【基于價值鏈的制造業(yè)企業(yè)成本控制探究案例：以美的集團為例（論文）13000字】

基于價值鏈的制造業(yè)企業(yè)成本控制研究案例—以美的集團為例摘要在市場競爭中，成本是企業(yè)生存和發(fā)展的基本要素之一，直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的水平。所以，成本控制是企業(yè)發(fā)展過程中不可避免的問題，貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營管理活動。十三五以來，全球制造業(yè)面臨洗牌、經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，中國制造業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)峻。對于制造業(yè)企業(yè)來說，如何在如此復(fù)雜、嚴(yán)峻的經(jīng)濟環(huán)境中降低經(jīng)營成本，尋求市場的核心競爭地位，是一個至關(guān)重要的問題。為此，本文在傳統(tǒng)成本控制理論的基礎(chǔ)之上引入價值鏈理論，首先根據(jù)內(nèi)部價值鏈的不同環(huán)節(jié)分析我國制造業(yè)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀并探究其原因。其次，針對性的對每一個環(huán)節(jié)中存在的問題找到其對應(yīng)策略。最后，從內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三個角度具體分析代表型制造業(yè)企業(yè)美的集團的成本控制情況，并提出建設(shè)性的改進措施。關(guān)鍵詞制造業(yè)成本控制價值鏈 目錄引言 [21]。案例分析——以美的集團為例美的集團簡介1968年，美的集團正式成立，是一家集家電、智能自動化、芯片和電梯等產(chǎn)業(yè)為一體的科技集團。美的集團的產(chǎn)業(yè)布局全球，先后收購了德國庫卡、美仁半導(dǎo)體、小天鵝、菱王電梯、泰國日立等公司，在全球范圍內(nèi)有200多家子公司、60多個分支機構(gòu)。2020年，美的集團位列《財富》世界500強第307位。2013年9月18日，美的集團在深交所正式掛牌上市，現(xiàn)市值約為5000億。美的集團價值鏈成本控制內(nèi)容美的集團內(nèi)部價值鏈成本控制內(nèi)容美的集團內(nèi)部價值鏈成本控制分為研發(fā)成本、材料成本、生產(chǎn)成本等多個方面。研發(fā)成本方面，美的集團通過資源整合，打破技術(shù)壁壘，減少了研發(fā)失敗的成本。材料成本方面，美的實行信息共享，使供應(yīng)商可以及時了解美的采購計劃，即時備貨，降低采購、存儲、物流成本。生產(chǎn)成本方面，美的設(shè)立了事業(yè)部制度，通過對各個價值活動獨立管理及考核，全體員工都參與了企業(yè)的成本控制。美的集團行業(yè)價值鏈成本控制內(nèi)容美的集團的行業(yè)價值鏈成本控制主要包括上游供應(yīng)商的采購成本以及下游經(jīng)銷商的銷售費用。在上游企業(yè)方面，通過加強與供應(yīng)商的合作，利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，幫助供應(yīng)商降低制造成本，進一步降低企業(yè)采購成本。在下游企業(yè)方面，美的集團的銷售方式分為線上銷售和線下銷售，線上銷售通過與電商企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，營銷資源共享、供應(yīng)鏈倉儲等深入合作，降低損耗；線下銷售主要通過推行T+3，提升快速交付能力，推動渠道扁平化，最大限度地把商品出售直接從生產(chǎn)者售給最終消費者從而減少銷售層級的分銷渠道，提升運轉(zhuǎn)效率，降低銷售費用。美的集團競爭對手價值鏈成本控制內(nèi)容美的集團的競爭對手價值鏈成本控制，主要是指通過對行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本現(xiàn)狀對比分析，了解自身優(yōu)勢與劣勢，準(zhǔn)確建立自身的競爭優(yōu)勢，從而盡可能消除自身的成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。通過與競爭對手資源共享，能力互補，提高競爭優(yōu)勢，達到優(yōu)化成本的目的?；趦r值鏈的美的集團成本控制現(xiàn)狀及問題對于美的集團這樣一個以家電制造銷售為主營業(yè)務(wù)的制造型企業(yè)，成本控制的重點主要是經(jīng)營過程中的研發(fā)成本、采購成本、銷售成本。研發(fā)環(huán)節(jié)表1美的研發(fā)投入情況表美的集團2017201820192020研發(fā)費用金額（千元）84782928377201963813710118667研發(fā)投入比3.53%3.23%3.46%3.56%研發(fā)人員數(shù)量（人）10520123211372716071研發(fā)人員數(shù)量占比10.33%10.74%10.18%10.77%由表1可以看出，美的集團的研發(fā)人員數(shù)量逐年增加，研發(fā)投入費用逐年增長，研發(fā)人員人數(shù)所占比例超過10%。說明美的十分重視研發(fā)創(chuàng)新，也一直支持研發(fā)，對人力資源的投入也很用心。研發(fā)作為產(chǎn)品的源頭環(huán)節(jié)，決定了產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)和成本范圍，也就是說該產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的大部分成本在其實早在該產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)就被拍定好了。由此企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)除了注重產(chǎn)品性能以及結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，還要關(guān)注產(chǎn)品的材料消耗，生產(chǎn)工藝等，以期在生產(chǎn)階段可以較大程度的節(jié)約生產(chǎn)成本。另外，美的集團為了進一步提升研發(fā)能力，還收購了庫卡集團、小天鵝等多家企業(yè)，同時與全球多家科研機構(gòu)合作。企業(yè)的研發(fā)能力越強大，研發(fā)失敗的可能性就越低，這無形中為企業(yè)節(jié)約了很大一筆研發(fā)成本。雖然美的集團積極吸納研發(fā)人員，但是研發(fā)人員對于核心技術(shù)的研發(fā)能力還是有不足，研發(fā)人員的工資待遇、福利、各種保障等都算不上盡善盡美，研發(fā)人員流失較為嚴(yán)重，公司的研發(fā)環(huán)境、研發(fā)氛圍有待改善。另外，美的集團多元化的經(jīng)營使得各個業(yè)務(wù)之間資源分配不均，各個部門之間的信息溝通，相互合作較少。雖然研發(fā)投入很多，但是利用效率并沒有得到顯著提升，導(dǎo)致研發(fā)成本增加，研發(fā)資源浪費。采購環(huán)節(jié)鑒于美的集團需要采購的原材料種類和數(shù)量較多，美的集團對原材料采取集中采購的方式。集中采購使得美的集團和供應(yīng)商建立了親密的合作關(guān)系，這使得美的集團可以支付更少的錢來購買原材料，還可以享受更寬松的信用政策，延長付期期限，占用供應(yīng)商資金，在采購環(huán)節(jié)節(jié)約了資本成本。但值得注意的是，在這一集中采購模式中，美的集團不能對大供應(yīng)商過分依賴，否則，美的集團在原材料采購上討價還價的能力會減弱，因為如果對大供應(yīng)商過分依賴，此時就是賣方市場，企業(yè)的采購成本會增加。銷售環(huán)節(jié)企業(yè)對銷售環(huán)節(jié)的價值鏈成本控制是要拓寬產(chǎn)品銷售渠道，滿足消費者需求，提升市場占有率，同時剔除效率不高的銷售活動。美的集團通過自身的事業(yè)部制度和各大代理商來負責(zé)銷售。各事業(yè)部負責(zé)自己產(chǎn)品的銷售，具有很大的獨立性和自由性，減少了集中銷售過程中的資源分配不均的情況。各大代理商分布全國，基本能夠做到獨立自主的銷售。此外，美的集團還建立了美的旗艦店、直接銷售終端平臺、區(qū)域連鎖店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店、電商渠道、工程渠道這樣的一個全渠道銷售理念。健全的銷售渠道，提高了美的集團產(chǎn)品的銷售效率和銷量，節(jié)約了企業(yè)的銷售成本。雖然美的集團的銷售渠道多樣而全面，但目前的銷售模式仍然是線下賒銷為主，對連鎖零售商的依賴程度較高，這種銷售模式導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)的金額一直居高不下，企業(yè)及時收回應(yīng)收賬款的風(fēng)險較大，從而導(dǎo)致企業(yè)的銷售成本較高。就拿2019年來說，美的集團全年營業(yè)收入為2596億元，而美的全網(wǎng)銷售額僅突破了500億元，其中家電類在線零售占總渠道的比例只有20%左右，而其應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)占總渠道的比例則高達225億元，如此巨大的占用使得美的集團的銷售成本不斷上升。4.4美的集團價值鏈成本控制的改進措施堅持科技領(lǐng)先，加大提升研發(fā)投入與效率美的集團要提升企業(yè)核心研發(fā)能力，就一定要注重對自主研發(fā)能力的提升，要優(yōu)化研究人員的結(jié)構(gòu)，注重對頂級研發(fā)人員的培養(yǎng)和引進，不可過分依賴企業(yè)并購帶來的核心技術(shù)。同時對企業(yè)核心研發(fā)能力的提高，是要提升企業(yè)核心產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)水平。美的集團要在大數(shù)據(jù)的支持下，收集消費者消費數(shù)據(jù)，研究消費者的偏好和需求，挖掘消費者的潛在需求和，對家電市場當(dāng)下及未來發(fā)展前景、方向要十分清楚，這樣才可以為企業(yè)的研發(fā)活動提供指導(dǎo)，避免不必要的資源浪費，節(jié)約研發(fā)成本，提高研發(fā)活動的價值增值能力。還要加強研究部門同其他部門的信息溝通，深化部門合作。加強與供應(yīng)商合作，降低材料成本美的需要更多的關(guān)注與供應(yīng)商的合作，與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享采購預(yù)測信息。通過自身優(yōu)勢盡量幫助供應(yīng)商提高工藝流程，提高有效生產(chǎn)率，使企業(yè)原料可以正常供應(yīng)，控制采購風(fēng)險，原材料采購成本最低。通過與供應(yīng)商的合作促進互利共贏。多元化銷售，持續(xù)提升渠道效率美的可以采用靈活的線上線下、網(wǎng)絡(luò)直播帶貨的銷售方式，拓寬銷售渠道。全面應(yīng)用數(shù)字化管理技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，優(yōu)化全國范圍內(nèi)的物流管理，建立健全集生產(chǎn)、銷售、物流于一體的智能化供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力保障。參考文獻：楊茜茜.南方航空基于價值鏈角度的戰(zhàn)略成本管理研究[D].華東交通大學(xué),2016.黃德霞.企業(yè)競爭對手成本戰(zhàn)略拓展研究——基于價值鏈視角[J].財會通訊,2014(16):22-24.陳麗琴.美的集團基于價值鏈的成本控制研究[D].華東交通大學(xué),2018.沈坤.產(chǎn)品設(shè)計中的成本控制[J].科技風(fēng),2011(16):226.劉青娥.芻議企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計過程中的成本控制[J].中國總會計師,2011(11):101-102.李莉,李晉紅.成本管理在項目研發(fā)應(yīng)用中的幾點思考[J].機械管理開發(fā),2013(03):201-202.趙紀(jì)省.基于TCO的制造業(yè)采購成本控制研究[D].暨南大學(xué),2009.李慎恒.新產(chǎn)品開發(fā)涉及企業(yè)的生存[J].經(jīng)濟師,2002(09):153.俞俊明.杭州汽輪機股份有限公司物流管理現(xiàn)狀和發(fā)展對策研究[D].浙江工業(yè)大學(xué),2009.李科峰.基于供應(yīng)鏈環(huán)境的中小型制造企業(yè)物流成本控制研究[D].西安建筑科技大學(xué),2017.顧申霞.基于供應(yīng)鏈的H公司物流成本控制策略研究[D].東華大學(xué),2014.孫彤.精準(zhǔn)營銷系統(tǒng)對A公司銷售成本管理的改善[J].財務(wù)與會計,2020(14):34-36.王冬梅.建立適應(yīng)知識經(jīng)濟的成本控制新思路[J].商情(科學(xué)教育家),2007(10):40-42.羅序智.淺析企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化在企業(yè)發(fā)展中的作用[J].科技與創(chuàng)新,2019(03):146-147.2010中國市場電子制造商采購行為調(diào)查報告[J].中國電子商情(基礎(chǔ)電子),2010(11):79-82+84+86+88.馬效波.博世汽車部件長沙有限公司采購管理改進研究[D].湖南大學(xué),201