集團3－5年長期發(fā)展研究戰(zhàn)略規(guī)劃

集團3－5年長期發(fā)展研究戰(zhàn)略規(guī)劃集團3－5年長期發(fā)展研究戰(zhàn)略規(guī)劃 -PAGEi-集團3－5年長期發(fā)展研究戰(zhàn)略規(guī)劃某集團3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章 愿景、使命和目標(biāo) 11.1. 某集團愿景 11.2. 某集團使命 11.3. 各功能體系定位 11.4. 某集團的總體目標(biāo) 21.5. 某集團的階段目標(biāo) 3第二章 科研定位與措施 52.1. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)與定位 52.1.1. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo) 52.1.2. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位 62.2. 科研開發(fā)體系運作模式設(shè)計 92.2.1. 宏觀運作模式：構(gòu)架三級科研體系 102.2.1.1. 某/集團科研開發(fā)體系最終運作模式設(shè)計 102.2.1.2. 某/集團科研體系運作模式建立與實施步驟 172.2.1.3. 某/集團科研體系宏觀運作模式小結(jié) 232.2.2. 微觀運作模式:項目運作制 232.2.2.1. 解析課題承包制 242.2.2.2. 引入項目運作制 272.2.2.3. 某/集團科研體系微觀運作模式小結(jié) 292.3. 科研開發(fā)人員考核激勵模式設(shè)計 292.3.1. 對科研開發(fā)人員的考核 302.3.2. 對科研開發(fā)人員的激勵 31第三章 產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略措施 323.1. 措施總體概述 323.2. 中短期具體措施 333.2.1. 中短期措施之一：規(guī)范治理結(jié)構(gòu) 333.2.2. 中短期措施之二：健全管控體系 343.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位 363.2.4. 中短期措施之四：加強市場體系 373.2.5. 中短期措施之五：規(guī)范提升外協(xié) 393.2.6. 中短期措施之六：提高掃描效率 413.2.7. 中短期措施之七：加強集成業(yè)務(wù) 433.2.8. 中短期措施之八：發(fā)展工程公司 463.2.9. 中短期措施之九：實現(xiàn)技術(shù)趕超 493.2.10. 中短期措施之十：積極開展資本運營 513.3. 中長期具體措施 573.3.1. 中長期戰(zhàn)略措施一:大力發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務(wù) 573.3.2. 中長期戰(zhàn)略措施二:做強資本運營 603.3.3. 中長期戰(zhàn)略措施三:逐步實施國際化戰(zhàn)略 63第四章 行業(yè)定位與運作模式 664.1 行業(yè)服務(wù)體系戰(zhàn)略定位 664.1.1 行業(yè)服務(wù)功能定位 664.1.2 行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)定位 684.1.3 行業(yè)、產(chǎn)業(yè)與科研的定位 694.1.4 行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略定位總結(jié) 704.2 行業(yè)服務(wù)運作模式設(shè)計 724.3 行業(yè)服務(wù)運作模式實施步驟 744.3.1 某/集團行業(yè)服務(wù)運作模式實施步驟概述 744.3.2 行業(yè)服務(wù)運作模式第一階段工作要點 754.3.2.1 建立所級行業(yè)服務(wù)組織聯(lián)席辦公機制并輔以適當(dāng)?shù)睦鎾煦^機制 754.3.2.2 各所按業(yè)務(wù)對所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源進行清理 764.3.3 行業(yè)服務(wù)運作模式第二階段工作要點 764.3.3.1 根據(jù)不同業(yè)務(wù)盈利性與非盈利性的差異來進行發(fā)展模式設(shè)計 774.3.3.2 所級尚沒能力開展而集團已經(jīng)具有，應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞揭?784.3.4 行業(yè)服務(wù)運作模式第三階段工作要點 804.3.4.1 構(gòu)建以中機生產(chǎn)力促進中心為平臺的大行業(yè)服務(wù)體系 804.3.4.2 在技術(shù)服務(wù)和咨詢發(fā)展成熟時將其剝離，進行產(chǎn)業(yè)化運作 814.3.4.3 打造集團其他產(chǎn)業(yè)的營銷平臺 82第五章 戰(zhàn)略計劃實施表 83 -PAGE84-愿景、使命和目標(biāo)本章主要進行集團總體戰(zhàn)略定位，明確集團愿景、使命和目標(biāo)。某集團愿景某集團的愿景是成為引領(lǐng)中國裝備制造業(yè)趕超世界先進水平的科技集團。通過引領(lǐng)來保證自己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以趕超世界先進水平尤其是技術(shù)水平為目標(biāo)。某集團使命某集團的使命是成為制造類企業(yè)競爭力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類企業(yè)的競爭力為己任。某集團的業(yè)務(wù)，無論是某設(shè)備、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線還是科研服務(wù)和行業(yè)服務(wù)，都是在為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和管理三個方面。各功能體系定位由于某集團不同于普通的企業(yè)，是由科研所轉(zhuǎn)制而來，所以自身具有相對復(fù)雜的功能體系，包括科研體系、行業(yè)體系和產(chǎn)業(yè)化體系，所以在進行目標(biāo)設(shè)計之前，首先應(yīng)該對這三個體系進行關(guān)系定位和發(fā)展定位。我們認為某應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位（見圖1－1）。圖1—1某集團功能體系關(guān)系定位圖同時需要明確，某未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對性應(yīng)用研究基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服務(wù)和咨詢擴展。這就需要對原有的科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進行重新定義，某未來的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長期性（三年以上）的產(chǎn)品開發(fā)，而某未來的產(chǎn)業(yè)定位于市場性、贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開發(fā)，以及技術(shù)服務(wù)和咨詢，某未來的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會、學(xué)會或需要公證性的認證、檢測業(yè)務(wù)（見圖1－2）。圖1—2某產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進圖某集團的總體目標(biāo)某集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)包括三個方面，一是技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，二是產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，三是行業(yè)目標(biāo)（見表1－1）。技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)是經(jīng)過5年的發(fā)展，成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者；產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)是，五年內(nèi)產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億；行業(yè)發(fā)展目標(biāo)是五年內(nèi)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器。表1－1某集團的總體目標(biāo)體系目標(biāo)分類目標(biāo)內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億行業(yè)目標(biāo)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器某集團的階段目標(biāo)為了更好地實現(xiàn)三個功能體系的總體目標(biāo)，我們又設(shè)計了相應(yīng)的中短期和中長期階段目標(biāo)（見圖1－3）。圖1－3（集團）發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo)中短期

中短期

（2005—2007年）科研：逐步過渡、完善體系產(chǎn)業(yè)：夯實基礎(chǔ)、歸束做強行業(yè)：界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展中長期

（2008—2009年）科研：產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)業(yè)：重點突破、快速發(fā)展行業(yè)：一個平臺、兩種運作院（集團）的發(fā)展科研開發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標(biāo)。結(jié)合某/集團此次的改制，在某/集團和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團三級科研開發(fā)體系。同時，在中央研究所引入項目運作制，并通過各種途徑將下設(shè)的虛擬中央實驗室做實，逐步過渡為實體化的中央實驗室?？蒲虚_發(fā)體系在中長期以產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展為階段性目標(biāo)。通過前一階段的運作，這一階段的發(fā)展要力圖使中央研究所下面的各中央實驗室進入實體化運作階段，并在集團范圍內(nèi)有條件地推廣項目運作制，適時將中央研究所提升為中央。同時，對前期的科技成果進行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長點。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實基礎(chǔ)、歸束做強。集團產(chǎn)業(yè)化中短期工作重點應(yīng)放在積極建立為所有業(yè)務(wù)開展所需要的管理體系、市場體系和科研體系（技術(shù)趕超體系）上，即集團整體的財務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場、科研體系要針對所有業(yè)務(wù)進行加強，同時建立規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的篩選機制和培育機制。另外，集團中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點進行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點傾斜發(fā)展，對重點發(fā)展業(yè)務(wù)集團要給予資金和資源的大力支持，同時要協(xié)調(diào)重點業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵其自身積極發(fā)展。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中長期追求的是重點突破、快速發(fā)展。中長期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的基礎(chǔ)上，集團除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)?；瘶I(yè)務(wù)傾斜，即集團的工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)向規(guī)?；较虬l(fā)展。具體方式可以有現(xiàn)有難規(guī)模化業(yè)務(wù)的相對規(guī)?；?，以及逐漸向好的新設(shè)規(guī)模化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)傾斜（前提是有好的規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)）等，通過集中優(yōu)勢力量，運用重點快速突破的策略迅速在細分領(lǐng)域建立優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展。行業(yè)服務(wù)體系中短期以界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展為階段性目標(biāo)。這一階段的首要工作是對各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式進行分類發(fā)展，將盈利性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非盈利性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進中心下進行發(fā)展。同時，在集團框架下共享各種行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)。行業(yè)服務(wù)體系中長期以一個平臺、兩種運作為階段性目標(biāo)。在此階段，集團將在前期所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進一步打造集團的行業(yè)服務(wù)大平臺。通過判斷行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與集團戰(zhàn)略的相關(guān)性，找出匹配度高的行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)進行產(chǎn)業(yè)化運作。

科研定位與措施科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)與定位科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合未來自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對某/集團科研體系的要求，提出科研體系的總體目標(biāo)如下圖2-1所示。某/集團未來的總體目標(biāo)是“成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時在當(dāng)前、中短期和中長期的階段性目標(biāo)分別為：“準確定位”，“逐步過渡完善體系”和“產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”。圖2-1：某科研體系戰(zhàn)略目標(biāo)

科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位1.科研開發(fā)體系定位首先，隨著某/集團未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來應(yīng)建立一個相對獨立的科研開發(fā)體系，如圖2-2所示。并在此基礎(chǔ)上完成對科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的分別定位和區(qū)別發(fā)展。圖2-2：某未來科研體系未來定位同時，將隨著未來研發(fā)資金來源的變化，某/集團科研體系也需逐漸由為國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)同時服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詾楫a(chǎn)業(yè)服務(wù)為主，如圖2-3所示。圖2-3：某未來科研體系資金來源2.科研開發(fā)體系研發(fā)深度定位根據(jù)國際通用的分類方法，我們將研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開發(fā)三種類型。如表2-1所示。表2-1：科研研究國際通用分類分類內(nèi)容基礎(chǔ)研究是指為了增加知識和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進行的創(chuàng)造性活動?；A(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對廣泛的領(lǐng)域產(chǎn)生影響應(yīng)用研究是指運用基礎(chǔ)研究所取得的知識，探索和尋找有實用目的新知識和可能的技術(shù)創(chuàng)新。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的主要標(biāo)志產(chǎn)品開發(fā)又稱發(fā)展研究，它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識和成果，尋找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等在國家科技創(chuàng)新體系中，不同的創(chuàng)新主體擔(dān)任著不同的角色。如圖2-4所示，在我國科技體制改革前，科研所占據(jù)著重要的位置，連接著研發(fā)上游基礎(chǔ)研究的主體中科和高等學(xué)校與下游的產(chǎn)品所和企業(yè)，得到了國家在政策和財政上的支持。圖2-4：中國科技體制改革前不同科研主體之間的關(guān)系圖經(jīng)過1985年以來的科技體制改革，國家一方面加強了對中科、高等學(xué)校在基礎(chǔ)研究方面的支持，另一方面通過歸并改制，使得工藝所、產(chǎn)品所成為了企業(yè)或企業(yè)的一部分，而對行業(yè)基礎(chǔ)共性研究所則減少了在應(yīng)用研究上的財政支持，希望技術(shù)型企業(yè)能夠承擔(dān)應(yīng)用研究的主體，但這種轉(zhuǎn)變需要時間，這就使得國家整體的科技創(chuàng)新體系中出現(xiàn)了應(yīng)用研究鏈條上的脫節(jié)，如圖2-5所示。

圖2-5：中國科技體制未來不同科研主體之間的關(guān)系圖因此，我們認為，在未來某/集團科研體系的定位上，應(yīng)按照不同的服務(wù)對象進行不同的定位。圖2-6：未來集團科研體系整體定位未來集團科研體系在國家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補國家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。發(fā)揮集團長期的技術(shù)積累和品牌優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項目，如圖2-6所示。未來集團科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開發(fā)的前端之間，避免與自身產(chǎn)業(yè)相沖突。未來集團科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)。目前某的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門的一線人員，但是從長遠來看，集團應(yīng)加強對應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動力。科研開發(fā)體系運作模式設(shè)計根據(jù)前面的內(nèi)外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認為，未來某/集團的科研開發(fā)體系運作模式在設(shè)計時應(yīng)該遵照如下四大原則：1.科研體系未來3-5年內(nèi)要逐漸由主要為國家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀液妥陨懋a(chǎn)業(yè)提供服

2.形成結(jié)構(gòu)清晰的集團科研開發(fā)構(gòu)架；

3.針對現(xiàn)有科研體系中存在的問題；

4.符合未來科研經(jīng)費的變化趨勢。同時，未來某/集團科研開發(fā)體系運作模式的設(shè)計應(yīng)包含宏觀和微觀兩個方面，如圖2-7所示。宏觀運作模式指未來集團整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計；微觀運作模式指具體研發(fā)項目的運作方式。圖2-7：科研開發(fā)體系運作模式設(shè)計

宏觀運作模式：構(gòu)架三級科研體系我們認為，某在科研的宏觀運作模式上，應(yīng)分步適時地建立起包含集團中央在內(nèi)的三級研發(fā)運作模式，如圖2-8所示。圖2-8：某科研體系宏觀運作模式某/集團科研開發(fā)體系最終運作模式設(shè)計1.成立形式中央的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。三種不同形式的優(yōu)劣勢比較如下圖2-9所示。通過比較，我們可以看到，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨立核算的實體，利于未來成本的核算。同時，分公司的形式也有利于未來中央將孵化成功的項目在集團內(nèi)部進行劃撥。

圖2-9：各種形式的中央優(yōu)缺點比較2.隸屬關(guān)系未來的中央可以直接設(shè)立在某下面，亦可以設(shè)立在未來集團的核心企業(yè)機科股份下面。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點，我們認為，將中央設(shè)立在機科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時也會降低機科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵的效果。而直接隸屬于某可以很好地面向全進行服務(wù)。因此，建議將中央下掛在某集團，如圖2-10所示。圖2-10：中央隸屬關(guān)系3.選址未來中央的選址，一部分人可能會提出建在京外的方案，畢竟未來集團的下屬企業(yè)將橫跨六省一市，選址上存在京內(nèi)、京外兩個方案。但我們認為，盡管從成本的角度將中央設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央作為未來集團的成本中心，評價其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。優(yōu)劣勢比較見圖2-11所示。圖2-11：中央選址另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。京外研發(fā)的成本低，但同時研發(fā)資源的獲取比較容易。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的2.5倍，如圖2-12所示。

圖2-12：按地區(qū)統(tǒng)計的R&D經(jīng)費投入情況資料來源：2000年中國科技統(tǒng)計年鑒4.科研體系層級選擇前面的實證研究表明，中央牽頭的集團科研開發(fā)體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發(fā)體系有著不同的特點，亦適合不同特點的企業(yè)。通過比較，我們認為三層級的集團科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合某/集團這類高科技企業(yè)和非規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)。因此，我們建議未來某/集團的科研開發(fā)體系運作模式在層級上采取三層級形式，如圖2-13所示。

圖2-13：各層級科研運作模式比較5.科研體系各層級定位與分工未來某/集團三級科研開發(fā)體系包含了某/集團一級的中央，各所的技術(shù)中心和所級下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。各個層次的定位與分工如圖2-14所示。圖2-14：某/集團三級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6.中央功能定位未來中央的功能定位取決于集團未來對它的輸入和輸出的要求。從輸入角度，我們認為未來的中央應(yīng)該從兩個方面得到信息和指令：一個是集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。示意圖見圖2-15。圖2-15：中央的輸入輸出示意圖同時，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央將承擔(dān)兩種不同的角色，如圖2-16所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項目的配合研發(fā)模式。圖2-16：中央結(jié)果輸出的兩種不同角色對于綜合性大項目的研發(fā)，中央只是集團整個研發(fā)團隊中的一員，負責(zé)一些其他各所不能也不愿完成攻堅模塊的研發(fā)，而總體項目管理的工作由集團“科技經(jīng)營部”負責(zé)，模式示意圖見圖2-17。圖2-17：中央分工7.中央未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央的功能定位，我們建議未來中央的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖2-18所示?？傮w上，中央隸屬于某/集團，同時接受來自集團戰(zhàn)略委員會和技術(shù)委員會的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。而在其內(nèi)部自身包含為實現(xiàn)四大功能而建立起來的三大模塊：負責(zé)技術(shù)輸出的中央實驗室模塊，負責(zé)中央基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。圖2-18：某集團中央未來的組織結(jié)構(gòu)8.中央成立時機的選擇中央成立時機的選擇取決于如下三個主要因素，如表2-2所示。表2-2：中央成立時機選擇考慮因素建議時機集團整體的業(yè)務(wù)收入水平40－60億規(guī)模時成立中央集團自身管控體系的建設(shè)情況集團自身管控體系建立完備時成立中央集團進行資本運作的需要在集團需要進行資本運作時，可適當(dāng)降低前兩條的要求9.集團研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來某/集團的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖2-19所示。在某/集團的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點、國家工程中心、各地高校/所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。圖2-19：中央應(yīng)與集團內(nèi)外的各種研發(fā)資源互動示意圖某/集團科研體系運作模式建立與實施步驟1.“三步走”完成集團整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走”的形式完成某/集團中央的建立，各階段的描述如下表2-3所示。表2-3：“三步走”的中央建立形式虛擬運作階段發(fā)展做實階段體系成熟階段建立形式中央研究所中央研究所中央功能概述提出少量集團前瞻性的項目對集團已有的技術(shù)成果進行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場導(dǎo)向以市場為導(dǎo)向兼顧政府資源導(dǎo)向2.第一階段——“虛擬運作階段”在“虛擬運作階段”應(yīng)首先成立中央研究所，并掛牌各所研究中心，如圖2-20所示。在此階段，中央研究所負責(zé)首先對集團已有的研發(fā)資源和狀況進行一個全面地清理，同時建立完善未來中央相關(guān)的管理流程和制度，并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項目進行研發(fā)。另外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負責(zé)按照集團科技經(jīng)營部的安排，進行綜合性國家重點工程/項目的分塊研發(fā)。圖2-20：“虛擬運作階段”集團三級研發(fā)體系主體定位此時，由于中央研究所剛剛成立，尚處于“虛擬運作階段”，建議在內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)立上，暫時不建立與技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)協(xié)同相關(guān)的部門和職能。同時，在中央研究室的建設(shè)上，采取虛擬中央實驗室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購置相關(guān)的實驗儀器和設(shè)備。具體組織框架見圖2-21。圖2-21：“虛擬運作階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立根據(jù)項目的不同類型，這一階段的研發(fā)項目運作方式采取如下兩種方式。對于綜合性的大項目，由科技經(jīng)營部負責(zé)牽頭運作，中央僅僅在需要時參與到其中的部分研發(fā)工作。對于少量的研發(fā)項目，則由中央整體協(xié)調(diào)下設(shè)的中央實驗室負責(zé)完成，具體模式見圖2-22。圖2-22：“虛擬運作階段”中央研究所項目運作方式虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個原則：虛擬中央研究室所研發(fā)的項目應(yīng)該是各所級研發(fā)中心沒有或不愿進行研發(fā)投入的領(lǐng)域；虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場潛力；虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；虛擬中央研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。3.第二階段——“發(fā)展做實階段”“發(fā)展做實階段”中央研究所應(yīng)加入孵化功能，同時系統(tǒng)地開展前瞻性項目的研發(fā)。而各所研究中心也在第一階段的基礎(chǔ)上進一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項目研究。如圖2-23。圖2-23：“發(fā)展做實階段”各層級研發(fā)功能定位中央的內(nèi)部組織機構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實驗室的基礎(chǔ)上，進一步將一些技術(shù)方向好，未來市場需求明確的中央實驗室作實，通過各種途徑購置相關(guān)的實驗器材和設(shè)備，建立真正實體化運作的中央實驗室。具體結(jié)構(gòu)如圖2-24所示。圖2-24：“發(fā)展做實階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立獲取相關(guān)設(shè)備和儀器的可能途徑有三個，見圖2-25。圖2-25：“發(fā)展做實階段”試驗設(shè)備和儀器獲得渠道對于這一階段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過程中，可以采取兩種主要模式：一種是內(nèi)部孵化，一種是外部孵化。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。而外部孵化通過引入集團外部的資源，則可以采取新建公司的形式。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提升擬上市公司形象和發(fā)行價。后者可用于未來集團新經(jīng)濟增長點的培育。詳見圖2-26所示。

圖2-26：“發(fā)展做實階段”技術(shù)孵化中心運作模式圖4.第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時，集團整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央成立三個條件。此時，隨著集團自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。中央負責(zé)前瞻性的，未來3-5年的競爭前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負責(zé)各自領(lǐng)域1-3年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門的技術(shù)開發(fā)部門就負責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開發(fā)和工藝的完善，如圖2-27。圖2-27：“體系成熟階段”各層級研發(fā)功能定位同時，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進行輸出，如圖2-28所示。圖2-28：“體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立某/集團科研體系宏觀運作模式小結(jié)分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于某的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團中央。微觀運作模式:項目運作制在宏觀的集團科研運作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項目在微觀層面的運作。因為，如果把集團整體的科研運作體系比作是人體骨骼的話，科研項目的微觀運作模式則是集團科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項目運作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團科研“機體”。在微觀層面上，針對目前集團的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式，具體示意圖如2-29。

圖2-29：項目運作為主的研發(fā)項目運作方式解析課題承包制1.“課題承包”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研所尚沒有進入市場，主要收入是國家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費，在這個時候，課題承包制的流程局限于課題項目本身的運作，如圖2-30所示。圖2-30：推向市場前課題承包制的整體流程國家科技體制的改革，將科研所推向了市場。沿襲承包的實質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運作基礎(chǔ)，如圖2-31所示。

圖2-31：進入市場后課題承包制的流程2.解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機科股份為例對流程上的各個環(huán)節(jié)進行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問題和原因。表2-4：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問題列表（以機科股份為例）序號流程環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述存在問題1填報課題/項目申請資料由科研開發(fā)人員自行填報，然后交由其所在部門經(jīng)理簽字認可公司基本上不會對申報的資料進行審查，除非是某些重大課題，而對于這類課題的審查也主要是從合同金額和技術(shù)角度項目的申報由科研人員自發(fā)進行，具有很大的隨意性大部分項目內(nèi)容由項目組成員進行起草確認，中間可能存在部分回扣或其他好處費2課題申請多數(shù)以項目課題組負責(zé)人的名義，由公司統(tǒng)一申報少數(shù)重大課題以名義進行申報是否需要進行有償性的無形資產(chǎn)使用課題申請的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在合同已基本明確后才進入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在項目組成員手中，審批只能依據(jù)項目組成員所謂的預(yù)計利潤和可行性分析進行，未能有效規(guī)避風(fēng)險3-1項目運作項目運作基本全由課題組負責(zé)人牽頭的全體課題組成員負責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題負責(zé)人全權(quán)負責(zé)，公司對其進度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準，成本控制存在一定欠缺3-2項目管理項目運作基本全由課題組負責(zé)人牽頭的全體課題組成員負責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題負責(zé)人全權(quán)負責(zé)，公司對其進度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準，成本控制存在一定欠缺4成果審查由項目組成員先自我確認以對方驗收合格通過表示項目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項目組成員和客戶進行確認驗證，公司并沒有在最后階段完成對項目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項目無法驗收或拖期驗收，進一步增加項目成本，從而可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營收益和信譽受到影響5技術(shù)成果轉(zhuǎn)化技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的取舍，造成較多好的技術(shù)錯過市場時機，而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，很少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開拓市場一般會在有市場需求信息尋找我們或間接打聽到相關(guān)需求后，才會將已有的技術(shù)成果進行轉(zhuǎn)化6技術(shù)成果孵化孵化基本沒有，很少的技術(shù)項目會進入小試和中試在原來技術(shù)的基礎(chǔ)上進行技術(shù)成果孵化的比例很少7產(chǎn)業(yè)化部分項目投入大量的人力研發(fā)，而實際收益很少，且在市場轉(zhuǎn)化上沒有投入，因此造成人力資源的浪費和固定資產(chǎn)的增加項目組承擔(dān)了項目運行中一系列工作，包含市場信息和合同洽談等，造成人員承擔(dān)內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項目成果在市場推廣活動和開拓市場上進展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技術(shù)成果具有一定市場前景后，直接轉(zhuǎn)向市場少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會同時承擔(dān)起市場和科研的兩副擔(dān)子從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴重弊端。3.原因分析當(dāng)前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認為有以下兩點：a.成果轉(zhuǎn)換周期長課題承包制依靠3——5人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場，至少需要5年，甚至10年的時間，這樣的過程是漫長的。b.人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的要求可以說是相當(dāng)?shù)母?，它要求課題組人員一方面具備很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時又要具備一定的市場開拓能力。一個技術(shù)成果要想在市場中搏擊生存，要求這個課題承包小組，特別是組長的知識結(jié)構(gòu)必須橫跨人類知識的兩大領(lǐng)域自然學(xué)科和社會學(xué)科。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。結(jié)果是很多市場前景好的項目受制于人力資源的瓶頸而最終沒能在市場上取得相應(yīng)的市場回報。4.環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務(wù)的科研項目中尚可勉強維系，而在為集團自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。為國家服務(wù)時，如果技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，因為我們已經(jīng)得到了一筆科研費用，表現(xiàn)在財務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不一樣了。未來的每一筆科研費用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財務(wù)上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉(zhuǎn)換后才能夠真正實現(xiàn)科研的價值。因此，如果說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著某/集團改制的進一步推進，課題承包制將構(gòu)成集團產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。引入項目運作制1.項目運作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認為，應(yīng)該適時地引入項目運作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運作的效率，具體條塊化方式如圖2-32。圖2-32：微觀的項目運作制各部門專注于各自負責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細分工見圖2-33。需要指出的是，這里的項目運作部并不一定是一個專門的部門，而且對于不同類型的項目，其負責(zé)的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團的綜合性項目的運作，就是由某/集團總部的科技經(jīng)營部負責(zé)；而中央內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項目管理，則由中央的綜合管理部負責(zé)。圖2-33：項目制運作下的專業(yè)分工2.在中央引入項目運作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時不宜用項目運作制取代課題承包制：a.產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過多年的運作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是某/集團的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項目運作制；b.在數(shù)額較小且與集團未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項目運作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央/所引入項目運作制，為/所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進行推廣。某/集團科研體系微觀運作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團的科研開發(fā)體系中引入項目運作制，首先在中央中引入項目制的微觀運作模式，再在條件成熟時推廣?？蒲虚_發(fā)人員考核激勵模式設(shè)計完成了對未來集團科研開發(fā)體系宏觀運作模式和微觀運作模式的設(shè)計，我們將注意力進一步下移，來看看集團未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進行。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖2-34我們也可以看到，集團未來的科研開發(fā)體系的運作效率將同時取決于：集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。

圖2-34：科研開發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對于未來集團的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識到作為集團級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運作模式、微觀運作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團分配的精力與整個結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計和建設(shè)上，然后是微觀運作模式，然后才是人力資源考核與激勵。因為，對于第一個問題——集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式設(shè)計，除了集團總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題——集團未來科研開發(fā)體系的微觀運作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。而對于最后一個問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級所在實踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要某/集團完成的，是幫助集團內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進一步結(jié)合不同單位的具體情況確定。對科研開發(fā)人員的考核對于科研人員，我們建議采取360度的考核方式，如圖2-35。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。

圖2-35：科研人員360度考核示意圖對科研開發(fā)人員的激勵對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采取如表2-5的三種激勵模式。表2-5：科研人員激勵模式模式內(nèi)容預(yù)留股份在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出貢獻的技術(shù)研發(fā)人員的獎勵技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實際運用的對象進行選擇。但從實施效果和可操作性上而言，根據(jù)某/集團現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對科技人員進行激勵。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略措施措施總體概述為達到某戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信認為，某中短期的階段工作重點應(yīng)確定為“夯實基礎(chǔ)，歸束做強”；中長期的工作重點在中短期工作的基礎(chǔ)上進一步“重點突破，快速發(fā)展”（見圖3－1）。圖3—1：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖在中短期，夯實基礎(chǔ)主要針對某目前的不足，補長短板，相應(yīng)需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強市場體系、規(guī)范提高外協(xié)。歸束作強的重點是鞏固和加強某優(yōu)勢，做強長板，相應(yīng)需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強集成業(yè)務(wù)、發(fā)展工程公司、實現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運營，最終實現(xiàn)在中短期夯實基礎(chǔ)，歸束做強的基本目標(biāo)。在中長期，重點突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)?；l(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時，在中長期快速發(fā)展要依靠做強資本運營和積極實施國際化戰(zhàn)略。總體來看，中長期的重點措施可以總結(jié)為：發(fā)展重點規(guī)模化業(yè)務(wù)、做強資本運營、實施國際戰(zhàn)略。下面，我們就分中短期和中長期系統(tǒng)闡述相應(yīng)的系列措施。中短期具體措施中短期措施之一：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提，由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。某集團通過整體式改制模式，將最終形成以某（控股）集團公司為公司制管理平臺，實行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系（見圖3－2）。股權(quán)多元化是指將某單一的國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢锌毓桑喾絽⑴c的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)員工持股。同時將某集團改制為完全意義上的公司，擁有股東會，董事會和監(jiān)事會。實行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立。并將某的二級單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的公司制主體，和某形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理體系。圖3—2：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖相應(yīng)，根據(jù)某（控股）集團公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型（見表3－1），戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標(biāo)上強調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理；在管理手段上，集團不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動，并以此為基礎(chǔ)進一步設(shè)計了相關(guān)的組織機構(gòu)和管理流程。表3—1：某集團與下屬公司管控模式分類表財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期中短期措施之二：健全管控體系根據(jù)某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，要完成某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，某目前急需建設(shè)四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管理體系、投資管理體系和人力資源體系。本報告只做簡單介紹，不做詳細闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。建立管理體系，某集團應(yīng)通過建設(shè)四大核心管理流程來對下屬公司進行管理，提高集團控制力和運作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源管理體系初步框架（見圖3－3）。圖3—3：某管控體系示意圖控體系作為一個整體，通過各個管理流程的交流和互動，完成對集團的管理和有效控制（見圖3－4）。圖3—4：某相關(guān)管理流程示意圖其中，加強財務(wù)管理體系，加強集團資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計、財務(wù)權(quán)限三個方面進行。具體來講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報表；總公司定期審計下屬單位的財務(wù)狀況和收益分配；進行預(yù)決算管理；控股子公司負責(zé)確保母公司所投資本的保值增值；集團通過預(yù)算對產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面控制和管理；統(tǒng)一財務(wù)紀律，如規(guī)定制造成本、管理成本和銷售成本的開支范圍，對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控等；財務(wù)資源的統(tǒng)一配置，重大項目資金的集中調(diào)度；通過內(nèi)部審計，加強對各單位的經(jīng)營活動、財務(wù)狀況進行監(jiān)督；等等。另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強：某管理人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)發(fā)展，不斷引進管理類人才，提高管理水平；通過MBA培訓(xùn)，提高已有管理人員的管理水平。某營銷人才規(guī)劃：加強集團和各二級公司的營銷部門建設(shè)；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的營銷專業(yè)人才充實到集團和各二級公司的營銷部門完善薪酬和績效考核制度：建立以崗位貢獻和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬制度；建立績效導(dǎo)向的員工績效考核方案。中短期措施之三：明晰科研定位集團未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對獨立的科研開發(fā)體系。由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。按照科研發(fā)展戰(zhàn)略，在宏觀上，某應(yīng)分三步建立隸屬于某下的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團中央（見下圖）。圖3—5：某研發(fā)體系設(shè)立示意圖在微觀層面上，逐步導(dǎo)入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式，逐步形成支持產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的科研體系（見下圖）。

圖3—6：某項目運作模式變革示意圖中短期措施之四：加強市場體系某應(yīng)該建立以市場研究和分析為基礎(chǔ)的營銷體系。營銷體系主要包括七個部分：市場定位、客戶關(guān)系管理、信息管理、市場效率、定價、品牌和產(chǎn)品開發(fā)。對某來說客戶關(guān)系管理和品牌管理是中短期應(yīng)重點加強的工作。在某中短期的重點業(yè)務(wù)－一體化和難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)中，2/8原則體現(xiàn)的非常明顯，因此，某近期加強對重點客戶的關(guān)系管理尤為重要?？蛻絷P(guān)系管理的作用是維持現(xiàn)有客戶關(guān)系并使客戶逐步升級，某應(yīng)加強重點客戶關(guān)系管理的工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴（見下圖）。圖3—7：客戶管理目標(biāo)示意圖重點客戶關(guān)系的管理進一步加強需要企業(yè)的各個方面對給予充分支持，我么建議從研發(fā)、制造、營銷、物流、客服和財務(wù)等各個方面出發(fā)，打造全員參與的客戶關(guān)系管理平臺。由于某集團和各下屬公司均有自己的品牌，所以對集團的品牌進行管理非常必要和重要。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某品牌的依賴度（見圖3－8），因此要進行品牌管理，必須針對各所情況進行合理規(guī)劃。圖3—8：某各下屬單位對、所品牌依賴度對比圖數(shù)據(jù)來源：某訪談進行品牌管理首先應(yīng)對某現(xiàn)有品牌進行分析。我們可以按照產(chǎn)業(yè)品牌影響力和地域?qū)⒛车母黝惍a(chǎn)業(yè)品牌分成幾類（見圖3－9）：圖3—9：某各下屬單位品牌影響力分布圖按照集團改制方案，各所原有的行業(yè)品牌和科研品牌應(yīng)歸屬在某集團下面，而京內(nèi)和京外的產(chǎn)業(yè)品牌需要分類設(shè)計發(fā)展路徑（見圖3－10）。我們建議將某各單位行業(yè)品牌放在各級生產(chǎn)力促進中心，而科研品牌可以依據(jù)情況放在新設(shè)公司或存續(xù)公司，產(chǎn)業(yè)品牌建議放在新設(shè)公司。圖3—10：某各品牌發(fā)展路徑示意圖而針對各類產(chǎn)業(yè)品牌，我們建議京內(nèi)采取統(tǒng)一品牌，京外采用母子品牌的發(fā)展路徑。首先確定某集團的統(tǒng)一品牌“機科”，京內(nèi)品牌采取逐步過渡到統(tǒng)一品牌的方式?？紤]到京內(nèi)自動化、機電所和機科股份的整合，最終要形成統(tǒng)一的機科品牌，但考慮到對業(yè)務(wù)的影響，近期可以采取象“機科.自動化所”或“機科.機電所”的品牌。而京外品牌我們建議采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。比如，京外公司在分立式改制時，新設(shè)公司就可以命名為“鄭州機科齒輪有限公司”或“機科沈陽鑄造所”。中短期措施之五：規(guī)范提升外協(xié)是否開展外協(xié)的主要依據(jù)是能否達到經(jīng)濟規(guī)模量，從而有效降低成本（見圖3－11），在中短期，某主要以小規(guī)模、非標(biāo)業(yè)務(wù)為主時，建設(shè)規(guī)模生產(chǎn)能力的投入會大于收益，所以應(yīng)以外協(xié)為主的方式來彌補生產(chǎn)能力的不足；在中長期，某發(fā)展規(guī)模化業(yè)務(wù)達到經(jīng)濟規(guī)模后，加強自身生產(chǎn)能力建設(shè)的投入會產(chǎn)生較高的效率和回報，所以應(yīng)逐漸以外協(xié)為輔，以自身生產(chǎn)能力為主。圖3—11：生產(chǎn)量盈虧平衡點示意圖因此，針對某目前生產(chǎn)量不足和生產(chǎn)體系相對薄弱的現(xiàn)狀，某應(yīng)大力發(fā)展和提高“兩頭在內(nèi)，中間在外”啞鈴式經(jīng)營模式，積極開展外協(xié)，有效地降低成本，增加競爭力（見圖3－12）。圖3—12：“兩頭在內(nèi)，一頭在外”的啞鈴模式示意圖鑒于某業(yè)務(wù)特點，主要生產(chǎn)方式是按單設(shè)計生產(chǎn)，所以主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)。戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)是指按單設(shè)計生產(chǎn)，主要是指企業(yè)收到客戶訂單后，對產(chǎn)品進行設(shè)計、制造，然后按顧客的需要進行分銷配送（見表3－2）。表3—2：不同生產(chǎn)環(huán)境對應(yīng)的生產(chǎn)及外協(xié)管理分類表生產(chǎn)環(huán)境按庫生產(chǎn)按單生產(chǎn)按單設(shè)計生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機群式或按工藝特點現(xiàn)場作業(yè)生產(chǎn)特點產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項目或設(shè)計導(dǎo)向產(chǎn)品特點數(shù)量大、標(biāo)準程度高多品種、少批量變種變量競爭優(yōu)勢低成本、及時交貨高質(zhì)量、按時交貨專有技術(shù)及制造外協(xié)特點成批、標(biāo)準外協(xié)分類外協(xié)與管理戰(zhàn)略性外協(xié)戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)的特點主要有可以強化核心競爭力，開展個性化經(jīng)營和服務(wù)，推廣一對一營銷，體現(xiàn)了單個顧客自身的特定需求和偏好，差異化的程度和增值能力很強等。因此，某應(yīng)與供應(yīng)商建立起協(xié)同開發(fā)市場的伙伴關(guān)系，在設(shè)計初期承包商和供應(yīng)商就加入進來，才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應(yīng)。另外，可以通過對承包商的系統(tǒng)和規(guī)范管理來加強外協(xié)水平和效率，更好滿足客戶的需求，提高業(yè)務(wù)競爭力。系統(tǒng)和規(guī)范管理可以從承包商的選擇和評價環(huán)節(jié)、對承包商生產(chǎn)過程管理環(huán)節(jié)和對承包產(chǎn)品客戶反饋分析環(huán)節(jié)入手，形成承包商管理系統(tǒng)。（見圖3－13）圖3—13：承包商的系統(tǒng)管理示意圖中短期措施之六：提高掃描效率某目前的掃描式業(yè)務(wù)處于分散、無序的低水平發(fā)展?fàn)顟B(tài)，主要表現(xiàn)在（集團）綜合優(yōu)勢尚未發(fā)揮，研發(fā)隊伍分散、資金投入少而分散，市場營銷薄弱，企業(yè)化管理體系尚未健全，缺乏企業(yè)高級管理、營銷人才，以及技術(shù)創(chuàng)新力度不強六個方面。所以我們建議，在中短期，某應(yīng)由當(dāng)前的發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)向歸束型技術(shù)掃描業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，所謂歸束就是在綜合技術(shù)的基礎(chǔ)上，在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域做深、做強，如圖6－13所示。公式Y(jié)=f(θ,r,υ)中的Y表示技術(shù)掃描業(yè)務(wù)的掃描業(yè)績或效果，θ表示掃描的中心角，r表示掃描半徑，υ表示掃描速度，f表示函數(shù)，表明θ、r、υ三個變量與業(yè)績Y之間的關(guān)系。當(dāng)前發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)的特點是θ大，r短，υ慢，未來我們建議通過減小θ，增長r，提高υ來達成技術(shù)和業(yè)務(wù)歸束的目的（見下圖）。圖3—14：技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)說明圖首先，我們建議通過適當(dāng)縮小掃描中心角θ，來提高掃描業(yè)績Y。一方面我們可以通過市場導(dǎo)向的市場歸束來減小θ，通過四級篩選將我們的客戶市場掃描區(qū)域主要定位在以三大經(jīng)濟中心為主的我國經(jīng)濟發(fā)展熱點行業(yè)的相關(guān)裝備進口替代市場；另一方面，我們可以通過以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)歸束來減小θ，未來大力發(fā)展市場吸引力和內(nèi)部競爭力都較高的難規(guī)模化業(yè)務(wù)。其次，通過適當(dāng)增長掃描半徑r，來提高掃描業(yè)績Y。未來，為了增強企業(yè)發(fā)展后勁，提高自身業(yè)務(wù)的競爭力，我們需要在短期性（3年以下）產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上，成立專門的研發(fā)機構(gòu)，積極從事中長期性（3年以上）產(chǎn)品開發(fā)和從事部分有較大市場前景并與我們產(chǎn)業(yè)化方向相一致的應(yīng)用研究開發(fā)，從而提升我們的研發(fā)深度，為我們的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展提供持久的、關(guān)鍵性的技術(shù)支持。然后，通過逐步加快掃描速度υ，來提高掃描業(yè)績Y。提高掃描速度主要有兩種方式：一方面，可以通過改善運營模式，加強分工協(xié)作來提高掃描速度。在未來的研發(fā)運作中，我們應(yīng)當(dāng)積極采用項目運作模式，逐步消除課題承包制的一些不利影響，提高自身的科研項目運作效率。另一方面，我們可以通過改善激勵方式來提高掃描速度?？蒲虚_發(fā)效率的提高關(guān)鍵在于如何體現(xiàn)客戶導(dǎo)向和如何充分調(diào)動科研人員的積極性，我們可以通過采取內(nèi)外部客戶考核、關(guān)鍵業(yè)績考核、預(yù)留股份、技術(shù)入股和產(chǎn)業(yè)銷售提成等激勵約束方式來達成這個目的。最后，需要從戰(zhàn)略角度整合掃描平臺（見圖3－15），由集團戰(zhàn)略部門和其他相關(guān)職能部門對各二級公司的掃描業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一的指導(dǎo)和監(jiān)控。這樣一方面可以通過整合資源和配置資源來實施集團的戰(zhàn)略管理，另一方面也便于形成優(yōu)勢互補和專業(yè)分工，最終達到歸束做強的目的。圖3—15：整合掃描平臺示意圖中短期措施之七：加強集成業(yè)務(wù)我們認為，某應(yīng)通過降低成本和產(chǎn)品增值來驅(qū)動橫向一體化（系統(tǒng)集成等）業(yè)務(wù)的發(fā)展（見圖3－16）。對于降低成本，一方面我們可以通過增加產(chǎn)品種類和產(chǎn)品級別來達成產(chǎn)品的系列化，另一方面我們可以通過部件和流程的模塊化達成產(chǎn)品模塊化。而對于產(chǎn)品增值，第一，可以通過加大研發(fā)投入做到技術(shù)領(lǐng)先來進行產(chǎn)品增值；第二，可以通過自身拓展、結(jié)盟、并購實現(xiàn)設(shè)備、服務(wù)一體化來進行產(chǎn)品增值；第三可以通過信息化的手段提升自身服務(wù)水平來達成增值。

圖3—16：新華信一體化發(fā)展模型示意圖目前某處于橫向一體化業(yè)務(wù)的初級階段，未來應(yīng)借鑒國際先進企業(yè)的運作模式，向高級階段發(fā)展（見圖3－17）。一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展主要分為三個階段，第一階段是設(shè)備制造技術(shù)階段，這個階段所需要的重點能力是技術(shù)能力；第二階段是相互支撐的業(yè)務(wù)組合階段，這個階段應(yīng)當(dāng)具備的重點能力是制造能力；第三階段是技術(shù)服務(wù)整合、良好全程服務(wù)以及掌握核心技術(shù)和制造的階段，這個階段所需的重點能力是服務(wù)、整合能力與研發(fā)、整合能力。我們應(yīng)當(dāng)大力培養(yǎng)自身的整合能力，不僅能夠整合服務(wù)還能整合制造和研發(fā)，從而提升自身系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的檔次。圖3—17：一體化業(yè)務(wù)發(fā)展階段圖另外，在一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展中，某集團可以用三大基礎(chǔ)來實現(xiàn)從某裝備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幜μ峁┱叩膽?zhàn)略目標(biāo)。這三大基礎(chǔ)是客戶核心流程深層知識、某相關(guān)技術(shù)的一體化集成和以行業(yè)為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)和咨詢，以此為基礎(chǔ)來提升客戶技術(shù)水平，提高客戶的生產(chǎn)率，從而促進客戶競爭力的提高（見下圖）。圖3—18：三大基礎(chǔ)最終形成客戶競爭力示意圖這三大基礎(chǔ)依靠內(nèi)部知識作為支持，并且相互影響，來保證某集團的發(fā)展（見圖3－19）。某相關(guān)技術(shù)一體化集成裝備為各種技術(shù)提供應(yīng)用載體，同時為核心流程的深層知識反饋客戶信息；客戶核心流程的深層知識為一體化集成和技術(shù)服務(wù)咨詢提供知識支持；以行業(yè)為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)和咨詢?yōu)橐惑w化集成提供載體，并為客戶核心流程知識反饋技術(shù)信息。當(dāng)然我們的核心技術(shù)是先進制造技術(shù)、機電一體化高新技術(shù)、制造業(yè)信息化技術(shù)和新材料及工程應(yīng)用技術(shù)。圖3—19：三大基礎(chǔ)相互影響示意圖中短期措施之八：發(fā)展工程公司通過系統(tǒng)分析和比較，某應(yīng)緊緊依賴一現(xiàn)有的設(shè)計和工程承包資源，展開工程承包業(yè)務(wù)。為此，對一進行分立式改制，將在北京新建公司，承繼一的資質(zhì)，人員，業(yè)績和品牌，成為某開展工程承包業(yè)務(wù)的平臺。為了獲得多方面資源的支持，在一的新建企業(yè)中，將實現(xiàn)股權(quán)多元化，讓機科股份和某的二級所都進行參股，使一和某的各個單位形成產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，為工程承包業(yè)務(wù)拓展提供有力支持。設(shè)計員工持股方案和長期激勵方案，吸引和保留一優(yōu)秀的設(shè)計，管理等人才。（見下圖）圖3—20：北京工程公司組建示意圖為了新工程公司的持續(xù)發(fā)展和有效發(fā)揮其戰(zhàn)略作用，我們應(yīng)確立新工程公司的發(fā)展步驟和相應(yīng)管控原則如下圖所示：圖3—21：工程公司管控原則和發(fā)展步驟示意圖新工程公司應(yīng)積極發(fā)揮集團裝備制造優(yōu)勢，近期業(yè)務(wù)選擇以“工程設(shè)計＋設(shè)備采購”（見下圖）為核心組合，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)，最終在自身業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，帶動集團相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。圖3—22：工程總承包價值鏈分析圖針對目前較弱的整體實力，新設(shè)公司近期的目標(biāo)市場應(yīng)確定為某相關(guān)行業(yè)市場，在業(yè)務(wù)發(fā)展時建議采取業(yè)務(wù)局部集中形成優(yōu)勢和利用產(chǎn)品和服務(wù)的差異化形成優(yōu)勢相結(jié)合的競爭策略。（見下圖）圖3—23：工程公司近期目標(biāo)市場和競爭策略選擇示意圖中型工業(yè)工程總承包單位具有向大型綜合承包單位和大型民用承包單位延伸發(fā)展的不同發(fā)展趨勢，某新建公司應(yīng)以前者為主要導(dǎo)向，逐漸實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的進一步延伸和發(fā)展。（見下圖）圖3—24：國內(nèi)工程總承包市場戰(zhàn)略群體圖隨著市場競爭的加劇，國內(nèi)市場集中度將日益增大，在全球一體化趨勢下，國內(nèi)公司會爭取更多的國際市場份額，國外工程總承包商也將介入國內(nèi)市場競爭。因此，新工程公司中長期應(yīng)適度向其他專業(yè)領(lǐng)域和國際業(yè)務(wù)市場拓展，采取更加多樣的競爭策略（見圖3－25），實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，同時帶動集團裝備制造業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。最終實現(xiàn)工程公司“紐帶+形象＋增長點”的綜合功能，發(fā)揮對某整體的戰(zhàn)略支持。圖3—25：工程公司中遠期競爭戰(zhàn)略選擇示意圖中短期措施之九：實現(xiàn)技術(shù)趕超某要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，中短期必須要能夠保持在進口替代市場的強大競爭力，并逐步向其它更有價值的市場拓展。而占領(lǐng)進口替代市場的首要因素就是要能夠在技術(shù)上保持相對領(lǐng)先優(yōu)勢，因此，某需要建設(shè)系統(tǒng)的技術(shù)趕超體系，奠定技術(shù)在國內(nèi)保持領(lǐng)先的基礎(chǔ)，進而向國際領(lǐng)先水平發(fā)展，實現(xiàn)向國際市場進軍的長期發(fā)展目標(biāo)（見下圖）。圖3—26：某產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展示意圖從某的實際情況來看，要實現(xiàn)技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢，必須改變目前技術(shù)和研發(fā)投入不規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)不明確、技術(shù)發(fā)展無系統(tǒng)保障的局面。要實現(xiàn)技術(shù)水平的持續(xù)發(fā)展和趕超世界先進水平，某必須針對目前產(chǎn)業(yè)主要的目標(biāo)市場－進口替代市場，以歸束后的掃描業(yè)務(wù)為目標(biāo)領(lǐng)域，以一體化業(yè)務(wù)和其他核心業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域為重點，建立系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)趕超體系，鞏固和培養(yǎng)技術(shù)優(yōu)勢，最終實現(xiàn)重點領(lǐng)域的技術(shù)趕超。要實現(xiàn)技術(shù)趕超，某應(yīng)以戰(zhàn)略和市場為導(dǎo)向，形成戰(zhàn)略部門、市場部門、技術(shù)部門、科研體系、投資部門和其他相關(guān)部門共同參與的技術(shù)趕超體系，并以實現(xiàn)技術(shù)趕超為目標(biāo)進行管理和持續(xù)運轉(zhuǎn)，最終實現(xiàn)“全員技術(shù)趕超”，培養(yǎng)出提升某核心競爭力的堅強基礎(chǔ)。進行技術(shù)趕超的幾個主要步驟分別為：重點市場領(lǐng)域篩選、技術(shù)產(chǎn)品跟蹤、產(chǎn)品模仿和技術(shù)引進、消化吸收關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及最終的針對市場自主開發(fā)。在建立對重點領(lǐng)域進口市場的跟蹤—引進/模仿—消化—自主創(chuàng)新的技術(shù)趕超體系中，集團各個職能部門都應(yīng)該積極參與并進行合理分工協(xié)作。其中針對不同的技術(shù)、產(chǎn)品領(lǐng)域和不同的產(chǎn)品市場特點，參與的部門和工作重點將各不相同，但就一般情況而言，可以將在不同環(huán)節(jié)中的重點參與部門進行歸納如下（見圖3－27）。其中，戰(zhàn)略部門制定和調(diào)整的產(chǎn)業(yè)和科技戰(zhàn)略是技術(shù)趕超的宏觀指導(dǎo)；市場部門的全程參與是技術(shù)趕超有效開展的必要保障；科研體系和產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)中的技術(shù)部門的合理分工和協(xié)作是開展持續(xù)技術(shù)趕超的有效手段；投資和其他各相關(guān)部門的積極參與和大力支持是技術(shù)趕超全面展開的有效支撐。在開展技術(shù)趕超體系工作時，的規(guī)劃和管理、高度的重視和投入、持續(xù)的鞏固和提升是成功實現(xiàn)技術(shù)趕超的關(guān)鍵，也只有成功的技術(shù)趕超和轉(zhuǎn)化，才最終能實現(xiàn)某產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。圖3—27：某技術(shù)趕超體系示意圖中短期措施之十：積極開展資本運營為了實現(xiàn)集團的跨越式發(fā)展，某應(yīng)該在中短期積極創(chuàng)造條件，爭取利用各種資本運營手段為集團產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供機會和支持。下面，我們將就某中短期開展資本運營的機會和相關(guān)措施進行簡單論述。首先分析某上市的機會和措施。國內(nèi)企業(yè)上市的地點一般有以下幾種選擇：國內(nèi)A股和中小企業(yè)板；香港：H股，創(chuàng)業(yè)板和主板；美國及其它海外的股票交易所。不同的資本市場適合不同的企業(yè)，幾個主要的主板市場特征如下，見下表：表3—3：各主板市場特征比較表中國主板A股中國主板B股香港主板NASDAQ國家股票市場英國AIM目的所有類型，中國法人企業(yè)均可申請上市融資，一般側(cè)重大型及中型績優(yōu)企業(yè)為境內(nèi)企業(yè)吸納境外資金目的眾多，包括為較大型，基礎(chǔ)較佳以及具有盈利紀錄的公司籌集資金主要為高增長的新興公司籌集資金為英國本土及國際性大型機構(gòu)提供融資渠道業(yè)務(wù)紀錄最少3年業(yè)務(wù)紀務(wù)改組設(shè)立公司的原有企業(yè)或作為公司主要發(fā)起人的國有企業(yè)在最近3年內(nèi)沒有重大違法行為于3年業(yè)務(wù)紀錄期間須由基本相同的管理層管理1年營運紀錄或市值5，000萬美元最少3年業(yè)務(wù)紀務(wù)市值對市值沒有特別的規(guī)定，但上市前，公司股本不得少于5，000萬元人民幣，同時，發(fā)行價格不低于每股凈資產(chǎn)值無明文規(guī)定上市時市值須達1億港元上市時市值最少需達7，500萬美元上市時市值須達70萬英磅盈利要求3年連續(xù)盈利紀錄，整體改制上市的公司業(yè)績可以連續(xù)計算，一般要求平均凈資產(chǎn)收益率不少于10%，但每年不少于6%連續(xù)3年錄得盈利須具備3年業(yè)務(wù)紀錄，過往3年合計5，000萬港元盈利﹙最近1年須達2，000萬港元，再之前2年合計須達3，000萬港元﹚最近1年或最近3年之其中2年的全年除稅前凈收益為100萬美金3年盈利紀錄最低公眾持股量最低公眾股不少于總股本的25%，發(fā)行4億元人民幣股本以上的可少于25%，但不得少于總股本的15%，持股1，000股以上的公眾人數(shù)不少于1，000人向社會發(fā)行的股份須達公司股份總數(shù)的25%以上，股本總額超過4億元人民幣的，其向社會發(fā)行的比例達15%以上5，000萬港元或已發(fā)行股本的25%﹙以較高者為準﹚；惟如發(fā)行人的市值超過40億港元，則占已發(fā)行股本的百份比可降至10%標(biāo)準一：公眾須持有110萬股，而該批股票總價值最少800萬美元或標(biāo)準二：公眾須持有110萬股，而該批股票總價值最少1，800萬美元或標(biāo)準三：公眾須持有110萬股，而該批股票總價值最少2，000萬美元最低公眾股不少于總股本的25%投資者組合國內(nèi)投資者國外機構(gòu)投資者包括公眾和國際機構(gòu)投資者國際機構(gòu)投資者國內(nèi)及國際機構(gòu)投資者

幾個主要的創(chuàng)業(yè)板市場有如下特征，見下表：表3—4：各創(chuàng)業(yè)板市場特征比較表香港創(chuàng)業(yè)板NASDAQ小型市場新加坡SESDAQ英國AIM目的為較小型及新興公司籌集資金主要為高增長的新興公司籌集資金為本土與海外的中、小型公司，包括新成立的公司籌集資金為小規(guī)模，新成立和成長型公司服務(wù)業(yè)務(wù)紀錄2年；若營業(yè)額、總資產(chǎn)值或市值超過5億港元，上市時公眾持股市值達1.5億港元，并由至少300名股東持有，以及招股價最少1港元，其業(yè)務(wù)紀錄可減至1年1年營運紀錄或市值5，000萬美元沒有特定要求沒有特定要求市值上市時市值最少需達4，600萬港元上市時市值最少需達5，000萬美元沒有特定要求沒有特定要求盈利要求沒有最低盈利要求最近1年或最近3年之其中2年的全年除稅前凈收益為75萬美金沒有特定要求但上市企業(yè)必需要有盈利前景和高增長性的業(yè)務(wù)沒有最低盈利要求最低公眾持股量市值40億元以下：25%或3，000萬元市值40億元以上：20%或10億元公眾須持有最少100萬股，而該批股票總價值最少500萬美元最少占已發(fā)行股本的15%，同時持有證劵的公眾人士之?dāng)?shù)目不得少于500人沒有制定最低公眾持股量投資者組合多數(shù)是專業(yè)及充份了解市場的投資者風(fēng)險管理基金及充份了解市場的投資者主要包括海內(nèi)、外的機構(gòu)投資者AIM主要是為職業(yè)性或有經(jīng)驗的投資者進行設(shè)計的，較適合于有判別能力的機構(gòu)進行投資

某改制對上市工作的影響機科股份擬進行資產(chǎn)置換，將北京自動化所和機電所整體置換進入股份公司，這一舉措按照中國證券監(jiān)督的有關(guān)法令，將給股份公司的經(jīng)營期間連續(xù)計算問題造成重大影響。－中國證監(jiān)會于２００３年發(fā)出“關(guān)于進一步規(guī)范股票首次發(fā)行上市有關(guān)工作的通知”(證監(jiān)發(fā)行字[2003]116號)，進一步強調(diào)，“自2004年1月1日起，發(fā)行人申請首次公開發(fā)行股票并上市，應(yīng)當(dāng)自設(shè)立股份有限公司之日起不少于三年”，同時規(guī)定，“發(fā)行人申請首次公開發(fā)行股票并上市，最近三年內(nèi)應(yīng)當(dāng)在實際控制人沒有發(fā)生變更和管理層沒有發(fā)生重大變化的情況下，持續(xù)經(jīng)營相同的業(yè)務(wù)。因重大購買、出售、置換資產(chǎn)、公司合并或分立、重大增資或減資以及其他重大資產(chǎn)重組行為，導(dǎo)致發(fā)行人的業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化的，有關(guān)行為完成滿三年后，方可申請發(fā)行上市”。根據(jù)上文規(guī)定，機科股份應(yīng)該只能在資產(chǎn)置換完畢且滿三年才可以提出國內(nèi)上市申請，時間成本比較大。通過海外上市能為上市公司帶來以下好處：相對于國內(nèi)上市，海外上市程序簡潔，時間容易掌握。于香港上市，一般周期為半年左右（視上市個案復(fù)雜程度而定）。而國內(nèi)上市正常情況下需要2年（包括一年輔導(dǎo)期）。海外上市再融資靈活，時間及審批的限制較大陸更少，有利于企業(yè)持續(xù)地從資本市場募集資金。可以自由發(fā)行其它金融工具，如債券、認股權(quán)證等衍生金融工具。海外市場高度發(fā)達，可以充分運用多種金融工具及資本運作手段，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。有利于建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。國內(nèi)公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、幫助企業(yè)在中國及海外市場發(fā)展。綜合分析以上因素，我們認為選擇海外創(chuàng)業(yè)板上市將比較適合機科股份。在不同的海外創(chuàng)業(yè)板：香港、新加坡創(chuàng)業(yè)板及NASDAQ各有特點，香港創(chuàng)業(yè)板更適合國內(nèi)企業(yè)：香港資本市場發(fā)展相當(dāng)成熟，且規(guī)模較大，香港資本市場長期以來受到國內(nèi)企業(yè)的青睞。香港具有其他地區(qū)市場無法比擬的區(qū)位優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)在香港上市比較容易得到投資者的認可，股票發(fā)行風(fēng)險較小。國內(nèi)企業(yè)海外上市統(tǒng)計數(shù)據(jù)再次證明了香港是國內(nèi)企業(yè)較佳的上市地點選擇，見下表。表3—5：國內(nèi)企業(yè)海外上市情況比較表香港新加坡NASDAQ發(fā)行市盈率較高一般高上市費用較高一般高市場規(guī)模較大一般大投資者偏好無固定偏好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)例如制造業(yè)的公司較多高科技類公司再融資狀況容易較易一般市場流動性強一般差內(nèi)地企業(yè)上市數(shù)量上百家數(shù)十家數(shù)十家上市所需時間較短短較短結(jié)論：香港創(chuàng)業(yè)板是機科股份比較理想的上市地點。在香港創(chuàng)業(yè)板上市需注意的關(guān)鍵問題：經(jīng)營紀錄：擬上市公司需要有連續(xù)24個月的活躍業(yè)務(wù)紀錄主營業(yè)務(wù)：須主力經(jīng)營一項業(yè)務(wù)而非兩項或多項不相干的業(yè)務(wù)。不過，涉及主線業(yè)務(wù)的周邊業(yè)務(wù)是容許的管理層及控制權(quán)：除非在聯(lián)交所接納的特殊情況下，否則申請人必須于活躍業(yè)務(wù)紀錄期間在基本上相同的管理層及擁有權(quán)下營運競爭業(yè)務(wù)：只要于上市時并持續(xù)地作出全面披露，董事、控股股東、主要股東及管理層股東均可進行與申請人有競爭的業(yè)務(wù)（主要股東則不需要作持續(xù)全面披露）管理層及高持股量股東的最低持股量：在上市時管理層股東及高持股量股東必須合共持有不少于公司已發(fā)行股本的35%投資者希望見到有盈利及高成長的上市公司，上市公司的科技含量是決定其市場價值的重要因素。為配合上市工作，機科股份可以先概念整合，再實際整合，以迅速達到上市基本要求第一步：概念整合首先將重組后的機科股份各業(yè)務(wù)用某裝備制造和系統(tǒng)集成的概念進行統(tǒng)一規(guī)范，并根據(jù)上市要求進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)形式整合和文件準備。第二步：實際整合逐步進行各業(yè)務(wù)的實質(zhì)性整合，包括業(yè)務(wù)單元的梳理，業(yè)務(wù)流程的規(guī)范，合理分工協(xié)作的建立和公司整體管控體系的健全，將機科股份改造成一個真正組織有序，主業(yè)突出的高科技企業(yè)，最終實現(xiàn)在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市。以上我們分析了某中短期上市的機會和相應(yīng)措施，下面我們就某設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金的相關(guān)建議進行簡單介紹。某設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金的優(yōu)勢分析：某有自己獨特的技術(shù)優(yōu)勢；某可以選擇自己相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進行投資，通過參股或控股來推動整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展；某投資企業(yè)后，可以利用自身的技術(shù)及經(jīng)驗等優(yōu)勢，帶動被投資企業(yè)的發(fā)展，分享企業(yè)壯大的成果；被投資企業(yè)發(fā)展壯大后反過來會與某進一步合作，從而促進某的發(fā)展。某產(chǎn)業(yè)投資基金的設(shè)立方式設(shè)計?？紤]到目前國內(nèi)的政策環(huán)境及操作可行性問題，一般采用投資公司的形式進行產(chǎn)業(yè)投資。某可以與其他的戰(zhàn)略投資者一同發(fā)起設(shè)立投資公司（見下圖）。圖3—28：某與戰(zhàn)略者共同設(shè)立投資公司示意圖設(shè)立目的：帶動下游產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，為某創(chuàng)造更為良好的經(jīng)營環(huán)境。投資范圍：可以為與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的客戶、研發(fā)機構(gòu)、生產(chǎn)企業(yè)等投資標(biāo)準：為了防范風(fēng)險，被投資企業(yè)或機構(gòu)應(yīng)該已渡過創(chuàng)業(yè)期，正處于擴張期。應(yīng)采取分批投資的策略，單筆投資總額最好控制在500-2000萬人民幣之間。投資退出渠道：投資的退出期一般為3－8年。退出的渠道選擇主要有股份轉(zhuǎn)讓、上市變現(xiàn)與清理公司等。中長期具體措施在中短期各項重大措施的基礎(chǔ)上，某產(chǎn)業(yè)部門在中長期應(yīng)重點做好三項工作，實現(xiàn)重點突破和快速發(fā)展。1．發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)2．做強資本運營3．實施國際戰(zhàn)略中長期戰(zhàn)略措施一:大力發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，某首先應(yīng)成立重點業(yè)務(wù)篩選和培育機制，參與篩選和業(yè)務(wù)培育的部門主要應(yīng)有戰(zhàn)略管理部門、投資管理部門、經(jīng)營部門、資本運營部門、財務(wù)等相關(guān)支持部門等。（見下圖）圖3—29：某重點業(yè)務(wù)篩選和培育機制示意圖要發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，必須了解“規(guī)?；碑a(chǎn)品和業(yè)務(wù)的特點：1．市場空間較大。規(guī)?；a(chǎn)品市場規(guī)模較大；市場生命周期較長。2．可產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)可以規(guī)?；?；規(guī)模較大的市場為規(guī)?；峁┗A(chǔ)。3．市場運行要求高。規(guī)?；a(chǎn)品市場一般處于成長或成熟期；對企業(yè)市場運作能力要求高。另外，規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)一般涉及到從研發(fā)到客戶服務(wù)的各個環(huán)節(jié)（見下圖）。圖3—30：產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成圖因此，某要發(fā)展規(guī)模化業(yè)務(wù)，應(yīng)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈建立全面能力，其中應(yīng)重點加強的核心能力是以市場為導(dǎo)向的研發(fā)能力，提供高性價比產(chǎn)品的能力和市場化經(jīng)營運作能力。這三項能力又分別包含以下能力：1．市場化經(jīng)營運作能力：市場營銷能力；客戶服務(wù)能力；人力資源管理能力2．提供高性價比產(chǎn)品：企業(yè)流程再造和優(yōu)化；全面質(zhì)量管理；成本領(lǐng)先。3．研發(fā)能力：具有較強的研發(fā)能力；產(chǎn)品研發(fā)以市場為導(dǎo)向；社會資源綜合配置能力在研發(fā)能力方面，為更快、更好滿足市場需求，某中長期可以在自身研發(fā)力量基礎(chǔ)上深入發(fā)展引進技術(shù)，合作研究等方式，形成靈活多變的技術(shù)發(fā)展策略（見圖3－31）。圖3—31：技術(shù)引進、合作等方式示意圖另外，面臨內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，某相關(guān)企業(yè)需要根據(jù)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的特點和需要，通過企業(yè)流程優(yōu)化（再造－提升）來加強成本控制，提高核心競爭力。企業(yè)流程再造應(yīng)優(yōu)先進行營銷、財務(wù)、技術(shù)、供應(yīng)四大體系的系統(tǒng)提升（見下表）。表3—6：四大體系系統(tǒng)提升措施表再造部門再造措施營銷突出營銷功能，優(yōu)化營銷渠道，完善售后服務(wù)和備件供應(yīng)體系，建立起主機、備件、服務(wù)三位一體的功能完備、規(guī)范高效的營銷體系財務(wù)統(tǒng)一公司的財務(wù)運作模式，統(tǒng)一委派財務(wù)負責(zé)人、統(tǒng)一財務(wù)人員調(diào)配，統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一預(yù)算管理，統(tǒng)一稅務(wù)管理技術(shù)建立統(tǒng)一研發(fā)平臺，通過整體規(guī)劃，分步實施，統(tǒng)一公司的標(biāo)準化特別是技術(shù)標(biāo)準化工作，以市場為導(dǎo)向統(tǒng)一產(chǎn)品發(fā)展研發(fā)規(guī)劃供應(yīng)采購職能集中，原材料物資、配套件、標(biāo)準件統(tǒng)一采購，統(tǒng)一供應(yīng)，以規(guī)模采購、比價采購、招標(biāo)采購等，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，建立適應(yīng)企業(yè)的物流鏈管理模式同時，某規(guī)模化企業(yè)和業(yè)務(wù)應(yīng)加強質(zhì)量管理，建立貫穿全流程的自主式全面質(zhì)量管理能力和體系（見下圖）。圖3—32：PCDA循環(huán)示意圖PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，強調(diào)連續(xù)改進質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。最后，某規(guī)?；a(chǎn)企業(yè)在提供高性價比產(chǎn)品的同時，要想占領(lǐng)市場必須建立很強的市場化運作能力。一般情況下市場化運作能力包括以下各方面：1．全面管理能力：建立學(xué)習(xí)性組織；供應(yīng)鏈管理；團隊建設(shè)。2．人力資源管理能力：吸引高素質(zhì)人才；建立激勵機制。3．客戶服務(wù)能力：以滿足客戶需求為導(dǎo)向；對客戶反饋的快速反應(yīng)能力。4．市場營銷能力：產(chǎn)品開發(fā)；產(chǎn)品定價；渠道建設(shè)；產(chǎn)品促銷。某應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需要培養(yǎng)其中的關(guān)鍵能力，并通過兼并、