第5章-公司層戰(zhàn)略

第5章公司層戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理（第2版）學(xué)習(xí)目標(biāo)了解公司總部創(chuàng)造價值的方法認(rèn)識企業(yè)總體戰(zhàn)略態(tài)勢的主要類別認(rèn)識多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及種類全面認(rèn)知多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢，并能進(jìn)行實際分析描述一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型掌握業(yè)務(wù)組合分析的內(nèi)容與方法目錄第1節(jié)

公司總部價值的創(chuàng)造方式第2節(jié)公司戰(zhàn)略態(tài)勢選擇第3節(jié)一體化戰(zhàn)略第4節(jié)多元化戰(zhàn)略第5節(jié)業(yè)務(wù)組合分析

1公司總部價值的創(chuàng)造方式《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.1公司總部創(chuàng)造價值的四種類型1.2公司總部價值創(chuàng)造的條件《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.1公司總部創(chuàng)造價值的四種類型業(yè)務(wù)影響聯(lián)接影響職能和服務(wù)影響企業(yè)發(fā)展活動影響企業(yè)總部價值創(chuàng)造方式實際上具有路徑依賴的特征，即企業(yè)總部的形成過程及其類型對其價值創(chuàng)造方式具有實質(zhì)性影響《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.2公司總部創(chuàng)造價值的條件NO.1NO.2NO.3動機(jī)能力意識

必須存在公司總部能夠改進(jìn)其業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)績效的機(jī)會，而且公司總部能夠通過強(qiáng)有力的企業(yè)職能發(fā)現(xiàn)這種機(jī)會并加以利用。

必須存在公司總部控制的某種核心競爭力以實現(xiàn)這些機(jī)會。

必須隨時改變所有可能導(dǎo)致價值毀損的公司總部特征與行為。2公司戰(zhàn)略態(tài)勢選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.1增長型戰(zhàn)略2.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略2.3緊縮型戰(zhàn)略2.4混合型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略態(tài)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社引言指在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)整體以及各個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)資源分配和業(yè)務(wù)拓展的方向。01020304增長型戰(zhàn)略（GrowthStrategies）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（StableStrategy）緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略

又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點的基礎(chǔ)上，向更高一級目標(biāo)發(fā)展的一種戰(zhàn)略態(tài)勢，一般是企業(yè)在良好的經(jīng)營態(tài)勢下，可供選擇的一種總體戰(zhàn)略方案。

指企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境條件的約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略的組合《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.1增長型戰(zhàn)略01.適用條件02.03.04.較為有利的外部環(huán)境充足的資源投入與保障符合政府的管制與政策法規(guī)與企業(yè)文化及管理者的價值觀相一致《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.1增長型戰(zhàn)略形式1.從經(jīng)營領(lǐng)域的數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略2.從實現(xiàn)增長的方式與途徑分析內(nèi)部發(fā)展外部發(fā)展3.從增長跨越的地理范圍分析相對于本土或本地經(jīng)營戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略:多國戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略010203相對穩(wěn)定外部環(huán)境滿足于現(xiàn)有的競爭地位相對保守的企業(yè)文化適用條件《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略指企業(yè)經(jīng)過各種條件的分析后，所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)基本保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點的基礎(chǔ)水平上。指企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略。

并非是不發(fā)展或不增長，而是希望帶來穩(wěn)定的、非快速的持續(xù)發(fā)展。按照戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略起點的偏離程度，可以將穩(wěn)定型戰(zhàn)略劃分為無增長戰(zhàn)略和微增長戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.3緊縮型戰(zhàn)略根本目的：

使企業(yè)度過危機(jī)后轉(zhuǎn)向其他戰(zhàn)略選擇。其手段是采取收縮和撤退的措施，抵御對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境中存在的威脅，迅速地實現(xiàn)自身資源的最優(yōu)配置。當(dāng)企業(yè)處在不利的環(huán)境中，自身實力又比較弱，這顯然大大增加了企業(yè)失敗的概率。比較明智的選擇是退出或放棄這個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.3緊縮型戰(zhàn)略追求主業(yè)清晰，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力提高管理效率、降低組織成本剝離不良資產(chǎn)，扭轉(zhuǎn)困境滿足公司現(xiàn)金需求滿足經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)改變的需要0102030405適用條件《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社2.3緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)實行緊縮型戰(zhàn)略，往往具有不同的目的。有的是具有過渡的性質(zhì)，目的是使自己擺脫困境，渡過危機(jī)；有的是對現(xiàn)有產(chǎn)品/市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退，逐步實現(xiàn)整體退出。1.從促使企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略的基本原因分析：形式適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略失敗性緊縮戰(zhàn)略調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略2.按實現(xiàn)緊縮型戰(zhàn)略

的基本途徑劃分：選擇性收縮轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略3一體化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1縱向一體化戰(zhàn)略3.2橫向一體化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略（Verticalintegration）是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行縱向擴(kuò)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈前后方向的延伸。在某一企業(yè)范圍內(nèi)把技術(shù)上不同的生產(chǎn)、分銷和/或其他經(jīng)濟(jì)過程結(jié)合起來。一個企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)越多，其縱向一體化程度就越高，反之，則越低。前向一體化：企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域向其產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶發(fā)展，包括對自己的產(chǎn)品做進(jìn)一步的深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或建立自己的銷售組織和渠道銷售產(chǎn)品或服務(wù)等。后向一體化：企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供原料的行業(yè)擴(kuò)展，包括企業(yè)自己生產(chǎn)原材料、自己形成配套體系等?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1.1縱向一體化的形式前向一體化即企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域向它產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶發(fā)展，包括對自己的產(chǎn)品做進(jìn)一步的深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或建立自己的銷售組織和渠道銷售產(chǎn)品和服務(wù)等。前向一體化的實質(zhì)就是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。例如，成品生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立自己銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的網(wǎng)點，直接面向終端客戶；例如特許經(jīng)營后向一體化

即企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供原料的行業(yè)擴(kuò)展，包括企業(yè)自己生產(chǎn)原材料、自己形成配套體系等。后向一體化的實質(zhì)就是獲得供方的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。如，鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施，煙草企業(yè)為煙農(nóng)提供技術(shù)和服務(wù)，服裝企業(yè)自己擁有紡織廠等?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1.2縱向一體化的實施動因獲得經(jīng)濟(jì)性抵御競爭對手的攻擊提高差異化能力防止被排斥有利于開拓技術(shù).專用性投資的需要有效緩解供需矛盾削弱供應(yīng)商和客戶的價格談判能力.3.1.3縱向一體化的實施1.分解行業(yè)價值鏈2.分析企業(yè)競爭優(yōu)勢3.分析市場失靈的原因4.研究需要的協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)5.明確誘因的重要性6.企業(yè)縱向邊界的確定《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.1.4縱向一體化的成本分析克服退出壁壘的成本較高的全面退出壁壘資本投資需求不同的管理要求封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究及技能的通道弱化激勵增加經(jīng)營的固定成本降低改換伙伴的靈活性3.2橫向一體化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社橫向一體化戰(zhàn)略（Horizontalintegration）又稱為“水平一體化戰(zhàn)略”，是指企業(yè)開展那些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補(bǔ)充的活動。是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大。水平一體化戰(zhàn)略往往是以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期方向，以促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。3.2.1橫向一體化戰(zhàn)略的實施動因《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢2.利用經(jīng)驗曲線，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新3.實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高經(jīng)濟(jì)效益4.擴(kuò)大對外聯(lián)系，利用兩種資源3.2.2橫向一體化戰(zhàn)略的實施《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.明確公司的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)2.慎重選擇水平一體化的內(nèi)容和伙伴3.合理選擇水平一體化戰(zhàn)略的實施途徑（聯(lián)合、購并和組建集團(tuán)公司）3.2.3橫向一體化戰(zhàn)略的成本《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.在同一產(chǎn)業(yè)中持續(xù)投入導(dǎo)致的風(fēng)險提高2.由于規(guī)模過于龐大而出現(xiàn)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)4多元化戰(zhàn)略《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社4.1多元化戰(zhàn)略的涵義4.2多元化戰(zhàn)略實施的動因4.3多元化戰(zhàn)略分類4.4多元化戰(zhàn)略的實施、檢驗與控制4.1多元化戰(zhàn)略的涵義《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社多元化戰(zhàn)略（DiversificationStrategy），又稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略和多邊經(jīng)營戰(zhàn)略。一種觀點認(rèn)為，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質(zhì)性（Heterogeneity）的增加。所謂“市場異質(zhì)性”不同于同一產(chǎn)品的細(xì)微差別化，它指的是跨產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營行為。另一種觀點認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)高層為企業(yè)制定多種業(yè)務(wù)的組合。多元化戰(zhàn)略，屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的范疇，具有企業(yè)總體戰(zhàn)略所具有的“對企業(yè)長期基本目標(biāo)進(jìn)行確定以及為達(dá)到這些目標(biāo)而制定一系列的行動選擇”的本質(zhì)內(nèi)涵。4.2多元化戰(zhàn)略實施的動因《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社1.巨額的資本和強(qiáng)大的投資能力2.龐大的營銷渠道3.強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力和產(chǎn)品開發(fā)能力充分挖掘內(nèi)部資源潛力現(xiàn)金流具有不確定性不確定的未來現(xiàn)金流管理者的動機(jī)分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險范圍經(jīng)濟(jì)的實質(zhì)就在于多個業(yè)務(wù)單位可以在彼此之間共享剩余的資源1.基于有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性2.基于無形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性事業(yè)部之間通過范圍經(jīng)濟(jì)性來獲得協(xié)同效應(yīng)4.3多元化戰(zhàn)略的分類《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社020103利用相關(guān)性（Relatedness）這個名詞來衡量企業(yè)的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場的相似程度。他根據(jù)經(jīng)營活動的相關(guān)性對多元化戰(zhàn)略進(jìn)行分類。該分類法引入了專業(yè)化率（SpecializationRatio）和關(guān)聯(lián)比率（RelatedRatio）這兩個量的概念作為分類標(biāo)準(zhǔn)。4.3.1魯梅爾特的定量分類法進(jìn)一步對多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了分類，并把多元化戰(zhàn)略的層次由低到高劃分為三類，低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。4.3.2邁克爾·希特定性與定量結(jié)合的分類法1.橫向多元化戰(zhàn)略2.縱向多元化戰(zhàn)略3.多向多元化戰(zhàn)略4.復(fù)合多元化戰(zhàn)略4.3.3按照現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域與未來經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)系進(jìn)行分類4.3.1魯梅爾特的定量分類法類型特征主導(dǎo)型0.70<SR<0.95主導(dǎo)集約型(DC)除具有主導(dǎo)型的一般特征外,各個項目均相關(guān)聯(lián),聯(lián)系呈網(wǎng)狀主導(dǎo)擴(kuò)散型(DL)除具有主導(dǎo)型的一般特征外,各個項目只與組內(nèi)一個或幾個項目相關(guān)聯(lián),聯(lián)系呈線狀垂直統(tǒng)一型(V)垂直比率VR>0.70關(guān)聯(lián)型SR<0.70RR>0.70關(guān)聯(lián)集約型(RC)除具有關(guān)聯(lián)的一般特征外,各項目均相關(guān)聯(lián),聯(lián)系呈網(wǎng)狀關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型(RL)除具有關(guān)聯(lián)的一般特征外,各項目只與組內(nèi)一個或幾個項目相關(guān)聯(lián),聯(lián)系呈線狀非關(guān)聯(lián)型RR<0.70各個項目沒有聯(lián)系或聯(lián)系不大資料來源：Rumelt,RichardP.Strategy,Structure,andEconomicPerformance,Cambridge,MA:HarvardUniversityPress,1974.4.3.2邁克爾·希特定性與定量結(jié)合的分類法橫向多元化戰(zhàn)略多向多元化戰(zhàn)略縱向多元化戰(zhàn)略復(fù)合多元化戰(zhàn)略4.3.3按照現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域與未來經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)系進(jìn)行分類即水平多元化戰(zhàn)略，即以現(xiàn)有的產(chǎn)品為中心，向生產(chǎn)工藝相近的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域拓展的戰(zhàn)略。這種橫向，是指相同或相似的產(chǎn)品或市場。例如，以現(xiàn)有的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新的市場（增加產(chǎn)品的附加值、增加產(chǎn)品的賣點）；指以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為基礎(chǔ)，向垂直方向擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略，也叫垂直多元化戰(zhàn)略。向上下游的垂直方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域。

例如：以軋鋼為原生產(chǎn)階段，整個生產(chǎn)過程有采礦、運(yùn)輸、煉鐵、煉鋼、軋鋼、深加工和產(chǎn)品銷售。

指以企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和設(shè)備為基礎(chǔ)，拓展與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)完全不同的新產(chǎn)品或新服務(wù)的戰(zhàn)略。比如，某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術(shù)生產(chǎn)護(hù)膚美容產(chǎn)品、運(yùn)動保健產(chǎn)品等。（1）技術(shù)關(guān)系多元化（2）市場營銷關(guān)系多元化（3）物料資源多元化指從事與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，向多種經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行拓展的戰(zhàn)略。技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。例如，海爾從家電業(yè)向金融業(yè)、服務(wù)業(yè)、制藥業(yè)發(fā)展就屬于這種情況。4.4多元化戰(zhàn)略的檢驗《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社吸引力檢驗狀況改善檢驗進(jìn)入成本檢驗可行性檢驗企業(yè)實施多元化的路徑主要有并購、自建業(yè)務(wù)體系、合資或合伙等三種。并購的優(yōu)點是節(jié)約時間。自建業(yè)務(wù)體系的優(yōu)點是文化的相容以及空間布局的合理性。合資或合伙的優(yōu)點是弱化競爭。進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)入不相關(guān)業(yè)務(wù)同時進(jìn)入相關(guān)和不相關(guān)業(yè)務(wù)。4.5多元化戰(zhàn)略的實施2.多元化戰(zhàn)略的路徑選擇1.多元化經(jīng)營方式的選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社4.5多元化戰(zhàn)略的實施《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社3.實施多元化戰(zhàn)略之后的整合進(jìn)行新的并購（或者兼并合伙人）剝離或關(guān)閉一些業(yè)務(wù)單元重構(gòu)整個業(yè)務(wù)組合成為一個跨國多元化企業(yè)5業(yè)務(wù)組合分析《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.1公司戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其確定原則5.2戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)確定的原則5.3波士頓矩陣5.4麥肯錫三層面模型《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社引言業(yè)務(wù)組合分析是通過定性和定量分析，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，進(jìn)而根據(jù)業(yè)務(wù)定位并參照業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理組合的原則，制定企業(yè)的事業(yè)結(jié)構(gòu)。含義基本單位戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.1公司戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其確定原則5.1.1戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（StrategicBusinessArea，SBA），是企業(yè)生存、發(fā)展的特定微觀環(huán)境，是企業(yè)在其中投放資源，提供特定產(chǎn)品或服務(wù)，滿足特定市場需求，同時制定特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經(jīng)營場所。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)擁有兩個或兩個以上的SBA時，相應(yīng)地投入了不同的經(jīng)營資源，帶來了不同的經(jīng)濟(jì)效益，所形成的不同SBA之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系。企業(yè)具有哪些戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域；企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間是什么關(guān)系，孰輕孰重；如何在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間分配有限的企業(yè)資源；企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的確定和變更。《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.1公司戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其確定原則綜合考慮SBA與企業(yè)力量和條件的關(guān)系。這一步主要是判斷企業(yè)應(yīng)如何把握成功關(guān)鍵因素，來彌補(bǔ)自身力量和條件的不足。逐個判斷SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)競爭狀態(tài)。這一步主要是判斷企業(yè)應(yīng)如何設(shè)定SBA的結(jié)構(gòu)；5.1.2戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的確定原則1.SBA的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡2.企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的平衡這種平衡是指企業(yè)的內(nèi)部集合性必須與外部適應(yīng)性之間保持一致。所謂內(nèi)部集合性，是指企業(yè)系統(tǒng)各個組成部分有機(jī)結(jié)合為具有特定功能的整體的特性。外部適應(yīng)性，是指系統(tǒng)作為一個有機(jī)整體，適應(yīng)外部環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.2波士頓矩陣波士頓矩陣（BostonMatrix）

又稱“增長—份額矩陣（Thegrowth-sharematrix）”，是進(jìn)行多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)組合時，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種工具。

由波士頓咨詢集團(tuán)在對企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時提出來的。目的在于要把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)的資金投向具有長遠(yuǎn)發(fā)展和盈利能力、更有吸引力的業(yè)務(wù)中去?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.2.1波士頓矩陣的劃分方法明星類SBA（Star）：環(huán)境引力大、企業(yè)實力大的業(yè)務(wù)；問題類SBA（QuestionMark）：環(huán)境引力大、企業(yè)實力小的業(yè)務(wù)；現(xiàn)金牛SBA（CashCow）：環(huán)境引力小、企業(yè)實力大的業(yè)務(wù)；瘦狗類SBA（Dog）：環(huán)境引力小、企業(yè)實力小的業(yè)務(wù)。橫軸：企業(yè)實力，以相對市場占有率作為標(biāo)志。相對市場占有率（Relativemarketshare）：企業(yè)市場占有率與最大的或最主要的競爭對手市場占有率的比值。以1為標(biāo)位，將企業(yè)實力劃分為大與小兩個區(qū)間。縱軸：市場引力，以該行業(yè)（市場）增長率（Industrygrowthrate）作為標(biāo)志，并以銷售增長率10%為標(biāo)位，將市場引力劃分為大和小兩種?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.2.2波士頓矩陣的應(yīng)用1.問題區(qū)的SBA：2.明星區(qū)的SBA：3.現(xiàn)金牛區(qū)的SBA：4.瘦狗區(qū)的SBA：

問題類業(yè)務(wù)：

高市場增長率、低市場份額的企業(yè)業(yè)務(wù)。

大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題類SBA開始的，即企業(yè)力圖進(jìn)入一個已由市場領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場。由于企業(yè)必須增加工廠、設(shè)備和人員，才能跟上迅速發(fā)展的市場，加之還要超過競爭對手，因此問題類業(yè)務(wù)需要大量資金，該類業(yè)務(wù)基本上是處于虧損狀態(tài)?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.2.2波士頓矩陣的應(yīng)用

如果問題業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項明星業(yè)務(wù)。

成長期的SBA固然有較高的利潤率，但是由于市場的增長迅速，產(chǎn)品處于投入期或成長期，研究開發(fā)、廣告宣傳費(fèi)用較高，因此明星業(yè)務(wù)并不一定會給企業(yè)帶來滾滾財源。企業(yè)必須花費(fèi)大量資金以跟上高速增長的市場，并擊退競爭者。明星業(yè)務(wù)優(yōu)勢是投入與收入基本上相抵，但卻很有可能成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。1.問題區(qū)的SBA：2.明星區(qū)的SBA：3.現(xiàn)金牛區(qū)的SBA：4.瘦狗區(qū)的SBA：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.2.2波士頓矩陣的應(yīng)用當(dāng)市場的年增長率逐步下降（如10%以下）時，行業(yè)利潤率也趨于下降，但由于企業(yè)實力雄厚，產(chǎn)品銷量較大，企業(yè)盈利水平仍然相當(dāng)高。

在這種情況下，前面的明星業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來了大量財源。由于市場增長率下降，企業(yè)不必花費(fèi)大量投資拓展市場規(guī)模，但企業(yè)還能夠繼續(xù)在該業(yè)務(wù)上獲取大量資金。比較明智的企業(yè)往往未雨綢繆，用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支付并支持明星類和問題類業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)常常需要大量的現(xiàn)金支持。

總的來看，其投入水平下降，但收入水平較為穩(wěn)定甚至有所提高。1.問題區(qū)的SBA：2.明星區(qū)的SBA：3.現(xiàn)金牛區(qū)的SBA：4.瘦狗區(qū)的SBA：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.2.2波士頓矩陣的應(yīng)用瘦狗業(yè)務(wù)是指市場增長率低、市場份額也低的企業(yè)業(yè)務(wù)。

企業(yè)在這樣一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中經(jīng)營，不僅行業(yè)利潤微薄，而且企業(yè)自身競爭處于劣勢。在這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)必須減少投入甚至選擇退出。1.問題區(qū)的SBA：2.明星區(qū)的SBA：3.現(xiàn)金牛區(qū)的SBA：4.瘦狗區(qū)的SBA：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.2.2波士頓矩陣的應(yīng)用《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.2.3波士頓矩陣的不足與改進(jìn)首先，代表企業(yè)實力的指標(biāo)(相對市場占有率)過于單一，只反映了企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ恢环从沉似髽I(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀的一個指標(biāo)，不能說明企業(yè)的綜合經(jīng)營實力。改進(jìn)：評價企業(yè)實力可以采用綜合指標(biāo)。其次，代表市場引力的指標(biāo)(市場增長率)同樣過于單一，容易混淆市場的本質(zhì)特性和行情變化。改進(jìn)：可以使用行業(yè)生命周期等指標(biāo)來代替市場增長率。《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.3GE矩陣GE矩陣（GEMatrix）

GE矩陣（通用電氣矩陣），又稱行業(yè)吸引力—競爭能力分析法，是由美國通用電氣公司和麥肯錫咨詢公司在BCG矩陣的基礎(chǔ)上，共同開發(fā)出來的。GE矩陣克服了BCG矩陣僅以“市場增長率”和“相對市場占有率”兩個指標(biāo)來決定業(yè)務(wù)投資分配的不足，增加了在復(fù)雜市場條件下，決定投資分配需要考慮的其他相關(guān)因素。根據(jù)行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的競爭實力，用矩陣來分析各經(jīng)營領(lǐng)域在總體經(jīng)營組合中的位置，進(jìn)而決定相應(yīng)的業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學(xué)出版社5.3.1GE矩陣的劃分方法橫軸：代表戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的競爭能力，由影響企業(yè)生存和發(fā)展的一系列內(nèi)部因素構(gòu)成，并按競爭能力的大小分為高、中、低三個等次。根據(jù)實際情況，對每一個因素進(jìn)行量化評價，并賦予一個權(quán)重系數(shù)，代表該因素在戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中的重要程度，所有因素的權(quán)重系數(shù)之和為1。將所有因素與其權(quán)重系數(shù)相乘后，把所有因素的得分進(jìn)行累加，得出該戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的競爭能力數(shù)值。縱軸：代