凱捷-上海電氣集團(tuán)ERP項目啟動暨培訓(xùn)動員會資料-VF-20101216

會議議程階段時間議題介紹人啟動及動員14：00-14：20集團(tuán)ERP項目建設(shè)目標(biāo)上海電氣集團(tuán)股份有限公司信息化管理部部長李靜14：20-14：50集團(tuán)ERP項目總體安排凱捷咨詢(中國)有限公司副總裁安雅敏14：50-15：05重工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講話上海電氣集團(tuán)副總裁、重工集團(tuán)總裁呂亞臣15：05-15：20項目合作伙伴領(lǐng)導(dǎo)講話凱捷咨詢(中國)有限公司總裁陳波15：20-15：35集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講話上海電氣集團(tuán)副董事長、總裁黃迪南理念培訓(xùn)15：35-16：05ERP理念培訓(xùn)凱捷咨詢(中國)有限公司副總裁張暉集團(tuán)愿景和信息化愿景管控體系集團(tuán)愿景

上海電氣將發(fā)展成為以能源裝備為核心產(chǎn)業(yè)，一批具有競爭力的工業(yè)裝備為優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，集產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備制造、工程成套和服務(wù)等功能于一體，國內(nèi)第一，具有國際競爭力的裝備制造集團(tuán)。信息化愿景

在保證信息化建設(shè)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致的前提下，支持業(yè)務(wù)運營與管理水平持續(xù)優(yōu)化，促進(jìn)集團(tuán)技術(shù)不斷創(chuàng)新，使得信息化能力成為上海電氣集團(tuán)核心競爭力的重要組成部分。

集團(tuán)信息化建設(shè)歷程1980-2005年

2005-2006年單兵作戰(zhàn)總體規(guī)劃2006-2009年試點建設(shè)2009年以后全面推廣各企業(yè)各自開展信息化建設(shè)，形成了一個個獨立的閉環(huán)系統(tǒng)。根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，從集團(tuán)層面制定了全集團(tuán)的信息化規(guī)劃，指導(dǎo)集團(tuán)信息化工作的開展。以核心產(chǎn)業(yè)板塊為試點，建立從研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售到服務(wù)的全過程管理的一體化業(yè)務(wù)信息平臺，支撐核心產(chǎn)業(yè)的跨越式發(fā)展。伴隨應(yīng)用推進(jìn)，整合基礎(chǔ)設(shè)施。在試點的基礎(chǔ)上，逐步向重點板塊覆蓋，實現(xiàn)管理輸出和平臺復(fù)制。同時推進(jìn)信息平臺的深化應(yīng)用，為集團(tuán)精益化生產(chǎn)和精細(xì)化管理提供平臺支撐。上海電氣集團(tuán)管理模式變革所走過的道路中，信息化手段來推動集團(tuán)管理和技術(shù)的飛躍的作用越來越重要。集團(tuán)信息化建設(shè)的目標(biāo)滿足跨區(qū)域協(xié)同運作管理的需求實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的高效整合建立統(tǒng)一、全面、集成、實時共享的管理信息平臺支撐集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)用三到四年的時間，搭建起能夠支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運作和業(yè)務(wù)發(fā)展等不同發(fā)展階段的集團(tuán)共享的一體化信息平臺。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，推進(jìn)核心產(chǎn)業(yè)信息化集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型管理模型關(guān)鍵流程組織結(jié)構(gòu)管控模式管理信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、管控模式、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)相輔相成。

以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加快核心產(chǎn)業(yè)信息化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級。集團(tuán)企業(yè)信息化的關(guān)鍵點在于信息的集成和共享，及時為業(yè)務(wù)的運作決策提供依據(jù)生產(chǎn)管理制造計劃車間管理采購管理銷售管理服務(wù)管理工程成套戰(zhàn)略管理投資管理財務(wù)管理人力資源管理內(nèi)部審計科技管理集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)……質(zhì)量管理落實集團(tuán)信息化規(guī)劃，建立一體化的信息平臺集團(tuán)一體化信息平臺架構(gòu)圖

電站板塊一體化信息平臺，實現(xiàn)了機(jī)、電、爐、輔成套裝備研發(fā)、制造、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的全過程一體化管理。在集團(tuán)的總體規(guī)劃下，電站集團(tuán)通過三年的試點ERP系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)了一體化管理，促進(jìn)了資源共享臨港(常規(guī)島)集團(tuán)廣域網(wǎng)電站集團(tuán)工廠企業(yè)信息神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)EAI銷售和分銷SD集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺(SAPFI/CO/AM)企業(yè)戰(zhàn)略管理SEM/決策支持系統(tǒng)DSS多維度分析報告(Reporting)數(shù)據(jù)倉庫(SAP-BW)全面預(yù)算管理(SEM-BPS)KPI及平衡記分卡(SEM-CPM)管理駕駛艙(Cockpit)企業(yè)門戶(SAP-Portal)物料管理MM質(zhì)量管理QM人力資本系統(tǒng)(SAP-HR)SAPNetweaver項目管理PS生產(chǎn)計劃PP設(shè)備維護(hù)PM企業(yè)信息神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)EAI銷售和分銷SD集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺(SAPFI/CO/AM)企業(yè)戰(zhàn)略管理SEM/決策支持系統(tǒng)DSS多維度分析報告(Reporting)數(shù)據(jù)倉庫(SAP-BW)全面預(yù)算管理(SEM-BPS)KPI平衡記分卡(SEM-CPM)管理駕駛艙(Cockpit)企業(yè)門戶(Portal)業(yè)務(wù)及信息標(biāo)準(zhǔn)化體系、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)物料管理MM質(zhì)量管理QM人力資本系統(tǒng)(SAP-HR)KOAPLMMESSAPNetweaverCRM其他項目管理PS生產(chǎn)計劃PP設(shè)備維護(hù)PM上汽汽發(fā)上動上鍋上電風(fēng)電

工程通過ERP系統(tǒng)的建設(shè)，電站集團(tuán)實現(xiàn)了跨區(qū)域業(yè)務(wù)協(xié)同

通過ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)閔行基地和臨港基地，風(fēng)電公司和東臺工廠物流、信息流的跨區(qū)域業(yè)務(wù)協(xié)同，滿足跨區(qū)域協(xié)同運作、管理的需求，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的可持續(xù)拓展提供有效的支撐平臺。市場需求產(chǎn)品銷售產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)工藝零部件采購生產(chǎn)計劃

制造執(zhí)行售后服務(wù)CAXPLMSRMMES

CRMERP閔行基地臨港基地業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)流應(yīng)用系統(tǒng)屬地概念設(shè)計設(shè)計BOM制造BOM車間調(diào)度工藝路線服務(wù)信息風(fēng)電東臺現(xiàn)狀一期：建設(shè)集團(tuán)ERP系統(tǒng)，并作為后續(xù)新項目實施基礎(chǔ)目標(biāo)：建立集團(tuán)級共享服務(wù)和協(xié)同系統(tǒng)，并與其他專業(yè)系統(tǒng)集成。最終形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)平臺外圍系統(tǒng)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)接口不符合項管理（NCR）報價管理……制造執(zhí)行（MES）集團(tuán)人力資本管理辦公自動化和工作流企業(yè)門戶SAPNetWeaver/PISAPNetWeaver/PI

集團(tuán)管控和決策支持投資管理報表合并預(yù)算管理資金管理內(nèi)控審計管理駕駛艙集團(tuán)管控和決策支持一體化運營管理共享服務(wù)和協(xié)同應(yīng)用主數(shù)據(jù)管理電站集團(tuán)一體化系統(tǒng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)項目管理(PS)采購管理(MM)客戶服務(wù)(CS)生產(chǎn)管理(PP)銷售管理(SD)財務(wù)管理(FICO)人力資源(HR)三菱電梯一體化系統(tǒng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)項目管理(PS)采購管理(MM)客戶服務(wù)(CS)生產(chǎn)管理(PP)銷售管理(SD)財務(wù)管理(FICO)人力資源(HR)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)項目管理(PS)采購管理(MM)客戶服務(wù)(CS)生產(chǎn)管理(PP)銷售管理(SD)財務(wù)會計(FI)成本管理(CO)股份/重工/其他業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)設(shè)備管理(PM)采購/庫存管理(MM)質(zhì)量管理(QM)生產(chǎn)管理(PP)銷售/客服管理(SD/CS)財務(wù)會計/成本管理(FI/CO)項目管理(PS)集團(tuán)金融業(yè)務(wù)管理協(xié)同供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理財務(wù)共享服務(wù)IT服務(wù)集中采購服務(wù)人力資源服務(wù)以ERP項目為抓手，推進(jìn)集團(tuán)信息化建設(shè)集團(tuán)總部ERP項目一期實施內(nèi)容業(yè)務(wù)管理需求模塊KPI績效管理、數(shù)據(jù)倉庫、報表展現(xiàn)、全面預(yù)算管理等決策支持、（SEM、BW、BPC）合并報表管理、財務(wù)會計管理、固定資產(chǎn)管理、資金管理等財務(wù)模塊（BCS、FICO、IHC）組織管理、員工管理、計薪管理、培訓(xùn)管理、員工績效管理等人力資源管理（HR）客戶管理銷售管理（SD）集中采購、框架協(xié)議、采購計劃、采購合同、供應(yīng)商管理等采購管理（MM）投資管理項目管理、財務(wù)管理（PS、FI）科研項目管理產(chǎn)品生命周期管理（PLM）風(fēng)險管控、內(nèi)部審計審計和內(nèi)控管理（AIS、GRC）紅色：一期實施內(nèi)容

黑色：二期實施內(nèi)容重工板塊ERP項目一期實施內(nèi)容紅色：一期實施內(nèi)容紅色：配合集團(tuán)一期實施

黑色：二期實施內(nèi)容業(yè)務(wù)管理需求模塊實施企業(yè)經(jīng)營分析、關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警、全面預(yù)算管理等決策支持、（BI、BPC）重工本部及下屬企業(yè)合并報表、財務(wù)會計、管理會計、固定資產(chǎn)管理等財務(wù)模塊（BCS、FICO）重工本部及下屬企業(yè)組織管理、人事信息、計薪管理、培訓(xùn)管理、員工發(fā)展、員工績效管理等人力資源管理（HR）重工本部及下屬企業(yè)客戶管理、銷售報價、銷售訂單、發(fā)貨、開票管理、應(yīng)收帳款管理、客戶服務(wù)、銷售合同文本管理（與銷售訂單關(guān)聯(lián)）等銷售管理（SD）重工本部及下屬企業(yè)集中采購、供應(yīng)商管理、采購計劃、框架協(xié)議、采購訂單、倉儲管理、采購合同文本管理（與采購訂單關(guān)聯(lián)）等采購倉儲管理（MM）重工本部及下屬企業(yè)訂單項目的計劃、進(jìn)度、成本、資源的全過程管理項目管理（PS）重工本部/上核/一機(jī)床生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)訂單管理、生產(chǎn)進(jìn)度管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等生產(chǎn)管理（PP）重工本部/上核/一機(jī)床研發(fā)管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、設(shè)計管理、工藝管理、更改管理、文檔管理、配置管理等產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）上核/一機(jī)床實施路線示意圖優(yōu)化期固化期印包機(jī)床機(jī)電環(huán)保輸配電財務(wù)公司打造上海電氣集團(tuán)DNA重工集團(tuán)總部財務(wù)人力BW設(shè)備質(zhì)量項目生產(chǎn)銷售財務(wù)人力物資電站物資銷售項目質(zhì)量設(shè)備人力財務(wù)生產(chǎn)共享服務(wù)門戶--2008標(biāo)準(zhǔn)模板、數(shù)據(jù)編碼規(guī)范開發(fā)，電站試點2009-2011重工

推廣實施2011-2012其他板塊推廣實施集團(tuán)總部重工集團(tuán)電站深化其他板塊20XX20xx集團(tuán)總部電站集團(tuán)三菱等范圍階段標(biāo)準(zhǔn)模板V1.0BW設(shè)備生產(chǎn)銷售財務(wù)人力物資電站、三菱等OA…統(tǒng)一部署，按板塊有序推進(jìn)集團(tuán)ERP項目總體安排上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施計劃與范圍上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施策略上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施組織架構(gòu)及人員分工11229876543101112業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段第一批SAP系統(tǒng)實施第二批SAP系統(tǒng)實施第三批SAP系統(tǒng)實施項目整體實施計劃決策支持重型機(jī)器，船用曲軸集團(tuán)本部重工本部，核電設(shè)備及第一機(jī)床集團(tuán)業(yè)務(wù)子項目重工業(yè)務(wù)子項目人力資本子項目金融業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化遷移電站集團(tuán)人力資本系統(tǒng)遷移三菱電梯人力資本系統(tǒng)主數(shù)據(jù)收集和優(yōu)化業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計預(yù)算及投資管理數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)總部及重工HR系統(tǒng)集團(tuán)報表HR、重工試點三級貫通包含在集團(tuán)業(yè)務(wù)子項目中34w4w支持4w8w4w6w4w4w6w8w4w8w4w8w4w4w6w4w8w4w準(zhǔn)備流程框架初步藍(lán)圖4w7w1w系統(tǒng)原型原型優(yōu)化1方案定義藍(lán)圖優(yōu)化方案開發(fā)方案實施方案定義藍(lán)圖優(yōu)化方案開發(fā)方案實施支持方案定義藍(lán)圖優(yōu)化方案開發(fā)方案實施方案定義藍(lán)圖優(yōu)化方案開發(fā)方案實施支持方案定義藍(lán)圖優(yōu)化方案開發(fā)方案實施支持支持232334444327月8日8月8日9月8日11月8日預(yù)算及投資管理集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化重工本部,核電設(shè)備和第一機(jī)床廠財務(wù)業(yè)務(wù)一體化重型機(jī)器，船用曲軸財務(wù)業(yè)務(wù)一體化集團(tuán)及重工HR系統(tǒng)實施決策支持項目整體推進(jìn)階段工作業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段第一批SAP系統(tǒng)實施第二批SAP系統(tǒng)實施第三批SAP系統(tǒng)實施將完成上海電氣集團(tuán)管控模式梳理、全面預(yù)算體系設(shè)計、財務(wù)公司金融業(yè)務(wù)體系設(shè)計、報表和決策支持體系規(guī)劃和設(shè)計上海電氣集團(tuán)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計、SAP及其相關(guān)外圍信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計和財務(wù)管理、投資管理、人力資源、銷售管理、采購倉儲、項目管理、生產(chǎn)管理、科研與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的四級業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計確定本期SAP系統(tǒng)實施具體功能范圍和客戶化開發(fā)清單完成SAP系統(tǒng)原型搭建集團(tuán)總部SAP系統(tǒng)上線（財務(wù)管理、采購、科研管理）集團(tuán)總部和重工集團(tuán)及其下屬企業(yè)HR系統(tǒng)上線集團(tuán)層面決策支持報表上線（經(jīng)營分析、關(guān)鍵指標(biāo)）：從集團(tuán)HR系統(tǒng)（包括集團(tuán)總部、重工集團(tuán)及下屬企業(yè)）、電站集團(tuán)SAP系統(tǒng)和三菱電梯SAP系統(tǒng)自動抽取數(shù)據(jù)上核和一機(jī)床SAP系統(tǒng)上線電站集團(tuán)HR系統(tǒng)遷移完成重工集團(tuán)及上核和一機(jī)床決策支持報表上線，重工集團(tuán)及上核和一機(jī)床BCS數(shù)據(jù)實現(xiàn)自動上載集團(tuán)合并報表、投資管理和預(yù)算管理系統(tǒng)上線，并實現(xiàn)與下屬SAP已上線單位的對接三菱電梯HR系統(tǒng)遷移完成上重和曲軸SAP系統(tǒng)上線；上重和曲軸決策支持報表上線；上重和曲軸BCS數(shù)據(jù)實現(xiàn)自動上載集團(tuán)層面決策支持體系完成上線完成數(shù)據(jù)收集和優(yōu)化工作業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段主要工作內(nèi)容主要工作：項目準(zhǔn)備工作：準(zhǔn)備項目計劃、項目章程、后勤安排，進(jìn)行客戶培訓(xùn)，搭建原型環(huán)境等；項目啟動大會：包括內(nèi)部啟動大會和正式項目啟動大會項目調(diào)研、分析與設(shè)計：針對管理專題進(jìn)行研討和設(shè)計；采用訪談、問卷調(diào)查、培訓(xùn)和差異分析等多種方式了解上海電氣集團(tuán)和重工集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與參考業(yè)務(wù)模版的差異，并制定業(yè)務(wù)流程清單、差異清單作為后續(xù)工作的基礎(chǔ)；定義出系統(tǒng)組織架構(gòu)規(guī)范和主數(shù)據(jù)規(guī)范；編制業(yè)務(wù)藍(lán)圖，并根據(jù)業(yè)務(wù)專家意見進(jìn)一步優(yōu)化。搭建原型系統(tǒng)：基于SAP藍(lán)圖搭建原型系統(tǒng)，并組織專家基于原型系統(tǒng)進(jìn)行研討；方案后續(xù)實現(xiàn)的評估：基于討論結(jié)果，確定系統(tǒng)的解決方案、SAP實施范圍、開發(fā)清單和相關(guān)工作量評估業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計解決方案定義解決方案實施上線后支持解決方案開發(fā)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段項目實現(xiàn)階段解決方案定義階段的主要工作內(nèi)容主要工作：優(yōu)化藍(lán)圖及業(yè)務(wù)設(shè)計方案：優(yōu)化總體設(shè)計方案優(yōu)化初步SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖細(xì)化客戶化開發(fā)方案建立SAP測試環(huán)境業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計解決方案定義解決方案實施上線后支持解決方案開發(fā)項目實現(xiàn)階段業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段解決方案開發(fā)階段的主要工作內(nèi)容主要工作：系統(tǒng)方案定義及配置工作：進(jìn)行系統(tǒng)配置開發(fā)工作及開發(fā)文檔的編寫完成系統(tǒng)最后配置和配置文檔制定用戶權(quán)限角色完成單元、集成測試：制定單元測試計劃、腳本并執(zhí)行單元測試、修正配置開發(fā)中的問題制定集成測試計劃、腳本并執(zhí)行單元測試、修正配置開發(fā)中的問題完成培訓(xùn)相關(guān)工作項目小組成員進(jìn)行培訓(xùn)完成最終用戶培訓(xùn)文檔和用戶手冊業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計解決方案定義解決方案實施上線后支持解決方案開發(fā)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段項目實現(xiàn)階段解決方案實施階段的主要工作內(nèi)容主要工作：最終用戶培訓(xùn)及用戶接受測試上線最后準(zhǔn)備階段工作：建立運維支持組織制定系統(tǒng)切換計劃和策略用戶權(quán)限的制定和收集上線所需數(shù)據(jù)的收集進(jìn)行期初數(shù)據(jù)的導(dǎo)入實現(xiàn)系統(tǒng)成功切換業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計解決方案定義解決方案實施上線后支持解決方案開發(fā)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段項目實現(xiàn)階段上線后支持階段的主要工作內(nèi)容主要工作：建立上線后支持體系及流程上線支持問題管理：解決系統(tǒng)運行時出現(xiàn)的問題記錄問題，形成問題日志形成系統(tǒng)上線報告、系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案，并配合形成項目評估報告期末月結(jié)關(guān)帳項目總結(jié)、回顧和評估業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計解決方案定義解決方案實施上線后支持解決方案開發(fā)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計階段項目實現(xiàn)階段集團(tuán)ERP項目總體安排上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施計劃與范圍上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施策略上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施組織架構(gòu)及人員分工上海電氣集團(tuán)ERP項目中采用解決方案標(biāo)準(zhǔn)化、組件化策略，通過創(chuàng)建解決方案庫，保證流程的通用性并降低開發(fā)風(fēng)險集團(tuán)財務(wù)方案上海電氣集團(tuán)ERP整體解決方案庫EPC總包服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)制造業(yè)務(wù)金融業(yè)務(wù)（個性化方案部分）電站集團(tuán)方案核電設(shè)備方案財務(wù)公司方案重工本部方案（個性化方案部分）個性化方案個性化方案實施站點1實施站點2總體解決方案組，控制方案庫的質(zhì)量，并實現(xiàn)不同子項目之間知識共享上海電氣電站集團(tuán)前期項目的成果裝備制造業(yè)的業(yè)務(wù)方案經(jīng)驗及大型項目管理經(jīng)驗集團(tuán)ERP項目總體安排上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施計劃與范圍上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施策略上海電氣集團(tuán)ERP項目的實施組織架構(gòu)及人員分工項目組織架構(gòu)–流程優(yōu)化和藍(lán)圖設(shè)計項目項目總監(jiān)上海電氣：

黃迪南凱捷：

彭軍

流程負(fù)責(zé)人上海電氣業(yè)務(wù)管理凱捷專家組領(lǐng)導(dǎo)：朱農(nóng)飛，張暉、吳劍云凱捷全球?qū)＜?若干)上海電氣集團(tuán)管理層凱捷(中國)有限公司陳波及管理層項目指導(dǎo)委員會財務(wù)組經(jīng)理：徐冰投資預(yù)算組關(guān)鍵用戶：趙純杰、顧佳瑜、馬健環(huán)、潘俊彥、封琪凱捷顧問：楊軍、桓少云內(nèi)部顧問：楊世恩、瞿曉菲財務(wù)組關(guān)鍵用戶：顧佳瑜、王蓉、

王琪、馬健環(huán)、潘俊彥、封琪、薛卿凱捷顧問：徐冰、焦剛內(nèi)部顧問：楊世恩、瞿曉菲數(shù)據(jù)和技術(shù)組經(jīng)理：周冬數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化組關(guān)鍵用戶：（待定）凱捷顧問：周冬、袁淑江內(nèi)部顧問：梁歡技術(shù)組凱捷顧問：于德生、郭裕、張治磊內(nèi)部顧問：趙申、劉磊、瞿曉菲、李國輝、周芃、湯繼琛進(jìn)銷存組經(jīng)理：李浩采購庫存組關(guān)鍵用戶：高乃杰、周清敏、程彬、李澍、陳建芬、朱偉杰、黃春虓凱捷顧問：李浩、馮杰內(nèi)部顧問：郭美鳳、劉磊、周芃銷售組關(guān)鍵用戶：高乃杰、周清敏、趙麟、董燕穎、鄭俊彥、張偉平凱捷顧問：周冬、趙歡、孫文逸內(nèi)部顧問：唐培珅、陳嵐、梁歡生產(chǎn)和研發(fā)組經(jīng)理：周先鋒產(chǎn)品研發(fā)組關(guān)鍵用戶：趙純杰、張國營、康健、陳軼、周偉、劉雨晴凱捷顧問：顧文斌、周先鋒內(nèi)部顧問：應(yīng)必榮、謝劍鋒項目管理組關(guān)鍵用戶：史鼎文、譚邵拮、張佳赟、樓杭飛凱捷顧問：都明、陳小偉內(nèi)部顧問：應(yīng)必榮、張學(xué)媛生產(chǎn)組關(guān)鍵用戶：單穗寶、陸冬青、徐海波、樓杭飛凱捷顧問：李歆炬、劉延內(nèi)部顧問：應(yīng)必榮、施乾、梁歡人力資本組關(guān)鍵用戶：郭嬌娜、鄭洋、薛磊、劉瑩、陳穎翀、顧文華、吳姝婉凱捷顧問：龔味、廖學(xué)軍內(nèi)部顧問：王小麗、李國輝管理咨詢經(jīng)理：陸斌管控體系設(shè)計凱捷顧問：楊海茵、姚卓倫全面預(yù)算管理關(guān)鍵用戶：顧佳瑜凱捷顧問：鄒建東、殷志敏財務(wù)公司業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶：（待定）凱捷顧問：紀(jì)靜,王翀昊報表體系設(shè)計關(guān)鍵用戶：高乃杰、顧佳瑜凱捷顧問：程峰信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計凱捷顧問：李旭昶項目經(jīng)理上海電氣：

李靜凱捷：

安雅敏

上海電氣：程艷、富紅芳、劉江、張國強(qiáng)、姚磊凱捷：質(zhì)量及管理推進(jìn)負(fù)責(zé)：張暉項目副經(jīng)理：

王劍峰總體技術(shù)組經(jīng)理：帖鷹管理推進(jìn)：

仲曄項目管理辦公室人力資本組經(jīng)理：龔味數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化組關(guān)鍵用戶：（待定）凱捷顧問：袁淑江、周冬內(nèi)部顧問：梁歡項目組織架構(gòu)–ERP實施項目群組織架構(gòu)重工子項目項目經(jīng)理：王劍峰HR子項目項目經(jīng)理：龔味集團(tuán)子項目項目經(jīng)理：徐冰決策支持組關(guān)鍵用戶：凱捷顧問：王曉峰、楊林內(nèi)部顧問：楊世恩投資預(yù)算組關(guān)鍵用戶：凱捷顧問：楊軍、桓少云、郭裕內(nèi)部顧問：楊世恩集團(tuán)財務(wù)組關(guān)鍵用戶：顧佳瑜、王蓉、馬健環(huán)、王琪凱捷顧問：徐冰、浦俊內(nèi)部顧問：楊世恩集團(tuán)采購庫存組關(guān)鍵用戶：高乃杰、周清敏凱捷顧問：李浩內(nèi)部顧問：郭美鳳人員/組織信息組關(guān)鍵用戶：鄭洋、薛磊、劉瑩、陳穎翀、吳姝婉凱捷顧問：陳文問、喬立秦、衷海內(nèi)部顧問：王小麗、李國輝薪資組關(guān)鍵用戶：鄭洋、薛磊、劉瑩、陳穎翀、吳姝婉凱捷顧問：葉雷、陳建內(nèi)部顧問：王小麗、李國輝財務(wù)組關(guān)鍵用戶：馬健環(huán)、潘俊彥、封琪、薛卿、王蓉、王琪凱捷顧問：焦剛、張述濤、張挺內(nèi)部顧問：楊世恩、瞿曉菲采購庫存組關(guān)鍵用戶：程彬、李澍、陳建芬、朱偉杰、黃春虓凱捷顧問：高明艷、馮杰內(nèi)部顧問：郭美鳳、劉磊、周芃產(chǎn)品研發(fā)組關(guān)鍵用戶：凱捷顧問：周先鋒,顧文斌內(nèi)部顧問：應(yīng)必榮、謝劍鋒生產(chǎn)組關(guān)鍵用戶：陸冬青、徐海波、樓杭飛、康健、陳軼、周偉、劉雨晴凱捷顧問：李歆炬、劉延、李小林內(nèi)部顧問：應(yīng)必榮、施乾、梁歡、謝劍鋒銷售組關(guān)鍵用戶：趙麟、董燕穎、鄭俊彥、張偉平凱捷顧問：周冬、趙歡、孫文逸內(nèi)部顧問：唐培珅、陳嵐、梁歡項目管理組關(guān)鍵用戶：譚邵拮、張佳赟、樓杭飛凱捷顧問：都明、陳小偉內(nèi)部顧問：應(yīng)必榮、張學(xué)媛集中技術(shù)組凱捷技術(shù)顧問：施韜、李培、吳志超、祝明康、張治磊內(nèi)部顧問：趙申、劉磊、瞿曉菲、李國輝、周芃、湯繼琛項目總監(jiān)上海電氣：

黃迪南凱捷：

彭軍

上海電氣集團(tuán)管理層凱捷(中國)有限公司陳波及管理層項目指導(dǎo)委員會項目經(jīng)理上海電氣：

李靜凱捷：

安雅敏

上海電氣：程艷、富紅芳、劉江、張國強(qiáng)、姚磊凱捷：質(zhì)量及管理推進(jìn)負(fù)責(zé)：張暉項目副經(jīng)理：

王劍峰總體技術(shù)組經(jīng)理：帖鷹管理推進(jìn)：

仲曄項目管理辦公室流程負(fù)責(zé)人上海電氣業(yè)務(wù)管理凱捷專家組領(lǐng)導(dǎo)：朱農(nóng)飛，張暉、吳劍云凱捷全球?qū)＜?若干)總體技術(shù)組經(jīng)理：帖鷹總體方案組凱捷顧問：李浩、周冬、焦剛、都明、顧文斌、李歆炬內(nèi)部顧問：（待定）上海電氣集團(tuán)ERP項目的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)制訂并監(jiān)督業(yè)務(wù)相關(guān)規(guī)范藍(lán)圖及方案總體設(shè)計及審核制訂小組工作計劃并監(jiān)督執(zhí)行召集例會進(jìn)行風(fēng)險、變更及問題管理工作小組相關(guān)溝通小組匯報及執(zhí)行變革管理業(yè)務(wù)組長全職參與ERP項目組工作，歸納和整理設(shè)計部門的需求，制定業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)條線內(nèi)部各職能，負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人之間的溝通和匯報參與業(yè)務(wù)藍(lán)圖模版的落地和應(yīng)用推進(jìn)負(fù)責(zé)最終使用用戶的培訓(xùn)和知識傳遞關(guān)鍵用戶在總體項目管理基礎(chǔ)上制訂并下達(dá)子項目總體規(guī)章和政策制訂子項目工作計劃并監(jiān)督執(zhí)行子項目成本、風(fēng)險、變更及問題管理小組及總部溝通項目匯報及執(zhí)行變革管理子項目經(jīng)理制訂并下達(dá)項目總體規(guī)章和政策制訂總體工作計劃監(jiān)督項目的整體推進(jìn)項目成本、風(fēng)險、變更及問題管理進(jìn)行項目相關(guān)溝通安排和協(xié)調(diào)資源組織和支持轉(zhuǎn)變促成相關(guān)活動項目經(jīng)理協(xié)助監(jiān)控項目總體方案質(zhì)量，監(jiān)控、評估并管理技術(shù)風(fēng)險向項目管理辦公室匯報項目技術(shù)方案指導(dǎo)并決策關(guān)鍵技術(shù)方案對整體系統(tǒng)方案設(shè)計、測試進(jìn)行審核把關(guān)總體技術(shù)組經(jīng)理協(xié)助設(shè)計和確認(rèn)本業(yè)務(wù)組相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助協(xié)調(diào)各單位數(shù)據(jù)收集工作協(xié)助協(xié)同數(shù)據(jù)收集人員對導(dǎo)入后的數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)協(xié)助協(xié)調(diào)各單位人員對新舊編碼對照表的確認(rèn)協(xié)助進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和開展宣傳數(shù)據(jù)關(guān)鍵用戶項目相關(guān)政策、資源審批及重大事項的決策確認(rèn)項目總體計劃，宏觀控制，管理項目風(fēng)險聽取項目匯報，監(jiān)督項目進(jìn)展、協(xié)助解決項目遇到的障礙或困難驗收和審批交付成果項目指導(dǎo)委員會成員總體負(fù)責(zé)項目進(jìn)展和質(zhì)量對項目涉及策略、方向、風(fēng)險等重大問題進(jìn)行決策，協(xié)調(diào)項目資源對項目變更進(jìn)行審核、決策指導(dǎo)和協(xié)助項目經(jīng)理對項目進(jìn)行計劃和管理項目總監(jiān)參與相關(guān)模塊的系統(tǒng)應(yīng)用操作培訓(xùn)，掌握系統(tǒng)操作技能，并獲得上崗證書完成測試工作，配合數(shù)據(jù)組相關(guān)工作系統(tǒng)上線后，能獨立進(jìn)行系統(tǒng)操作，確保業(yè)務(wù)操作的準(zhǔn)確性、連貫性和及時性最終用戶參與規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)τ谏虾ｋ姎庀嚓P(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行指導(dǎo)和審核決策審核對口專業(yè)相關(guān)解決方案，在關(guān)鍵問題上進(jìn)行決策簽署和審核對口專業(yè)交付件推進(jìn)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖落地流程負(fù)責(zé)人集團(tuán)ERP項目建設(shè)成功的關(guān)鍵要素?SAP2008/Page30集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度重視重視、理解并參與；及時響應(yīng)、有效解決項目的重大問題；一把手工程，多把手工程；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)將信息化作為戰(zhàn)略的重要部分；集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的前瞻性考慮，并借助系統(tǒng)實現(xiàn)。板塊企業(yè)全力投入各級一把手掛帥，配備充足的業(yè)務(wù)資源確保項目有效執(zhí)行；ERP流程經(jīng)理、關(guān)鍵用戶由業(yè)務(wù)部門的骨干中選拔。項目團(tuán)隊高效執(zhí)行項目團(tuán)隊的成員全心全意、全力以赴、分工合作、團(tuán)結(jié)一心；在集團(tuán)層面建立核心的項目實施和運維團(tuán)隊，確保項目實施進(jìn)度及質(zhì)量，保證知識和經(jīng)驗的連續(xù)性?？己藱C(jī)制有效運作有效的項目考核和激勵機(jī)制；確保項目人員的時間；建立項目中和項目后評估機(jī)制。ERP理念培訓(xùn)ERP的源由？如何駕馭信息，成為數(shù)字贏家？實施ERP的意義是什么？如何為ERP注入生命力？趣談ERP趣談ERP續(xù)集……供應(yīng)鏈管理財務(wù)管理人力資源管理…….ERP發(fā)展的歷史和企業(yè)運營層關(guān)注的問題緊密相關(guān)定貨點法MRP閉環(huán)MRPMRPIIERP30年代初60年代初70年代初80年代初90年代初什么是ERP？ERP的作用ERP的科學(xué)定義為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上、以系統(tǒng)化的管理思想、為企業(yè)決策層及職員提供決策運行手段的管理平臺ERP不僅僅是一個軟件，更重要的是一個管理思想ERP是種管理思想ERP是管理平臺什么是ERP？通過軟件把企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流等緊密地集成起來實現(xiàn)資源優(yōu)化和共享ERP系統(tǒng)是一套將財務(wù)、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)?！狦artnerGroup定義ERP:EnterpriseResourcePlanningSAP是什么？System,ApplicationandProductsSuperApplicationProducts

SufferAndPainSuccessAndPerfect-ERP軟件的全球市場份額-SAP62%Oracle16%Siebel9%微軟13%SAP公司的軟件系統(tǒng)提供了企業(yè)全方位的管理應(yīng)用功能，其中也包含了ERP系統(tǒng)平臺SAP公司是全球最大的企業(yè)管理軟件公司，同比市場份額超過60%，SAP提供超過25個行業(yè)解決方案，為用戶提供本行業(yè)的最佳管理業(yè)務(wù)實踐和流程，目前，全球有120多個國家的超過43,000家用戶正在運行著SAP軟件，財富500強(qiáng)80%以上的企業(yè)都正在從SAP的管理方案中獲益。全球超過3,850家合作伙伴，超過180,000SAP認(rèn)證顧問從1994年正式進(jìn)入中國至今，SAP軟件在中國投入使用的用戶已超過1500家，其中包括中國石化、中海油、聯(lián)想、海爾、長虹、康佳、紅塔、一汽大眾、上海通用、李寧集團(tuán)、三菱電梯、上海浦發(fā)銀行等一大批行業(yè)領(lǐng)頭羊。SAP公司介紹SAP公司是全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商除了ERP系統(tǒng)外，SAP還支持并不斷發(fā)展了SCM，CRM，SRM，PLM，Netweave等多種軟件應(yīng)用平臺SAPNetWeaverSAP行業(yè)解決方案SAP企業(yè)門戶SAP主數(shù)據(jù)管理SAP商務(wù)智能SAP交換體系構(gòu)架SAPxAppsSAPxApp資源及程序SAPxApp產(chǎn)品定義SAPxApp并購AdobeInteractiveFoorm……SAP商務(wù)套件SAPAll-in-OneSAPBusinessOneServerSAPBusinessOneSAPERPSAPPLMSAPSCMSAPSRMSAPCRMSAP敏捷方案集團(tuán)總部SAP系統(tǒng)實施將會改變我們的工作方式以流程為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式職能型企業(yè)管理模式企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變需求到設(shè)計工程到工單銷售預(yù)測到計劃詢報價項目管理到成本控制訂單到收款（包括發(fā)票管理）采購到付款（包括供應(yīng)商關(guān)系管理）生產(chǎn)計劃到生產(chǎn)物料裝運管理部門1部門2部門3部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3崗位n崗位1崗位2崗位3崗位n崗位1崗位2崗位3崗位nERP理念培訓(xùn)ERP的源由？如何駕馭信息，成為數(shù)字贏家？實施ERP的意義是什么？如何為ERP注入生命力？ERP是信息管理的局部，而非全部，它是企業(yè)信息化架構(gòu)中運營層平臺的主要組成部分BI報表PS-項目管理SD-銷售管理PLM-產(chǎn)品生命周期管理HR-人力資源FI-財務(wù)會計CO-管理會計MM-物料管理協(xié)同設(shè)計--文檔管理--數(shù)據(jù)管理項目管理設(shè)備動態(tài)管理企業(yè)門戶工作流平臺文檔存儲運營層決策層執(zhí)行層PPMMWF工作流SAP行業(yè)解決COERPFISDPLMHRPS信息化的初級階段是掌握數(shù)據(jù)，企業(yè)對數(shù)據(jù)的應(yīng)用程度體現(xiàn)了其信息化的成熟度凱捷信息化發(fā)展的四階段模型四階段的成熟模型比較競爭優(yōu)勢數(shù)據(jù)信息知識智能信息化給企業(yè)帶來的價值“我能夠利用數(shù)據(jù)來解釋企業(yè)，但不知道對否正確”“我們企業(yè)應(yīng)該怎樣做的更好，它的目標(biāo)是什么？”“什么才是我最好的機(jī)會？”“接下來我們該做什么？”“我有個更好的業(yè)務(wù)組合，來更好的支持我業(yè)務(wù)的良性發(fā)展”隨著信息建設(shè)的深入，每提高一個臺階意味著企業(yè)管理水平的提高特征數(shù)字贏家ERP理念培訓(xùn)ERP的源由？如何駕馭信息，成為數(shù)字贏家？實施ERP的意義是什么？如何為ERP注入生命力？ERP的目標(biāo)是改變企業(yè)信息孤島的狀況，打通企業(yè)供應(yīng)鏈，資金鏈和信息鏈企業(yè)級業(yè)務(wù)集成（ERP系統(tǒng)）設(shè)備管理財務(wù)計劃庫存生產(chǎn)控制項目物料管理生產(chǎn)控制項目管理成本控制計劃庫存財務(wù)設(shè)備管理信息孤島（原有系統(tǒng)）沒有足夠的信息供決策制定統(tǒng)一的平臺及創(chuàng)造價值的流程ERP是實現(xiàn)集團(tuán)化管理的杠桿業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元n集團(tuán)總部集團(tuán)管理職能集團(tuán)共享服務(wù)財務(wù)管理人力資源管理投資管理……財務(wù)共享服務(wù)人力資源共享服務(wù)……戰(zhàn)略管理ERP是上海電氣管理提升的基礎(chǔ)成為國際化公司打通行業(yè)的上下游購并與整合局部優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為整體優(yōu)勢…以ERP為核心的信息管理ERP建設(shè)覆蓋的方法和原則基于ERP軟件的核心功能區(qū)域，通過工作流程管理有效地進(jìn)行過程管理的業(yè)務(wù)覆蓋擴(kuò)展ERP系統(tǒng)不是自動化管理軟件，也不是辦公室自動化軟件生產(chǎn)流水線上的自動化管理系統(tǒng)能夠做的更好！lotusNote、Outlook都是更常見的軟件工具！集成性是ERP最主要的特點數(shù)據(jù)和信息集成，來源唯一，信息共享業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈集成，不同業(yè)務(wù)模塊中的相關(guān)活動可以自動觸發(fā)物流和資金集成，物與賬、賬與賬之間動態(tài)一致業(yè)務(wù)需求區(qū)域ERP軟件核心功能區(qū)域拓展的功能覆蓋區(qū)域有了ERP就什么問題都能解決了？ERP就是全能型的企業(yè)管理軟件？常見誤區(qū)先正確認(rèn)識ERP然后客觀定位ERP建設(shè)的覆蓋面1.從系統(tǒng)的技術(shù)角度看。術(shù)業(yè)有專攻，ERP系統(tǒng)在它專長的領(lǐng)域?qū)l(fā)揮最大的能力。沒有什么是萬能，上帝只在圣經(jīng)里3.從保證項目的實施成功的角度看。很多看上去1+1等于2的加法題，實際操作起來的難度將會是乘法題。實施時，多從可行性的角度考慮將益處多多2.從企業(yè)的業(yè)務(wù)角度看。左手與右手都有不同，所以適度的個性化開發(fā)在所難免但ERP絕不是“全能”的，ERP建設(shè)覆蓋面一直有爭議性，客觀