企業(yè)人力資源管理師培訓課件

企業(yè)人力資源管理師培訓課件

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略與策略

戰(zhàn)略是指導全局的計劃或者規(guī)劃，是事關全局進展的大致方針；

策略則是指根據(jù)形勢進展變化而制定的行動方針與斗爭方式。

二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境與條件與各類有關因素進行全

面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益與進展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。

人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)與操縱的過程。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的懂得：（選擇）

1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。

2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。

3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理進展的更高階段，不管是在實踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都

有了很大的進步。

4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員與直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應當具備

戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識與技能，還務必具備更高水準的決策力與執(zhí)行力。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：

戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理進展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管

理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能與角色的根本性轉變，最終

確立以可持續(xù)進展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性與可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。

五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要進展時期及其要緊思想：

1、經(jīng)驗管理時期

要緊思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理與生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人肢解

成各類碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。

2、科學管理時期

要緊思想：科學管理師對所有公司或者企業(yè)員工的一種完全性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事與

雇主的態(tài)度，與企業(yè)對待自己的職責、同事與下屬員工的態(tài)度方面的一種完全性的精神革命，假如沒有這兩個方

面完全性的精神革命，科學管理也就不復存在了。

3、現(xiàn)代管理時期

要緊思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐與理論作出了奉獻，

人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。

六、1、現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特?歐文

2、科學管理之父：泰勒

3、霍桑試驗：梅奧

4、需要層次理論：馬斯洛

5、“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格

6、X-Y理論：麥格雷戈

七、研究人力資源管理實踐與理論的進展軌跡，能夠看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體進展階段及其各階段

的特點：

1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速進展的階段。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事

管理由萌芽到成長迅速進展的時期。

特點：（1）、人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，

如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊）、人事統(tǒng)計與員工記錄等；（2）、管理工作的范圍不斷擴大與深入，由通常

行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試與選擇、正式員工績效評估，與有效激勵的薪資

福利管理；（3）、企業(yè)雇主的認識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)使用動作時間研究的方法，推

行生產(chǎn)工作定額；（4）、出現(xiàn)專職的人事管理主管與人事管理部門。

2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步

替代傳統(tǒng)人事管理的轉換期。

特點：（1）、人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；（2）、不但人事部門承擔著員工的責任，各

級直線主管也務必對其組織中的人力資源管理活動及其有關資源運作的效果全面負責；（3）、企業(yè)人事管理不僅

對內(nèi)部的員工負責，也務必對外部的社會與政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；（4）、企業(yè)雇主開始同意

了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。

3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階進展的階段。

特點；人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的

中心與重點。

八、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析：

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足與實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃

的要求，提升到企業(yè)進展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體進展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升與豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本

原理與基本方法。

3、人力資源管理部門的性質(zhì)與功能發(fā)生了重大轉變。

九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：

1、通常系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度與績效是產(chǎn)出。

2、行為角色理論

3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨

4、交易成本理論

5、資源基礎理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源與組織資源。

十、人力資源管理部門在轉變過程中具有的特點：

1、組織性質(zhì)的轉變；

2、管理角色的轉變：國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管理性質(zhì)（戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略

性）四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉變與新的定位

3、管理者職能的轉變（現(xiàn)代人力資源管理之因此能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性與

戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎與起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為

起點）與橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生與身體健康，進展到企業(yè)的社會性職能即社

會責任方面）。）

4、管理模式的轉變（實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變，強調(diào)運用正確的方式方法做正確的

情況，突出了：管理的開放性與習慣性；管理的系統(tǒng)性與動態(tài)性；管理的針對性與靈活性）

十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標準：

1、基礎工作的健全程度

2、組織系統(tǒng)的完善程度

3、領導觀念的更新程度

4.、綜合管理的創(chuàng)新程度

5、管理活動的精確程度

十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不一致層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、供

應管理、財務管理等戰(zhàn)略構成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。

十三、戰(zhàn)略的定義：

1、戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術與資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術。

2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策。

3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。

4、戰(zhàn)略是一系列或者整套的決策或者行動方式，這套方式包含刻意安排的，即計劃性，也包含臨時隨機決定

采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。

十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點：

通常特點：1、目標性（第一特點）2、全局性3、計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包含戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)

略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇）、戰(zhàn)略方案的實施等內(nèi)容）4、長遠性5、綱領性6、應變性、

競爭性與風險性

除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略通常屬性與特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性、可調(diào)性。

十五、企業(yè)目標是下列六種基本要素綜合平衡的結果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術水平、員工進展、

社會責任。

十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件與各類有關要素進行系統(tǒng)分析的基礎

上，從企業(yè)的全局利益與進展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高與進展所作出的總體預測、決策與安排。

十七、在企業(yè)總體進展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：

1、有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密

切關注的。

2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境與活動空間，企業(yè)的管理問題能夠分成內(nèi)、外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是

如何在現(xiàn)有的組織構架下，獲得生產(chǎn)與工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇與拓展

自己的生存進展空間，與外界機構、組織與資源提供者保持均衡的互利互惠關系。

3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能與有關政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包含吸引、錄用、保

持、進展、評價與調(diào)整六個方面。

4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。

5、有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職。

6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行工作。

十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，通常將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略：也稱之公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。

業(yè)務戰(zhàn)略：也稱之競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或者屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體進展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不一致的標志能夠作出區(qū)分：

1、從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者者稱之為人力資源策略

2、從層級與內(nèi)容能夠區(qū)分為人力資源總體進展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)

選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與進展策略、勞動關系管理

策略等

3、從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略與投資策略三種類型

4、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上能夠區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略與內(nèi)部導向戰(zhàn)略。前者側重于

習慣企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側重于內(nèi)部資源的開發(fā)。通常來說，內(nèi)部導向的進展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核

心戰(zhàn)略。內(nèi)部導向的進展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是

建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備與原材料）的基礎上。

5、企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，能夠指定兩種促進企業(yè)進展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：

技術開發(fā)型長期進展戰(zhàn)略人力資源型中短期進展戰(zhàn)略

1、長期進展戰(zhàn)略中短期進展戰(zhàn)略

2、注重機械設備更新強調(diào)人力資源開發(fā)

3、根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術創(chuàng)新以工作地的人力資源為

來大幅度提高生產(chǎn)率為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)

4、自上而下推動，外延擴大自下而上推動，使用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式

再生產(chǎn)進展模式

5、以職能組織為中心要緊依靠技術以團隊為中心，要緊依靠作業(yè)小組長與操縱者

專家與系統(tǒng)工程師

后果：6、形成有行資產(chǎn)的積存鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系

二十、企業(yè)能夠根據(jù)自身的實際情況，采取下列兩類競爭策略：

企業(yè)要在市場競爭中生存進展，其產(chǎn)品或者服務務必就有兩個特點：一是特殊性；二是受到消費者青睞

1、廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技與較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蛘哓攧諏嵙?，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)

較為穩(wěn)固，技術變化不大，或者者以擴大市場占有率為競爭目標的企業(yè)。

2、特殊性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)與銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略:

即生產(chǎn)與銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。

二十一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略：P23表ITP24表1-2

吸引策略投資策略參與策略

特點中央集權、高度分工、重視人才儲備與人力資本投資，企業(yè)企業(yè)決策權下放，員工參與管

嚴格操縱、根據(jù)工資、與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮理，使員工具有歸屬感，注重

獎金維持員工的積極性管理人員與技術人員的作用發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性

與主動性與制造性

競爭策略廉價取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)

對員工要求具有一定的穩(wěn)固性與可IBM,聘用多于實際工作需要的員工，日本，

靠性，掌握簡單的操作注重專門人才儲備與培養(yǎng)，高度重視

技術，高效率地進行生員工的教育與培訓，不斷提高員工與

產(chǎn)并對員工進行嚴格的企業(yè)素養(yǎng)，并通過提供較高的薪湊福

監(jiān)督與操縱利保險，與員工建立穩(wěn)固關系

大多數(shù)企業(yè)的人力資源大部格外資或者者合資企業(yè)大部格外資或者者合資企業(yè)

管理使用的策略

企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性與

有效性。

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念與行為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的作用

與影響；二是企業(yè)各類有益信息的傳遞與灌輸。

企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條

件。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要緊影響因素：

波特《競爭戰(zhàn)略》提出5個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：

（1）新進入本行業(yè)者的威脅

（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭

（3）替代性產(chǎn)品或者者服務的威脅

（4）購買者的談判條件與實力

（5）供應商的談判條件與實力

企業(yè)外部的環(huán)境與條件：

勞動力市場的完善程度、

政府勞動法律法規(guī)的健全程度

工會組織的作用

企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境與條件

企業(yè)文化

生產(chǎn)技術

財務實力

二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與下列因素有關：

勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、

人員素養(yǎng)與技能水平提高的程度、產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整

國家經(jīng)濟進展水平，與增長率、投資率與消費率的影響

二十三、企業(yè)文化的定義及分類：

定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念與行為準則。

分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性與外向性、靈活性與穩(wěn)固性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調(diào)人際關系，企業(yè)

如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)）、進展式企業(yè)文化（強調(diào)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組

織比較松散，非正規(guī)化，一切注重進展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強調(diào)市場為導向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工

按時按質(zhì)完成工作任務與經(jīng)營目標）與官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。

強調(diào)組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)固性與持久性）。

二十四、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術裝備與工作地配置水平、產(chǎn)品

造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉化為

物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素養(yǎng)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化

具有整體性、穩(wěn)固性、開放性、可塑性與特殊性，特殊性又包含時代性、地域性、民族性與行業(yè)性。企業(yè)文化有

創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透與革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)

生存與成功之本。企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神與制度諸多要素的動態(tài)平衡與最佳組合，精髓是提高

員工的道德，文化與職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。

二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分表達信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性與綜

合性。

信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇

遠景是企業(yè)進展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或者國外成為一家什么樣的企業(yè)。

任務是企業(yè)所肩負的責任與義務，與對社會與客戶的承諾

目標是企業(yè)進展的長期、中期與短期目標的定位

策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施與辦法

二十六、機遇包含經(jīng)濟高速進展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)

的防御進入新的領域，企業(yè)全員素養(yǎng)迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。威脅包含經(jīng)濟低迷，進展速度明顯放慢;

不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進入市場：進攻

不利，防御失敗等。

二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：

當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰(zhàn)略；當企

業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭

對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。

二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從下列五方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理：

認真做到組織落實

實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置

建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)

有效調(diào)動全員的積極因素

充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心與導向作用

二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與操縱過程包含：

確定評價的內(nèi)容

建立評價衡量標準

評估實際績效

根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。

實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。

第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計

企業(yè)集團的定義及特征：

定義：企業(yè)集團(EG\BG\IG)是現(xiàn)代企業(yè)高度進展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系與生產(chǎn)

經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)構成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

基本特征：1、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)構成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權利，

不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。

2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權為要緊聯(lián)結紐帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基

本特征。

3、企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層與緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性

質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。

4、企業(yè)集團具有多層次結構。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司根據(jù)產(chǎn)權關系，統(tǒng)一行使出資人所有權(產(chǎn)權)只能,

統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結構。具有金字塔式垂直操縱的分層次的組織結構。第一層次企業(yè)是集

團公司；第二層次企業(yè)包含：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)與協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關聯(lián)公司、

再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司構成。

絕對控股：持股比例超過50%；

相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，通常持股比例超過30%

協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權關系。

二、企業(yè)聯(lián)合的形式：

1、卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體

2、辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售與原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)與法律上的

獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。

3、托拉斯構成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由

董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售與財務活動。

4、康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面務必服從核心

的統(tǒng)一領導。是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，由于含有自上而下操縱的意思，不適用于戰(zhàn)后

的企業(yè)集團。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。

三、企業(yè)集團的要緊作用：

1、企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量

2、企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體

3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，能夠避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有保護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。

四、企業(yè)集團的優(yōu)勢：

1、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢

分工協(xié)作的優(yōu)勢

集團的“艦隊”優(yōu)勢

“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)與大型企業(yè)組織追求的最高目標。

無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢

戰(zhàn)略上的優(yōu)勢

迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢

技術創(chuàng)新的優(yōu)勢

五、企業(yè)集團的治理結構：

企業(yè)法人治理結構的性質(zhì)由產(chǎn)權結構的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權是所有權、經(jīng)營權、轉讓權與分配權的總稱。企業(yè)產(chǎn)權

結構分為兩個層次：法人股東與個人股東之間的結構、法人股東內(nèi)部的結構。產(chǎn)權結構設計目的：一是對公司進

行操縱，二是為了選擇公司治理結構。

狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是指有

關公司的操縱權與聲譽索取權、分配權等一整套法律、文化與制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰

在什么狀態(tài)下實施操縱，如何操縱風險與收益，如何在企業(yè)不一致成員之間進行分配等一系列重大問題。企業(yè)法

人治理結構包含：1、股東大會（最高的權力機構）、董事會（公司治理結構的中樞與管理權力中心）、監(jiān)事會與

經(jīng)理班子（委托代理關系，包含法定限制與定義限制）的建立及權力分配的制度安排；2、股東（要緊是法人股

東）對董事會、經(jīng)理人員與通常員工工作績效監(jiān)督與評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵與約束機制的設計

及實施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。

六、企業(yè)集團管理體制的特點：

1、管理活動的協(xié)商性

2、管理體制的創(chuàng)新性

3、管理內(nèi)容的復雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協(xié)調(diào)的綜合性

6、利益主體多元性與多層次性

七、正確處理集團利益關系的四個基本原則：

1、堅持等價交換原則

2、堅持共同協(xié)商、適當讓步原則

3、堅持集團整體利益與成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則

4、堅持平等互利的原則

八、國外企業(yè)集團管理體制的類型：

1、歐美型歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）一子公司（事業(yè)部）一工廠”三級組織結構形式，包含

“母公司一子公司一工廠”與“集團本部一事業(yè)部一工廠”兩種變化形式。

在“母公司一子公司一工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。母公

司的要緊職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與操縱；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財務管理（包含稅后利

潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與操縱；（5）、子公司高級職員的聘任。

在“集團本部一事業(yè)部一工廠”形勢下，企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部與工廠不具有獨立法人

地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。集團本部起到企業(yè)

集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產(chǎn)中心。

2、日本型該管理體制要緊是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)

集團實行“經(jīng)理會一公司一工廠”三級組織結構形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能要緊有：（1）、在集團

成員公司之間進行調(diào)整組合；（2）、決定集團成員公司構成共同投資公司；（3）、決定集團的對外活動，包含與其

他集團的關系或者對集團外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，

自己決定公司的進展戰(zhàn)略與投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計?劃，并

只對公司負責。

九、國外企業(yè)集團管理體制的特點：

1，組織嚴密性集團組織結構務必包含：（1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；（2）權力系統(tǒng)，導致集團成員同

意管理者的決定：（3）決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。

2、因地制宜性

3、重視人的作用

十、國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：

1、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：

母公司承擔的經(jīng)營責任要緊分為三種情況：（1）對通常控股企業(yè)，母公司董事會成員務必遵守慎重與規(guī)范經(jīng)營原

則，違反規(guī)定且給子公司造成缺失的，應承擔賠償責任：（2）對有操縱協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終

虧損假如不能用該企業(yè)積存的利潤后備金彌補，則務必由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務;

（3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司與子公司能夠成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務與組織上并入

母公司，只是保留法律上的獨立地位。

2、集團本部一事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：

集團本部操縱事業(yè)部的措施要緊有：資金操縱、計劃操縱、分配操縱、人事操縱

十一、企業(yè)集團的組織結構的定義、層次及聯(lián)結方式：

定義：企業(yè)集團的組織結構是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式與關系形式，或者者說企業(yè)集

團的組織結構是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)與各部門的人員構成與這些企業(yè)、部門與人員之間的關系形式。

層次：根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，能夠從核心企業(yè)、控股子公司與協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。

1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結合、提供貸款

2）在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)的關系而言，能夠分為垂直（縱向）、水平（橫

向）與混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的

銷售額與利潤額：其次是為核心企業(yè)的主導產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)

營。

3）協(xié)作（關系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約與操縱，這種制約與操縱在

國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，要緊表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關系）企業(yè)的素養(yǎng)。

聯(lián)結方式：企業(yè)集團組織結構層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股與資金借貸關系加以聯(lián)結。

十二、資金借貸型聯(lián)結方式的定義及優(yōu)勢：

定義：資金借貸型聯(lián)結方式是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機構借貸或者委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的

融資關系為紐帶的聯(lián)結方式。

優(yōu)勢：1、資金借貸能夠避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；2、關于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要

求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)固的融資關系，繼而加入相應的財團；

3、債券與貸款利息能夠計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，因此選擇資金借貸方式對其來說更

有利。

十三、組織結構的影響因素：

變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法

變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權擁有

十四、企業(yè)集團組織結構模式的選擇：

企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不一致，可分為橫向結合與縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業(yè)系

列與控股系列。

1、橫向結合型企業(yè)集團

橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會

形式；主銀行制度：綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號與商標。

2、縱向結合型企業(yè)集團

縱向結合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或者控股而形成的組織形式，按照核心企

業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作與所有權的關系，縱向結合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列與控股系列。

（1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作與所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加

工，所有權方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企

業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于

高層管理者各自負責一個部門的工作，因此他們基本上是從各自的專業(yè)與部門立場設計、評價整個公司的政策，

結果使得公司政策制定與計劃編制成為有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反

應。

（2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或者間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯(lián)結紐

帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門

的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導與協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的要緊

特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權管理公司，對大型跨國公司非常習慣。

十五、企業(yè)集團職能機構的形式及有缺點：

1、依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團

本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。

優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構與人員，提高工作效率

（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可

作為企業(yè)的堅強后盾：具有較高的權威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團與各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

缺點：（1）集團公司的總經(jīng)理與各職能部門原先的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造

成失誤

（2）集團公司的總經(jīng)理與職能部門可能由于習慣上的原因或者其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者

者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。

2、獨立型的職能機構，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管

理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清晰，通常不可能發(fā)生偏袒

某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政

性公司或者者企業(yè)性公司轉變來的企業(yè)集團，或者者是若干實力大體相同的企業(yè)構成核心層的企業(yè)集團。股份制

企業(yè)集團也使用為好。

3、智囊機構及專業(yè)公司與專業(yè)中心，不管是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構

及必要的專業(yè)公司與專業(yè)中心。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心要緊有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研

開發(fā)中心等。設立的業(yè)務公司要緊有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司

等。

十六、要使企業(yè)組織有效運行，務必正確處理好三種重要關系：

1、直線主管與參謀人員的關系

2、組織集權與分權的關系

3、主管與下屬的授權關系

第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理

人力資本的含義及特征：

含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或者未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首

先，人力資本是活的資本，它凝聚于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本

實質(zhì)的是勞動者的智慧與能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不可能獲得。最

后，勞動者擁有的人力資本價值，能夠通過生產(chǎn)勞動轉移與交換，并實現(xiàn)價值的增加。

特征：（1）人力資本是一種無形資本

（2）人力資本具有的時候效性

（3）人力資本具有收益遞增性

（4）人力資本具有累積性

（5）人力資本具有無限制造性

（6）人力資本具有能動性

（7）人力資本具有個體差異性

二、企業(yè)人力資本的含義：

根據(jù)人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或者未來制造收益

的人的知識、技能與體能等投入量的價值。

三、人力資本管理與人力資源管理的關系：

1、與人力資源管理不一致的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者

的作用與如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者者對“企業(yè)家與技術創(chuàng)新者”的管

理問題的研究與實踐。

2、與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理

不一致。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認為i,認字資本所有者是企業(yè)的投

資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資

得到回報。

四、人力資本的范疇：

廣義的企業(yè)人力資本包含董事會成員一董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本與企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人

才、管理人才與所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本要緊包含經(jīng)理班子成員、高級管理人才與高級技術

人才。

五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內(nèi)容：

企業(yè)集團的人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置與合理利用。或者者既包含對企業(yè)集團內(nèi)部集

團公司與各成員非企業(yè)員工的知識、技能與體能的管理，也包含對擁有這些知識技能與體能的人的管理。

企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)與他們的人力資本自身收益最大化。

內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略管理

2、人力資本的獲得與配置

3、人力資本的價值計量

4、人力資本投資

5、人力資本績效評價

6、人力資本激勵與約束機制

六、企業(yè)集團人力資本管理的特點：

1、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應

2、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理要緊是以產(chǎn)權操縱為主的間接操縱

3、以母子公司之間的人力資本管理為重點

4、人力資本管理具有多種層次結構

七、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：

1、它能夠在更廣闊的領域獲得與配置人力資本

2、它能夠發(fā)揮團隊優(yōu)勢與整體實力

3、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢

4、人力資本能夠在企業(yè)集團內(nèi)部轉移

實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：

1、適度合理

2、集權與分權相結合

3、權變原則

八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：

1、雙向規(guī)劃過程

2、并列關聯(lián)過程

3、單獨制定過程又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（2）人力

資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依

靠企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，能夠針對某個具體問題或者主題而獨立制定；能夠在其他方面的計劃、政策與活動中強

調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的情況，應由職能部門人員負責，而與自己關系不

大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的表達程度。

九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施：

1、統(tǒng)一認識階段

2、戰(zhàn)略的計劃階段

3,戰(zhàn)略實施的階段

4、操縱與評估階段

十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式：

1、指令型特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行

2、變革型特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題

3、合作型該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各類手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施與操縱的各個階段。

4、文化型這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工

達成共識，形成具有共同志愿與價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團進展迅速。

5、增長型這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程

十一、人力資本戰(zhàn)略評價與操縱，應當做好下列四個方面的工作：

環(huán)境評價

問題確定

戰(zhàn)略制定

行動計劃與資源分配

1、勝任特征的概念P88

指確保勞動者能順利完成任務或者達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)與績劣的潛在的，深層次的各類特質(zhì)。

2、勝任特征的定義有下列幾層含義：P88-89

首先，勝任特征含有對個體或者組織的基本要求。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作

為組織，應該具備使組織目標得以順利實現(xiàn)的能力。

其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好與較差的個體或者組織，即具有可衡量性與

可比較性。

最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或者組織的卓著要求。

3、自上至下包含：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機P88圖

4、勝任特征模型的概念

是指使用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與通常員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，

通過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度有關的勝任特征結構模式

5、崗位勝任特征的分類P90

A、按情境不一致，分為技術勝任特征、人際勝任特征與概念勝任特征

B、按主體不一致，分為個人勝任特征、組織勝任特征與國家勝任特征

C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術

勝任特征、特殊技術勝任特征

特征名稱任務具體性公司具體性行業(yè)具體性

元勝任特征低寸：非

行業(yè)通用勝任特征低低高

組織內(nèi)部勝任特征低高

標準技術勝任特征高低低

行業(yè)技術勝任特征高非

特殊技術勝任特征高高高

D、按區(qū)分標準的不一致，分為鑒別性勝任特征、基礎性勝任特征

6、崗位勝任特征模型的分類P91

A、按結構形式的不一致，分為指標集合式模型與結構方程式模型

B、按建立思路的不一致，分為層級式模型、簇型模型（關注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（要緊用

于績效管理）、錨型模型

7、研究崗位勝任特征的意義與作用

（-）人員規(guī)劃的意義要緊表達在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、

培訓員工與為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。

崗位勝任特征在工作分析中的意義：

1、崗位勝任特征能夠引導工作分析的價值導向

2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化與經(jīng)營目標相聯(lián)系，因此在實施工作分析時引入勝任特征，能夠彌補傳

統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷

（二）人員招聘

1、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)與動機逐步成為招聘選拔的重點2、

崗位勝任特征的引用解決了測評小組或者面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作

3,基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)進展愿景，企業(yè)價值觀與工作分析評價的基礎之上，注重人員、

崗位與組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約與心理契約的雙重契約關系

（三）培訓開發(fā)意義：使培訓工作更具有系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性與有用性。

1、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓中

2、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結合現(xiàn)有人員的素養(yǎng)，為員工量身制訂培訓計劃J,提高培訓效率

3、勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的進展

（四）績效管理

1、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提

2、勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障

8、構建崗位勝任特征模型的基本程序與步驟：P98表2-1

（-）定義績效標準：使用工作崗位分析與專家小組討論的辦法來確定。

（二）選取效標分析樣本

（三）獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料：使用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評

價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫與觀察法等來獲取樣本。通常應以行為事件訪談法為主.

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術，通常使用問卷與面談相結合的方式。關鍵事例：包

含成功事件、不成功事件或者者負面事件。

（四）建立崗位勝任特征模型

A、首先進行一系列高層訪談，熟悉公司的戰(zhàn)略方向、組織結構與要緊業(yè)務流程等。組織專家小組圍繞

所要研究崗位的工作職責，績效目標與行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。

B、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任與有關程度統(tǒng)計指標進行比較，找出

兩組的共性與差異特征。

既要考慮企業(yè)的特點與實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重:疊、能區(qū)分、易懂得”的建模原則。

（五）驗證崗位勝任特征驗證。

驗證崗位勝任模型能夠使用回歸法或者其它有關方法

9、訪談的內(nèi)容要緊包含三個部分：

（1）被訪者的基本資料

（2）被訪談者列舉自己件成功事件與三件不成功事件

（3）對被訪談者的綜合評價

10、崗位勝任模型的要緊方法

屬于定性研究的要緊方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法

屬于定量研究的要緊方法有T檢驗分析、有關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析

人事測評技術包含：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試

1k沙盤能夠分為簡易沙盤與永久性沙盤

簡易沙盤是用泥沙與兵棋在場地上臨時制的，

永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期儲存

沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟有用的特點。

12、瑞士榮格學派心理學家多拉?？柗蚴巧潮P的正式創(chuàng)立者。

13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，特別是針對高層管理人員的培訓

沙盤作為人事測評的重要手段之一，要緊適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評與選拔，通過能夠考察被試者

決策、計劃、統(tǒng)籌、預測、分析、溝通、解決問題與團隊合作能力。

14、沙盤推演測評法的特點

1、場景能激發(fā)被試的興趣

2、被試之間能夠實現(xiàn)互動

3、直觀展示被試的真實水平

4、能使被試獲得身臨其境的體驗

5、能考察被試的綜合能力

15、沙盤推演測評法的操作過程：

1、被試熱身

2、考官初步講解

3、熟悉游戲規(guī)則

4、實戰(zhàn)模擬

5、階段小結

6、決戰(zhàn)勝負

7、評價階段

16、公文筐測試的含義

公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工

作中管理人員掌握分析各類資料、處理信息與作出決策等活動的高度集中與概括。

17、公文筐測試的特點

1、公文筐測試的對象中高層管理人員，它能夠幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或者甄選

出新的管理人員?？疾毂辉囌哂媱?、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預測、決策能力等

2、公文筐測試從下列兩下角度對管理人員進行測查：A、技能角度，要緊考察管理者的計劃、預測、決策與

溝通力B、業(yè)務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務

3、公文筐測試對評分者的要求較高

4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛

5、情境性強

公文筐還存在著下列不足：

1、顯著缺點是評分比較困難

2、不夠經(jīng)濟

3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制

4、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大

18、試題的設計程序

公文筐測試的一項重要內(nèi)容是試題的設計與編寫，抓住三個環(huán)節(jié)：

A、工作崗位分析B、文件設計C、確定評分標準

19、公文筐測試的具體操作步驟

20、應用公文筐時，應注題下列問題

A、被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一

B、被試常犯的錯誤是不懂得“模擬”的含義

21、心理測試及有關概念

心理測試是指在操縱情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本。

從而對個人行為作出評價。

從內(nèi)容上劃分，分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試

從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標準的紙筆測試系統(tǒng)包含客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較

好的信度與效度與項目分析數(shù)據(jù)，之因此被廣泛使用，是具有方便性、經(jīng)濟性與客觀性）、心理實驗、投射測試、

筆跡分析測試

22、人格特征與形成

人格即個性，除能力以外部分總與，包含需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價值觀、人際關系

等，也能夠說是與社會行為有關的心理特質(zhì)的總與。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一

個性具有下列四個基本特征：

1、特殊性2、一致性3、穩(wěn)固性4、特征性

人的個性要緊取決于三個因素：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷與環(huán)境因素

23、能力的含義

指個體順利完成某項體力或者腦力活動所必需的系統(tǒng)與條件，并直接影響著績效的個性心理特征。

24、心理測試的特點：1、代表性2、間接性3、相對性

25、職業(yè)心理測試的種類（手段）

1、學業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術人員、科研人員。

2、職業(yè)興趣測試：目前應用于職業(yè)咨詢與職業(yè)指導中。SCII、COPS,KPRV

3、職業(yè)能力測試：通常能力測試（國內(nèi)外最有影響與權威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推

理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔與配置中應用較多）與特殊能力測試（適用于僅僅具有

較少經(jīng)驗或者者缺乏經(jīng)驗的求職者如對計算機或者者其他技術人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）

4、職業(yè)人格測試：個性測試，關于人的穩(wěn)固態(tài)度與習慣化行為方式的測試。要緊有自陳量表（最常用（16PFQ、

MBTkSDS））與投射技術。職業(yè)指導中影響最大得到最廣泛認可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索

量表。

5、投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)應用于臨床心理診斷：PRI、TAT

26、心理測試的設計標準與要求

1、標準化：測試題目、施測、評分、分數(shù)解釋的標準化

2、衡量測試有效性的指標效度，方法要緊有結構效度、內(nèi)容效度與校標關聯(lián)效度。要緊對應于下列三個問

題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應的心理屬性的測量達到了何等準確程度c

通過測試能夠在多大程度上提高決策的準確率？

3、信度是衡量測試結果是否穩(wěn)固、可靠的指標，即測試結果是否反映了受測者的穩(wěn)固的、可靠的真實特征。

A重測信度高（被試者在不一致時間同意測試的結果一致）b同質(zhì)性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測

的是同一種行為或者者行為特點）c評分者信度高（不評分者對同一測評結果的評分一致）

4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包含集中趨勢（平均數(shù)）、離散趨勢（標準差）。

常模是用以比較不一致受測者測試分數(shù)的標準，它能夠說明某一測試結果分數(shù)相關于同類被測者所處的

水平。

27、選擇測試方法時應考慮的因素

1、時間2、費用3,實施4、表面效度5、測試結果

28、使用心理測試的要求

1、要對使用心理測試的人進行專門的訓練

2、要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合。心理測試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。

3、要妥善保管好心理測試結果

4、要做好使用心理測試方法的宣傳

第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔

29、制訂招聘規(guī)劃的原則

1、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化

2、確保企業(yè)員工的合理使用

3、組織與員工共同長期受益

30、招聘規(guī)劃的分工協(xié)作

1、高層管理者一在全局與整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想與總體原則

2、部門經(jīng)理--掌握有關用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型與要求,

參加對本部門應聘者的面試、甄選工作

3、人力資源經(jīng)理--具體負責執(zhí)行招聘政策

首先，需要同有關部門負責人一起研究員工需求情況

其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響與制約

再次，制定具體的招聘策略與招聘程序

最后，人力資源部門進行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理參與面試與錄用決策

止匕外，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門招聘人員進行面試培訓

31、企業(yè)人員招聘環(huán)境分析（簡答題熟悉影響情況）

招聘通常在下列幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、

工作性質(zhì)的變化等

一、招聘外部環(huán)境分析

1、技術的變化：這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利

2、產(chǎn)品與服務市場狀況：a市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用

工量。B市場預期對勞動力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大進展?jié)摿Γ湍芪罅咳瞬庞咳?。C市場狀

況對工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀況，影響企業(yè)支付給員工的工資。

3、勞動力市場：1）市場的需求關系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓

低工資、降低勞動條件的可能。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低，勞動者工資收入、勞動條件相應比較好，單位

招聘要設計周密計劃、招聘期也要相應變得更長。2）市場的地理范圍：局部的通常人員、區(qū)域的高技能人員、

國家的專業(yè)性人員與國際的特殊性人員。

4、競爭對手：可能向求職者提供替代性的工作機會

競爭對手情報包含如下信息：1）競爭對手正在招聘什么人員？招聘的條件是什么？2）采取什么樣的招聘方

法3）薪金水品如何？4）有什么樣的用人政策

二、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1、組織戰(zhàn)略：不僅提出了對應聘者的技能要求，而且要求應聘者的態(tài)度與性格特征與組織文化相吻合。

2、職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性與職責，讓下級干上級的活，激發(fā)上進心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本

投入，增加利潤。職位進展與晉升機會，滿足舞臺的需求。

3、組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃與內(nèi)部晉升政策。

32、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢

1、高工資與福利（最佳方法）2、良好的組織形象與企業(yè)文化3、增強員工工作崗位的成就感4、提高崗

位的穩(wěn)固性與安全感5、給予更多、大的責任或者權限6、保持工作、學習與生活的平衡

33、企業(yè)吸引人才其它途徑與方法

1、向應聘者介紹企業(yè)的真實信息

2、利用廉價的廣告機會

3、與職業(yè)中介機構保持密切聯(lián)系

4、建立自己的人際關系網(wǎng)

5、營造尊重人才的氛圍

6、巧妙獲取候選人信息（研討會、MBA班級同學通訊錄）

34、人才選拔的程序與方法

1、篩選申請材料

（1）學歷、經(jīng)驗與技能水平（2）職業(yè)生涯進展趨勢（3）履歷的真實可信度（4）自我評價的適度性（5）

推薦人的資格審定及評價（6）書寫格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度

2、預備性面試

預備性面試關注的五個方面：

（1）對簡歷內(nèi)容進行簡要核對

（2）注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化

（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平

(4)注意求職者的非言語行為

(5)與崗位要求符合性

(6)應根據(jù)崗位說明書的要求選拔

3、職業(yè)心理測試

4、公文筐測試：要緊考察計劃、決策能力。

5、結構化面試：要緊功能是選優(yōu)

6、評價中心測試：一種高級人才測評技術：無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等

7、背景調(diào)查：第三方要緊指應聘者原先的雇主、同事與其他熟悉應聘者的有關人員或者者能夠驗證應聘提

供資料準確性的機構與個人。要緊使用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。也能夠委托代理機構進行，但應遵

循下列原則：

(1)只調(diào)查與工作有關的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者者拒絕有根據(jù)

(2)重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容，忽略應聘者性格方面的主觀評價內(nèi)容

(3)慎重選擇第三方。

(4)評估調(diào)查資料的可靠程度，通常來說直接上級更可信

(5)利用結構化表格，確保不可能遺漏重要問題。

第四節(jié)人力資源流淌管理

人力資源流淌的種類

A、分為人力資源的地理流淌、人力資源的職業(yè)流淌與人力資源與社會流淌

B、按流淌范圍分為國內(nèi)流淌與國際流淌

C、在國內(nèi)，分為企業(yè)之間流淌與企業(yè)內(nèi)部流淌

I)、按流淌意愿，分為自愿流淌與非自愿流淌

E、企業(yè)層次的流淌分為流入、流出與內(nèi)部流淌

2、按人力資源流淌的社會方向，分為水平流淌與垂直流淌

A、水平流淌指的是沒有發(fā)生社會地位變化的流淌，比如企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間

B、垂直流淌指員工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。如晉升、降職

3、選拔晉升候選人的方法

(1)配對比較法

(2)主管評定法

(3)評價中心法

(4)升等考試法

(5)綜合選拔法

4、對員工出現(xiàn)違紀行為時，企業(yè)能夠采取的措施：談話(批判)、警告、懲戒性調(diào)動與降職、暫時停職。

5、編制員工流淌率定期調(diào)查表應考慮因素：

(1)企業(yè)工作條件與環(huán)境方面的因素

(2)員工家庭生活方面的影響因素

(3)員工個人進展方面

(4)其他方面

6、員工總流淌率=某時期內(nèi)員工流淌總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)(非?？赡艹鼍C合題目與計算題)P154

同期平均人數(shù)=(期初+期末)/2

員工流失率=某時期內(nèi)流出員工/同期期初員工總數(shù)

員工留存率=某時期在職人數(shù)/同期期初人數(shù)

員工留存率=1-員工流失率

第三章培訓與開發(fā)

第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建

第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計

企業(yè)為員工提供充分的培訓與開發(fā)的條件與機會，最終目的是為了增強員工自身競爭優(yōu)勢。

系統(tǒng)：就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。

培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需

要的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分

相互聯(lián)結的網(wǎng)絡；二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用

的結果。

培訓開發(fā)系統(tǒng)的設計與運行，務必回答三個問題：即培訓目標是什么？開展什么活動才能實現(xiàn)目標？如何

檢驗目標是否達到？

企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)總體構成P162圖3-1、pl63圖3-2包含培訓開發(fā)需求的分析與確定，培訓開發(fā)規(guī)劃

的制訂，培訓目標、培訓的內(nèi)容與對象的設置，培訓方法、方式與設施、器具、場地等資源的配置，培訓師與培

訓主管的選擇，培訓開發(fā)計劃的實施，培訓成果的轉化及培訓評價與反饋等多個環(huán)節(jié)與多項內(nèi)容。

一、員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)

培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收

集企業(yè)戰(zhàn)略的目標與要求、各級員工的素養(yǎng)狀況、職業(yè)生涯進展等方面有關信息，運用特定的分析方法與技術，

對各類各層級人員的能力素養(yǎng)與進展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。

它的關鍵是找出生產(chǎn)培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發(fā)來解決。培訓開發(fā)的需求分析既是確

定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎與企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。

二、員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)

員工培訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的進展目標，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)（至少在3-5年以上）

員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設計與全面安排。

企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設計務必滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素養(yǎng)基礎，并充

分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結果的不確定性。

三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)

培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關鍵環(huán)節(jié)

四、員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)

培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)地收集有關人力資源培訓開發(fā)項目的描述性與評判性信息的過程，其目的是有

利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各類培訓活動與推斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整

的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。

第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂

一、企業(yè)員工培訓開發(fā)的進展趨勢

1、加強新技術在培訓中的運用。

2、加強對智力資本的存儲與運用。

3、加強與外界的合作。

4、新型培訓方式的實施與開發(fā)。

二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式

企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置能夠使用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式與虛擬培訓組織五種

模式。（以上五種模式的優(yōu)