建設工程EPC項目招標投標的優(yōu)勢及存在問題的探討

建設工程EPC項目招標投標的優(yōu)勢及存在問題的探討EPC工程總承包模式是國際通行的工程建設項目組織實施方式,建設單位通過招投標選定EPC單位，由具有專業(yè)資質的承包單位負責工程的建設，該模式能夠處理規(guī)模較大、建設復雜的項目，大大提高了工程建設效率，工程建設質量也得到了保障，是現(xiàn)代工程建設行業(yè)中普遍采用的模式。1.EPC項目概述EPC(Engineering-Procurement-Construction)，即“設計—采購—施工”，是一種包括設計、設備采購、土建施工、安裝和調試、竣工移交的總承包模式。由專業(yè)的總承包人負責工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等，由總承包人對工程的安全、質量、費用、進度等進行負責。相比于傳統(tǒng)的承包模式，EPC總承包模式的基本優(yōu)勢分為五個方面。一是優(yōu)化設計，節(jié)約社會資源。在整個工程建設中充分強調了設計的作用，發(fā)揮設計的主導性能夠不斷優(yōu)化工程項目建設整體方案。二是有利于各階段工作銜接，減少中間環(huán)節(jié)。由承包人統(tǒng)一負責能夠有效降低工程各個環(huán)節(jié)由于相互制約、相互脫節(jié)而造成的矛盾，保證設計、采購、施工各個階段的有效銜接，保證工程進度、成本控制、建設質量達到合同要求，保證建設工程實現(xiàn)經濟效益。三是權責清晰，提升風險管控能力。承包人對整個項目負主體責任，EPC模式明確了責任主體，詳勘與施工勘察、初步設計與施工圖設計、設備采購由承包人負責，因勘察、設計、工程量計算錯誤等造成的損失由承包人承擔，建設單位基本不用支付索賠及追加項目費用。這樣促使合同雙方加強風險管控，認真對待每項工作。四是調動主觀能動性，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。EPC總承包模式下，建設單位對承包人的工作一般不進行具體干預，給予承包人在合理范圍內進行設計和建造的自由，承包人具有較大的工作自由，對于施工工序、施工圖紙具有較高的決定權?？稍鰪姵邪说穆募s責任心，調動承包人的優(yōu)化設計和采用新技術、新材料的積極性，以保證工程質量。五是獲利空間由承包人水平決定，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。承包人通過限額設計、多方案優(yōu)選等措施優(yōu)化設計，實現(xiàn)設計與施工的協(xié)同，提高組織管理水平，可為承包人帶來可觀的項目效益。如果承包人善于控制和處理風險，就能最大限度地將投標報價中的風險費轉化為利潤，并在建設工程市場中進一步發(fā)展和壯大。這對投資人和承包人，甚至對社會和國家都是有利的，這也是推行EPC總承包模式的意義所在。2.EPC招投標模式的發(fā)展與應用近幾十年來由于經濟周期縮短，投資節(jié)奏加快，EPC工程總承包模式在我國得到快速推廣，特別是在一些地方政府的重大、重點項目中得到廣泛應用，并受到希望盡早確定投資總額和獲得投資回報的地方政府及投資平臺的重視，從而得到飛速發(fā)展。以某區(qū)為例：2020-2022年EPC招投標項目情況表年度EPC項目數(shù)量EPC金額（億）全年工程總交易額占比20201139.5653.1874.39%20211241.175082.34%20221741.0248.2385.05%從近三年的項目數(shù)據(jù)來看，項目數(shù)量整體呈上升趨勢，金額基本保持穩(wěn)定，占全年項目總交易額比重逐年遞增，證明EPC模式這個招投標工具近幾年已得到普遍應用，特別是大部分的國有資金重點、重大項目均采取了此種模式，這說明EPC招標模式能夠很好的滿足地方社會經濟發(fā)展的需求，在中標企業(yè)創(chuàng)造社會經濟效益過程中，也具有非常重要的意義。但EPC招投標模式雖然作為近些年從國外引進的新型招投標方式，自身具有眾多優(yōu)勢，但是在實際運作時仍然存在部分問題需采取有效措施加以完善。3.采用EPC模式招投標存在的問題EPC滿足時代發(fā)展的需求，市場發(fā)展前景良好，積極影響了市場的資源配置，但是EPC項目招投標環(huán)節(jié)存在部分問題需引起關注。3.1項目未充分論證準備便采用EPC模式招標EPC項目招投標跟傳統(tǒng)招投標模式一樣，應在法律允許的界限內做到規(guī)范、公正、透明，但是實際招投標過程中還存在部分行為影響招投標的真實性。有些建設單位為了趕時間，在沒有辦法的情況下，就采用EPC招標模式，在項目還不成熟，不完全具備實施條件的情況下，EPC招標模式成為項目快速上馬的工具，為后期的項目實施埋下了進度、造價等隱患，極易造成項目從開始實施就面臨停滯的局面。造價6.16億的某文化旅游區(qū)提升改造項目（EPC）就因項目還不成熟，自項目招投標完畢后，就停滯在項目前期，導致市重點項目中期調整時被調出項目名單。有些雖然實行的是EPC招標模式，但是招投標時設計和施工是聯(lián)合體，但真正實施項目時各干各的，誰也不管誰。設計超概、未完善和優(yōu)化設計；施工單位按圖施工，也不改進施工方案，更不會向設計單位提出優(yōu)化設計的相關建議。跟傳統(tǒng)招標模式一樣，缺乏對項目整體實施的考慮，兩者之間銜接缺乏協(xié)調，對實施中出現(xiàn)的問題往往互相推諉，責任不清，影響了工程質量、安全、工期和造價，未起到EPC招投標模式真正的作用。某年老舊小區(qū)改造及配套設施建設項目（EPC）涉及居民樓112棟，因項目內容龐雜瑣碎，設計進度滯后，設計單位為不影響施工單位進度，不根據(jù)現(xiàn)場實際情況因地制宜進行設計，施工單位為了產值也來不及對設計是否合理進行建議，造成一些施工項目并不符合老百姓生活習慣，事后設計與施工互相推諉責任。3.2前期深度不夠后期不受控制EPC項目招投標形式多種多樣，由于可行性研究、方案設計或者初步設計深度不夠，常常導致發(fā)包方與承包方矛盾沖突。例如，招標采用總下浮率，不設最高限價后期據(jù)實結算，這種方式會導致總承包人因各種原因提高成本，造成人為的高建設成本。以某商務中心項目為例，該項目建設3.3萬余平方米四層裙房，但基礎施工是按建設主樓進行的施工，承載力遠遠超出實際所需的承載力，造成了極大的浪費，同時總承包人對圖紙不斷進行變更，造價進一步攀升，最后預算為1.5億的項目，審定總值為2.1億元，超額0.6億元。又例，部分招投標設置最高限價，并根據(jù)可研、方案設計、初步設計列出簡易工程量清單和控制價招標，或列出成本估算空表，由投標人自行列出項目和報價，由于可研、方案設計或初步設計深度達不到計算工程量清單的要求，清單比較簡單，很多內容沒有充分體現(xiàn)，而工程項目施工具有多變的特點，有時候建設單位也在不停的修改方案，后期增加的建設內容較多，導致超出估算或概算，或雙方對價格調整存在分歧，發(fā)包方與承包方矛盾不斷。某路景觀公園提升改造工程在整個建設期間，除了在造價指南上能查找到的常規(guī)材料外，對逆季節(jié)綠化種植、標識標牌、景觀照明、健身器械等非常規(guī)材料的定價，合同規(guī)定由承包人據(jù)實提報，再由監(jiān)理、造價咨詢單位與建設單位進行確認，因立場不同，材料定價問題貫穿整個施工過程，嚴重影響工期。3.3政策環(huán)境不配套我國大部分基礎設施投資來源于政府或國有企業(yè)。實施EPC總承包要考慮政府財政管理制度、審計制度、廉政風險防控需要等方面。國有資金投資監(jiān)督體系包括紀檢、監(jiān)察、審計、財政、行業(yè)部門等，各機構監(jiān)督依據(jù)不同、規(guī)定不同，職責難分、工作難協(xié)調。政府機構對國有資金監(jiān)管的政策與EPC工程總承包管理模式某些地方不相容，尤其是體現(xiàn)EPC工程總承包特征的“固定總價合同”難以實施。例如，雖然建設主管部門鼓勵具備條件的工程采用EPC總承包模式，但固定總價合同履行中承包人通過優(yōu)化設計獲得的收益，很難得到結算審查和審計部門的認可。3.4建設單位缺乏相關經驗不同于傳統(tǒng)的設計單位完成圖紙，編制清單后進行的施工單位招投標，在施工前大部分建設內容已經確定，EPC總承包模式在建設過程中有相當大的靈活度，同時也賦予了建設單位較為靈活的決策權。由于EPC總承包模式的建設單位多數(shù)為政府部門或投資平臺，相對于承包人來說相關專業(yè)知識并不豐富，因此建設單位相關管理人員一方面從管理理念、權責劃分、業(yè)務水平、管理手段等方面較難適應EPC工程的管理要求，另一方面在承包人選擇、設計方案確定和質量控制、變更控制、工程結算等方面，也面臨廉政風險。4.EPC項目招投標中的對策合法合規(guī)、公平公正的招投標是保證工程質量、安全、進度、造價的先決條件，通過嚴格規(guī)范的招投標才能篩選出最合適的EPC總承包人。4.1對項目前期充分論證并明確項目需求建設單位一定要針對建設內容明確、技術方案成熟的項目再采用工程總承包方式。在編制招標文件時在建設單位要求中，列明項目的目標、范圍、設計和其他技術標準，包括對項目的內容、范圍、規(guī)模、標準、功能、質量、安全、工期、驗收等的明確要求；并盡可能的提供完整齊全的資料和條件，包括發(fā)包前完成的水文地質、工程地質等勘察資料，及可行性研究報告、方案設計文件或者初步設計文件等。4.2查驗EPC項目招投標是否具備實施條件EPC項目招投標需充分涵蓋建設單位的項目意圖，招標范圍包含了項目的設計、施工、試運轉、保修等，需對招投標實施條件進行嚴格查驗，一是項目批復，項目批復是開始EPC項目招投標的前提。二是項目招標范圍，招標范圍的確定是概算分解的前提，才能確定項目總價控制限額，對于特殊項目在招標前需重要關注核心技術或工作難點。三是招標文件，招標文件是全面體現(xiàn)建設單位項目目標的重要文件，招標文件需準確提供項目背景現(xiàn)狀，詳細描述項目技術要求，合理規(guī)劃項目進度安排，明確項目管理要求。4.3采取有效措施保障招投標公平項目招投標主要由招投標代理機構實施，這些機構熟知相關法律法規(guī)，具有豐富的招投標經驗，能夠有效降低建設單位的項目成本。在具體實施EPC項目招投標時，可采用有豐富的EPC項目招標經驗的代理機構進行招投標工作，并采用對造價有一定造詣的造價咨詢機構編制相關清單和控制價。政府相關監(jiān)管部門需加強自身履職能力，加強對招投標的監(jiān)督管理，與公共資源交易中心的見證服務相配合，建立部門聯(lián)動執(zhí)法模式，及時處置招投標過程中的異常情況，為招投標活動的順利開展提供保障。嚴厲打擊虛假招投標行為，對EPC項目招投標實施全程跟蹤調查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)的典型案例向社會公眾通報，涉及違法行為及時予以查處。4.4建立統(tǒng)一的信用評價和監(jiān)督管理體系完善的管理制度是EPC項目順利開展的重要保障，相關管理部門應建立統(tǒng)一的信用評價機制及國有資金投資監(jiān)督體系。一方面建立統(tǒng)一的招標投標信用管理體系，開展標前、標中、標后全過程管理，運用大數(shù)據(jù)對招標投標環(huán)節(jié)各類主體行為進行量化分析、精準定位，根據(jù)市場主體信用狀況突出分類管理，同步建立跨部門、跨行業(yè)、跨層級的政府監(jiān)管數(shù)據(jù)共享機制，實行激勵和懲戒“兩手”聯(lián)動。另一方面建立統(tǒng)一的國有資金投資監(jiān)