有效控制提供的信息或容易產(chǎn)生誤導(dǎo)作用的信息。2.確定適宜的衡量頻度控制過(guò)多或過(guò)少都會(huì)影響控制的有效性，控制的偏差不僅表現(xiàn)在控制標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目上，還體現(xiàn)在對(duì)同一標(biāo)準(zhǔn)控制的頻度上。頻率過(guò)高就會(huì)增加控制的費(fèi)用，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；頻率過(guò)低就可能會(huì)產(chǎn)生偏差，影響控制的有效性。以什么樣的頻率進(jìn)行控制，取決于被控制的工作的性質(zhì)。3.建立管理信息反饋系統(tǒng)負(fù)有控制責(zé)任的管理者只有及時(shí)掌握反映實(shí)際工作與預(yù)期工作績(jī)效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施。然而，管理者并不能掌控全部的工作及信息，這就需要建立一個(gè)信息反饋系統(tǒng)，以便于及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。建立這個(gè)系統(tǒng)更便于將糾偏信息傳達(dá)給各部門，從而保證預(yù)定計(jì)劃的實(shí)施。（三）糾正偏差1.找出偏差產(chǎn)生的主要原因產(chǎn)生偏差的原因多種多樣，并非所有的偏差都能影響企業(yè)的最終成果。在采取糾正措施之前，必須先對(duì)反映偏差的信息進(jìn)行分析，判斷偏差的嚴(yán)重程度，探尋導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原因，為糾正措施的制定指明方向。偏差可能是由不同原因?qū)е碌模扇〔煌募m正方法。2.確定糾正偏差行動(dòng)的對(duì)象偏差的出現(xiàn)有兩種原因：一種是原來(lái)制訂的計(jì)劃在執(zhí)行中出現(xiàn)了問(wèn)題；另一種是環(huán)境發(fā)生了變化，原有計(jì)劃不適應(yīng)新形勢(shì)的需要。管理者要針對(duì)不同偏差產(chǎn)生的原因，制定不同的修改方案。如果偏差是由于績(jī)效的不足產(chǎn)生的，管理者可以采取諸如調(diào)整企業(yè)的管理戰(zhàn)略，改變組織結(jié)構(gòu)，完善選拔和培訓(xùn)計(jì)劃或者更改領(lǐng)導(dǎo)方式等糾偏行動(dòng)。在某種情況下，需要糾正的可能不是企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)，而是衡量組織活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。比如，大部分員工沒(méi)有完成勞動(dòng)定額，可能不是由于全體員工的抵制，而是定額水平太高；企業(yè)產(chǎn)品銷售量下降，可能不是由于質(zhì)量劣化或價(jià)格不合理，而是由于市場(chǎng)需求飽和或周期性經(jīng)濟(jì)蕭條。在這些情況下，管理者要采取改變衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)或指導(dǎo)工作的計(jì)劃的糾偏行動(dòng)。3.選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施針對(duì)產(chǎn)生偏差的主要原因，制訂改進(jìn)工作或調(diào)整計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)的糾正方案，糾偏措施的選擇和實(shí)施要注意以下三個(gè)方面：（1）使糾偏方案雙重優(yōu)化。糾正偏差不僅要選擇實(shí)施對(duì)象，而且對(duì)同一對(duì)象的糾偏也可采取不同措施。有時(shí)偏差不會(huì)給組織造成大的損失，最好的方案就是不采取措施，這是糾偏方案過(guò)程中的第一重優(yōu)化。第二重優(yōu)化是在此基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)各種經(jīng)濟(jì)可行方案的比較，找出其中追加投入最少、解決偏差效果最好的方案來(lái)組織實(shí)施。（2）注意消除人們對(duì)糾偏措施的疑慮。任何糾正偏差措施都會(huì)在不同程度上引起組織的結(jié)構(gòu)、關(guān)系和活動(dòng)的調(diào)整，組織成員會(huì)因?yàn)樽陨淼睦鎲?wèn)題而對(duì)糾偏措施采取不同的態(tài)度，有的甚至?xí)?qiáng)烈反對(duì)?？刂迫藛T要充分考慮到組織成員的態(tài)度，盡量爭(zhēng)取多數(shù)人的同意和理解，以避免在糾偏方案的實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的人為障礙。（3）充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響。由于人們對(duì)客觀環(huán)境認(rèn)識(shí)能力的提高或客觀環(huán)境發(fā)生了重大變化而導(dǎo)致對(duì)原先計(jì)劃與決策的局部甚至全局否定，進(jìn)而要求企業(yè)活動(dòng)的方向和內(nèi)容進(jìn)行重大調(diào)整。在制定和實(shí)施相應(yīng)控制方法時(shí)，應(yīng)充分考慮到初始決策的實(shí)施對(duì)企業(yè)資源的消耗，以及這種消耗對(duì)客觀環(huán)境造成的影響。03控制的方法

一、預(yù)算控制（一）預(yù)算控制的概念預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在完成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)資源進(jìn)行有效利用，使費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。（二）預(yù)算的種類預(yù)算種類多樣，一般企業(yè)的預(yù)算主要有以下六種：1.收入預(yù)算收入預(yù)算主要是銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制的，即通過(guò)分析企業(yè)過(guò)去的銷售情況、目前和未來(lái)的市場(chǎng)需求特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)，比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身實(shí)力，確定企業(yè)未來(lái)要達(dá)到的銷售水平。2.支出預(yù)算企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不僅要確定為取得一定銷售收入所需要的生產(chǎn)活動(dòng)的產(chǎn)品數(shù)量，而且最主要的是要預(yù)計(jì)為實(shí)現(xiàn)銷售收入所需要付出的費(fèi)用，即編制各種支出預(yù)算。支出預(yù)算主要包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和附加費(fèi)用預(yù)算。3.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算是指對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)年度末期的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)分析資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益及其相互關(guān)系。它的編制需以計(jì)劃期間開(kāi)始日的資產(chǎn)負(fù)債表為基礎(chǔ)，然后根據(jù)計(jì)劃期各項(xiàng)預(yù)算的有關(guān)資料進(jìn)行必要的調(diào)整。4.現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算主要反映計(jì)劃期間預(yù)計(jì)的現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況，是指對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)與銷售活動(dòng)中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測(cè)，通常由財(cái)務(wù)部門預(yù)測(cè)。5.成本預(yù)算成本預(yù)算主要是指對(duì)組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的成本進(jìn)行的預(yù)算，其目的是要控制成本，節(jié)約費(fèi)用。6.投資預(yù)算投資預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)生產(chǎn)能力，對(duì)一定時(shí)期固定資產(chǎn)投資的運(yùn)行情況進(jìn)行預(yù)算，如基本建設(shè)預(yù)算等。（三）現(xiàn)代預(yù)算的主要方法1.彈性預(yù)算為了適應(yīng)將來(lái)可能發(fā)生的環(huán)境條件的變化，編制預(yù)算時(shí)必須注意靈活性問(wèn)題，缺乏彈性的預(yù)算會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)。實(shí)行彈性預(yù)算的方法主要有兩種：變動(dòng)預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。（1）變動(dòng)預(yù)算包括固定成本預(yù)算和變動(dòng)成本預(yù)算，即一部分費(fèi)用與產(chǎn)量無(wú)關(guān)，是固定發(fā)生的，稱為固定成本；另一部分費(fèi)用則隨產(chǎn)量的變化而變化，稱為變動(dòng)成本。根據(jù)不同的預(yù)期產(chǎn)量編制不同的成本預(yù)算就是變動(dòng)預(yù)算。這種方法一般用于與產(chǎn)銷量直接相關(guān)的成本系統(tǒng)。（2）滾動(dòng)預(yù)算是指先確定一定時(shí)期的預(yù)算，然后每隔一定時(shí)間就定期修改以使其符合新的情況，從而形成時(shí)間向后推移一段的新預(yù)算。2.零基預(yù)算零基預(yù)算是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及其開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。（四）預(yù)算的編制預(yù)算的編制是一個(gè)科學(xué)系統(tǒng)的工作，一般要經(jīng)過(guò)自上而下和自下而上的循環(huán)過(guò)程。（1）由高層管理人員提出組織在一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃與目標(biāo)。（2）主管預(yù)算編制的部門根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃與目標(biāo)，向組織各部門的主管人員提出有關(guān)編制預(yù)算的建議和要求，并提供必要的資料和說(shuō)明。（3）各部門主管人員依據(jù)組織計(jì)劃與目標(biāo)的要求，結(jié)合本部門實(shí)際情況，編制本部門的預(yù)算，并與其他部門相互協(xié)調(diào)，然后將部門預(yù)算上報(bào)。（4）主管預(yù)算編制的部門將各部門上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行匯總，在認(rèn)真協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，編制出組織的各類預(yù)算和總預(yù)算草案。（5）組織的各類預(yù)算和總預(yù)算草案上報(bào)組織的高層管理層進(jìn)行審核批準(zhǔn)，然后頒布實(shí)施。（五）預(yù)算的作用及缺點(diǎn)預(yù)算的實(shí)質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，這就使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的部門情況，從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明了方向。預(yù)算的編制與執(zhí)行始終與控制過(guò)程聯(lián)系在一起，編制預(yù)算為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立了財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使得控制工作更為準(zhǔn)確和客觀。不過(guò)預(yù)算的編制和執(zhí)行中也暴露出了一些局限性。（1）預(yù)算只能幫助企業(yè)控制那些可以計(jì)量的、特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不能促使企業(yè)對(duì)不能計(jì)量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活動(dòng)的改善予以足夠的重視。（2）編制預(yù)算時(shí)通常參考上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，所以會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要，導(dǎo)致如下錯(cuò)誤：上期有的而本期不需要的項(xiàng)目仍然沿用，而本期必需的項(xiàng)目上期沒(méi)有，會(huì)因缺乏先例而不能增設(shè)。（3）企業(yè)活動(dòng)的外部環(huán)境是在不斷變化的，這會(huì)使預(yù)算變得不合實(shí)際。缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長(zhǎng)時(shí)期的預(yù)算可能會(huì)過(guò)度束縛決策者的行動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性和適應(yīng)性。（4）在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)通常會(huì)參照上期已經(jīng)發(fā)生過(guò)的本項(xiàng)目費(fèi)用。主管人員也知道，在預(yù)算獲得最后批準(zhǔn)的過(guò)程中預(yù)算申請(qǐng)多半會(huì)被消減，因此費(fèi)用預(yù)算的編制總是具有按先例遞增的習(xí)慣。如果預(yù)算在編制過(guò)程中沒(méi)有仔細(xì)復(fù)查相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，那么預(yù)算可能成為低效的管理部門的保護(hù)傘。二、比率分析（一）財(cái)務(wù)比率財(cái)務(wù)比率分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力、盈利能力等財(cái)務(wù)狀況。1.流動(dòng)比率流動(dòng)比率是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比。它反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動(dòng)債務(wù)的能力。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性越大，償債能力就越強(qiáng)；反之，償債能力則弱，這樣會(huì)影響企業(yè)的信譽(yù)和短期償債能力。2.速動(dòng)比率速動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)和存貨之差與流動(dòng)負(fù)債之比。速動(dòng)比率和流動(dòng)比率一樣，是衡量企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性的一個(gè)指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)有大量存貨且這些存貨周轉(zhuǎn)率低時(shí)，速動(dòng)比率比流動(dòng)比率更能精確地反映客觀情況。3.負(fù)債比率負(fù)債比率是企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系。只要企業(yè)全部資金的利潤(rùn)率高于借款人資金的利息，且外部資金不從根本上威脅企業(yè)所有權(quán)的行使，企業(yè)就可以充分地向債權(quán)人借入資金以獲取額外的利潤(rùn)。一般來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展時(shí)期，負(fù)債比率可以很高。4.盈利比率盈利比率是企業(yè)利潤(rùn)與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。它反映了企業(yè)在一定時(shí)期從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的盈利程度及其變化情況。常用的比率有銷售利潤(rùn)率和資金利潤(rùn)率。銷售利潤(rùn)率是銷售凈利潤(rùn)與銷售總額之間的比例關(guān)系。它反映企業(yè)從一定時(shí)期的產(chǎn)品銷售中是否獲得了足夠的利潤(rùn)。資金利潤(rùn)率是指企業(yè)在某個(gè)經(jīng)營(yíng)時(shí)期的凈利潤(rùn)與該期占用的全部資金之比。它是衡量企業(yè)資金利用效果的一個(gè)重要指標(biāo)，反映了企業(yè)是否從全部投入資金的利用中實(shí)現(xiàn)了足夠的凈利潤(rùn)。同樣一筆資金，投入到企業(yè)營(yíng)運(yùn)后的凈利潤(rùn)收入，至少不應(yīng)低于其他投資形式（比如購(gòu)買短期或長(zhǎng)期債券）的收入。（二）經(jīng)營(yíng)比率1.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是銷售總額與庫(kù)存平均價(jià)值的比例關(guān)系。它反映了與銷售收入相比庫(kù)存數(shù)量是否合理，表明了投入庫(kù)存的流動(dòng)資金的使用情況。2.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是銷售總額與固定資產(chǎn)之比。它反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度。3.銷售收入與銷售費(fèi)用的比率銷售收入與銷售費(fèi)用的比率表明單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的效率。三、審計(jì)控制（一）外部審計(jì)外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)（如會(huì)計(jì)師事務(wù)所）選派的審計(jì)人員，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估，是指獨(dú)立于政府機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位以外的國(guó)家審計(jì)機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的審計(jì)，以及獨(dú)立執(zhí)行業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托進(jìn)行的審計(jì)。外部審計(jì)人員需要抽查企業(yè)的基本財(cái)務(wù)記錄，以驗(yàn)證其真實(shí)性和準(zhǔn)確性，并分析這些記錄是否符合公認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和記賬程序。外部審計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是審計(jì)人員與企業(yè)管理當(dāng)局不存在行政上的依附關(guān)系，因而可以保證審計(jì)的獨(dú)立性和公正性。不過(guò)，外來(lái)的審計(jì)人員不了解內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，在對(duì)具體業(yè)務(wù)的審計(jì)過(guò)程中可能產(chǎn)生困難。此外，處于被審計(jì)地位的內(nèi)部組織成員可能產(chǎn)生抵觸情緒，不愿積極配合，這也可能增加審計(jì)的難度。（二）內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動(dòng)，旨在增加價(jià)值和改善組織的運(yùn)營(yíng)。它通過(guò)應(yīng)用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評(píng)價(jià)并改善風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理過(guò)程的效果，幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。內(nèi)部審計(jì)為組織控制提供了大量的有用信息，但在使用中也存在不少局限性：一是內(nèi)部審計(jì)可能需要很多的費(fèi)用，特別是進(jìn)行深入、詳細(xì)的審計(jì)時(shí)；二是內(nèi)部審計(jì)不僅要調(diào)查事實(shí)，而且需要解釋事實(shí)，并指出事實(shí)與計(jì)劃的偏差所在，要很好地完成這些工作，又不引起被審計(jì)部門的不滿，需要對(duì)審計(jì)人員進(jìn)行充分的技能訓(xùn)練；三是即使審計(jì)人員具有必要的技能，仍然會(huì)有許多員工在心理上產(chǎn)生抵觸情緒。如果審計(jì)過(guò)程中不能進(jìn)行有效的信息和心理溝通，就會(huì)對(duì)組織活動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響。（三）管理審計(jì)管理審計(jì)是一種對(duì)組織所有管理工作及其績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和鑒定的方法，主要考察企業(yè)的經(jīng)濟(jì)功能、組織結(jié)構(gòu)、收入合理性、研發(fā)、財(cái)務(wù)政策、生產(chǎn)效率、銷售能力及管理能力等方面。管理審計(jì)可由組織內(nèi)部的有關(guān)部門進(jìn)行，但為了保證某些敏感領(lǐng)域得到客觀的評(píng)價(jià)，通常聘請(qǐng)外部的專家來(lái)進(jìn)行。管理審計(jì)的方法是利用公開(kāi)記錄的信息，從反映管理績(jī)效及其影響因素的若干方面，將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的健康程度。四、生產(chǎn)控制（一）對(duì)供應(yīng)商的控制供應(yīng)商供貨及時(shí)與否、質(zhì)量的好壞、價(jià)格的高低，都會(huì)對(duì)企業(yè)的最終產(chǎn)品產(chǎn)生重大影響。目前，大多數(shù)大型公司的做法是在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，既能夠有保障地獲