跨國公司理論與實務教學課件第一章 跨國公司總論

1第一章跨國公司總論第一節(jié)跨國公司概述第二節(jié)跨國公司的組織形式第三節(jié)服務業(yè)跨國公司2學習要點在當今國際經(jīng)濟中，跨國公司具有多方面的影響，跨國公司是國際投資、國際貿(mào)易、國際金融和國際技術(shù)轉(zhuǎn)讓活動的主要組織者和承擔者。本章從不同角度論述跨國公司，先后研究和分析了跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展、新特點與新趨勢、概念與類型、所發(fā)揮的作用、法律與管理組織形式、服務業(yè)跨國公司的組織形式與特點等。通過學習本章，應理解相關概念，應對跨國公司有一個全面整體的把握。3第一節(jié)跨國公司概述一、跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展跨國公司（TransnationalCorporations，通?？s寫為TNC或TNCs）是國際直接投資活動的主要承擔者，跨國公司產(chǎn)生于18世紀，產(chǎn)生于經(jīng)濟全球化開始發(fā)展和世界市場逐步形成的時期。截止到目前，跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展主要經(jīng)歷了以下三個階段：（一）第一次世界大戰(zhàn)以前的萌芽階段（二）兩次世界大戰(zhàn)之間的逐漸發(fā)展階段（三）第二次世界大戰(zhàn)以后至今的迅猛發(fā)展階段4二、跨國公司發(fā)展的新趨勢自上個世紀90年代以來，跨國公司呈現(xiàn)出以下新的發(fā)展趨勢。（一）發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務領域回歸高度專業(yè)化，即歸核化（refocusing）（二）跨國并購日益成為跨國公司對外直接投資的主要手段（三）重視實行當?shù)鼗瘧?zhàn)略（四）跨國化程度不斷提高5三、跨國公司的概念與類型（一）跨國公司的概念國際上對跨國公司有許多叫法，如全球公司、國際公司、多國公司、宇宙公司等等，各種機構(gòu)和學者根據(jù)不同的標準對跨國公司下了各種各樣的定義?，F(xiàn)將給跨國公司下定義的三種主要標準簡單介紹如下：

1．結(jié)構(gòu)標準（StructuralCriteria）在這種標準體系下，跨國公司應該滿足下面幾個條件中的至少一個：（1）在兩個以上的國家經(jīng)營業(yè)務；（2）公司的所有權(quán)為兩個以上國籍的人所擁有；（3）公司的高級經(jīng)理人員來自兩個以上的國家；（4）公司的組織形式以全球性地區(qū)和全球性產(chǎn)品為基礎。6二、跨國公司發(fā)展的新趨勢（五）戰(zhàn)略聯(lián)盟成為跨國公司的重要發(fā)展模式（六）對外直接投資加速向服務業(yè)和高附加值的技術(shù)密集型行業(yè)傾斜（七）互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)的出現(xiàn)，促使跨國公司開始采用新型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)（八）研究與開發(fā)（R&D）更趨國際化（九）發(fā)展中國家的跨國公司蓬勃發(fā)展72．業(yè)績標準（PerformanceCharacteristicsCriteria）3．行為標準（BehavioralCharacteristicsCriteria）8（二）跨國公司的類型從不同的角度，跨國公司可以被劃分成不同的類型：1．按法律形式劃分，跨國公司可以分為母分公司型和母子公司型。2．按經(jīng)營項目的重點劃分，跨國公司可以分為資源開發(fā)型、加工制造型和服務型。3．按決策機構(gòu)的策略取向劃分，跨國公司可以分為民族中心型、民族多元型、全球戰(zhàn)略型。4．按公司內(nèi)部的經(jīng)營結(jié)構(gòu)劃分，跨國公司分為橫向型、垂直型和混合型。5．按跨國公司生產(chǎn)經(jīng)營的空間分布范圍劃分，可以分為區(qū)域型和全球型。6．按跨國公司誕生的早晚和企業(yè)開展跨國經(jīng)營時間的先后，把跨國公司分為先發(fā)型和后發(fā)型兩類。9四、跨國公司的特征（一）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（二）在全球戰(zhàn)略指導下的集中管理（三）明顯的內(nèi)部化優(yōu)勢（四）以直接投資為基礎的經(jīng)營手段10五、跨國公司的作用（一）跨國公司是世界經(jīng)濟增長的引擎（二）跨國公司加快了各種生產(chǎn)要素的國際移動，優(yōu)化了資源配置，提高了資源利用效率（三）跨國公司對資金的跨國流動起了促進作用（四）跨國公司推動了國際貿(mào)易規(guī)模的擴大和貿(mào)易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變（五）跨國公司對母國和東道國的發(fā)展發(fā)揮了積極作用（六）跨國公司的發(fā)展加快了經(jīng)濟全球化的進程11第二節(jié)跨國公司的組織形式跨國公司的組織形式有兩層含義：一是法律結(jié)構(gòu)，即法律組織形式，主要涉及母公司與國外各分支機構(gòu)的法律和所有權(quán)關系、分支機構(gòu)在國外的法律地位、財務稅收的管理等方面；二是組織結(jié)構(gòu)，即行政或管理組織形式，主要職能是如何提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置，以求取得最佳的經(jīng)濟效益。12一、法律組織形式跨國公司的法律組織形式有母公司、分公司、子公司以及聯(lián)絡辦事處。（一）母公司（ParentCompany）（二）分公司（Branch）（三）子公司（Subsidiary）（四）聯(lián)絡辦事處（LiaisonOffice）13（一）母公司（ParentCompany）母公司又稱總公司，通常是指掌握其他公司的股份，從而實際上控制其他公司業(yè)務活動并使它們成為自己的附屬公司的公司。14（二）分公司（Branch）設立分公司的有利之處在于：

1．設立手續(xù)比較簡單。只需繳納少量登記費就可取得所在國的營業(yè)執(zhí)照；

2．可享受稅收優(yōu)惠。由于分公司不是獨立核算的法人，與母公司同屬一個法律實體，所以分公司在國外的納稅一般少于子公司。另外，許多國家稅法規(guī)定，如果國外分公司發(fā)生虧損，其虧損額可在母公司稅前利潤中扣除，而且外國分公司匯出的利潤一般不作為紅利而繳納利潤匯出稅；

3．便于管理。母公司通過控制分公司的管理人員而全面直接地領導和控制分公司的經(jīng)營活動。

4．在某些方面受東道國管制較少。東道國對分公司在該國以外的財產(chǎn)沒有法律上的管轄權(quán)，因此，分公司在東道國之外轉(zhuǎn)移財產(chǎn)比較方便。

15（二）分公司（Branch）設立分公司的不利之處有：

1．對于母公司的不利影響。分公司在登記注冊時須披露母公司的全部業(yè)務活動和財務收支狀況，給母公司的業(yè)務保密帶來損害。而且，母公司要對分公司債務承擔無限責任。分公司在終止或撤離時只能出售其資產(chǎn)，而不能出售其股份，也不能與其它公司合并，這對母公司來說也是不利的。

2．對分公司的不利影響。分公司在業(yè)務上總受到母公司的支配，難以發(fā)揮創(chuàng)造性。分公司在東道國被當作“外國公司”看待，沒有東道國股東，因此在當?shù)亻_展業(yè)務有一定困難。

3．對母國的不利影響。設立國外分公司常會引起母國稅收的減少，所以母國對分公司的法律保護也較少。16（三）子公司（Subsidiary）設立子公司的有利之處在于：

1．有利于開展業(yè)務。由于子公司在東道國是以一個“本國”公司的身份開展業(yè)務，所以受到的限制比較少，比分公司更能開拓當?shù)厥袌觥?/p>

2．融資比較便利。子公司可以獨立地在東道國銀行貸款，可以在當?shù)氐淖C券市場上融資，其償債責任只限于子公司的資產(chǎn)。

3．有利于進行創(chuàng)造性的經(jīng)營管理。由于有較大的自主權(quán)，子公司在經(jīng)營管理上可以發(fā)揮其創(chuàng)造性。

4．有利于收回投資。子公司在東道國終止營業(yè)時，可靈活選擇采用出售其股份、與其他公司合并或變賣其資產(chǎn)的方式回收投資。

5．有利于進行國際避稅。如果在國際避稅地設立避稅地子公司則有利于母公司開展避稅活動。17（三）子公司（Subsidiary）設立子公司的不利之處在于：

1．手續(xù)比較復雜。因為子公司在東道國是一個獨立法人，所以設立手續(xù)比較復雜，費用較高。

2．行政管理費用較高。在國外設立子公司必須建立起東道國公司法所規(guī)定的行政管理機構(gòu)，還必須對東道國大量的法律法規(guī)進行研究，這增加了子公司的行政管理費用。

3．經(jīng)營管理方面存在一定困難。于公司需要公開自己的財務狀況，這必然會增加子公司的競爭壓力。對于與當?shù)睾腺Y的子公司，其在東道國的經(jīng)營活動常會受到當?shù)毓蓶|的制約，因為發(fā)達國家的公司法比較注重保護少數(shù)股東的利益，而發(fā)展中國家的法律有時會硬性規(guī)定當?shù)毓蓹?quán)的最低比例以及當?shù)囟碌淖畹腿藬?shù)。18（四）聯(lián)絡辦事處（LiaisonOffice）聯(lián)絡辦事處是母公司在海外建立企業(yè)的初級形式，是為進一步打開海外市場而設立的一個非法律實體性的機構(gòu)，它不構(gòu)成企業(yè)。聯(lián)絡辦事處一般只從事一些收集信息、聯(lián)絡客戶、推銷產(chǎn)品之類的工作，開展這些活動并不意味著聯(lián)絡辦事處在東道國正式“開展業(yè)務”。聯(lián)絡辦事處與分公司既有相同點也有不同點。19二、管理組織形式（一）國際業(yè)務部（InternationalDivision）（二）全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（GlobalProductStructure）（三）全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)（GlobalRegionalStructure）（四）全球性職能結(jié)構(gòu)（GlobalFunctionalStructure）（五）全球性混合結(jié)構(gòu)（GlobalMixedStructure）（六）矩陣式組織結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）20第三節(jié)服務業(yè)跨國公司跨國公司是當前服務業(yè)對外直接投資的主體，一方面制造業(yè)跨國公司為了擴展國際市場，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營與服務的一體化，或者為了分享服務業(yè)迅速發(fā)展的利益，在服務領域進行了大量的對外直接投資，使得一大批服務業(yè)企業(yè)應運而生；另一方面，服務業(yè)跨國公司和服務企業(yè)逐漸擺脫了為制造業(yè)企業(yè)全球擴張?zhí)峁┲С值膯我荒繕?，積極自主地進行對外直接投資。服務業(yè)跨國公司的發(fā)展日益呈現(xiàn)出經(jīng)營國際化、業(yè)務多樣化、投資自主化等特征。服務業(yè)跨國公司已經(jīng)成為世界經(jīng)濟中的活躍力量。21一、服務業(yè)跨國公司的組織形式一般來說，大多數(shù)服務業(yè)跨國公司，特別是大型跨國公司，與制造業(yè)跨國公司一樣，會采取股權(quán)和非股權(quán)安排的組織形式，具體來講主要包括以下幾種：（一）非股權(quán)投資（二）股權(quán)投資22二、服務業(yè)跨國公司發(fā)展的特點（一）服務業(yè)跨國公司的主導戰(zhàn)略由追隨型轉(zhuǎn)為主動型（二）服務業(yè)跨國公司的實力大大提升（三）服務業(yè)跨國公司并購活動頻繁（四）服務業(yè)跨國公司通過對外直接投資帶動技術(shù)擴散2324252627案例一：雀巢開創(chuàng)的跨國并購史詩（一）基本案情1．背景材料雀巢公司創(chuàng)始于1867年，是全球最大的食品公司，世界五百強中名列五十位左右。8500種食品、飲料和醫(yī)藥用品均使用雀巢這一品牌，加上各種不同的包裝、規(guī)格，雀巢公司產(chǎn)品的種類已多達22000余種，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由總部領導下的遍布于全球五大洲90多個國家約200多個部門、500多家企業(yè)，25萬多員工完成。其規(guī)模已遠遠超過全球同類企業(yè)“聯(lián)合利華”(Unilever)和”達能營養(yǎng)公司”(Danone)。雀巢銷售額的98%來自國外，因而被稱為“最國際化的跨國集團”。其規(guī)模已遠遠超過全球同類企業(yè)“聯(lián)合利華”(Unilever)和”達能營養(yǎng)公司”(Danone)。其產(chǎn)品按其營業(yè)額分配為，飲品占23.6%，麥片、牛奶和營養(yǎng)品占20%，巧克力和糖果占16%，烹飪制品占12.7%，冷凍食品和冰淇淋占10.1%，冷藏食品占8.9%，寵物食品占4.5%，藥品和化妝品占3%，其他制品和事業(yè)占1.1%。2006年雀巢實現(xiàn)銷售985億瑞郎，增長率達到8.1%，稅后純利92億瑞朗。2007年的前9個月，盡管國際市場上原材料的價格大幅度上漲，雀巢仍實現(xiàn)了787億瑞朗銷售額的好業(yè)績，其中前半年純利潤增長18．4％，達49．2億瑞士法郎（約合41億美元）。28案例一：雀巢開創(chuàng)的跨國并購史詩2．案情簡介早在1868年，雀巢公司的創(chuàng)始人亨利·雀巢就在巴黎、法蘭克福、倫敦設立了銷售點，確立了雀巢跨國經(jīng)營的發(fā)展方向。1890年～1902年期間，雀巢陸續(xù)在歐美設廠，并與現(xiàn)在雀巢公司另一個源頭英瑞煉乳公司合并，成為當時世界級食品巨頭。在此后的100多年里，雀巢的跨國經(jīng)營更是取得了傲人的佳績，其在全球?qū)崿F(xiàn)的運營規(guī)模是很多跨國公司羨慕不已的。在整個過程中，收購扮演了非常重要的角色，收購既是其戰(zhàn)略性手段，又是其增強公司擴張能力和競爭實力的主要途徑。二戰(zhàn)以后，雀巢公司打算全面進軍食品行業(yè)，不僅限于乳制品和以咖啡、可可為原料的產(chǎn)品，進行了一系列的并購，涉及烹調(diào)食品、快速食品、冰淇淋、冷凍食品、冷藏食品等很多方面。如1947年，雀巢公司果斷與美國飲食巨頭美極公司合作，使公司的銷售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎；1960年，兼并英國生產(chǎn)罐裝食品的可奧斯·布萊克威爾集團（Crosse&Blackwell）；1970年，兼并美國生產(chǎn)罐裝食品的利碧公司（Libby/McNeill&Libby）。29案例一：雀巢開創(chuàng)的跨國并購史詩從1983年伊始，雀巢公司又展開新一輪的并購行動，這次的重點還是食品行業(yè)，通過購并掌控食品行業(yè)專門技術(shù)的中小型企業(yè)，進一步增強核心業(yè)務的市場競爭力。同時進行了以提高美國市場占有率為目的的一系列并購。1984年，耗費30億美元并購了美國三花公司，是迄當時為止食品業(yè)并購案中涉及金額最高的一例。同年，兼并了美國生產(chǎn)高質(zhì)量巧克力的保羅·本奇公司；以7500萬瑞士法郎購買了美國巧克力生產(chǎn)商沃德·約翰遜公司；兼并了兩家從事焙烤咖啡生產(chǎn)或銷售的美國本地企業(yè)。此外，還購買美國果汁生產(chǎn)商福魯特克賴斯特公司。除了美國市場，雀巢的身影也穿梭在法國、德國、英國等歐洲國家，并不斷將產(chǎn)品多元化，進入酸奶、冰淇淋、瓶裝水等生產(chǎn)領域。

從1985年～2000年的15年中，雀巢總共花了260億美元購買其他的企業(yè),而在進入21世紀的前18個月的時間里，其收購金額就多達180多億美元。30案例二：通用汽車公司的國際聯(lián)盟戰(zhàn)略（一）基本案情1．背景材料通用汽車公司（GM）是全球最大的汽車公司，其核心汽車業(yè)務及子公司遍及全球.該公司成立于1908年，自1931年起成為全球汽車業(yè)的領導者。通用汽車公司迄今在全球33個國家建立了汽車制造業(yè)務，其汽車產(chǎn)品銷往192個國家。2006年，通用汽車在全球售出917萬輛轎車和卡車，繼續(xù)占居第1位。通用汽車的全球戰(zhàn)略合作伙伴包括意大利菲亞特汽車有限公司、日本富士重工株式會社、五十鈴汽車株式會社以及鈴木汽車株式會社，合作的內(nèi)容涉及產(chǎn)品、動力總成及聯(lián)合采購。同時，通用汽車是韓國通用大宇汽車科技公司最大的股東。此外，通用汽車還與德國的寶馬汽車公司和日本的本田汽車公司開展技術(shù)協(xié)作，與豐田汽車公司、五十鈴汽車株式會社和中國上海汽車工業(yè)（集團）總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同研發(fā)生產(chǎn)汽車。通用汽車旗下的轎車和卡車品牌包括：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、奧茲莫比、歐寶、龐蒂亞克、薩博、土星和富豪。在一些國家，通用汽車的銷售網(wǎng)絡同時還銷售通用大宇、五十鈴、富士（速波）和鈴木制造的汽車產(chǎn)品。31案例二：通用汽車公司的國際聯(lián)盟戰(zhàn)略2．案情簡介發(fā)展戰(zhàn)略同盟一直是通用汽車進行跨國活動的主要方式：（1）在衰敗時，毅然選擇了國際合作來化解危機。80年代，美國的汽車業(yè)一直受到廉價、節(jié)能、優(yōu)質(zhì)的日本車的挑戰(zhàn)。為了掌握對手在經(jīng)濟型轎車上的優(yōu)勢，通用公司采取了與國外企業(yè)合資結(jié)成戰(zhàn)略同盟的方式。1984年，其與日本豐田公司合作成立新聯(lián)合汽車公司（NUMMI）在美國本土生產(chǎn)“花冠”轎車，并以雪佛蘭品牌銷售。此舉使得通用汽車對于日本汽車公司的了解進一步的加深。隨后兼并了英國蓮花（lotus）集團，收購了瑞典薩伯（SAAB）集團50％的股份，同沃爾沃集團在美國本土組建合資公司?？傮w上看，在整個20世紀80年代，通用汽車的國際戰(zhàn)略同盟主要還是為了扭轉(zhuǎn)自己在本土的劣勢，同盟的規(guī)模相對較小，形式單一。無論如何在20世紀90年代初期，通用汽車公司已經(jīng)虧損的相當嚴重，這些國際聯(lián)盟并沒有幫助解決根本問題。32案例二：通用汽車公司的國際聯(lián)盟戰(zhàn)略（2）1992年后，在通用汽車逐漸走出低谷，進行了更大規(guī)模的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，這其中包括在中國成立上海通用，與日本形成與鈴木、五十鈴、斯巴魯?shù)膽?zhàn)略同盟，在韓國對大宇公司展開爭奪，其中最為起眼的還屬與菲亞特的戰(zhàn)略聯(lián)盟。意大利菲亞特汽車公司與美國通用汽車公司于2000年3月13日突然宣布了兩大汽車公司實行聯(lián)合的決定,并公布了聯(lián)合的條件。根據(jù)雙方所簽署的聯(lián)合協(xié)議,組建雙方代表人數(shù)相等的兩個合資企業(yè),主要從事發(fā)動機和汽車配件的生產(chǎn)。雙方將互相參股,通用汽車公司將購買菲亞特的20%的股份;作為交換,菲亞特股份有限公司將擁有通用汽車公司的5.15%的永久股份。2000年7月菲亞特與通用汽車公司還就其在歐洲和拉美的戰(zhàn)略性工業(yè)結(jié)盟達成協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，雙方在采購及發(fā)動機、變速箱等領域分別成立了兩家占股相等的合資企業(yè)。同時菲亞特汽車公司和通用汽車公司各自的財務公司也簽定了合作協(xié)議。重組后的菲亞特汽車公司控制著菲亞特集團除法拉利和瑪莎拉蒂以外的轎車和輕型商用車領域。公司還于1999年將持有的鈴木股份提高到49%。另外，1998年下半年，通用汽車還與SAIC合資生產(chǎn)出第一批針對中國市場的別克汽車（Buick）。通過進入中國、巴西及俄羅斯的廉價車輛市場，GM大幅的拓寬海外消費者市場，建立客戶基地并確立其品牌效應，而這些都領先了競爭者一大步。相對于80年代的戰(zhàn)略同盟，這一階段通用汽車的國際戰(zhàn)略不再局限于本土而具有明顯的主動進攻的意味，而且進行聯(lián)盟的多是一些當時實力非常雄厚的汽車廠商。聯(lián)盟的區(qū)域主要集中在汽車消費欠發(fā)達而又有消費潛力的區(qū)域。33案例二：通用汽車公司的國際聯(lián)盟戰(zhàn)略（3）20世紀末至今，通用汽車面臨著前所未有的嚴峻考驗，其中包括石油漲價、9·11事件、工人罷工、最大零部件供應商德爾福的倒閉、來自豐田等競爭對手的巨大挑戰(zhàn)等等，汽車老大的地位受到威脅，股票市值大幅萎縮（從2002年3月最高的65美元跌倒了2007年11月的36美元），連年虧損，甚至在2007年第三季度單季虧損390億美元，為美