國企人力資源管理激勵機(jī)制的優(yōu)化策略與創(chuàng)新路徑探析

引言為了能夠?qū)β毠みM(jìn)行科學(xué)有效的管理，充分發(fā)揮職工價值，企業(yè)需要深刻認(rèn)識激勵機(jī)制建設(shè)的重要性，通過不斷完善人力資源管理中的激勵體系，調(diào)整薪酬激勵機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部營造公平的競爭環(huán)境，明確績效考核指標(biāo)，以指標(biāo)管理，對職工的行為進(jìn)行約束，更好地規(guī)范職工工作，確保職工的工作動力能夠充分被激發(fā)和調(diào)動，最大限度地在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。對此，國有企業(yè)在新時期改革創(chuàng)新發(fā)展的進(jìn)程中，需要重視人力資源管理工作的不斷創(chuàng)新優(yōu)化，以精神激勵和物質(zhì)激勵有效結(jié)合，實現(xiàn)差異化激勵機(jī)制，更好地激發(fā)職工的內(nèi)在潛力，在國有企業(yè)內(nèi)部營造良好的競爭氛圍，幫助國有企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展?；诖?，本文就國企人力資源管理激勵機(jī)制的優(yōu)化策略與創(chuàng)新路徑進(jìn)行探究，以供參考。一、國企人力資源激勵管理的價值（一）調(diào)動職工積極性國企人力資源激勵管理的應(yīng)用價值，在于能夠更好地調(diào)動企業(yè)職工的工作積極性，作為國有企業(yè)人員配置的重要管理手段，通過人力資源管理工作的開展，更好地對企業(yè)的職工進(jìn)行調(diào)配，使得國企職工在相應(yīng)的崗位上發(fā)揮最大潛力。激勵機(jī)制的建立，能夠不斷提高人力資源管理的實效性，通過科學(xué)合理的績效考核機(jī)制和獎懲機(jī)制，對職工的工作情況進(jìn)行考核和評價，并將其考核結(jié)果和職工的績效薪酬、獎金等直接掛鉤，能夠更好地激發(fā)職工的積極性和主動性，使其更加自主、高效地完成工作，對于推動國企可持續(xù)發(fā)展有著重要作用[1]。（二）優(yōu)化人員配置企業(yè)在明確激勵機(jī)制的情況下，打破固化的人才引進(jìn)模式，更多地面向市場招聘，開辟多元化人才招聘渠道，并對重點人才進(jìn)行動態(tài)跟蹤關(guān)注，提高職工福利待遇，明確企業(yè)文化，吸引更多有才學(xué)、有抱負(fù)的專業(yè)化創(chuàng)新人才進(jìn)入國企工作，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展儲備人才資源。由此更好地對人員配置進(jìn)行優(yōu)化，靈活調(diào)整人員配置，以崗位為導(dǎo)向進(jìn)行動態(tài)化管理，做好對崗位的分析、績效評估等工作，提高人才和崗位的適配度，更好地在國企可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮人才優(yōu)勢，提高企業(yè)在市場上的核心競爭力。（三）提升工作質(zhì)量在激勵機(jī)制構(gòu)建的過程中，針對不同崗位制定不同的考核指標(biāo)和獎懲機(jī)制，從而有針對性地激勵和約束國企職工的行為，更好地監(jiān)督和保障國企職工的工作質(zhì)量。通過不斷加強國企人力資源激勵管理的方式，將考核指標(biāo)、評價結(jié)果和獎懲機(jī)制相關(guān)聯(lián)，進(jìn)一步提高職工的工作積極性，不斷地規(guī)范、提高工作質(zhì)量。二、國企人力資源激勵管理問題（一）激勵效果不夠明顯分析現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源激勵管理現(xiàn)狀，雖然加強了對職工激勵機(jī)制建設(shè)的重視程度，但是激勵效果明顯不足，導(dǎo)致職工的積極性和自主性很難被調(diào)動起來，在一定程度上影響了國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。究其原因是當(dāng)前對激勵機(jī)制的設(shè)置，并未從職工本身需求出發(fā)，激勵內(nèi)容只在物質(zhì)上給予一定鼓勵，給到職工的刺激性較弱，而在激勵金額的設(shè)置上，和職工的預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，因此激勵效果甚微，很難以激勵機(jī)制的建立，調(diào)動國企職工的積極性和自主性[2]。（二）部門競爭關(guān)系激烈在國有企業(yè)人力資源激勵機(jī)制管理進(jìn)程中，部門競爭關(guān)系較為激烈，主要源于國有企業(yè)內(nèi)部大多是依照職權(quán)進(jìn)行部門劃分，導(dǎo)致部分部門的職權(quán)相同，但是所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域不同，此時部門之間對于某項工作的協(xié)商，很難以職權(quán)對另一個部門進(jìn)行施壓，兩個部門之間存在競爭關(guān)系，而薪酬分配給出后，對于活動的協(xié)作方面造成一定程度的不利影響，導(dǎo)致最終的績效考核成果都不盡如人意，工作質(zhì)量和效率大大降低，不利于國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)同發(fā)展。（三）缺乏有效的指標(biāo)管理人力資源激勵機(jī)制建立過程中，缺乏有效的指標(biāo)管理，對于國有企業(yè)績效考核指標(biāo)的確立，過多地將關(guān)注點放在內(nèi)部指標(biāo)上，但職工對企業(yè)貢獻(xiàn)度評價方面，難以得到市場評價數(shù)據(jù)，使得指標(biāo)的設(shè)定相對模糊，很難對企業(yè)職工的行為進(jìn)行約束，導(dǎo)致在職工工作過程中，對指標(biāo)的管控力度不夠，產(chǎn)生一系列質(zhì)量問題，導(dǎo)致工作質(zhì)量和效率降低，未能真正發(fā)揮人力資源管理激勵機(jī)制作用，導(dǎo)致國有企業(yè)改革難以穩(wěn)步進(jìn)行。三、國企人力資源管理激勵機(jī)制優(yōu)化策略（一）深化激勵理念研究在深化激勵理念的過程中，遵循以人為本的原則，從職工的真實需求方面著手，使得激勵機(jī)制能夠滿足不同層次與類型的需求。并切實依照需求進(jìn)行完善，實施不同的激勵手段，充分結(jié)合職工的心理活動和行為進(jìn)行研究，不斷以深化激勵理念的方式，改善消極行為，激勵和鞏固職工的積極行為，凸顯企業(yè)人力資源管理過程中的人本理念[3]。從物質(zhì)層面和精神層面上看，一方面以薪酬和獎勵為激勵內(nèi)容，另一方面肯定職工個人價值的實現(xiàn)，以激勵理念的充分貫徹落實，調(diào)動職工的主動性和積極性，使得職工能夠為獲得某種激勵而表現(xiàn)出積極行為，在國有企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭氛圍。（二）重視物質(zhì)與精神激勵結(jié)合對于激勵機(jī)制的優(yōu)化，還需要重視物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。在物質(zhì)激勵的過程中，當(dāng)前國企較為常見的激勵機(jī)制便是獎懲機(jī)制，需要從職工對薪酬方面的要求著手進(jìn)行變革，通過對職工工作情況進(jìn)行考核，依照考核指標(biāo)判定職工的工作質(zhì)量，并根據(jù)職工績效考核評價結(jié)果給出相應(yīng)的獎懲，而將薪酬和評價結(jié)果直接掛鉤，更能激勵職工為了薪酬而積極工作，起到一定的激勵和約束行為的管理效果，屬于現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源管理的主要手段。除此之外，精神激勵也極為關(guān)鍵，精神激勵屬于隱性激勵手段，能夠在無形中改變職工行為，像情感激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法以及榜樣典型激勵法等，在關(guān)注職工精神層面的同時，提供給職工正向的情緒激勵，從而能夠更好地調(diào)動職工工作積極性。通過將物質(zhì)激勵和精神激勵二者相結(jié)合，能夠進(jìn)一步在人力資源管理過程中，發(fā)揮人才合理配置的優(yōu)勢。（三）使用多元激勵方式國有企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的優(yōu)化，還能以多元的激勵方式提高激勵效果。在這一過程中，可以依照長期激勵和短期激勵進(jìn)行優(yōu)化，當(dāng)前國有企業(yè)常用的年薪制多屬于短期激勵方式，難以對職工形成長期激勵。因此，對于激勵方式的優(yōu)化，需要學(xué)習(xí)成功國企的先進(jìn)管理方式，以股票期權(quán)制為長遠(yuǎn)激勵目標(biāo)，更好地激發(fā)職工參與工作的積極性和主動性。除了長期和短期激勵機(jī)制的結(jié)合以外，還可以將統(tǒng)一激勵和差別激勵進(jìn)行結(jié)合，依據(jù)國有企業(yè)不同發(fā)展階段設(shè)置差別激勵，以不同類型的激勵方式，對國有企業(yè)職工進(jìn)行有效激勵，保證人力資源管理激勵機(jī)制的有效運行。（四）強化人力資源管理在人力資源管理的進(jìn)程中，始終秉承以人為本的管理理念，切實從職工角度出發(fā)，使得激勵機(jī)制的建設(shè)以滿足職工個人發(fā)展為基礎(chǔ)，在不斷強化人力資源管理的同時，更好地實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范性、制度化和人本化。此外，在強化人力資源管理的進(jìn)程中，還需加強企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作，通過提升人力資源開發(fā)空間、充分挖掘內(nèi)部人才資源，為國有企業(yè)建設(shè)一支專業(yè)技術(shù)強、理論經(jīng)驗豐富的內(nèi)部培訓(xùn)隊伍，綜合提升企業(yè)的管理水平，使得人力資源管理做到事得其人、人盡其才、才盡其用，更好地為激勵職工積極性提供保障，有效促進(jìn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)[4]。四、國企人力資源管理激勵機(jī)制的創(chuàng)新路徑（一）優(yōu)化薪酬激勵在創(chuàng)新國有企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的進(jìn)程中，可以從薪酬激勵方面進(jìn)行不斷優(yōu)化，轉(zhuǎn)變當(dāng)前企業(yè)單一依靠部分績效調(diào)整的激勵方式，雖然以績效方式能夠起到一定的激勵效果，但在各個部門利益主體分化不均的情況下，不但不能激勵職工積極性，提高工作效率，還會打破國有企業(yè)內(nèi)部公平競爭的環(huán)境，不利于推進(jìn)國有企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。對此，在進(jìn)行薪酬激勵優(yōu)化的進(jìn)程中，對于薪酬激勵機(jī)制的調(diào)整，需要就當(dāng)前各部門的職能進(jìn)行重新分化，尤其是針對由各部門協(xié)作貢獻(xiàn)獎勵，將其作為激勵評價的關(guān)鍵指標(biāo)，明確呈現(xiàn)團(tuán)隊貢獻(xiàn)獎勵，并做好個人貢獻(xiàn)獎勵的設(shè)計，使得職工在部門的協(xié)作過程中，能夠以部門團(tuán)隊的整體貢獻(xiàn)和個人貢獻(xiàn)獎勵為目標(biāo)，不斷激勵職工工作積極性和主動性的提升，激發(fā)各部門職工參與協(xié)作工作的積極性，盡可能地消除部門之間的競爭關(guān)系，從而能夠?qū)⒇暙I(xiàn)獎勵公平分配，確保激勵機(jī)制的公平、公開，以此為人力資源管理高效進(jìn)行提供保障，更好地助力國有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。（二）強調(diào)公平激勵國有企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制創(chuàng)新實施的過程中，還要從公平激勵方面著手創(chuàng)新，始終遵循薪酬激勵機(jī)制公平、合理、具有激勵作用的基本原則，確保同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的國有企業(yè)中類似職務(wù)的報酬基本相同，以此確保激勵機(jī)制的外部公平性。確保國有企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)職工所獲報酬與所作出貢獻(xiàn)成正比，以此保證激勵機(jī)制的內(nèi)部公平性。同時，還需將職工個人收入與報酬比例進(jìn)行比較，決定職工對報酬的滿意程度，更好地保證激勵機(jī)制的公平性。確保國有企業(yè)報酬水平和收益水平相適應(yīng)，保證組織報酬體系運作的公平性及建立公平激勵機(jī)制，能更好地幫助提高國有企業(yè)管理水平，助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（三）實施目標(biāo)激勵在創(chuàng)新激勵機(jī)制的同時，還可以以目標(biāo)激勵的方式加強管理，將職工的個人需求轉(zhuǎn)化為工作動機(jī)，在個人需求驅(qū)動下，更好地激勵職工朝著目標(biāo)不斷前進(jìn)[5]。并且在工作實施過程中，依照既定目標(biāo)比照自身行為結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)問題并改正和完善，使其目標(biāo)的實現(xiàn)，成為職工實現(xiàn)個人價值的動力。在目標(biāo)激勵創(chuàng)新過程中，依據(jù)職工自身需求，實現(xiàn)從需求到動機(jī)的轉(zhuǎn)變，更好地為激勵目標(biāo)的達(dá)成做好準(zhǔn)備。因此，在進(jìn)行人力資源管理激勵機(jī)制創(chuàng)新過程中，需要做好對目標(biāo)激勵的創(chuàng)新，以有效達(dá)到激勵效果，更好地幫助企業(yè)職工實現(xiàn)個人價值、滿足個人發(fā)展需求。（四）創(chuàng)新成就激勵成就激勵，是針對國有企業(yè)職工在各個階段對成功的渴望和需求而設(shè)置的激勵機(jī)制，幫助企業(yè)職工在個人發(fā)展的不同階段實現(xiàn)個人成就目標(biāo)，通過將個人成就與職位晉升相掛鉤，使得個人成就成為晉升的基礎(chǔ)條件，能夠更好地激勵職工完成階段目標(biāo)，并在國有企業(yè)各個階段的發(fā)展過程中實現(xiàn)個人價值。對此，在這一過程中，便需要對國有企業(yè)各個職位進(jìn)行分析，明確不同職位所需要具備的知識技能和責(zé)任，明確職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范體系，從而能夠更好地形成職位結(jié)構(gòu)體系，對職位的名稱、權(quán)責(zé)和數(shù)量進(jìn)行明確劃分，更好地為企業(yè)職工的晉升提供明確的方向，從而激勵國企職工創(chuàng)新成就。另外，在這一過程中還需要建立職工自我評價體系，以自我評價的方式激勵職工實現(xiàn)成就激勵的創(chuàng)新應(yīng)用，使職工認(rèn)識自身的不足和優(yōu)勢，不斷挖掘個人潛力，實現(xiàn)自我價值最大化。結(jié)語綜上所述，國有企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的優(yōu)化和創(chuàng)