【文旅集團(tuán)公司資金集中管理問題探究：以S集團(tuán)為例（論文）13000字】

表1三種資金運作模式的優(yōu)點和缺點進(jìn)行對比可以發(fā)現(xiàn)，無論是哪種資金運作模式，在實際施行過程中都沒有絕對的優(yōu)勢和絕對的劣勢。只有針對自身發(fā)展的情況，有針對性選擇最適合自身發(fā)展的資金運作模式，才是資金運作模式作用最大化有效的途徑。2.2企業(yè)資金運作模式選擇企業(yè)資金運作模式選擇的過程中，受很多因素的影響。從全局的角度看，可以概括地分為兩個方面，內(nèi)部因素和外部因素。在本次內(nèi)容分析的過程中，主要是針對內(nèi)部因素對資金運作模式選擇的影響進(jìn)行了系統(tǒng)分析。股權(quán)形式一致性。根據(jù)企業(yè)子公司的基本情況，如果下屬的子公司屬于同行業(yè)子公司，集權(quán)模式是最優(yōu)模式。反之，分權(quán)模式就是其首選模式。企業(yè)對高度控股的子公司往往會選擇集權(quán)模式，對于不存在控制權(quán)的子公司，往往會選擇分權(quán)模式或相融模式。整體管理水平。整體管理水平與企業(yè)的管理者的自身素質(zhì)有著直接的關(guān)系，關(guān)系素質(zhì)較高的管理者往往會使得企業(yè)整體管理水平處于較高水平。反之亦然。在這種情況下，如果整體管理水平較高，那么企業(yè)在資金運作模式選擇的過程可選擇性較高，企業(yè)管理模式整體管理水平降低，管理較為混亂，那么集權(quán)模式往往是其主要的資金運作模式。企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模也是企業(yè)進(jìn)行資金運作模式選擇過程中重要的內(nèi)部影響因素，如果企業(yè)的規(guī)模較大，子公司較多，那么往往會選擇分權(quán)式或相融式，如果企業(yè)的規(guī)模較小，涉及到子公司比較少，那么往往會選擇集權(quán)模式。2.3資金集中管理的制度理論概述資金集中管理制度是通過金融產(chǎn)品設(shè)計、制度保障和現(xiàn)代化技術(shù)等內(nèi)容相結(jié)合，集中管理和控制下級公司所持有的資金，對資金實施合理調(diào)配，提高公司資金使用效率、提升資金收益目標(biāo)。公司內(nèi)部資金集中管理制度設(shè)計還應(yīng)遵循相關(guān)原則：大資金原則。公司生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營活動、投資活動以及籌資活動的全部資金收支內(nèi)容，資金集中管理職權(quán)主要集中在管理者手中。整體效益最大化原則。當(dāng)公司的整體與個體利益之間出現(xiàn)問題時，應(yīng)當(dāng)以個體服從整體的原則，優(yōu)化處理和分配公司資金集中工作內(nèi)容。分步實施原則，根據(jù)先內(nèi)后外、先易后難以及逐步推進(jìn)的原則來進(jìn)行和全面實施。差別對待原則。全面考慮銀行和企業(yè)不同需求，根據(jù)兩者之間的不同來進(jìn)行差別對待，進(jìn)而提供具有針對性的服務(wù)和考核機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)。分工協(xié)作原則。公司、財務(wù)公司以及下設(shè)單位應(yīng)當(dāng)細(xì)化職責(zé)進(jìn)行分工協(xié)作，公司各職能部門之間應(yīng)當(dāng)密切配合，充分的調(diào)動和優(yōu)化公司內(nèi)部資源，加快公司經(jīng)營和發(fā)展。2.4資金集中管理的模式資金集中管理主要針對公司內(nèi)部各單位的資金使用情況進(jìn)行管理，集團(tuán)總部通過利用籌資、投資以及結(jié)算等方式對各成員企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，同時也包括對其銀行賬戶、債務(wù)風(fēng)險以及利率風(fēng)險等方面內(nèi)容的控制和防范。資金集中管理是公司財務(wù)管理中的重要組成內(nèi)容，其能夠有效的、全面控制資金使用，降低資金投資風(fēng)險，提高資金使用率。主要有以下模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式集團(tuán)企業(yè)資金收入集中由財務(wù)部門收支和管理，批準(zhǔn)權(quán)也集中在總部，各分支機(jī)構(gòu)沒有單獨賬號；這種模式有利于資金及時平衡，而且提高資金使用效率，資金成本也由于集中化管理而降低，但是缺點自安于靈活性不足，不利于分支機(jī)構(gòu)提高開源節(jié)流積極性；而且財務(wù)部門工作量較大，整個集團(tuán)資金管理靈活性不足，適用規(guī)模較小的集團(tuán)企業(yè)；撥付備用金模式這種模式是集團(tuán)總部按照一定期限將備用金撥付給分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)資金支出后，按照支出憑證到集團(tuán)總部財務(wù)部門報銷以補(bǔ)充備用金。這種模式相對靈活，需要設(shè)置結(jié)算中心，負(fù)責(zé)備用金撥付及結(jié)算業(yè)務(wù)，并且為獨立的職能機(jī)構(gòu)。受財務(wù)部門管理。內(nèi)部銀行模式這種模式是仿照銀行系統(tǒng)，在企業(yè)中建立內(nèi)部銀行，實施內(nèi)容主要是指采取收支兩條線模式，各下設(shè)單位將盈余資金通過銀行信息系統(tǒng)自動劃轉(zhuǎn)入總部的賬戶中；各下設(shè)單位所有預(yù)算內(nèi)資金支出都要申請上報，經(jīng)由總部財務(wù)會計部門審核批準(zhǔn)后，再由總公司銀行賬戶中將該款項下?lián)艿阶庸俱y行賬戶中，且實現(xiàn)即時支付的方式。財務(wù)公司模式財務(wù)公司模式是集團(tuán)公司成立包含某些銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)，需要通過人民銀行批準(zhǔn)才能設(shè)立；集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)公司負(fù)責(zé)資金集中結(jié)算，并為集團(tuán)公司成員單位提供金融服務(wù)，例如融資租賃、擔(dān)保、直接融資等金融業(yè)務(wù)?？傊鶕?jù)我國企業(yè)資金運作模式的現(xiàn)狀來看，企業(yè)在實際管理過程中，從資金管理權(quán)限來看，資金運作模式主要有集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)融合式。但是企業(yè)無論采取何種資金運作模式，對于企業(yè)的全部財務(wù)內(nèi)容進(jìn)行管理管控，都要針對總公司和子公司在財務(wù)活動過程中實際情況，有針對性的對不同的實際情況，因地制宜，實事求是，最終才能更好的應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化取得更好的發(fā)展。第3章S集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀分析3.1S集團(tuán)公司概況本文選擇遼寧S企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)集團(tuán)融資案例研究對象，由于該公司成長性較高，從規(guī)模上屬于企業(yè)集團(tuán)，所以研究具有一定代表性。S集團(tuán)公司2017年1月成立，注冊資本金2億元。相對于財務(wù)管理而言，S集團(tuán)在對公司財務(wù)管理的過程中，采用的是集權(quán)模式，具體方面是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，實行對這些公司在資金、決策等內(nèi)容上的統(tǒng)一財務(wù)管理模式。3.2S集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀3.2.1資金集中管理S集團(tuán)子公司資金管控的方式主要是根據(jù)不同子公司資金實際需求，實通過銀行轉(zhuǎn)賬進(jìn)行資金的劃撥。在這個過程中總公司對子公司的銀行賬戶實施監(jiān)督和管理，為了保證監(jiān)督管理的透明性和科學(xué)性，針對子公司的資金劃撥主要設(shè)立了收入和支出兩類賬戶。3.2.2資金運作S集團(tuán)公司構(gòu)建的資金集中管理組織建設(shè)可分為五個層次，首先，公司董事會資金管理權(quán)限。在資金集中管理制度中，將董事會作為最高管理層，董事長提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會討論主要明確S集團(tuán)在未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略內(nèi)容，制定企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)。其次，根據(jù)S集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的實際情況，總經(jīng)理以董事長的制定的方向為基礎(chǔ)，對資金實施有效的分配和權(quán)限管理。然后，公司財務(wù)部門資金管理權(quán)限，財務(wù)部位于整個制度正中層，具有著承上啟下的重要作用，主要負(fù)責(zé)公司年度收支差預(yù)算編制、以及實施與監(jiān)控；進(jìn)而，資金管理中心資金管理權(quán)限。按月度制定現(xiàn)金流量計劃，為公司管理層提供真實的、合理的基礎(chǔ)資料，定期或不定期深入公司各部門，檢查資金使用情況；最后，各分部門資金管理權(quán)限。嚴(yán)格貫徹執(zhí)行管理層制定的資金集中管理制度，積極配合資金管理中心業(yè)務(wù)開展。3.2.3信息傳遞S集團(tuán)公司規(guī)模不大，經(jīng)營業(yè)務(wù)地理分布相對集中，經(jīng)營業(yè)務(wù)跨度小，環(huán)境復(fù)雜程度不高，公司內(nèi)部管理有利于實現(xiàn)資金集中管理。隨著當(dāng)前信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，以及文旅行業(yè)和金融結(jié)算行業(yè)的不斷提高，對于公司建立資金管理中心制度有著重要作用。首先，S集團(tuán)公司通常憑借其核心競爭力和品牌處于主導(dǎo)地位，對各分地業(yè)務(wù)擁有絕對控制力，而這種控制力也體現(xiàn)在資金控制方面。其次，當(dāng)前S集團(tuán)公司仍然處于公司化運營起步階段，公司需要通過擴(kuò)張規(guī)模來實現(xiàn)其內(nèi)部資源優(yōu)化和配置，降低成本費用支出，提高資源配置效率。最后，S集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，其是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3.2.4預(yù)算管理現(xiàn)狀S集團(tuán)在集權(quán)型財務(wù)管理模式形式化的狀態(tài)下，實際進(jìn)行重大決策的過程中，是由總公司決策的，按照規(guī)定子公司沒有實際重大決策權(quán)。S集團(tuán)在近幾年實行的集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)是搶占優(yōu)質(zhì)市場，以占領(lǐng)市場為主，這種情況下重大決策權(quán)實際已經(jīng)發(fā)生的轉(zhuǎn)移由各個公司進(jìn)行控制；從資金調(diào)配方面，S集團(tuán)近幾年在資金調(diào)配過程中，主要采用的措施是子公司按照需求向總公司申請資金，經(jīng)過總公司核準(zhǔn)之后，對子公司進(jìn)行撥款，子公司實際運營過程中不允許使用現(xiàn)金的出現(xiàn)。包括公司供、產(chǎn)、銷、變更、等一切變動都需要由總部的審核參與進(jìn)行，子公司不能進(jìn)行融資、理財和其他大范圍的資金變動，所有的資金都由總公司統(tǒng)一管轄。但是總公司融資速度較慢，不能滿足子公司對資金的需求，導(dǎo)致子公司常常面臨著資金短缺的現(xiàn)象。從S集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容來看，在實際編制全面預(yù)算的過程中，缺乏對子公司的實地調(diào)研和考察，對公司進(jìn)行全面預(yù)算編制的過程中，預(yù)算指標(biāo)很難分解，甚至很多細(xì)小指標(biāo)在全面預(yù)算的過程中每年的變動情況不大，高級管理者為了更好的獲得董事會好評和個人私利，對預(yù)算出現(xiàn)弄虛作假的情況，預(yù)算超支現(xiàn)象常常出現(xiàn)，全面預(yù)算體系不能建立，導(dǎo)致全面預(yù)算紙上談兵，起不到任何作用。第4章S集團(tuán)公司資金管理存在的核心問題及原因4.1S集團(tuán)公司資金管理存在的核心問題4.1.1資金集中管理工作漏洞較多S集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理工作并未設(shè)立專人或?qū)ｉT部門進(jìn)行管理，由于資金管理人員專業(yè)能力和綜合素質(zhì)偏低，在對公司資金集中管理、分配以及使用過程中極易出現(xiàn)問題，同時由于公司財務(wù)部門工作量較大，在資金集中管理和分配過程中較為忽視，進(jìn)而使得公司資金集中管理不夠系統(tǒng)化和規(guī)范化。從近幾年S集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和管理內(nèi)容來看，集權(quán)模式下，財務(wù)管理的水平卻不高，資金缺乏有效的規(guī)劃，風(fēng)險系數(shù)高，投資、決策過程中受資金限制程度高，公司的資金問題總公司很難短時間解決。4.1.2資金運作能力低下公司內(nèi)部資金運作能力低下，管理工作之間關(guān)聯(lián)不夠密切，收支預(yù)算僅關(guān)注于公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)收益控制方面，而對公司資金管理方面缺乏必要的事前預(yù)算、事控制以及事后分析管理，進(jìn)而使得公司收支預(yù)算指導(dǎo)下資金使用存在不足，資金運作能力不足。所以，當(dāng)前S集團(tuán)公司資金運作能力仍需要完善和提高。4.1.3各部門資金使用信息傳遞慢且較粗糙由于當(dāng)前S集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理下?lián)苜Y金額度主要以當(dāng)月營業(yè)額為限，公司內(nèi)部各部門資金管理較為粗糙，資金使用管理額度較窄，營業(yè)額真實性無專門人員進(jìn)行稽核和審核。與此同時，S集團(tuán)公司內(nèi)部各部門之間的資金使用信息傳遞較慢，撥付用于生產(chǎn)經(jīng)營的資金使用信息，只能憑借相關(guān)部門所列示的支出明細(xì)進(jìn)行核實，缺乏必要的現(xiàn)金支付依據(jù)，資金使用信息傳遞存在不合理現(xiàn)象。S集團(tuán)公司雖然設(shè)立了ERP系統(tǒng)，但是ERP系統(tǒng)在實際使用的過程中，只針對銷售的相關(guān)內(nèi)容，沒有對貨幣資金進(jìn)行深度的挖掘，尤其是在金蝶軟件管理方面，貨幣資金的內(nèi)容沒有被細(xì)化、分流，企業(yè)貨幣資金信息化管理程度不被重視，導(dǎo)致貨幣資金信息化管理一直處于較低的水平，這種情況下導(dǎo)致企業(yè)貨幣資金信息共享平臺不能建立，資金的使用效率和利用程度降低，信息不對稱性為企業(yè)的經(jīng)營決策設(shè)置了障礙，增加了企業(yè)的運營成本。4.1.4全面預(yù)算管理成效差S集團(tuán)由于采用的是集權(quán)管理模式，在實際進(jìn)行績效考核指標(biāo)制定的過程中，往往由總公司制定，但是總公司的人力資源由于缺乏對公司相關(guān)具體情況的了解和掌握，在進(jìn)行獎勵制度和考評指標(biāo)制定的過程中，合理性不足，缺乏有效的績效考核體系，導(dǎo)致公司員工在工作的過程中積極性不高，對于S集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)的實現(xiàn)埋下了重大隱患。從S集團(tuán)壯大的規(guī)模和發(fā)展進(jìn)程來看，該企業(yè)在最初發(fā)展的過程中基本的戰(zhàn)略模式就是搶占市場，因此，在建設(shè)各個不同區(qū)域公司的過程中，公司所面臨的業(yè)務(wù)都是同行業(yè)類型，在財務(wù)管理模式中采取的模式也是集權(quán)式管理模式，通過集權(quán)式財務(wù)管理模式整合各個公司的資源控制，識別公司運行中的風(fēng)險，從而對各個公司存在的風(fēng)險進(jìn)行有效的把控。但是通過年度報告披露，S集團(tuán)近年來大幅并購，過于強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)規(guī)模的提升。可見該企業(yè)的實際戰(zhàn)略指標(biāo)的實行較為激進(jìn)，戰(zhàn)略指標(biāo)本身沒有針對企業(yè)發(fā)展的實際情況進(jìn)行制定，整體的財務(wù)人員素質(zhì)水平有限，不僅如此，S集團(tuán)全面預(yù)算績效考核等相關(guān)的內(nèi)容不能與集權(quán)型財務(wù)管理模式相匹配，導(dǎo)致全面預(yù)算、績效考核等激勵機(jī)制不能真正的發(fā)揮作用，束縛了S集團(tuán)整體財務(wù)管理模式的發(fā)展。4.2S集團(tuán)公司資金管理中存在核心問題的原因4.2.1集權(quán)模式難以滿足實際資金管理需求集權(quán)模式下，財務(wù)預(yù)算的作用沒有得到徹底發(fā)揮。全面預(yù)算通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。而且S集團(tuán)雖為集權(quán)性控制，但是集權(quán)管理失效的狀況出現(xiàn)，很難對各公司實行統(tǒng)一的管理。但是從S集團(tuán)現(xiàn)階段的全面預(yù)算內(nèi)容來看，預(yù)算偏離了實際情況，預(yù)算指標(biāo)得不到細(xì)化，超支現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，預(yù)算根本發(fā)揮不出來作用。S集團(tuán)現(xiàn)階段由于財務(wù)制度沒有針對不同的財務(wù)崗位進(jìn)行細(xì)化，很多流程和內(nèi)容較為片面，甚至在領(lǐng)導(dǎo)人眼里，財務(wù)部門只要能夠做好核算，管理好現(xiàn)金及相關(guān)的賬目就可以了，財務(wù)制度完善與否與企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的實現(xiàn)關(guān)系不大，正是這種思想的影響造成財務(wù)制度在建立的過程中與企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實務(wù)存在差異，導(dǎo)致財務(wù)工作過程中推進(jìn)難度較大，造成了財務(wù)實際工作過程中問題重重。在S集團(tuán)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的過程中，績效考核并沒有針對規(guī)模的擴(kuò)張進(jìn)行完善，并且公司施行的績效激勵的過程中，按照總公司的規(guī)定對現(xiàn)有員工施行的績效考核和激烈，這種情況下員工的積極性不高，個人利益與公司利益存在不一致性。4.2.2資金管理意識不到位S2016-2018年現(xiàn)金流量表如表3所示：表3S2016-2018年現(xiàn)金流量表單位：元報告年度2016年2017年2018年一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量經(jīng)營活動現(xiàn)金流入小計1,638,026.721,497,728.171,479,358.89經(jīng)營活動現(xiàn)金流出小計1,524,416.761,331,726.631,201,557.73經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額113,609.96166,001.54277,801.16二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動現(xiàn)金流入小計173.22631.373,278.40投資活動現(xiàn)金流出小計38,659.4129,075.2310,914.99投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-38,486.19-28,443.86-7,636.59三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量籌資活動現(xiàn)金流入小計--5,800.0021,152.54籌資活動現(xiàn)金流出小計15,340.70194,858.239,752.50籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-15,340.70-189,058.2311,400.04數(shù)據(jù)來源：S集團(tuán)年度報告從表2可以看出，2018年S現(xiàn)金量主要變化有：現(xiàn)金量凈額上，經(jīng)營活動同比增長67.35%；投資活動同比增長73.15%，籌資活動同比大幅增加，可見S資金流入遠(yuǎn)大于資金流出，體現(xiàn)了S較充沛的現(xiàn)金營運規(guī)模，但是這也帶來了S集團(tuán)現(xiàn)金流量過多，使用效率不高的問題。當(dāng)前S集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理過程中各部門的資金管理意識仍然不到位，忽視公司整體利益，缺乏資金管理觀念和整體意識，各部門之間生產(chǎn)經(jīng)營管理合作積極，各部門均以各種理由妨害了公司資金的合理分配，造成公司資金在局部部門大量沉淀和閑置。而一些急需資金使用的部門卻因為得不到充分的資金而使得工作停滯，極其嚴(yán)重的影響了公司的整體運營，加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。4.2.3公司各部門間信息溝通不夠及時暢通沒有搭建財務(wù)共享信息系統(tǒng)，自然使得貨幣資金的相關(guān)情況不能進(jìn)行及時的共享，在加之ERP系統(tǒng)中貨幣資金信息沒有進(jìn)行有效的動態(tài)監(jiān)督和管理，預(yù)警功能和監(jiān)控職能沒有被充分的利用，自然數(shù)據(jù)接口缺乏企業(yè)不能通過有效的貨幣資金信息進(jìn)行有效的風(fēng)險分析，內(nèi)部控制針對貨幣資金缺乏有效的數(shù)據(jù)分析，人工監(jiān)督導(dǎo)致準(zhǔn)確性和及時性都存在較大的問題。由于S集團(tuán)公司各部門間信息溝通尚未現(xiàn)實網(wǎng)絡(luò)化，因此，各部門之間信息溝通不夠及時且存在一定困難，部門與部門之間資金審批和使用情況難以實現(xiàn)共享和透明化管理，部門之間信息溝通存在難度。同時，由于尚未現(xiàn)實財務(wù)共享平臺，財務(wù)部很難對各部門資金使用情況實時監(jiān)督和控制，公司財務(wù)部門難以了解和掌握各部門資金使用信息，并且總賬、分賬之間對賬也存在不及時現(xiàn)象，各部門之間信息并未實現(xiàn)及時的關(guān)聯(lián)。4.2.4全面預(yù)算制度執(zhí)行能力不足全面預(yù)算制度執(zhí)行能力不足，預(yù)算對于S集團(tuán)而言是財務(wù)控制過程中的重要手段和措施，由于自身在預(yù)算的過程中，不能將子公司和總公司的實際情況相結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)和編制過程中與子公司發(fā)展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)存在差異，超支現(xiàn)象十分嚴(yán)重，全面預(yù)算制度不能順利執(zhí)行。最后，S集團(tuán)現(xiàn)階段的財務(wù)管理模式是集權(quán)式管理模式，下屬的子公司在制定相關(guān)的績效考核的過程中參照的也是總公司的績效考核內(nèi)容，甚至還有子公司照搬照抄，但是子公司與總公司在規(guī)模、管理等內(nèi)容上都存在差異，直接沿用總公司的績效考核對于子公司而言并不適用，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算控制制度形同虛設(shè)，起不到任何作用。第5章S集團(tuán)公司資金集中管理制度的改進(jìn)5.1轉(zhuǎn)變資金管理模式很多企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，往往在財務(wù)管理模式建設(shè)的過程中，忽視發(fā)展規(guī)模及組織框架與財務(wù)管理模式之間的匹配程度。S集團(tuán)需要針對自身的供產(chǎn)銷實際產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的情況，不采取激進(jìn)的拓展模式，也不采取保守的運營模式，通過對財力、物力、人力內(nèi)容的綜合整合，從而制定合理的拓展范圍和拓展內(nèi)容；與此同時，在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)框架在管理和權(quán)限上的弊端，施行積極的修正，通過建立科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)框架，理順S集團(tuán)公司自身的組織框架流程，更好的促進(jìn)自身發(fā)展規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理模式之間的匹配程度，為財務(wù)管理模式的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。在以往的S集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的過程中，采用的是集權(quán)型財務(wù)管理模式，但是這種管理模式在企業(yè)實際運行的過程中，該種模式的優(yōu)勢沒有被發(fā)揮出來，甚至還阻礙S集團(tuán)的發(fā)展。針對這一情況，S集團(tuán)需要積極建立集權(quán)分權(quán)相融合的財務(wù)管理模式，以財務(wù)管理為基本導(dǎo)向，通過集權(quán)和分權(quán)融合模式的建立，真正的將財務(wù)核算的職能轉(zhuǎn)化為決策、監(jiān)督、管理職能，通過財務(wù)工作更好的發(fā)揮其監(jiān)督管理的重要作用。本文建議采用內(nèi)部銀行模式來實施資金集中管理，S集團(tuán)公司在完善內(nèi)部銀行組織制度過程中，要積極的從組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容入手，根據(jù)現(xiàn)有的組織部門，建立內(nèi)部銀行委員會，針對崗位的職能設(shè)立主任1人，秘書1人，委員若干人。主任的人員可以根據(jù)董事的選舉，也可以由董事長擔(dān)任，秘書的職位要選取財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，其他的委員可以根據(jù)需求，在企業(yè)運行管理干部中選舉，通過委員會的建立，從而協(xié)調(diào)銷售部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門之間的相互協(xié)調(diào)和發(fā)展，促進(jìn)各個部門職能履行的同時，更好的為業(yè)財融合水平提升打下基礎(chǔ)。不僅如此，強(qiáng)化落實委員會的基本職能，在實際運行中，委員會要充分的保證財務(wù)管理模式的相關(guān)內(nèi)容得到有效的制定和規(guī)劃，監(jiān)督企業(yè)在實際經(jīng)濟(jì)活動中的深化落實，對于產(chǎn)生的問題進(jìn)行積極的協(xié)調(diào)和處理，針對企業(yè)的重大決策、預(yù)算、審計、風(fēng)險評估內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，綜合的掌控企業(yè)整體財務(wù)工作的發(fā)展和促進(jìn)。S集團(tuán)公司在實際進(jìn)行內(nèi)部銀行經(jīng)營管理的過程中，需要很多物力保障，這些物力保障一方面是生產(chǎn)經(jīng)營性的物力保障，那么相對于財務(wù)管理模式而言，就需要強(qiáng)有力的財務(wù)軟件和硬件的支持：如財務(wù)共享平臺、財務(wù)一體化、財務(wù)管理體系軟件等相應(yīng)的內(nèi)容，在這個過程中還需要積極的引進(jìn)云平臺管理模式、ERP等系統(tǒng)，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行無縫對接，通過促進(jìn)物力保障體系的建設(shè)促進(jìn)財務(wù)管理模式的應(yīng)用。建立健全資金的核算體系，在這個過程中要積極的對S集團(tuán)公司的財務(wù)核算人員進(jìn)行專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)的雙向培訓(xùn)，這對于建立健全資金核算體系意義重大，強(qiáng)化資金的賬戶管理，積極的按著國家規(guī)范的要求進(jìn)行核算，各個部門之間責(zé)任進(jìn)行明確，對資金的核算施行細(xì)化、具體化管理，從而為構(gòu)建全面的核算體系打下堅實的基礎(chǔ)。與此同時，還要積極的強(qiáng)化對于資金責(zé)任制的落實，按著規(guī)定對資金進(jìn)行全面預(yù)算、決算，對資金的使用進(jìn)行及時的歸口，資金的應(yīng)用應(yīng)該與項目準(zhǔn)確無誤的對用，并做好各項資金應(yīng)用的記錄工作基礎(chǔ)。強(qiáng)化資金撥付管理，資金施行管理的過程中要以針對項資金的設(shè)立單獨的賬戶，針對資金施行專人專管，在資金使用的過程中，要嚴(yán)格的按著資金使用的審批手續(xù)和流程，詳細(xì)的注明每筆資金的使用用途，對于支付的每筆資金進(jìn)行詳細(xì)的核算和匯總，通過不斷的強(qiáng)化資金的撥付管理，從而為整體資金管理水平提升做好準(zhǔn)備；最終達(dá)到提升資金利用效率的目標(biāo)。5.2提高資金管理意識資金管理意識是全面實現(xiàn)和提高公司內(nèi)部資金集中管理重點。S集團(tuán)公司應(yīng)通過定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)和加大宣傳力度等方式，真正的意識到資金管理對于企業(yè)現(xiàn)在以及未來發(fā)展的重要意義，通過思想上的重視，從而從上到家建立良好的資金管理實施環(huán)境，這對于S集團(tuán)資金集中管理而言是基礎(chǔ)性工作，同時S集團(tuán)應(yīng)該針對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展的實際情況，不斷的強(qiáng)化資金管理模式，本次研究中針對S集團(tuán)的基本情況，建議企業(yè)在實際經(jīng)營中應(yīng)該針對資金管理的內(nèi)容與信息化的平臺相結(jié)合，通過準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息分析、整理和歸集，為企業(yè)資金集中管理提供良好的數(shù)據(jù)信息支撐，同時以優(yōu)化資金管理體系為依托，通過信息化和資金管理體系內(nèi)容的不斷結(jié)合，更好的減少企業(yè)在實際資金管理過程中徇私舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，保證資金的使用效率。5.3完善信息系統(tǒng)建設(shè)一方面，建立S集團(tuán)資金集中管理信息系統(tǒng)。通過S集團(tuán)信息化建設(shè)有效提高硬件水平，完善S集團(tuán)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，能夠在S集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方面實行資金集中監(jiān)控，不僅實現(xiàn)S集團(tuán)財務(wù)資源整合，同時也有效對S集團(tuán)物質(zhì)資源進(jìn)行整合。另一方面，應(yīng)積極的施行了戰(zhàn)略部署，建設(shè)大數(shù)據(jù)財務(wù)服務(wù)共享中心。做到真正的將實現(xiàn)了落地徹底、系統(tǒng)完善、覆蓋面廣，并且對其他內(nèi)容的經(jīng)營管理都有著較為積極的影響，因此，為了更好的促進(jìn)職能發(fā)揮效應(yīng)，還需要不斷的強(qiáng)化流程管理制度的執(zhí)行力。針對財務(wù)服務(wù)共享中心發(fā)展的基礎(chǔ)，以云計算、信息存儲為依托，覆蓋企業(yè)的子公司財務(wù)管理、應(yīng)付管理、資金管理、數(shù)據(jù)中心等相關(guān)內(nèi)容，真正的將子公司和母公司發(fā)展過程中會計政策方面、核算流程方面、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面進(jìn)行統(tǒng)一，搭建綜合性強(qiáng)、多維度的財務(wù)核算管理體系，為自身發(fā)展建立穩(wěn)健的流程管理制度環(huán)境。5.4完善全面預(yù)算管理流程和體系加強(qiáng)財務(wù)控制力度的過程中，可以從如下兩個方面進(jìn)行：首先，對資金進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化管理整合資金資源。S集團(tuán)在進(jìn)行集權(quán)管理模式的過程中，資金管理過于松散，導(dǎo)致公司常常由于缺乏資金的支持，出現(xiàn)經(jīng)營障礙，通過優(yōu)化資金集中管理，建立完善的資金管控平臺，能夠更好的對資金實現(xiàn)合理統(tǒng)籌分配，更好的對公司實行資金支撐，及時解決公司出現(xiàn)的各種資金短缺問題。其次，建立完善的全面預(yù)算控制體系。S集團(tuán)相融財務(wù)管理模式下，企業(yè)需要積極的針對公司、總公司在預(yù)算方面存在的弊端進(jìn)行修改和更正，對公司相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行市場調(diào)研和實地考察，召開全面預(yù)算研討會，對預(yù)算過程中存在較大差異的問題進(jìn)行及時協(xié)調(diào)和溝通，全員參與到全面預(yù)算編制的過程中，保證全面預(yù)算編制的數(shù)據(jù)與公司的發(fā)展融合一致。全面預(yù)算控制編制科學(xué)性提升了，在實際執(zhí)行的過程中，能夠更好的促進(jìn)公司對資金的使用情況，從而從根本上避免全面預(yù)算流于形式。結(jié)論資金是確保公司正常運轉(zhuǎn)的根本，其不但涉及了公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營活動，同時還與公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)。當(dāng)前，S集團(tuán)公司資金管理工作運轉(zhuǎn)制度仍然不夠完善，資金管理較為分散、運作能力偏低以及監(jiān)督考核環(huán)節(jié)較弱，公司快速發(fā)展與資金管理相不匹配。因此，公司應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)資金效用為主要目標(biāo)，以提高資金使用效率為根本，構(gòu)建全面、完善以及明確的資金集中管理制度。而且在集中管理下提出S集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)科學(xué)、規(guī)范地完善資金管理流程，進(jìn)一步規(guī)范、完善S集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)其內(nèi)部控制體系執(zhí)行。所以，本文提出S集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)科學(xué)、規(guī)范地完善資金管理流程，進(jìn)一步規(guī)范、完善S集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)其內(nèi)部控制體系執(zhí)行。參考文獻(xiàn)[1]陳瀟怡,李穎.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的創(chuàng)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