九宮格人才地圖完全實(shí)操指南

九宮格—人才地圖完全實(shí)操指南何為9宮格？創(chuàng)建9宮格的步驟每個(gè)格的人才處理方式9宮格在人才管理中的應(yīng)用9宮格在繼任計(jì)劃中的應(yīng)用9宮格的反思&總結(jié)繪制9宮格的Excel表格（工具）一.何為9宮格？1.

9宮格的發(fā)展簡(jiǎn)史1968BCG矩陣波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)建bcg（市場(chǎng)份額矩陣），為9宮格的發(fā)展提供了早期靈感。1970年代9宮格誕生麥肯錫公司為通用電氣開發(fā)9宮格，用于識(shí)別和發(fā)展組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才。隨后幾十年廣泛應(yīng)用9宮格因其簡(jiǎn)單有效，能夠以標(biāo)準(zhǔn)化的方式直觀展示員工績(jī)效和潛力，被許多不同行業(yè)的公司采用?，F(xiàn)在優(yōu)缺點(diǎn)9宮格成為HR領(lǐng)域的基礎(chǔ)工具，特別有助于識(shí)別高潛力員工，并規(guī)劃繼任和發(fā)展。然而，它也因潛在的偏見和依賴傳統(tǒng)績(jī)效管理方法而受到批評(píng)。2.什么是9宮格模型？指員工在當(dāng)前職位上的工作成效，包括完成任務(wù)的質(zhì)量、效率、以及對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)貢獻(xiàn)的程度。業(yè)績(jī)表現(xiàn)指員工未來成長和承擔(dān)更大責(zé)任的能力，包括學(xué)習(xí)新技能的速度、適應(yīng)變化的能力、領(lǐng)導(dǎo)力、以及解決復(fù)雜問題的能力等。未來潛力一種廣為人知的人才管理工具，通過分析員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和未來潛力兩個(gè)維度，將他們分為九個(gè)不同的類別。9宮格的主要目的是確保人才管理和人才發(fā)展能夠針對(duì)性地發(fā)揮最大的效益。在進(jìn)行人才管理決策時(shí)，需要特別考慮兩個(gè)關(guān)鍵因素，這些因素直接影響到組織的成敗。首先是員工目前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)其次是員工未來的發(fā)展?jié)摿?，即他們未來能否達(dá)到組織的期望3.對(duì)員工進(jìn)行差異化管理1那些當(dāng)前表現(xiàn)出色但成長潛力有限的員工，可以在其現(xiàn)有職位上持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮作用。那些表現(xiàn)優(yōu)秀且具備高潛力的員工，預(yù)期會(huì)在將來擔(dān)任更為復(fù)雜更具挑戰(zhàn)性的職位，或成為未來的領(lǐng)導(dǎo)人選。2表現(xiàn)不佳且潛力有限的員工將需要投入更多的管理資源，他們很難被納入后備領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃中。必要時(shí)需要采用“末位淘汰”法則。4.

9宮格的人才分類超級(jí)明星（卓越天賦）高潛力人才（培養(yǎng)/提升）核心貢獻(xiàn)者（提升/培養(yǎng)）骨干成員（核心）待挖掘人才（培養(yǎng)）表現(xiàn)不一者（觀察/識(shí)別困境）專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）績(jī)效高低低潛力高5.各類人才解析人才分類解析超級(jí)明星（卓越天賦）Stretch（Exceptionaltalent）表現(xiàn)出色，具有非凡潛力和能力，在多個(gè)領(lǐng)域都能成為佼佼者。高潛力人才（培養(yǎng)/提升）Develop/stretch（Highpotentials）顯示出較高的成長潛力，需要通過培養(yǎng)和增加挑戰(zhàn)來激發(fā)其更大的潛能。核心貢獻(xiàn)者（提升/培養(yǎng)）Stretch/Develop（StrongContributors）在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀，通過進(jìn)一步培養(yǎng)和提升，可以為組織帶來更大價(jià)值。骨干成員（核心）Core（ReliableTeamPlayers）在團(tuán)隊(duì)中穩(wěn)定貢獻(xiàn)，是組織運(yùn)行不可或缺的一部分。待挖掘人才（培養(yǎng)）Develop（UntappedTalent）有潛力但尚未充分展現(xiàn)的人才，需要通過培養(yǎng)和機(jī)會(huì)來發(fā)掘其價(jià)值。專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）Trust（TrustedProfessionals）在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)可靠，專業(yè)上贏得了同事和組織的信任。表現(xiàn)不一者（觀察/識(shí)別困境）Observe-Dilemma（InconsistentPerformers）表現(xiàn)時(shí)好時(shí)壞，需要進(jìn)一步觀察以確定其在組織中的定位和未來發(fā)展方向。專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）Observe-Effective（EffectivePerformers）表現(xiàn)穩(wěn)定且有效，但仍需觀察其長期潛力和職業(yè)發(fā)展路徑。表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）Observe/Terminate（Underperformers）長期表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)，需要決定是否通過培訓(xùn)提升或考慮淘汰。9宮格人才劃分案例——阿迪達(dá)斯冠軍明星優(yōu)秀選手可靠選手新秀新兵候補(bǔ)隊(duì)員觀眾價(jià)值觀業(yè)績(jī)牛9宮格人才劃分案例——阿里巴巴價(jià)值觀業(yè)績(jī)明星野狗狗兔子6.

9宮格的優(yōu)勢(shì)03全面的人才評(píng)估方法9宮格為組織提供了一種全面的績(jī)效管理方法。組織不會(huì)被員工表現(xiàn)的單一因素所束縛，而是能夠同時(shí)評(píng)估當(dāng)前表現(xiàn)和未來潛力。01簡(jiǎn)單易用，有助于決策9宮格模型是一個(gè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單直觀的成熟工具。在員工評(píng)估中，您只需根據(jù)他們的表現(xiàn)和潛力將其匹配到正確的方格即可。圖表的可視化方式使得即使是完全不熟悉這個(gè)工具的人也能很快上手。02幫助識(shí)別有價(jià)值的人才9宮格幫我們發(fā)現(xiàn)組織中具有巨大潛力的高績(jī)效員工，并確定他們需要改進(jìn)的地方以進(jìn)一步發(fā)展。組織將擁有數(shù)據(jù)支持，決定在哪里以及如何分配資源來吸引和發(fā)展這些員工。當(dāng)內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，組織將準(zhǔn)確知道該將這些機(jī)會(huì)提供給誰。04多功能工具9宮格不僅適用于人才管理，也適用于人才規(guī)劃。9宮格讓組織對(duì)員工的潛力有一個(gè)很好的概覽，并了解他們將來可能在哪個(gè)崗位上表現(xiàn)出色。它使繼任計(jì)劃變得更加容易。組織還可以使用9宮格來識(shí)別具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工，并將他們納入管理軌道。二.創(chuàng)建9宮格的步驟步驟1：評(píng)估績(jī)效9宮格包含三個(gè)績(jī)效類別：高、中、低。員工在績(jī)效評(píng)估中通常會(huì)根據(jù)這個(gè)（或類似的）績(jī)效量表進(jìn)行評(píng)估。有許多方法可以評(píng)估績(jī)效，每個(gè)組織使用不同的方法。右邊是一個(gè)示例高績(jī)效員工完全滿足其工作要求，并超額完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。01中等績(jī)效員工大部分符合其工作要求，并能較好的完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。02低績(jī)效員工不符合其工作要求，未能達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。03步驟2：評(píng)估潛力潛力也應(yīng)在人才評(píng)估過程中進(jìn)行評(píng)估員工已經(jīng)發(fā)揮全部潛力，預(yù)計(jì)不會(huì)有進(jìn)一步改善，可能是因?yàn)樗麄円堰_(dá)到最大能力或缺乏動(dòng)力。低潛力|工作中已全面發(fā)揮0102員工有潛力在當(dāng)前角色中進(jìn)一步發(fā)展。這可能是在績(jī)效方面，也可能是在專業(yè)知識(shí)和技能方面。中等潛力|在當(dāng)前角色中發(fā)展03員工的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其當(dāng)前職位和責(zé)任的期望。他們可能已經(jīng)準(zhǔn)備好承擔(dān)更復(fù)雜的角色和責(zé)任。高潛力|準(zhǔn)備好調(diào)動(dòng)評(píng)估潛力時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)潛力評(píng)估的溝通必須基于客觀數(shù)據(jù)1通過這個(gè)過程，您希望員工保持成長心態(tài)，將額外努力與績(jī)效改善聯(lián)系起來2溝通這一評(píng)估結(jié)果需要一些技巧。因此，一些公司決定不向員工傳達(dá)這個(gè)潛力分?jǐn)?shù)4當(dāng)員工有資格但沒有合適崗位時(shí)，組織應(yīng)該謹(jǐn)慎地告訴員工他們有資格晉升。因?yàn)楫?dāng)前可能沒有合適的職位空缺3步驟3：將績(jī)效和潛力結(jié)合第三步是將績(jī)效和潛力繪制在一個(gè)3×3的網(wǎng)格上，形成9宮格。這個(gè)網(wǎng)格的精妙之處在于，對(duì)于網(wǎng)格中的每個(gè)格子，組織可以使用不同的人才管理技術(shù)。高潛力低績(jī)效高潛力中等績(jī)效高潛力高績(jī)效中等潛力低績(jī)效中等潛力中等績(jī)效中等潛力高績(jī)效低潛力低績(jī)效低潛力中等績(jī)效低潛力高績(jī)效——細(xì)分和分類人才不是將人放入框框中。相反，它是關(guān)于思考組織在未來需要什么樣的人才，并通過有針對(duì)性的發(fā)展和其他舉措確保隨時(shí)可用的人才供應(yīng)。超級(jí)明星（卓越天賦）高潛力人才（培養(yǎng)/提升）核心貢獻(xiàn)者（提升/培養(yǎng)）骨干成員（核心）待挖掘人才（培養(yǎng)）表現(xiàn)不一者（觀察/識(shí)別困境）專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）績(jī)效高低低潛力高三.各格的人才處理方式1.表現(xiàn)不佳者績(jī)效和潛力方面都得分較低的員工。一些公司將他們標(biāo)記為需要'立即解雇‘的’無用人員’。組織人才管理應(yīng)該努力集中在那些有更大成長和貢獻(xiàn)潛力的員工身上，而不是這些表現(xiàn)不佳的員工。這種策略性方法確保了團(tuán)隊(duì)工作的高質(zhì)量，并防止了團(tuán)隊(duì)成員需要彌補(bǔ)他人表現(xiàn)不佳的情況。理想情況下，組織應(yīng)該積極為這些個(gè)人尋找更合適的角色，使他們的技能，與組織的需求和他們的職業(yè)成長保持一致。1.1行動(dòng)計(jì)劃識(shí)別可能導(dǎo)致低績(jī)效和缺乏成長的個(gè)人障礙。注意不要過度投資，要知道何時(shí)將他們調(diào)離或終止關(guān)系。與員工坐下來討論，看看是否有更合適的工作任務(wù)，可以更好地利用他們（和組織）的技能。如果前兩個(gè)選項(xiàng)沒有帶來快速的成效，您組織該一起制定一個(gè)退出計(jì)劃，幫助此人在組織之外找到更適合他們技能的角色。如果這些表現(xiàn)不佳的員工在組織中是一種常見現(xiàn)象，請(qǐng)檢查組織的人才招聘和選拔流程。2.未開發(fā)人員——提升或離開困境員工（表現(xiàn)不一者）這類員工有潛力成為優(yōu)秀員工，但他們目前表現(xiàn)不佳。這里的問題是為什么他們表現(xiàn)不佳。組織需要找出導(dǎo)致他們表現(xiàn)不佳的原因。他們是新員工嗎？他們是否經(jīng)歷了糟糕的入職體驗(yàn)，或者可能他們不了解組織對(duì)他們的期望？作為干預(yù)措施，組織可以讓他們參加同級(jí)輔導(dǎo)或其他導(dǎo)師計(jì)劃。如果還不奏效，他們沒有進(jìn)入更高績(jī)效類別，你將不得不做出艱難的決定：請(qǐng)他們離開。專業(yè)勝任者這類員工是中等表現(xiàn)者，但潛力不足，這使他們成為一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的群體。投入時(shí)間和金錢對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)可能不會(huì)帶來回報(bào)，最好的方法是制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，幫助他們了解他們需要改進(jìn)的地方，并給他們機(jī)會(huì)去改進(jìn)。如果這不奏效，沒有提升績(jī)效，你將不得不做出艱難的決定：繼續(xù)培養(yǎng)或者請(qǐng)他們離開。2.1行動(dòng)計(jì)劃創(chuàng)建績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，通過審視個(gè)人障礙和角色所需的技能來確定員工需要改進(jìn)的地方。提供可衡量的期望，并明確定義什么是好的表現(xiàn)。員工應(yīng)該清楚地知道對(duì)他們的期望是什么?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃每月檢查一次，評(píng)估計(jì)劃的進(jìn)展。始終要很好地記錄這些會(huì)議，因?yàn)檫@將幫助你做出更好的決定。員工也將從結(jié)構(gòu)化的計(jì)劃和反饋中受益。定期檢查評(píng)估如果在六個(gè)月到一年內(nèi)績(jī)效沒有改善，你應(yīng)該一起制定退出計(jì)劃，幫助該人在你的組織之外找到更適合他們需求的角色。退出計(jì)劃3.特殊人才類別——待挖掘人才待挖掘人才（謎團(tuán)或未打磨的鉆石）這類員工在潛力方面得分高，但在績(jī)效方面得分低，一個(gè)例子可能是來自著名大學(xué)的管理培訓(xùn)生，他們還沒有學(xué)會(huì)所有技巧，但他們渴望學(xué)習(xí)。對(duì)此，組織應(yīng)該持續(xù)跟蹤他們的表現(xiàn)，他們應(yīng)該迅速成長并提高他們的表現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)始終無法提升，那可能是組織在評(píng)估人才潛力時(shí)出現(xiàn)了問題。3.1行動(dòng)計(jì)劃給這些員工時(shí)間發(fā)展，但要監(jiān)控他們的表現(xiàn)。組織不僅要尋找改進(jìn)，還要尋找穩(wěn)定、扎實(shí)的表現(xiàn)。記住，如果暫時(shí)表現(xiàn)不佳，改進(jìn)是容易的；如果他們有很高的潛力，他們應(yīng)該能夠在6到12個(gè)月內(nèi)達(dá)到中等到高水平的表現(xiàn)。給時(shí)間發(fā)展明確與他們溝通對(duì)當(dāng)前角色的期望，讓他們知道你對(duì)他們的要求。明確期望如果一年后他們的表現(xiàn)仍然較低，組織應(yīng)該與他們一起制定退出計(jì)劃，幫助他們?cè)诮M織之外找到更適合他們技能的角色。意外情況向他們傳達(dá)組織相信他們的潛力，但同時(shí)也表示他們應(yīng)該提高當(dāng)前的表現(xiàn)。信任4.特殊人才類別——專業(yè)可信者專業(yè)可信者這類員工在績(jī)效方面得分高，但在成長潛力方面得分低。他們是組織中應(yīng)該悉心照顧的人，他們表現(xiàn)出色，有良好的工作心態(tài)。然而，他們可能沒有太多的成長潛力。這意味著你應(yīng)該讓他們保持參與感并獎(jiǎng)勵(lì)他們的貢獻(xiàn)。但要小心不要過度獎(jiǎng)勵(lì)這些員工，以至于他們過于自滿，從而不愿意關(guān)注流動(dòng)和成長的機(jī)會(huì)。4.1行動(dòng)計(jì)劃01確保這些員工有動(dòng)力并參與到有意義的貢獻(xiàn)中。02分析他們的工作在未來將如何變化，并盡可能幫助他們做好準(zhǔn)備。03適度提高薪酬，但要謹(jǐn)慎對(duì)待大幅加薪和獎(jiǎng)金。不要超出他們的潛力進(jìn)行晉升。5.未來之星類別——高潛力員工和骨干員工高潛力員工（新興貢獻(xiàn)者）這類員工展現(xiàn)出高潛力，但在績(jī)效方面表現(xiàn)平平。通常，這是因?yàn)樗麄冞€沒有足夠的時(shí)間在角色中充分成長。這里的優(yōu)先事項(xiàng)是激勵(lì)他們向超級(jí)明星邁進(jìn)。骨干成員（可靠的團(tuán)隊(duì)成員）這類員工表現(xiàn)穩(wěn)定，他們也有潛力在當(dāng)前角色中進(jìn)一步成長。組織的主要優(yōu)先事項(xiàng)是激勵(lì)他們提升績(jī)效。5.1行動(dòng)計(jì)劃通過短期工作輪換計(jì)劃讓他們接觸其他有助于提高表現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)，或通過添加適合員工的活動(dòng)來擴(kuò)大工作范圍通過高績(jī)效員工的同伴輔導(dǎo)或?qū)I(yè)輔導(dǎo)，來幫助他們解決任何阻礙個(gè)人或職業(yè)發(fā)展的問題，幫助他們克服績(jī)效障礙為這些專業(yè)人士提供課堂培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，幫助他們發(fā)展擅長的技能或?qū)⒙浜蟮募寄芴嵘礁咚匠掷m(xù)贊揚(yáng)成就、良好表現(xiàn)和有助于推進(jìn)組織目標(biāo)的舉措同時(shí)監(jiān)控他們的表現(xiàn)，定期坐下來確保他們?cè)诮巧腥匀粷M意給予新角色中的員工時(shí)間，讓他們將績(jī)效發(fā)展到最高水平明確期望和角色要求6.未來之星類別——核心貢獻(xiàn)者核心貢獻(xiàn)者這類員工已經(jīng)在為組織做出大的貢獻(xiàn)，因此這里的關(guān)鍵策略是讓他們保持有意義的參與，同時(shí)確保他們不僅現(xiàn)在能勝任工作，而且在未來幾年也能勝任。如果核心貢獻(xiàn)者有抱負(fù)并希望在組織中向上流動(dòng)，組織可以通過不同的干預(yù)措施來提高他們的潛力。6.1行動(dòng)計(jì)劃讓高績(jī)效員工保持快樂和參與。定期與他們溝通，欣賞他們所做的工作。不是每個(gè)人都需要成為明星。如果高績(jī)效員工對(duì)當(dāng)前角色感到滿意，不想晉升或承擔(dān)額外責(zé)任，這也是一個(gè)很好的結(jié)果，也可能是一個(gè)更可取的選擇。給他們時(shí)間成長。如果有人還沒有達(dá)到全部潛力，這可能意味著他們需要在當(dāng)前角色中進(jìn)一步成長，然后才能進(jìn)入下一個(gè)階段。利用工作輪換等技術(shù)，給他們具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，讓他們接觸業(yè)務(wù)的不同部分。這將建立他們的商業(yè)敏銳度，為更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)角色做準(zhǔn)備。為他們找一個(gè)能幫助他們成長并實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的導(dǎo)師，并提供培訓(xùn)（和技能提升）機(jī)會(huì)。7.超級(jí)明星超級(jí)明星也被稱為卓越人才或未來領(lǐng)導(dǎo)者，是組織的高績(jī)效員工，他們也有能力承擔(dān)新的角色。這些是組織的A類玩家和最有價(jià)值的員工。他們?cè)诶^任管理中也扮演著關(guān)鍵角色。7.1行動(dòng)計(jì)劃03導(dǎo)師計(jì)劃安排組織中更資深成員對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。01挑戰(zhàn)性任務(wù)給予明星員工具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)–在所有員工中，他們最有可能完成這些任務(wù)。例如重要的內(nèi)部項(xiàng)目、扭轉(zhuǎn)局面的項(xiàng)目，或者在初創(chuàng)公司或衍生公司中的更多外部機(jī)會(huì)。02定期溝通定期與他們溝通，評(píng)估他們是否仍然對(duì)當(dāng)前角色感到滿意。確保組織能及早發(fā)現(xiàn)不滿的跡象。大力贊揚(yáng)他們，確保他們感受到他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)得到了賞識(shí)。04高層互動(dòng)創(chuàng)造與其他明星員工和組織高層成員建立聯(lián)系的機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)有助于在您的頂級(jí)人才和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層之間建立網(wǎng)絡(luò)。四.9宮格在人才管理中的應(yīng)用對(duì)不同人才的投入比例9宮格的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是它使人才投資決策變得更容易。SelectInternational公司提出了一個(gè)有趣的觀點(diǎn)組織的總?cè)瞬殴芾砗桶l(fā)展預(yù)算應(yīng)基于9宮格人才矩陣中的位置進(jìn)行分配如果組織有1萬元的投資，那么應(yīng)該按照右圖所示在不同的人才類別之間進(jìn)行分配具體分配超級(jí)明星（卓越天賦）2200高潛力人才（培養(yǎng)/提升）1500核心貢獻(xiàn)者（提升/培養(yǎng)）1500骨干成員（核心）1500待挖掘人才（培養(yǎng)）1100表現(xiàn)不一者（觀察/識(shí)別困境）500專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）500表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）100專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）1100績(jī)效高低低潛力高從資源分配和戰(zhàn)略角度來看，這種方法是有意義的-作為一個(gè)企業(yè)，您會(huì)希望投資于能提供最大回報(bào)和創(chuàng)造最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的（人力）資源。投資于表現(xiàn)不佳的員工會(huì)從優(yōu)秀和頂級(jí)表現(xiàn)者那里抽走資源。這確實(shí)意味著并非人人平等-這是一些人力資源專業(yè)人士不太贊同的觀點(diǎn)。重要的是要接受這樣一個(gè)事實(shí)：有些人比其他人更適合組織的文化，并非每個(gè)人都同樣適合同一個(gè)角色。五.9宮格在繼任計(jì)劃中的應(yīng)用1.重點(diǎn)關(guān)注超級(jí)明星超級(jí)明星（卓越天賦）2200高潛力人才（培養(yǎng)/提升）1500核心貢獻(xiàn)者（提升/培養(yǎng)）1500骨干成員（核心）1500待挖掘人才（培養(yǎng)）1100表現(xiàn)不一者（觀察/識(shí)別困境）500專業(yè)勝任者（觀察/激發(fā)）500表現(xiàn)不佳者（觀察/淘汰）100專業(yè)可信者（信賴其專業(yè)）1100績(jī)效高低低潛力高繼任計(jì)劃應(yīng)該關(guān)注組織的明星員工，他們?cè)诳?jī)效和潛力方面得分都很高，這些員工將塑造組織的未來。9宮格是一個(gè)幫助識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才的工具，然后，組織可以通過各種方法來發(fā)展這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，為他們準(zhǔn)備更高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)職位。在繼任矩陣中，明星員工非常關(guān)鍵，不同的超級(jí)明星根據(jù)他們對(duì)某個(gè)角色的適配程度被直接映射。當(dāng)這些角色出現(xiàn)空缺時(shí)，意味著組織有人才已準(zhǔn)備好填補(bǔ)這些新開放的職位。2.繼任者培養(yǎng)一種全方位的評(píng)估方法，收集來自員工的上級(jí)、同事、下屬甚至客戶的反饋。提供了一個(gè)全面的視角來了解個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展領(lǐng)域。定期360度反饋一種一對(duì)一的發(fā)展關(guān)系，通常由專業(yè)教練或經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者提供。目標(biāo)是通過定期會(huì)話來提高個(gè)人的績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)能力