國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)構(gòu)建研究

國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)構(gòu)建研究

在我國少數(shù)地區(qū)(以長沙市為例),目前仍存在著一種“特殊”企業(yè),即國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。說他們“特殊”,就在于他們所經(jīng)營的房地產(chǎn)商品已經(jīng)完全市場化,理應(yīng)按市場環(huán)境下,現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行運作。但是他們現(xiàn)仍為事業(yè)單位性質(zhì),其內(nèi)部管理體制及人事管理形式仍保留著計劃經(jīng)濟的基本模式。這一特殊性,給企業(yè)內(nèi)部人力資源管理這個新的命題提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過程中,特別是當前完善社會主義市場經(jīng)濟體制的過程中,要從原有的行政的人事管理模式過渡到完全意義上的人力資源管理,實施績效管理與考核現(xiàn)行先進做法,還有相當長的路要走。如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統(tǒng),并使之與企業(yè)效益、長期發(fā)展目標達到協(xié)調(diào)的關(guān)系,需要我們進行深入的探討和摸索。

1國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核存在的問題

1.1考核環(huán)境受到歷史因素的限制

長期的計劃經(jīng)濟習(xí)慣使得這類“特殊”企業(yè)在分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業(yè),造成了競爭力低下。這類企業(yè)在勞資關(guān)系和分配政策上仍由政府人事部門管理,其工資標準、獎金分配以及各類津補貼都由政府包辦。由此長期以來形成了一種歷史心態(tài):企業(yè)的員工心理上都認為自己是“拿國家錢”、“吃國家飯”,自己的福利待遇似乎與企業(yè)無關(guān)。因此,國企無形中喪失了對員工收入的獎罰和調(diào)節(jié)的權(quán)力。企業(yè)人浮于事,干好干壞一個樣等“吃大鍋飯”的問題至今沒有得到解決,造成企業(yè)效率低下,在市場競爭中處于弱勢。

人才市場發(fā)育滯后,嚴重影響到這類企業(yè)人力資源的整體開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實施。目前這類國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),在人事體制上仍然受編制的約束,至今沒有“進人權(quán)”和“出人權(quán)”,人員的進入和流動仍需經(jīng)上級人事部門審批。企業(yè)在人事上基本沒有“話語權(quán)”,有時甚至沒有“知情權(quán)”。人員的進入企業(yè)只有“拿檔案”“妥善安置”的權(quán)利。且人員來源和背景復(fù)雜,素質(zhì)也參差不齊,因此,企業(yè)根本談不上人力資源開發(fā),在人事上更談不上有什么戰(zhàn)略目標。

企業(yè)模式轉(zhuǎn)變過慢,市場觀念和效益觀念淡薄,在激烈競爭的外部環(huán)境下,企業(yè)競爭力軟弱,員工缺乏危機感。這類企業(yè)都是在上世紀八十年代所謂“大城建”背景下的產(chǎn)物,屬全民事業(yè)單位。其前身是省、市重點工程建設(shè)指揮部,具有部分政府職能,主要任務(wù)是為省、市重點工程建設(shè)項目拆遷騰地和籌措資金,是當時政府倚重的重要城建力量,在“大城建”的大潮中也曾建功立業(yè),很是活躍了一陣子。但是,隨著房地產(chǎn)市場發(fā)育的逐步成熟,這類企業(yè)漸漸的失去了它原來的政府職能,形勢逼近自然轉(zhuǎn)型,把工作重點從“替政府辦事”逐漸轉(zhuǎn)到房地產(chǎn)開發(fā),自己“找飯吃”。但是,由于體制仍保留著計劃經(jīng)濟時的模式,員工的思維方式也帶有深厚的歷史痕跡。什么市場觀、產(chǎn)品觀和效益觀都遠未提到一定高度來認識,根本談不上有什么競爭意識。因此,企業(yè)停滯不前,被新生的民營企業(yè)超越而仍然沒有危機感。

1.2考核管理受到政策與體制約束

企業(yè)用人機制的呆板,造成績效考核激勵手段乏力,致使企業(yè)里所需要的管理、技術(shù)人才流失,也使得外部人才不能流入。

這類企業(yè)人員構(gòu)成有三個來源:一是成立之初從原房地局抽調(diào)部分干部和工人;二是政府部門和軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部的安置;三是接收部分大中專學(xué)生。從這些人員的構(gòu)成來看,都是上級指派的,都不是企業(yè)“按需所取”的,因此,這些人當中不乏素質(zhì)低下者,真正熟悉房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的人不多,懂得管理的人不多。有部分懂業(yè)務(wù)、會管理的佼佼者,因為企業(yè)缺乏用人激勵機制,人的積極性、主動性和創(chuàng)造性沒有調(diào)動起來,有的作用得不到發(fā)揮,有的走出企業(yè)另謀高就,同時,因為受編制和工資政策的制約,外部的優(yōu)秀人才不能進入企業(yè),有時為了某個項目的開發(fā),即使招聘了部分人才,都是短期行為,因無法解決編制待遇問題而留不住人才。

計劃經(jīng)濟體制遺留下來的分配體制弊端,是使績效考核不能有效實施的主要成因,使得企業(yè)內(nèi)部不能通過平等競爭來消化分配上的矛盾,造成了人員積壓和人才短缺的雙重矛盾。

由于分配體制上的矛盾,“吃大鍋飯”是造成企業(yè)冗員積壓人才短缺的主要原因,因為“吃大鍋飯”,企業(yè)養(yǎng)了一批懶人,也因為“吃大鍋飯”企業(yè)養(yǎng)懶了一批人。長此以往,惡性循環(huán),這類房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)深深陷入人員富余、人才短缺的兩難境地。

在這類企業(yè)里,即便是認識到績效考核對于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施,也因受政府干預(yù)過多和不能突破體制瓶頸,企業(yè)往往不能根據(jù)市場和效益來真正做到績效考核,使得員工對績效考核的意義和作用喪失信心。近年來,部分這類企業(yè)也曾意識到這些弊端,也曾進行過一些內(nèi)部改革,對機構(gòu)設(shè)置和員工上崗條件進行了一些調(diào)整,但終究只能觸及“皮毛”,改革無法引向深入。時間久了,舊的習(xí)慣勢力又抬頭,一切又慢慢恢復(fù)老樣子。

1.3考核評價體系尚未完全建立

近年來,這類企業(yè)雖然每年要進行所謂績效考核,也層層簽訂了責(zé)任目標書,但真正意義上的績效考核評價體系尚未完全建立,主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一,指標設(shè)置不當。目前,績效考核指標設(shè)置存在三種通病:一是有的績效考核指標過粗,過于泛化,與被考核對象所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績效考核指標過細、過全,看起來很全面、很科學(xué)、也很合理,但考核起來工作量很大,信息采集難以收齊,執(zhí)行起來有困難;三是盲目追求量化,考核中只重視量化的指標,不能量化的內(nèi)容,有時還是很重要的內(nèi)容都被忽略掉了。

第二,主體不明確?？冃Э己说淖龇☉?yīng)該是企業(yè)管理高層組織一個考核班子,形成日常性的考核機制,通過系統(tǒng)、全方位的考核,形成對某個項目和員工的綜合評價。但在實際工作中,不少企業(yè)考核方法簡單,有的以要求職工填報或是寫個人工作總結(jié)代替考核,有的甚至用群眾打分、投票的方式代替細致的考核工作,似乎這樣做是客觀公正的,其實這種做法是在民主的幌子下進行的一場并不公平的游戲。

第三、執(zhí)行力不強。首先是考核評價的標準不夠清晰、準確。考核中對職工的行為品德、技術(shù)水平、工作業(yè)績、工作態(tài)度、勞動紀律等缺乏具體的界定標準,以至于很難避免出現(xiàn)“印象考核”。同時,也有一些單位和部門為減輕本部門的行政責(zé)任,甚至迎合群眾的心理,工作簡單化,以技能考試、學(xué)歷高低和職稱等因素進行評估代替考核。有的還滲入很多的人緣因素,以至影響考核結(jié)果的客觀,公正。其次是考核結(jié)果的公開透明度不夠,職工積極參與熱情不高。有的考核場合讓職工參加是擺擺樣子,做做形式,沒有把職工作為考核的主體,考核缺乏群眾監(jiān)督功能,導(dǎo)致考核與被考核者之間缺乏正常的溝通,雙方對考核的結(jié)果的認同不一致,因此職工對考核的意義認識不足。同時,有的考核缺乏相應(yīng)的經(jīng)濟措施,有的措施不夠具體,只作原則規(guī)定,執(zhí)行起來無法兌現(xiàn)。有的單位領(lǐng)導(dǎo)怕影響干群關(guān)系,考核結(jié)果不與工資獎金掛鉤,使考核變成了一種榮譽性的評價。因此,考核基本上喪失了它的激勵功能,考核作用大打折扣。

再者,績效考核的方法和標準以及方案缺乏連續(xù)性。由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更選的影響,本來一些成功的經(jīng)驗和好的做法未能得到堅持,朝令夕改的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生,造成了績效考核的連續(xù)性不夠,也影響了考核的權(quán)威性和嚴肅性。

2績效考核對實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理目標的重要意義

高效的企業(yè)管理已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和成功的戰(zhàn)略性選擇,而績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為企業(yè)管理的各個主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說,沒有績效考核就沒有科學(xué)有效的企業(yè)管理。(1)績效考核是企業(yè)人事作用和職工流動以及職務(wù)升降的依據(jù)。通過績效考核,企業(yè)能夠比較全面的掌握職工綜合信息,較為準確的了解職工個人的能力、專長和工作態(tài)度,以及企業(yè)能公正的對職工做出綜合評價。這些都可以作為人力資源管理中人員作用、職務(wù)升降的依據(jù),從而將其安置在合適的崗位,達到人職的最佳匹配。這對于個人來講即用其所長,有利于個人的進步和發(fā)展;對于企業(yè)來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置,實現(xiàn)真正意義上的各盡所能、人盡其才,形成企業(yè)內(nèi)部科學(xué)的用人體系。

目前,在全國很多大型民營房地產(chǎn)企業(yè)中,把考核與人事作用掛鉤,已經(jīng)是一種通常的做法。那么國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一定要把這個問題提到一個高度來認識。尤其要呼吁政府對這類企業(yè)在人事作用上松綁、放權(quán),一定要讓企業(yè)享有人事上的自主權(quán),讓企業(yè)建立起一個“能者上、庸者下、優(yōu)者勝、劣者汰”的用人環(huán)境。

(2)績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)薪酬分配上公平與效率的重要途徑。國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目前要在完全意義上做到這一點是困難的,但應(yīng)當在政策允許的背景下,努力探索,另辟蹊徑,掙脫人事和分配體制上的羈絆,盡可能爭取分配上的調(diào)節(jié)空間,把績效考核的結(jié)果作為決定員工報酬的重要依據(jù)。

3對長沙市國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)構(gòu)建績效考核體系的建議

(1)加大企業(yè)改制力度,清除構(gòu)建績效考核體系的體制障礙。長沙市現(xiàn)有未改制的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)10多家,從這類特殊單位實施績效考核的效果看,可得出這樣一個結(jié)論:清除構(gòu)建績效考核體系的體制障礙迫在眉睫。全面深化事業(yè)單位的內(nèi)部改革,中央、省市都有相關(guān)政策規(guī)定,具有良好的政策背景和外部環(huán)境。必須按照省市有關(guān)文件精神,采取切實可靠措施,加大這類企業(yè)的改制力度,建立起現(xiàn)代企業(yè)管理模式,從而有效推進績效考核體系的建立。如果不改制,就不能從根本上解決企業(yè)的自主權(quán)問題、職工身份問題和分配政策問題,企業(yè)就會越來沒有活力,越來越陷入困境。因此,有關(guān)部門要在前一階段啟動改制探索,取得一定經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,把改制推進到實施階段。不管補償安置政策制定、人員安置難度以及歷史遺留問題處理有多難多棘手,都要堅定信心,推進改革改制。市建委等有關(guān)部門要做出統(tǒng)一部署,改制企業(yè)要制定詳盡方案,對廣大職工做好宣傳發(fā)動工作,保證改革改制平穩(wěn)實施。按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式改制的企業(yè),不但擁有經(jīng)營上的自主權(quán),還有人力資源管理和薪酬分配上的決定,企業(yè)的活力會因此大大增強,在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的績效考核體系才是真正意義上的“自主知識產(chǎn)權(quán)”。

(2)績效管理理念需要創(chuàng)新。理念的創(chuàng)新就是思想的創(chuàng)新,亦即思維方式的創(chuàng)新。在建設(shè)社會主義和諧社會的大背景下,在人力資源管理上,要樹立人的主體地位,堅持以人為本的思想理念,要打破傳統(tǒng)的勞動人事管理的約束,不再把人當作某種形式的工具,而是當作有價值的特殊資源來刻意挖掘。通過績效考核促使職工不斷成長和進步,使其主觀能動性和自身的工作潛力得到充分的發(fā)揮。同時,要樹立科學(xué)的人才使用和成長理念。要破除在用人問題上的新的形而上學(xué)觀念,不在學(xué)歷、年齡、職稱等條件上搞“一刀切”,不作強制要求和硬性規(guī)定,不把人才因“劃線”而關(guān)在門外。在使用人才的過程中,不僅要看其學(xué)歷、職稱,更要考察其思想品德和實際工作能力。要通過績效考核發(fā)現(xiàn)人才,更好的使用人才。再者,要樹立全員的績效意識,高層管理者,要從戰(zhàn)略高度來思考如何用績效管理的方法提升企業(yè)的整體管理水平。在績效考核中管理者應(yīng)當與員工一視同仁,都是被考核的對象,都要正確對待考核。最后,要建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,讓員工時刻明白,企業(yè)的崗位安排、薪酬分配,職位升降、員工辭聘等都看成是企業(yè)的自然行為。

(3)績效管理機制必須系統(tǒng)化?？冃Э己耸且粋€系統(tǒng)工程,不能孤立地把它看成是一種單純的工作考核,應(yīng)從戰(zhàn)略的高度,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為前提,確立績效考核管理體系。決策者應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標,制定出操作性強,內(nèi)容涵蓋面廣的系統(tǒng)“操作軟件”。主要照顧到以下幾個層面:一是考核機制要堅持公平、全面、賞罰分明和操作簡便的原則,對不同的考核對象,采用不同的考核機制。首先要明確績效考核目的和標準,要以員工的價值創(chuàng)造為考核標準確立依據(jù),使績效考核科學(xué)化、人性化。其次要優(yōu)化考評方法,以定量考核為主,定性考核為輔的考核原則,形成公正的、科學(xué)的、人性的業(yè)績評價體系。二