工程項目管理課后習(xí)題答案

第一章

3、工程項目的全過程分為幾個階段？分別包含哪些工作內(nèi)容？

項目的前期策劃階段：從項目構(gòu)思到批準立項為止。主要任務(wù)是提出項目并定義

項目和最終做出項目決策。項目的設(shè)計與計劃階段：從項目立項到現(xiàn)場開工為

止。主要任務(wù)是對建設(shè)項目的產(chǎn)出物和建設(shè)項目的工作做出全面的設(shè)計和規(guī)定。

施工階段：從現(xiàn)場開工到工程竣工并通過驗收為止。工程項目建設(shè)過程的結(jié)束階

段。即建設(shè)項目的完工與交付、運營階段。

6、怎樣才能算作一個成功的工程項目？如何才能取得工程項目的成功？工程項

目的成功至少必須滿足如下條件：1、滿足預(yù)定的使用功能要求。2、在預(yù)算的范

圍內(nèi)完成，節(jié)省費用。3、在預(yù)定的時間內(nèi)按計劃、有秩序、順利地完成工程的

建設(shè)。4、項目相關(guān)者各方面都感到滿意。5、與環(huán)境協(xié)調(diào)。6、工程具有可持續(xù)

發(fā)展的能力和前景。

取得項目成功的條件：1、做好戰(zhàn)略管理。2、工程的技術(shù)設(shè)計科學(xué)、經(jīng)濟、符合

要求。選用先進、安全、經(jīng)濟、高效率，符合法律、市場和用戶要求的生產(chǎn)工藝

和施工技術(shù)方案。3、有高質(zhì)量、高水平的項目管理。

7、什么是項目的對象系統(tǒng)、習(xí)標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和行為主體系統(tǒng)？它們之間有

什么聯(lián)系？以三峽建設(shè)工程為例，簡述其目標(biāo)系統(tǒng)、對象系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、行為

主體系統(tǒng)。

答：

(1)工程項目的對象系統(tǒng)：工程項目的目標(biāo)最終是通過工程的建設(shè)和運行實現(xiàn)

的。這個工程系統(tǒng)是項目的可交付成果，是項目的對象，通常表現(xiàn)為實體系統(tǒng)形

式。

（2）目標(biāo)系統(tǒng)：工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。

（3）行為系統(tǒng)：由實現(xiàn)項目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成

的，包括各種設(shè)計、施工、供應(yīng)和管理工作。

（4）行為主體系統(tǒng)：指一個領(lǐng)目的各參加單位之間通過行政的或合同的關(guān)系連

接并形成一個龐大的組織體系，為了實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)承擔(dān)各自的任務(wù)。

（5）聯(lián)系：目標(biāo)系統(tǒng)用對象系統(tǒng)完成，對象系統(tǒng)依靠行為系統(tǒng)完成，行為系統(tǒng)

由行為主體系統(tǒng)完成；項目管理系統(tǒng)對目標(biāo)系統(tǒng)進行目標(biāo)管理，對對象系統(tǒng)進行

策劃，對行為系統(tǒng)進行計劃控制，對行為主體系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)指揮。

（6）三峽建設(shè)工程

目標(biāo)系統(tǒng)：集防洪、發(fā)電和航運于一體的特大型水利樞紐

對象系統(tǒng)：三峽水電站（三峽大壩）

行為系統(tǒng)：中國長江三峽工程開發(fā)總公司，水利部長江水利委員會，中國水利水

電建設(shè)工程咨詢西北公司，水利部長江水利委員會，三峽發(fā)展，中國葛洲壩集團

公司（葛洲壩股份有限公司）、中國安能建設(shè)總公司（中國人民武裝警察部隊水

電部隊）、中國水利水電第四工程局（聯(lián)營體）、中國水利水電第八工程局（聯(lián)營

體）、中國水利水電第十四工程局（聯(lián)營體）等；

行為主體系統(tǒng)：三峽工程的業(yè)主是中國長江三峽工程開發(fā)總公司，設(shè)計單位是水

利部長江水利委員會，監(jiān)理單位是中國水利水電建設(shè)工程咨詢西北公司，水利部

長江水利委員會，三峽發(fā)展等。主要施工單位有中國葛洲壩集團公司（葛洲壩股

份有限公司）、中國安能建設(shè)總公司（中國人民武裝警察部隊水電部隊）、中國水

利水電第四工程局（聯(lián)營體）、中國水利水電第八工程局（聯(lián)營體）、中國水利水

電第十四工程局（聯(lián)營體）等。

第二章

2、簡述工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)？

工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)必須具有完備性和協(xié)調(diào)性，有最佳的結(jié)構(gòu)，通常分為：1、

系統(tǒng)目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)是由項目的上層系統(tǒng)決定的，對整個工程項目具有普遍的適

用性和影響。系統(tǒng)目標(biāo)同城分為：功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)、社會目標(biāo)、

生態(tài)目標(biāo)。2、子目標(biāo)。系統(tǒng)需要由子目標(biāo)來支持。子目標(biāo)通常由系統(tǒng)目標(biāo)導(dǎo)出

或分解得到，或是自我成立的目標(biāo)因素，或是對系統(tǒng)目標(biāo)的補充，或是邊界條件

對系統(tǒng)目標(biāo)的約束。3、可執(zhí)行的目標(biāo)。子目標(biāo)可分解為可執(zhí)行目標(biāo)?？蓤?zhí)行目

標(biāo)以及更細的目標(biāo)因素，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成、擴展、

解釋、定量化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c設(shè)計、實施相關(guān)的任務(wù)。

7、繪制第七節(jié)案例的目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖。

答：

第三章

4、試繪制本章第三節(jié)所描述的地鐵工程系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)圖(EBS)o

答：

第四章

1、在項目組織中投資者、業(yè)主、項目經(jīng)理、承包商各有什么工作職責(zé)？

答：投資者：戰(zhàn)略決策層

業(yè)主：戰(zhàn)略管理層

項目經(jīng)理：項目管理層

承包商：項目實施層

2、項目組織的責(zé)權(quán)利平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？

在項目組織設(shè)置過程中應(yīng)明確項目投資者、業(yè)主、項目管理公司、承包商，

以及其他相關(guān)者間的經(jīng)濟關(guān)系、職責(zé)和權(quán)限，并通過合同、計劃、組織規(guī)則等文

件定義。這些關(guān)系錯綜復(fù)雜，應(yīng)符合責(zé)權(quán)利平衡的原則，形成一個嚴密的體系。

1、任何組織單元都應(yīng)有相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任，沒有目標(biāo)責(zé)任就缺乏管理的積極性。2、

權(quán)責(zé)對等。3、權(quán)利制約。4、組織成員各方責(zé)任和權(quán)利的制約關(guān)系復(fù)雜。5、應(yīng)

通過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強對項目組織各方的權(quán)益保護。

6、按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終工作成果給予相應(yīng)的報酬，

或給予相應(yīng)的獎勵。7、公平的分配風(fēng)險。

4、簡述項目組織策劃的工作內(nèi)容和過程。

答：工程項目組織策劃的重要工作，包括從制定項目實施的組織策略到形成合同

和項目手冊的過程。它主要包括如下工作：

(1)在項目組織策劃前應(yīng)進行項目總目標(biāo)分析，環(huán)境調(diào)查和制約條件分析，完

成相應(yīng)階段的工程技術(shù)設(shè)計、項目范圍確定和結(jié)構(gòu)分解工作等。這些是項目組織

策劃的基礎(chǔ)；

(2)確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)

思想;

(3)涉及項目實施者任務(wù)的委托及相關(guān)組織工作：

①項目發(fā)包策劃

②招標(biāo)和合同策劃工作

③起草招標(biāo)文件和合同文件

(4)涉及項目管理任務(wù)的組織工作：

①項目管理模式的確定

②項目管理組織的設(shè)置

(5)組織策劃的結(jié)果通常由招標(biāo)文件、合同文件和項目手冊等定義。

第五章

1、寄生式組織形式有哪些優(yōu)缺點？

適用于偏向技術(shù)型的，對環(huán)境不敏感的項目。

優(yōu)點：1、不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)原組織機構(gòu)影響小。2、項目管理成

本低。3、項目組織設(shè)置比較靈活。

缺點：1、項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)利，協(xié)調(diào)困難。2、職能部門負責(zé)不全面，不

反映整個項目的最佳利益和公司的總目標(biāo)。3、對環(huán)境變化的適應(yīng)性差。4、項目

管理沒有挑戰(zhàn)性，責(zé)任淡化，組織責(zé)任感和凝聚力不強。5、存在其他方面對項

目的非正式影響，無法有效控制。

2、獨立式項目組織有哪些優(yōu)缺點？為什么獨立式項目組織被認為類似微型企

業(yè)？

適用于對環(huán)境特別敏感的、特大型的、持續(xù)時間長的、目標(biāo)要求高的項目。

優(yōu)點：1、能獨立地為項目工作，決策簡單、迅速，對外界干擾反應(yīng)敏捷。2、協(xié)

調(diào)容易，內(nèi)部爭執(zhí)較少。3、能迅速有效地對項目目標(biāo)和用戶需求作出反應(yīng)，更

好的滿足用戶的要求。4、企業(yè)對項目的管理比較容易。5、項目經(jīng)理對整個項目

管理工作負責(zé)，有利于項目管理人才的培養(yǎng)。

缺點：1、項目組織效率低，成本高。2、資源計劃和供應(yīng)的困難。3、難以集中

資源優(yōu)勢，關(guān)鍵的技術(shù)人員和設(shè)備難以充分發(fā)揮作用。4、容易產(chǎn)生小生產(chǎn)式的

項目管理。5、企業(yè)風(fēng)險大。

原因：獨立式項目組織是對寄生式項目組織的硬化，即在企業(yè)中成立專門的項目

機構(gòu)，獨立地承擔(dān)項目管理任務(wù)，對項目目標(biāo)負責(zé)。在企業(yè)組織里，每個項目如

同一個微型公司開展運作，所以，這種組織形式有時被稱為“企業(yè)中的企業(yè)”。

在項目過程中，項目組織已擺脫原職能部門的任務(wù)，完全進入項目，項目結(jié)束后,

項目組織解散，成員回歸原所在部門，或重新構(gòu)建其他項目組織。

3、企業(yè)選擇項目組織形式應(yīng)考慮哪些問題？

答：

(1)項目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項目結(jié)構(gòu)狀況、子項目數(shù)量

和特征；

(2)企業(yè)組織狀況，同時進行的項目的數(shù)量，及其在項目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。

若企業(yè)同時承擔(dān)的項目很多，必須采用矩陣式的組織形式；

(3)應(yīng)采用高效率、低成本的項目組織形式，使參與各方有效地溝通，責(zé)權(quán)利

關(guān)系明確，能進行有效的項目控制；

(4)應(yīng)使決策簡單、快速；

(5)相對重要的項目，將權(quán)利偏向于項目經(jīng)理，即采用強矩陣式組織；反之，

則是弱矩陣式組織。即使對同一個項目，不同的管理職能，部門和項目上的權(quán)利

分配不同；

(6)強矩陣式組織形式比弱矩陣式組織形式或平衡矩陣式組織形式更能確保項

目目標(biāo)的實現(xiàn)，而比獨立式項目組織形式更有效地使用資源和降低項目成本。

第六章

5、項目經(jīng)理需要哪些素質(zhì)、能力和知識？如何才能培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理？

答：

(1)素質(zhì)：使命感和社會責(zé)任感，職業(yè)道德，創(chuàng)新精神，務(wù)實的態(tài)度，用于決

策，勇?lián)厝?，誠實信用，忠于職守，實事求是，團隊精神，辦事公平公正等等;

能力：成熟的判斷能力、思維能力隨機應(yīng)變能力，溝通能力和激勵能力，

組織管理能力和沖突管理能力，語言表達能力，工程技術(shù)技能，綜合能力；

知識：項目領(lǐng)域相關(guān)的專業(yè)知識、一般管理知識、項目管理知識、工程系

統(tǒng)知識。

(2)項目管理人員培養(yǎng)要求：項目經(jīng)理部成員應(yīng)具備項目管理工作所需要的素

質(zhì)、知識和技能。

①對有些專業(yè)性非常強的職能管理崗位等應(yīng)給予充分的的準備時間進行培訓(xùn)；

②項目經(jīng)理部成員應(yīng)接受經(jīng)常性的培訓(xùn)，以確保知識的更新，更好的適應(yīng)項目管

理發(fā)展的需要；

③培訓(xùn)要有針對性，特別要顧及企業(yè)規(guī)范化的項目管理系統(tǒng)的運作方式。

第八章

6、什么叫“里程碑事件”？試列舉項目中常見的5個“里程碑事件”。

答：項目的里程碑事件通常是指項目的重要事件，是重要階段或重要工程活動的

開始或結(jié)束，是項目全過程中的關(guān)鍵事件。

工程項目常見的里程碑事件有：批準立項、初步設(shè)計完成、總承包合同簽訂、現(xiàn)

場開工、基礎(chǔ)完成、主體結(jié)構(gòu)封頂、工程竣工、交付使用等。

第十三章

1、什么叫“追加成本”和“剩余成本”？

答：在計劃成本的基礎(chǔ)上，為獲得更大的經(jīng)濟效益或為使工程建設(shè)繼續(xù)進行而增

加的投資就是追加成本；在成本控制時間區(qū)段內(nèi)，已完成的最后一個工作的控制

期末至項目結(jié)束所需的投資就是剩余成本。

4、某模板工程，原計劃支模1000〃?\工時消耗0.82h/m：計劃人工單價為15

元/h。而實際工程量增加到1200〃廣，總工時消耗為1010h［其中等待變更人工

消耗50h),實際人工單價17元/h。試分析：

(1)模板工程人工費實際消耗和計劃的總差異；

(2)由于工作量增加造成的人工費差異；

(3)由于勞動效率差造成的人工費差異；

(4)由于單價差造成的人工費差異。

解：

(1)...實際人工費二1200X17X((1010-50)/1200)=16320(元)

計劃人工費=1000X0.82X15=12300(元)

.??模板工程人工費實際消耗和計劃的總差異為：

成本差異=16320-12300=4020(元)

(2)由于工作量增加造成的人工費差異為：

(1200-1000)X15X0.82=2460(元)

(3)由于勞動效率差造成的人工費差異為：

1200X17X((1010-50)/1200-0.82)=-408(元)

(4)由于單價差造成的人工費差異為:

1200X（17-15）X0.82=1968（元）

補充作業(yè)：

1、某項目的某一子項目由3個任務(wù)（即任務(wù)E、任務(wù)F、任務(wù)G）組成，工期

為12周，具體情況如下：

（1）計劃工作預(yù)算成本如表1

單位:萬元

工期（周）

任務(wù)合計

123456789101112

任務(wù)E55101030

任務(wù)F10101515121274

任務(wù)G121224

合計128

累計510203040506580921C4116128

（2）進行到7周后的實際成本如表2

單位：萬元

工期（周）合計

任務(wù)

1234567

任務(wù)E35108228

任務(wù)F27111030

任務(wù)G

合計3510109111058

累計381828374858

（3）工作的完成比例（％）如表3

單位：%

工期（周）

任務(wù)

1234567

任務(wù)A10256090100100100

任務(wù)B5152535

任務(wù)c

問題：采用掙值法對該項目在7周后進行成本分析和預(yù)測。

解：

(1)三個基本參數(shù)

7周后：

BCWS=65(萬元)

ACWP=65(萬元)

BCWP=30+74X35%=55.9