目前國際上最為流行丶使用最為廣泛的崗位評估工具：海氏工作評價系統(tǒng)

33概念含 內(nèi)容分 評價因 指導(dǎo)圖 技能水 解決問題的能 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé) 理論基 評價體 崗位分值評 評價結(jié)果檢 工具應(yīng) 運用步 存在問 問題的解決策 實例分 案例：某公司海氏職位評估系統(tǒng)分 參考書 海氏職位評估系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”（e ）是由美國薪酬設(shè)計專家愛德華·海（EdwardHa）和戴爾·珀維斯于1951年研發(fā)出來的，目前是國際上應(yīng)用非常廣泛的評價方法之一。它有效地解決了不同部門的不同崗位之間相對價值量化的難題。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有三分之一以上企業(yè)使用海氏職位評估系統(tǒng)。海氏職位評估系統(tǒng)的適用范圍：一是管理類工作崗位；二是專業(yè)技術(shù)類工作崗位。1表1（第一級）到全面的（第五級每個評價因素分別體現(xiàn)在三幅指導(dǎo)圖表中，用分值表示評價因素的價值大小。根據(jù)表1過對其標準指導(dǎo)圖表的簡化，形成工作指導(dǎo)圖。這三個成分的每一中組合分值如見表2值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學(xué)所謂15%表2表310—14—19—25—33—12—16—22—29—38—14—19—25—33—43—16—22—29—38—50—19—25—33—43—57—22—29—38—50—66—25—33—43—57—76—29—38—50—66—87—表4在運用上述三張量表進行工作崗位價值大小評價時所使用到的理論主要為以下兩個方面：技能水平與解決問題能力的乘積，反映一個崗位人力資本存量使用的價值，即該工作崗位員工人力資本存量實際使用后的績效水平，而風(fēng)險責(zé)任反映的是一個崗位人力資本增量所創(chuàng)造的新的價值，即該崗位員工利用其技能水平，管理訣竅，人際技能)解決問題能力β[fi(行動自由度，行為后果，風(fēng)險責(zé)任)]>β1、2在公司工作的時間較長，對公司的整個情況(特別是崗位情況)針對人為因素對測評造成的影響可從以下方面人手解決：一是要嚴格按測評流程中提到的對測評人員的要求來甄選測評人員；二是適當(dāng)增加崗位測評小組成員人數(shù)，從一定程度上可以降低誤差；三是對測評數(shù)據(jù)進行處理，剔除處于3進行檢驗。一種比較簡單明了的方法是對各個標桿崗位的測評結(jié)果畫出散點圖從表中可見，他們的分析如下：作業(yè)班長專業(yè)知識成分為第4級(的)；在管理決竅方面，他們管理工人，工作簡單為第1級(起碼的)；在人際技巧上，他面對是業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊的工人，要求具備最高一級(關(guān)鍵性的)水平，所以智能價值分為175。高級工程師知識要求很高，為第七級(精通專門技術(shù)的)10—14—19—25—33—12—16—22—29—38—14—19—25—33—43—16—22—29—38—50—19—25—33—43—57—22—29—38—50—66—25—33—43—57—76—29—38—50—66—87—從上表可見，他們的分析如下：作業(yè)班長的思維環(huán)境屬第4級(標準化)，他是基層干部，受公司指示約束很大．思維難度為第3級(中間型的)，該能力評價為智能的33％。高級工程師要求高度的創(chuàng)造性思維，思維難度屬最高的第5級(無先例的)．思維環(huán)境為第6級(廣泛規(guī)定的)行業(yè)規(guī)范及慣例等的約束，該能力評價為智能的66％從上表可見，他們的分析如下：作業(yè)班長行動自由很小，屬第3級()，但他是一班人的“頭”，起作用是撮高的第4級(主要的)濟后果的責(zé)任屬最低的第一級(微小的)。其責(zé)任評為76分。高級工程師的行動自由度雖高于作業(yè)班長，也只能列人第4級(一般性規(guī)范的)；此職務(wù)對后果形成所起作用則較高，視設(shè)計項目多為獨立還是合作承擔(dān)，可列為第4級(主要的)或第3級(分攤的)。至于經(jīng)濟后果．屬于局部性影響，可列第2級(略有的)。其責(zé)任評為100方等級都較高，其自由度、作用與責(zé)任分別定為7級(廣泛性指引的)、第4級(主要的)和第3級(中等的)，其責(zé)任評為528分。+50％)、(70+30％)和(40+60％)作業(yè)班長評價總分：[175(I+33％)]50％+76×50高級工程師評價總分