【企業(yè)內(nèi)部會計控制探究案例：以旺旺集團(tuán)為例（論文）8400字】

企業(yè)內(nèi)部會計控制研究案例—以旺旺集團(tuán)為例摘要隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展。家族企業(yè)作為公司形式是普遍的，并且在不同國家/地區(qū)占有一定比例的企業(yè)。世界各地不同國家的大多數(shù)上市公司都是家族企業(yè)，該公司正在逐步發(fā)展。在美國，家族企業(yè)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大影響，可以創(chuàng)造大量的就業(yè)機(jī)會，創(chuàng)造更多的GDP并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。目前，家族企業(yè)在我國也正在蓬勃發(fā)展，這給中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了重要的推動和創(chuàng)新。在中國，家族企業(yè)每年增長15萬。這無疑將為我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造更多動力和新血液。同時，60％的家族企業(yè)將有壽命短的缺陷。這種現(xiàn)象和缺乏長期可持續(xù)健康發(fā)展的主要原因有關(guān)。公司無視內(nèi)部控制的建立或內(nèi)部控制主要要素的執(zhí)行不力。本文從案例研究開始，研究如何有效改善家族企業(yè)的內(nèi)部會計控制。從中國家族企業(yè)的特征出發(fā)，提出了符合中國國情的家族企業(yè)內(nèi)部會計控制策略。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；旺旺集團(tuán)；內(nèi)部會計控制目錄TOC\o"1-2"\h\u2317一、引言 427011二、家族企業(yè)內(nèi)部會計控制現(xiàn)狀分析—以旺旺集團(tuán)為例 417044（一）公司簡介 414837（二）公司的組織架構(gòu) 513891（三）公司的財務(wù)狀況 57029三、我國家族企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題 76461（一）存貨采購存在的問題 79404（二）財務(wù)管理人員隊伍存在的問題 83313（三）內(nèi)控制度存在的不足 1010409（四）缺少風(fēng)險識別的機(jī)制 1015142（五）資金管理存在的問題 1127313四、優(yōu)化家族企業(yè)內(nèi)部會計控制策略 117998（一）存貨驗收流程優(yōu)化 123962（二）強(qiáng)化財務(wù)人員隊伍建設(shè) 1220174（三）加強(qiáng)管理人員對風(fēng)險的識別分析能力 1429610（四）強(qiáng)化資金管理方式 1425533（五）提升存貨管理信息化水平 158702五、結(jié)語 1531874參考文獻(xiàn) 17一、引言內(nèi)部會計控制理論已在各個行業(yè)中引起廣泛關(guān)注，并像家族企業(yè)一樣，廣泛用于生產(chǎn)和商業(yè)中。在許多國家/地區(qū)，家族企業(yè)占一半，由私營，中小型企業(yè)主導(dǎo)?！敦敻弧冯s志500強(qiáng)公司中有37％是家族企業(yè)，例如寶馬，福特，現(xiàn)代，索尼，三星和沃爾瑪[3]。近年來，中國家族企業(yè)以其獨特的優(yōu)勢和良好的發(fā)展動力已成為中國經(jīng)濟(jì)體系的重要組成部分。根據(jù)中國民營（私人）經(jīng)濟(jì)研究協(xié)會的一項調(diào)查，家族企業(yè)至少占中國非公有經(jīng)濟(jì)的90％[4]?！陡２妓埂?019年全球最大的100家家族企業(yè)包括：香港李嘉誠家族的和記黃埔有限公司，臺塑石化公司和臺灣化纖有限公司。美的集團(tuán)，碧桂園集團(tuán)和新希望集團(tuán)是中國百強(qiáng)企業(yè)在A股（上海和深圳）和香港聯(lián)交所上市的家族企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，全球500家領(lǐng)先家族企業(yè)的年銷售總額為6.5萬億美元，員工總數(shù)為2100萬，平均員工人數(shù)為42,000。然而，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展，許多家族企業(yè)發(fā)現(xiàn)了越來越多的劣勢。除了少數(shù)在社會主義市場競爭中保持活力、能夠跟上步伐、堅持制度創(chuàng)新的企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)仍然沒有管理規(guī)定、薄弱的內(nèi)部會計控制和純粹的家庭環(huán)境。這些家族企業(yè)的平均生命周期通常不超過7年，很難成長。中國家族企業(yè)的興衰對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家繁榮至關(guān)重要。目前，對家族企業(yè)內(nèi)部會計的大多數(shù)調(diào)查仍在表面上，尚未深入。本文基于實際經(jīng)驗，提出適合于家族企業(yè)內(nèi)部會計控制的相關(guān)措施，以使其更加合法，規(guī)范。內(nèi)部控制和監(jiān)督已從根本上轉(zhuǎn)變?yōu)榧易迤髽I(yè)文化的內(nèi)在需求，并逐漸成為家族企業(yè)文化的重要組成部分，因此家族成員和員工可以從內(nèi)心深處識別公司并尊重他人。以此為使命，促進(jìn)家庭內(nèi)部會計控制的健康發(fā)展。。二、家族企業(yè)內(nèi)部會計控制現(xiàn)狀分析—以旺旺集團(tuán)為例（一）公司簡介旺旺集團(tuán)前身為1962年成立的宜蘭食品工業(yè)有限公司。當(dāng)時，它主要生產(chǎn)罐頭食品。1983年，與日本三大米餅制造商之一Iwazuka簽訂了技術(shù)合同，米餅市場開始發(fā)展。1987年，旺旺商標(biāo)在大陸成功注冊，成為臺灣首家在大陸注冊商標(biāo)的公司。1994年，公司正式進(jìn)入大陸市場，在湖南開設(shè)了第一家工廠。旺旺秉承“命運、自信、團(tuán)結(jié)”的經(jīng)營理念，立志成為“面向消費者的食品王國”，不斷朝著“中國第一，世界第一”的目標(biāo)邁進(jìn)。公司的組織架構(gòu)旺旺品牌有著廣泛知名度和美譽度。目前,旺旺在中國大陸共投資設(shè)立了34個銷售分公司，356個營業(yè)所。通過對旺旺集團(tuán)的相關(guān)文獻(xiàn)收集整理，筆者將具體公司組織架構(gòu)繪制為圖3-1。圖1旺旺集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖（三）公司的財務(wù)狀況在對一家公司進(jìn)行財務(wù)分析時，經(jīng)常使用的一個重要數(shù)據(jù)是財務(wù)報告和財務(wù)數(shù)據(jù)。公司的財務(wù)狀況不僅可以反映公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況和實時現(xiàn)金流，還可以合理地預(yù)測公司未來的發(fā)展前景。改善公司自身的財務(wù)運作，認(rèn)真改善公司的經(jīng)營狀況，是有益的。旺旺集團(tuán)的財務(wù)狀況如表1所示:表2旺旺集團(tuán)近三年財務(wù)數(shù)據(jù)項目名稱201720182019貨幣資金（元）存貨（元）應(yīng)收賬款（元）資產(chǎn)總額（元）流動負(fù)債（元）負(fù)債總額（元）股東權(quán)益（元）主營業(yè)務(wù)收入（元）主營業(yè)務(wù)成本（元）三大期間費用（元）利潤總額（元）凈利潤（元）1347644.5290040.799164.62762883058078321403928713589543945778.2809861.7244184.49220870.7413554681663623.225765993908.92935378163103961539627213957509946338.1785675.7251821.4930297.6216048491713469.1238404.6103494.929836438629515914408202154282362122109.61775308.1509747.520684414.573462571從表1可以看出，旺旺集團(tuán)的總利潤和凈利潤逐年增加。同時，旺旺集團(tuán)三大期間費用的主營業(yè)務(wù)成本和營業(yè)收入比重均下降。從資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)分析來看，應(yīng)收賬款和旺旺集團(tuán)存貨在總資產(chǎn)中所占的比例很低。同時，過去三年貨幣資金占總資產(chǎn)的比例分別為18％，10％和14％，這表明旺旺集團(tuán)的三年資本準(zhǔn)備金率有所提高。還可以得出結(jié)論，旺旺集團(tuán)承擔(dān)的當(dāng)前運營風(fēng)險越來越小，并且公司償還短期和長期債務(wù)的能力正在增強(qiáng)。上面的描述來自旺旺集團(tuán)的一般財務(wù)數(shù)據(jù)。如果要系統(tǒng)全面地評估旺旺集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況，則需要比較旺旺集團(tuán)過去三年的各種財務(wù)比率：表3短期償債能力項目名稱201720182019流動比率速動比率現(xiàn)金比率現(xiàn)金流量比率3.182.680.440.893.372.990.430.973.302.890.890.68以上四個指標(biāo)主要用于評估旺旺集團(tuán)的短期償付能力。上表中的當(dāng)前流動比率、速動比率以及現(xiàn)金比率指標(biāo)表明，旺旺集團(tuán)能夠直接償還短期債務(wù)。尤其是旺旺集團(tuán)在過去三年中的快速增長，其價值分別為2.68、2.99和2.89。但是旺旺集團(tuán)的現(xiàn)金比率變化極大，時升時降，說明旺旺集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)不合理，資金使用結(jié)構(gòu)不佳，同時，筆者通過實地考察詢問和查閱資料發(fā)現(xiàn)，旺旺集團(tuán)的籌資方式與一般家族企業(yè)無異，傾向于單一的銀行借款或者家族內(nèi)部人員融資，融資渠道簡單，融資方式缺乏靈活度，對銀行貸款的依賴高，沒有多樣化的融資管理方式和渠道。表4長期償債能力評價項目名稱201720182019資產(chǎn)負(fù)債率權(quán)益乘數(shù)32.452.0330.811.9338.292.10長期債務(wù)的償付能力可以通過計算關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)（例如公司的資產(chǎn)負(fù)債率和權(quán)益乘數(shù)）來評估。旺旺集團(tuán)過去三年的資產(chǎn)負(fù)債率一直低于40％，與上一年相比下降幅度分別為32.45％，30.81％和38.29％。根據(jù)國內(nèi)公司，特別是中國上市公司的總體情況，公司的年度資產(chǎn)負(fù)債率不足40％，意味著該公司的財務(wù)投入產(chǎn)出比在一定程度上是合理的。三、我國家族企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題在深入分析了旺旺集團(tuán)目前的財務(wù)現(xiàn)狀之后，旺旺集團(tuán)現(xiàn)行的會計控制進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)目前存在以下幾點問題:（一）存貨采購存在的問題食品公司的主要業(yè)務(wù)活動是原材料的采購，而采購也必須具備一定的專業(yè)技術(shù)知識。例如，在水果制品加工企業(yè)中，水果原材料的質(zhì)量決定了企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量。水果甜度和日照時數(shù)也是原材料庫存采購中應(yīng)注意的核心要素，這就要求采購人員具有一定的專業(yè)辨別能力，能夠用自己的專業(yè)知識找到優(yōu)質(zhì)原材料。在這方面，企業(yè)已經(jīng)為采購員制定了個人績效評估標(biāo)準(zhǔn)，但卻對于個人采購的存貨的質(zhì)量規(guī)格沒有制定相應(yīng)的驗收評估標(biāo)準(zhǔn)，這就會導(dǎo)致一些員工為了追求個人績效的增長而忽視了采購原材料的質(zhì)量。此外，在采購人員的招聘中，他們大多選擇了當(dāng)?shù)貑T工，放松了對員工的專業(yè)技能培訓(xùn)，這就削弱了相應(yīng)的管理控制，并導(dǎo)致了一些偷工減料的問題。食品企業(yè)往往需要準(zhǔn)備大量原材料庫存來維持產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，因此采購部門會在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)囤積大量原材料庫存，但水果類物資是季節(jié)性的，原材料會在不同的時期和季節(jié)發(fā)生變化，這將對其質(zhì)量和銷售產(chǎn)生重大影響。（二）財務(wù)管理人員隊伍存在的問題1.集團(tuán)財務(wù)人員職能定位不明確當(dāng)前旺旺集團(tuán)內(nèi)部存在集團(tuán)下派財務(wù)人員所屬崗位職能定位不清晰的問題，旺旺集團(tuán)通過對全資子公司派遣財務(wù)人員，在管理子公司日常財務(wù)管理內(nèi)容的同時還是集團(tuán)對子公司進(jìn)行監(jiān)控管理的代表，發(fā)揮著集團(tuán)與子公司之間財務(wù)信息反饋的作用，所以，下派財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)高低直接直接決定著集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系和整個公司的整體運行好壞。目前，旺旺集團(tuán)下派財務(wù)人員的做法稍顯不妥，由于下派的財務(wù)人員決策自主性很大，又是旺旺集團(tuán)資產(chǎn)管理的代表，為了體現(xiàn)工作能力，很多時候會構(gòu)造虛假的分公司業(yè)績分析及相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)報告，直接影響了分公司的財務(wù)管理工作質(zhì)量，同時，下派財務(wù)人員職責(zé)定位不清，與分公司高層爭奪管理權(quán)導(dǎo)致分公司股東的不滿而被排擠在決策與管理之外。目前，旺旺集團(tuán)普遍存在因下派財務(wù)人員職責(zé)定位不清造成的財務(wù)管理工作混亂的問題，影響集團(tuán)整體的財務(wù)工作質(zhì)量。2.財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低截止2017年，旺旺集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員高達(dá)400多人，而這些財務(wù)人員中，本科及以下財務(wù)人員占主要部分，從職稱來看，沒有職稱的財務(wù)人員占比一半多，從從業(yè)年限來看，三年以下工作年限的員工共占41.8%，集團(tuán)財務(wù)人員變動頻繁，整體專業(yè)技術(shù)水平偏低，具體數(shù)據(jù)如表6,7所示:表6集團(tuán)財務(wù)人員現(xiàn)狀工齡職稱學(xué)歷三年以下三年以上無初級中級本科以下本科研究生42%58%60.50%15.50%24%57.50%37.50%2.50%表7旺旺集團(tuán)主要財務(wù)人員基本情況財務(wù)崗位年齡段（歲）人數(shù)（集團(tuán)和各子公司）學(xué)歷專業(yè)是否擁有相關(guān)財務(wù)從業(yè)資格證書財務(wù)總監(jiān)40-6013大專經(jīng)濟(jì)有財務(wù)經(jīng)理40-5513高中——有主辦會計30-4012大專會計有辦稅會計40-5010大專財務(wù)管理有出納25-3513高中——無存貨管理35-4013中專工商管理無旺旺集團(tuán)財務(wù)人員的整體專業(yè)技術(shù)水平偏低的原因與該地區(qū)經(jīng)濟(jì)得以快速增長有很大的聯(lián)系，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮下，該地其他企業(yè)紛紛興盛起來，導(dǎo)致對財務(wù)人員的需求急劇加大，一部分財務(wù)人員流失，同時畢業(yè)返還的財務(wù)人員逐年下降，導(dǎo)致招工難問題頻發(fā)。3.財務(wù)人員績效考評機(jī)制醫(yī)乏由于旺旺集團(tuán)內(nèi)部尚未形成完善統(tǒng)一的員工工作績效考核機(jī)制，使得人員績效管理制度不能發(fā)揮應(yīng)有的功效，造成崗位工作分析不夠明確、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)及考核指標(biāo)不清晰等問題，造成了考核機(jī)制應(yīng)用不充分的結(jié)果。從目前的人員績效考核體系來看，主要存在考核指標(biāo)體系缺乏、多重考核主體的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核結(jié)果口徑不一，達(dá)不到預(yù)期的效用，失去參考價值。此外，當(dāng)前的分公司、子公司財務(wù)人員主要是由集團(tuán)進(jìn)行委派，單獨對總部負(fù)責(zé)，但是在人員績效考評中又未將這一情況考慮其中，對委派財務(wù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏，職能依照系統(tǒng)來，這就造成了權(quán)利與義務(wù)的不對等關(guān)系，被委派的財務(wù)人員可能屈服于各級子公司管理層的壓力對財務(wù)進(jìn)行造假，起不到應(yīng)有的監(jiān)督管理作用。（三）內(nèi)控制度存在的不足1.內(nèi)部控制運行機(jī)制缺乏由于家族企業(yè)的特殊性，旺旺集團(tuán)的管理活動和業(yè)務(wù)活動沒有明顯的界限區(qū)別，這就導(dǎo)致了管理層對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門的決策直接由管理層接受，權(quán)責(zé)不分家，內(nèi)部控制體系缺乏，各職能部門沒有約束性規(guī)范，不能對自身進(jìn)行自我約束和監(jiān)督管理。2.內(nèi)部審計監(jiān)督制度不完善在企業(yè)發(fā)展中，審計部門是完成企業(yè)內(nèi)控管理目標(biāo)的重要抓手，既是專職審計部門又是內(nèi)控的重要分支，但是，在旺旺集團(tuán)中由于內(nèi)部控制的缺失，其監(jiān)督體系也未能發(fā)揮應(yīng)有的效用，其審計目標(biāo)很大程度也是服務(wù)于管理層的，導(dǎo)致旺旺集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)控獨立評價系統(tǒng)效率偏低，信息收集不完整，得不出具有參考價值內(nèi)部控制報告，也因此，旺旺集團(tuán)的內(nèi)部審計人員只是一個機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部人員不足、審計人員素質(zhì)偏低，不能發(fā)揮審計的實際效用。（四）缺少風(fēng)險識別的機(jī)制旺旺集團(tuán)的管理概念基于銷售經(jīng)營方面，使用了食品制造企業(yè)傳統(tǒng)的注重銷售業(yè)績、市場占有率等直觀的數(shù)據(jù)，而疏忽了企業(yè)的內(nèi)部管理。例如茶飲制造企業(yè)由于新冠疫情爆發(fā)導(dǎo)致物流無法運轉(zhuǎn)，銷量驟減，而原材料的采購沒能及時同步信息，造成了原材料和存貨的積壓。說明企業(yè)對風(fēng)險的識別和管理應(yīng)對不夠重視，未安排專業(yè)人員進(jìn)行風(fēng)險的預(yù)警，管理者也未及時訂立應(yīng)對風(fēng)險的執(zhí)行策略，企業(yè)還沒有建立起綜合全面的識別風(fēng)險機(jī)制。這些都足以讓企業(yè)走向破產(chǎn)。（五）資金管理存在的問題1.籌資能力低籌資能力的高低直接影響整個企業(yè)內(nèi)部的整體運作和發(fā)展規(guī)劃，而籌資能力、籌資方法也是企業(yè)財務(wù)部門的主要業(yè)務(wù)之一，關(guān)系到企業(yè)整個的財務(wù)管理。從2017年旺旺集團(tuán)公布的財務(wù)數(shù)據(jù)可以看發(fā)現(xiàn)其籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為136361.20萬元，2018年度為229264.87萬元，變動幅度達(dá)負(fù)的94.6%，可見其籌資能力日漸走低。旺旺集團(tuán)的籌資渠道較為單一，主要依靠日常經(jīng)營、金融單位和吸引投資產(chǎn)生現(xiàn)金流量，由于全球經(jīng)濟(jì)趨勢走低、金融業(yè)風(fēng)險加大，各銀行放貸趨勢緊縮，導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間不斷被擠壓，依靠原有的籌資方法恐難以為繼。2.內(nèi)部貸款款管理不嚴(yán)旺旺集團(tuán)的內(nèi)部貸款款管理薄弱，借款監(jiān)督體系不夠完善，導(dǎo)致資金的回收風(fēng)險增加，在經(jīng)營活動中往往會碰到其他企業(yè)、個人向集團(tuán)進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)、借貸的行為，旺旺集團(tuán)內(nèi)部貸款規(guī)定并未制定，借款種類、額度、期限等條件由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)直接決定，不根據(jù)企業(yè)的實際資產(chǎn)狀況進(jìn)行合理的內(nèi)部貸款管理制度規(guī)劃，占用了企業(yè)大量的流動資金，同時，借款企業(yè)和個人往往不需要進(jìn)行擔(dān)保、抵押和質(zhì)押等信用措施，不良貸款率增加，嚴(yán)重影響集團(tuán)資金運作效率，使內(nèi)部存款單位積極性降低。四、優(yōu)化家族企業(yè)內(nèi)部會計控制策略（一）存貨驗收流程優(yōu)化旺旺集團(tuán)的采購部門主要工作是采購全套材料，并清點庫存原材料，然后提交給生產(chǎn)部生產(chǎn)成成品和半成品，然后提交給質(zhì)檢部進(jìn)行庫存質(zhì)量和數(shù)量抽樣檢查。在庫存控制過程中，入庫前只有一個質(zhì)檢環(huán)節(jié)。因此，原材料的篩選和質(zhì)量檢驗應(yīng)在原材料初步篩選后進(jìn)行，這不僅可以檢驗機(jī)械化篩選和人工選擇的工作質(zhì)量，還可以為后續(xù)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)提供保障，防止霉菌超標(biāo)和使用陳年的劣質(zhì)葵花籽。制定庫存商品不合格的解決方案，經(jīng)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后聯(lián)系供應(yīng)商退貨。驗收入庫環(huán)節(jié)的優(yōu)化體現(xiàn)在采購部門增加庫存原材料的清點上。如果清點發(fā)現(xiàn)原材料質(zhì)量有問題，應(yīng)當(dāng)立即聯(lián)系相應(yīng)的供應(yīng)商進(jìn)行處理和解決，及時退貨，確保公司利益和產(chǎn)品安全。最后，在儲運部環(huán)節(jié)增加成品的二次復(fù)檢，嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)，充分保證公司成品質(zhì)量，節(jié)約生產(chǎn)和倉儲成本。。（二）強(qiáng)化財務(wù)人員隊伍建設(shè)1.招聘把關(guān)嚴(yán)格旺旺集團(tuán)雖說以及成為一個相對龐大的企業(yè)集團(tuán)，但是在財務(wù)人員的任命及聘用中，任然存在著家族內(nèi)部人員無職業(yè)資格直接上崗的問題，旺旺集團(tuán)想要完成沖目前狀態(tài)到戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，就必須杜絕這種情況。在財務(wù)人員的任用方面嚴(yán)格把關(guān)，在財務(wù)人員招聘時，還需考有如圖5.1所示的幾個方面:圖8旺旺集團(tuán)財務(wù)人員招聘內(nèi)容在財務(wù)人員招聘中通過多方面來了解應(yīng)聘人員。在具體過程中，旺旺集團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)篩選時要運用多種選擇方式來合理選擇適合企業(yè)財務(wù)崗位的應(yīng)聘者；筆試是可以在不暴露商業(yè)機(jī)密的情況下吧企業(yè)的日常財務(wù)問題作為考題，嚴(yán)選財務(wù)人員；面試時需從最初的人力資源部門，到最終的財務(wù)主管進(jìn)行多級面試，從而確保所招聘的財務(wù)人員有扎實的財務(wù)能力。2.崗位分析準(zhǔn)確再招聘到合適的財務(wù)人員之前，旺旺集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行仔細(xì)全面的了解分析，明確各個財務(wù)崗位的缺失財務(wù)需要按需所求，并結(jié)合所招人員的個人能力情況，做到人才崗位一一對應(yīng)，確保所招人員學(xué)有所用。在具體過程中，旺旺集團(tuán)要根據(jù)所需財務(wù)知識水平對員工的能力進(jìn)行詳細(xì)而全面的研究，并對重要職位進(jìn)行優(yōu)先排序，對于專業(yè)技術(shù)水平要求不高的職位，也應(yīng)當(dāng)考慮財務(wù)人員的諸多特點來優(yōu)先安排。3.入職后培訓(xùn)規(guī)范旺旺集團(tuán)想要以其遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)作為現(xiàn)代化發(fā)展的最終形態(tài)，僅以目前的財務(wù)人員水平是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，除了日常的財務(wù)工作之外，旺旺集團(tuán)還應(yīng)該建立起科學(xué)化，現(xiàn)代化的財務(wù)人員培訓(xùn)體系，加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)人員專業(yè)技術(shù)的同時，為企業(yè)預(yù)留充足的財務(wù)人員人才儲備。（三）加強(qiáng)管理人員對風(fēng)險的識別分析能力食品制造企業(yè)應(yīng)不斷培訓(xùn)全體員工的風(fēng)險防范意識。根據(jù)內(nèi)部控制基本規(guī)范及其配套指引，結(jié)合公司的實際經(jīng)營狀況，每年對公司業(yè)務(wù)流程的潛在風(fēng)險進(jìn)行評估和梳理。一方面，能夠通過不同的組織或個人收集不同角度的調(diào)查問卷，例如面向社會公眾、面向權(quán)威機(jī)構(gòu)等群體來征集并分析處公司潛在的風(fēng)險點，管理層要結(jié)全面分析和評估運營管理過程中的風(fēng)險點，并對風(fēng)險點進(jìn)行剖析，針對不同類型的風(fēng)險制定出科學(xué)的、可行的風(fēng)險防控預(yù)防措施和應(yīng)對措施。通過向內(nèi)部員工發(fā)放調(diào)查問卷的方式，也能夠提升員工的風(fēng)險防控、識別意識。另一方面，可以聘請專業(yè)風(fēng)險評估人員對公司的各類風(fēng)險進(jìn)行評估，依據(jù)所得出的結(jié)果以及收集的調(diào)查問卷修訂完善風(fēng)險評估制度。為了提高管理者的風(fēng)險管理能力，必須將健全的風(fēng)險管理機(jī)制和生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)相結(jié)合，能夠幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，評估即將發(fā)生的風(fēng)險，規(guī)避可避免風(fēng)險的發(fā)生。管理者保證公司的經(jīng)濟(jì)利益不會流失還需要增強(qiáng)防范風(fēng)險的意識和能力。此外，公司應(yīng)注重風(fēng)險管理能力的培養(yǎng)，提高公司管理層的風(fēng)險敏感性，提高公司員工的風(fēng)險防范意識，逐步從依賴外部風(fēng)險防控向內(nèi)部風(fēng)險防控轉(zhuǎn)變，從而進(jìn)一步提高公司全體員工的風(fēng)險防控意識和風(fēng)險防控能力。（四）強(qiáng)化資金管理方式1.資金計劃管理資金的現(xiàn)代化管理是旺旺集團(tuán)財務(wù)管理模式現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的重要手段。就目前而言，旺旺集團(tuán)還需要按照企業(yè)的長期戰(zhàn)略，結(jié)合本企業(yè)的財務(wù)實際情況來編制多個月的資金計劃，并定時報送企業(yè)財務(wù)管理部門，由財務(wù)部門對這些定期的資金安排計劃來進(jìn)行審查，分析，最終由各級子公司負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后統(tǒng)一交送企業(yè)資金管理部門。各級子公司也應(yīng)當(dāng)定期向資金管理部門匯報下一期的資金計劃。旺旺集團(tuán)的資金管理部門應(yīng)當(dāng)對旺旺集團(tuán)的資金進(jìn)行全面的評價并進(jìn)行挑撥和配置。按規(guī)定，旺旺集團(tuán)的資金管理部門對計劃外的資金項目不予理睬，但是由于業(yè)務(wù)需要，如果需要補充資金計劃，必須由單位以書面形式提交，并由單位負(fù)責(zé)人簽字并提交財政部批準(zhǔn)。額外計劃的金額由財務(wù)部總經(jīng)理批準(zhǔn)一定金額。財務(wù)部門負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)?；鸸芾聿块T將根據(jù)基金情況在批準(zhǔn)后分配額外申請。（五）提升存貨管理信息化水平嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度的規(guī)定，將賬簿、物品、一致。在一定程度上提高公司內(nèi)部運營效率，為公司內(nèi)部正常運營打下堅實的基礎(chǔ)。加強(qiáng)存貨采購管理，合理運營采購資金，控制采購成本。第一，策劃人要具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)。要充分了解生產(chǎn)環(huán)節(jié)和設(shè)備運行時的情況，掌握設(shè)備維修、生產(chǎn)耗材情況，制定科學(xué)合理的存貨采購計劃；進(jìn)而，通過采取比較價格的方法擇低選用去規(guī)范其行為，此舉增加了采購的透明度，采購員針對供應(yīng)商的質(zhì)量和價格進(jìn)行檢驗，采集到的信息非常有利于節(jié)約成本。同時，旺旺公司要想做到自主發(fā)展，必須采用智能化的信息技術(shù)，學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)經(jīng)驗，再結(jié)合符合自己的采購，生產(chǎn)，銷售流程，制定合理的方案。通過信息技術(shù)開發(fā)的計算機(jī)軟件，實時對公司存貨數(shù)量進(jìn)行共享，各相關(guān)部門利用軟件做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一配合管理。精準(zhǔn)預(yù)算人工管理成本及訂單成本等各項費用。既有效的預(yù)防了存貨各部門之間的信息更新不及時，發(fā)生賬面與實際不符的隨機(jī)現(xiàn)象，又大大提高各部門的業(yè)務(wù)能力，存貨管理效率也得到了保障。五、結(jié)語總之，良好的會計控制有助于改善治理結(jié)構(gòu)并有效解決問題，如公司治理薄弱，控制薄弱和腐敗。財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)具有低成本和高效率的特點。通過成為中國的WTO成員，良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)競爭力發(fā)展的重要保障。財務(wù)管理與內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的互動必將有助于中國企業(yè)的發(fā)展。改善會計內(nèi)部控制是組織發(fā)展的一個重要方面，也是完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是消除錯誤賬戶信息的基礎(chǔ)。每個人都必須遵守國家法律，法規(guī)和政策，遵守法律并遵守法律。只有具有作用和管理機(jī)制的財務(wù)管理系統(tǒng)才能保證運營提高企業(yè)管理水平和內(nèi)部會計制度的安全運行是企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中不斷發(fā)展和發(fā)展的重要保證。

參考文獻(xiàn)[1]郭鈺,安增龍.行為會計視角下的家族企業(yè)內(nèi)部控制問題研究[J].中國農(nóng)業(yè)會計,2016（2）.[2]劉天君.論我國家族企業(yè)的概念及類型[J].廣東開放大學(xué)學(xué)報,2015[3]李梅.企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].生產(chǎn)力研究,2017（10）:96-99+103.[4]王愛群,王璐,郝毅.高成長企業(yè)內(nèi)部控制問題與對策[J].東北師大學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版）,2016（02）:129-132.[5]游怡，向玉章.家族化程度、內(nèi)部控制與代理成本研究[J].財會通訊，2013（11）:[6]劉允.信息化環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部會計控制研究[D].大連:遼寧師范大學(xué)，2014[7]仲瑤.淺談家族企業(yè)發(fā)展、問題與出