《管理學(xué)基礎(chǔ)》判斷題

《管理學(xué)基礎(chǔ)》判斷題《管理學(xué)基礎(chǔ)》判斷題庫阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工作會(huì)造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。對(duì)彼得·魯克認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)理的任務(wù)就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)整體,他既是”作曲家”也是“指揮家”。

對(duì)彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。錯(cuò)扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會(huì)影響下屬的工作積極性。錯(cuò)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。錯(cuò)采購控制的一項(xiàng)重要工作就是對(duì)輸入品進(jìn)行評(píng)價(jià)和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系。錯(cuò)采用輪盤式溝通模式時(shí)，每位成員都可以與其他每個(gè)人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度。錯(cuò)采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。錯(cuò)產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，也是工作質(zhì)量的基礎(chǔ)和保證。錯(cuò)成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。錯(cuò)成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。對(duì)處于不同管理層次上的管理者，其履行的管理職能也是不同的。錯(cuò)從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。錯(cuò)從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。錯(cuò)從形式上看，目標(biāo)管理是一種程序和過程。對(duì)從組織需要的角度進(jìn)行人員配備，就是將有知識(shí)、有能力的人安排到組織中來，其他條件完全不需要考慮。錯(cuò)從組織需要的角度進(jìn)行人員配備，就是將有知識(shí)、有能力的人安排到組織中來，其他條件完全不需要考慮。錯(cuò)當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對(duì)拿業(yè)造成的不利影響。對(duì)定量目標(biāo)比定性目標(biāo)更易衡量。對(duì)對(duì)于當(dāng)前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對(duì)組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響。對(duì)對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。對(duì)非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視,是因?yàn)樯眢w語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。對(duì)非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。這種溝通方式之所以受到重視，是因?yàn)榉钦Z言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。對(duì)非正式溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn)，是不受等級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。錯(cuò)高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。對(duì)根據(jù)戴維·麥克和蘭的研究，對(duì)一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。錯(cuò)根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。錯(cuò)公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。錯(cuò)貢獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。對(duì)溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。錯(cuò)古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)。錯(cuò)管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。錯(cuò)管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。錯(cuò)管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。對(duì)管理是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會(huì)是不存在管理的。錯(cuò)管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過程。對(duì)管理者扮演干擾應(yīng)對(duì)者角色就是要排除外部因素的干擾，為組織爭取最大利益。錯(cuò)管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決沖突的方式適用于管理者需要對(duì)重大事件采取非同尋常的活動(dòng)迅速處理時(shí)，或者當(dāng)管理者的處理方式對(duì)其他人無關(guān)緊要時(shí)使用。對(duì)合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計(jì)，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術(shù)的進(jìn)步。管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。對(duì)計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。對(duì)計(jì)劃工作是講求效率的。因此，制定計(jì)劃時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他的都是次要的。錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn)來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗(yàn)教學(xué)。錯(cuò)決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。錯(cuò)考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合理與否。對(duì)控制的目的必須是對(duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)。錯(cuò)控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)控制工作只是上級(jí)主管人員或主要是中層主管人員的職責(zé)。錯(cuò)控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱。對(duì)口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時(shí)較多，同樣時(shí)間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比。錯(cuò)利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)管理，他提出：工作目標(biāo)=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動(dòng)機(jī)。錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。錯(cuò)麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評(píng)價(jià)方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。錯(cuò)梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。錯(cuò)目標(biāo)的制定具有嚴(yán)肅性,確定之后不能修改。錯(cuò)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。

錯(cuò)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以成果為目標(biāo)的管理。對(duì)目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。對(duì)目標(biāo)管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。錯(cuò)目標(biāo)和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。錯(cuò)目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對(duì)環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評(píng)價(jià)。對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。對(duì)培訓(xùn)效果的好壞在很大程度上取決于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇。錯(cuò)企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)組織實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持企業(yè)的原有狀態(tài)。錯(cuò)前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。錯(cuò)強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的中長期目標(biāo)。錯(cuò)情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴(yán)重受阻。所以，當(dāng)管理者情緒波動(dòng)比較大時(shí)，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，因此如果溝通的對(duì)象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。錯(cuò)權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。對(duì)全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關(guān)信息要盡可能在組織內(nèi)部共享，以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。對(duì)全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理。對(duì)人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項(xiàng)能力對(duì)各層次的管理者具有同等重要性。對(duì)人們常常會(huì)說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這說明錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。對(duì)人們常常會(huì)說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這說明錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。對(duì)人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級(jí)管理者。招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬、績效考評(píng)等工作主要由人事部門負(fù)責(zé)。人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。錯(cuò)任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。錯(cuò)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價(jià)格。錯(cuò)事先對(duì)未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識(shí)的活動(dòng)。錯(cuò)事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)授權(quán)是指上級(jí)把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。對(duì)泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。錯(cuò)泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。錯(cuò)泰羅科學(xué)管理的中心問題就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。錯(cuò)統(tǒng)計(jì)師和會(huì)計(jì)師喜歡用復(fù)雜的表格形式，工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式?？刂乒ぷ鞅仨毲泻瞎芾碚叩膫€(gè)人情況。對(duì)頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。對(duì)韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。錯(cuò)為了進(jìn)行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。成本中心的管理者對(duì)中心的所有可變成本負(fù)有控制責(zé)任，但不包括固定成本。對(duì)為了提高控制的有效性，確保計(jì)劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。錯(cuò)無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)學(xué)模型。錯(cuò)下屬的成熟程度包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，而是靠內(nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。對(duì)現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，管理者應(yīng)盡可能防止和消除沖突。錯(cuò)現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。對(duì)相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。對(duì)需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進(jìn)行激勵(lì)，則會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。對(duì)研發(fā)部門想要達(dá)到最好的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個(gè)長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時(shí)間。雙方在溝通時(shí)就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙。對(duì)一般而言，預(yù)測時(shí)間越短，影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測誤差也越小；

反之亦然。對(duì)一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng)，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。對(duì)一般來說，戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對(duì)的環(huán)境因素的數(shù)量越多。對(duì)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。錯(cuò)依據(jù)權(quán)變原則，企業(yè)目標(biāo)要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)應(yīng)保持一定的針對(duì)性。錯(cuò)以效率為出發(fā)點(diǎn)制定計(jì)劃，就是追求較高的經(jīng)濟(jì)利益。錯(cuò)員工個(gè)人績效與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。錯(cuò)運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行決策時(shí)，對(duì)專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，所以說它是定量決策。錯(cuò)運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行決策時(shí)，對(duì)專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，所以說它是定量決策。錯(cuò)運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見。錯(cuò)在管理人員考評(píng)時(shí)，由上級(jí)人員填寫的考評(píng)表主要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。錯(cuò)在平衡記分卡的實(shí)施過程當(dāng)中，會(huì)受到文化、環(huán)境變化等多種因素的質(zhì)與俄和影響。對(duì)在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們不僅把企業(yè)看成是經(jīng)濟(jì)組織，還認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。企業(yè)不僅是一個(gè)由職工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)包含顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng)，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標(biāo)。對(duì)在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。錯(cuò)在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。錯(cuò)在作業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出一定的情況下，成本費(fèi)用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高。錯(cuò)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。對(duì)戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。錯(cuò)戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。錯(cuò)戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)正式組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個(gè)人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，它以效率邏輯為其行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。錯(cuò)只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司胃戰(zhàn)略是一樣的。對(duì)只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)