第4章-內部環(huán)境分析

第4章內部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略管理（第2版）學習目標認識企業(yè)資源的內涵及競爭價值分析掌握企業(yè)能力分析的內容與方法識別企業(yè)核心競爭力，以及認識培育核心競爭力的途徑了解企業(yè)的動態(tài)能力及實現途徑使用價值鏈分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略成本掌握SWOT分析的方法并能實際運用目錄第1節(jié)企業(yè)資源第2節(jié)企業(yè)能力第3節(jié)企業(yè)價值鏈第4節(jié)內部因素評價矩陣第5節(jié)SWOT分析法資源基礎觀揭示公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤的重要來源。因此，公司內部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。資源：企業(yè)生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社要想在21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內部環(huán)境，公司確定：它們能做什么內部分析的思路《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社資源有形無形發(fā)現核心競爭力能力一組資源的整合核心競爭力產生競爭優(yōu)勢的資源與能力戰(zhàn)略競爭力競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢的標準價值鏈分析外包有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的1企業(yè)資源1.1企業(yè)資源的內涵1.2企業(yè)資源的種類1.3企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社1.1企業(yè)資源的內涵《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會提供產品或服務的過程中所擁有或者控制的，能夠實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素的集合。資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產經營過程中所投入的各種要素。資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。1.2企業(yè)資源的種類《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社有形資源有形資源主要指那些具有物理屬性且可見的資源，如企業(yè)的資本金、股票、銀行存款，以及廠房、機器設備、有利的地理位置等。企業(yè)的大部分固定資產和流動資產都屬于有形資源。無形資源市場資源：企業(yè)所擁有或控制的、同市場密切相關的資源要素，它來自于企業(yè)同市場及顧客建立的有利關系。知識資源：專利、版權、商標、專有技術、設計專有權以及一系列并未受專利保護的其他知識。人才資源：體現在企業(yè)員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力及管理能力等?；A結構資源：企業(yè)的管理哲學、企業(yè)文化、企業(yè)內部的基本管理制度以及企業(yè)同外界力量所形成的各種協(xié)議和制度安排。組織能力：企業(yè)內部各種被用來實現某一個目的的組織流程等。普通資源和獨特資源的區(qū)別有形資源無形資源普通資源易于發(fā)現易于獲得易于識別眾所周知的常識易于學習模仿獨特資源難以獲得行業(yè)內比較少見可能無法移植難以評估難以確定，難以理解需要一定時間去學習可能需要具有一定經驗《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項能構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的稀缺的不可模仿的不可替代的可以低成本價獲得1.3企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準：占用性（Appropriability）耐久性（Durability）轉移性（Transferability）復制性（Replicability）1.3企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報持久性競爭優(yōu)勢四種標準結合的結果1.3企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢2企業(yè)能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社2.1企業(yè)能力的內涵2.2核心能力2.3動態(tài)能力2.1企業(yè)能力的內涵《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社企業(yè)能力是指運用、轉換與整合資源的能力，是資產、人員和組織投人產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。企業(yè)是一個能力體系或能力的集合，能力決定了企業(yè)的規(guī)模和邊界。企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）2.1企業(yè)能力的內涵《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法弱中等強注：“□”為本公司；“☆”為競爭對手１；“⊙”為競爭對手２。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應用?！昂诵哪芰κ墙M織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識?！?/p>

——普拉哈德、哈默2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社Leonard-Barton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：組織成員所掌握的知識和技能企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心能力的識別：一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。價值性——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。沃爾瑪的核心能力是其采購、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社獨特性——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產生競爭優(yōu)勢。戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社難于模仿性——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力核心能力是不同技能的有機融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社難以替代性——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力一種能力越難被替代，它能產生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產生價值。企業(yè)的專有知識以及建立在經理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社延展性——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產品和服務寶潔公司在產品開發(fā)和營銷方面的核心能力；佳能公司在圖像顯示技術方面的核心能力。持久性——核心競爭力給企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢企業(yè)核心競爭能力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結果，必然在企業(yè)擁有的全部資源中持續(xù)發(fā)揮作用。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社資源企業(yè)生產過程的投入核心競爭力一種戰(zhàn)略能力能力一組非戰(zhàn)略資源的整合能力一組資源的整合YES是否滿足識別標準來源NO2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心產品最終產品核心能力最終產品最終產品最終產品核心產品核心能力核心能力2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心能力的管理核心能力應該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務。選擇核心能力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心能力；保護核心能力。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社選擇核心能力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。定義核心能力，應該充分展現出企業(yè)的發(fā)展機遇。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心能力的展開加速企業(yè)內部的技術擴散和發(fā)掘多樣化經營的機會。為了在多項業(yè)務之間運用核心能力、在眾多的新市場上運用核心能力，企業(yè)必須在組織內部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業(yè)務單位移植到另一個部門或單位。企業(yè)內部的人才流動與風險組織。2.2核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心能力的保護戰(zhàn)略性防范制度性防范競爭性防范2.3動態(tài)能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社動態(tài)能力是企業(yè)為了應對競爭對手和顧客需求的不斷變化，主要決策者重新配置和整合企業(yè)資源的能力動態(tài)能力的識別與特征開拓性開放性復雜性難以復制性動態(tài)能力是通過連續(xù)不斷的對組織內外部資源的整合、構建、重新配置而形成的，要依賴于組織資源尤其是組織核心資源的支撐逐漸發(fā)展，另外良好的組織績效離不開組織的強動態(tài)能力、獨特資源和好的戰(zhàn)略，三者缺一不可。3企業(yè)價值鏈《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社3.1價值鏈與價值系統(tǒng)3.2價值鏈的基本構成3.3價值鏈與戰(zhàn)略成本管理3.4價值鏈與競爭優(yōu)勢3.1價值鏈與價值系統(tǒng)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同又互相聯系的活動，或者稱之為價值增值活動，其總和就構成了企業(yè)的“價值鏈”。邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社價值鏈按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體價值活動創(chuàng)造價值的基本工作。值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動價值系統(tǒng)前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)3.1價值鏈與價值系統(tǒng)價值鏈是整個價值系統(tǒng)的一部分《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈購買者價值鏈上游價值：完成不斷提供企業(yè)活動所需物品和服務的活動每個企業(yè)最終都必須找到能夠成為一些購買者價值鏈的一部分的方法差別化的最終基礎是在購買者的價值鏈中扮演一定角色的能力這就產生了價值?。?！某一行業(yè)中企業(yè)的價值鏈各異，反映每個企業(yè)獨特的特性：歷史戰(zhàn)略成功的運營3.2價值鏈的基本構成《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產制造熱處理機加工組裝調試質量檢驗戰(zhàn)略成本管理的內涵：將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，通過戰(zhàn)略成本預測、決策、計劃、控制和業(yè)績評價為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務。

項目傳統(tǒng)成本管理戰(zhàn)略成本管理管理出發(fā)點成本階段供應、生產、銷售和服務階段管理范圍企業(yè)內部價值鏈企業(yè)內外部價值鏈成本動因觀產量多成本動因成本管理觀產量定額分攤關聯作業(yè)費用成本管理觀點靜態(tài)動態(tài)3.3價值鏈與戰(zhàn)略成本管理基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理識別價值鏈，判斷價值活動的主要內容判定每種價值活動的成本動因，優(yōu)化協(xié)同價值鏈之間的聯通過控制成本動因重構價值鏈，制定降低成本的策略。檢驗成本削減的持久性3.3價值鏈與戰(zhàn)略成本管理3.4價值鏈與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據主動。例：碳酸飲料《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社（一）識別和界定活動（二）分析活動的意義和效率（三）尋求提高活動效率或重組的途徑3.4價值鏈與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社識別活動如果把生產經營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開“經濟性”不同的活動3.4價值鏈與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社分析活動的意義和效率對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？這項活動花費了多少費用？3.4價值鏈與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社價值鏈的改進

改進價值鏈的兩種途徑提高活動的效率重組價值鏈3.4價值鏈與競爭優(yōu)勢4內部因素評價矩陣《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社4.1內部因素評價矩陣概念4.2內部因素評價矩陣分析步驟4.1內部因素評價矩陣概念《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社內部因素評價矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣），是一種對內部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數。4.2內部因素評價矩陣分析步驟《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10~20個內部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩方面的給每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）為各因素進行評分。1分代表重要弱勢；2分代表次要弱勢；