家樂福董事長(zhǎng)貝鶴能談超市經(jīng)營

譯者：鐘漢清如果下述條件成立，老式策略思考法仍行得通環(huán)境變化緩慢競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易辨認(rèn)環(huán)境變量少“無力”“無心”快速適應(yīng)外在環(huán)境的迅速變遷。也就是說，人們無法在短期內(nèi)學(xué)會(huì)許多新知識(shí)并力行之，人們有變革抗拒、文化形態(tài)及學(xué)習(xí)的限制。(譯序第一項(xiàng)是為策略彈性(strategicflexibility)而管理第二項(xiàng)是為應(yīng)變(change-readiness)而管理第三項(xiàng)是為隱藏的杠桿(hiddenleverage)而管理第四項(xiàng)是為營運(yùn)一致性(operationalalignment)而管理(organizationinvolvement)而管理(learningacceleration)而管理如果我們把上述六項(xiàng)英文字的第一個(gè)字母合起來，就成為一容易記的字眼:SCHOOL(學(xué)?；?qū)W派)。(P3在環(huán)境掃瞄時(shí)，要記住此過程具有三個(gè)基本原則(scenarios)。你無法凡事皆能營造情境，所以要把焦點(diǎn)擺在對(duì)你最重要的議題上。你要從可能與貴組織有既得利益關(guān)系的每一個(gè)人的觀點(diǎn)來探討各種情境。(P15)第一階段:第二階段:發(fā)掘趨勢(shì)第三階段::賦予情境骨架血肉P20過程。(P22)你轉(zhuǎn)換情境時(shí)，能確?？v使未身歷其境的人，也能身歷其境有同樣的理解。(P21)牌而已，更是組織的行事法則。(P30了落實(shí)我們所珍視的價(jià)值，代價(jià)在所不惜。(P31)“公司”價(jià)值觀─而只有員工之間所共享的價(jià)值觀，以核心價(jià)值觀能命。(P31)有些上市公司目光如豆，極重近利，表現(xiàn)反而極平庸。(P30而會(huì)危及自己。(P30)對(duì)愿景(Vision)數(shù)人不了解其涵意，企業(yè)目標(biāo)常用財(cái)務(wù)語來表達(dá)，令人無動(dòng)于衷。(P9)預(yù)計(jì)會(huì)有什么收獲。(P35)引。最后，它必須能使員工努力以赴，能指導(dǎo)員工每日都知道如何邁向成功。(P35)滿，使大家想要改變現(xiàn)實(shí)。(P50)隊(duì)每一次勝利，都應(yīng)該慶祝一番。(P51)團(tuán)隊(duì)愿景的特色提供慶祝勝利之機(jī)會(huì)(P5221世紀(jì)領(lǐng)先的組織最美好的態(tài)度。(P47令人深省:「惠普科技公司通常不滿意自己?！?P47)成，必須全體努力才行。(P46變革是必須的所倡導(dǎo)的變革是適當(dāng)?shù)拿總€(gè)人都知道、覺悟此事大家有技能達(dá)成目標(biāo)有“制度(系統(tǒng))”支持必要的行為(P45)(P46承諾，而且他們必須相信他們能贏?！?P49)度外。他們也知道，賦予人們更大的責(zé)任，即是一種重要的肯定方式。(P55面對(duì)變遷的環(huán)境，并得以長(zhǎng)期繁榮發(fā)展。(P56)壯(Solectron)20%。(P59造力。為了培訓(xùn)這些特性，公司發(fā)展其所謂的“終生學(xué)習(xí)”。(P59)30元生產(chǎn)力上的提升。(P59)在現(xiàn)代組織中，培訓(xùn)要能成功，應(yīng)包括兩個(gè)通用原理：及時(shí)(JustinTime效。(P60)在學(xué)員熱切地想應(yīng)用時(shí)，還能繼續(xù)支持之、育成之。(P60)如果不能立即應(yīng)用，所學(xué)到的會(huì)很容易忘卻。(P61培訓(xùn)成效之所以不彰，是因?yàn)榕嘤?xùn)、團(tuán)隊(duì)和要完成之任務(wù)間，并沒有緊密關(guān)連。(P62是相互怪罪時(shí)，才會(huì)有解。沒有那一部門可獨(dú)自來解決它。(P83)滯延考慮進(jìn)去。(P84)(P84)“基?！北淼南到y(tǒng)是動(dòng)態(tài)的，而不是靜態(tài)的。(P84(ReinforcingLoop)，就是一般人所說的“滾雪球效應(yīng)”(P85)破竹或兵敗如山倒)。(P86)(或平衡環(huán)路，BalancingLoop)。(P86為何干凈俐落的調(diào)節(jié)環(huán)路，竟無法達(dá)到很精確呢？因?yàn)槲覀兺藭r(shí)間的問題。(P87(P87愈來愈不想做根本的矯正措施─“舍本逐末”基模的典型系統(tǒng)行為。(P89別無選擇余地。這是一種組織上的上癮。(P93)在績(jī)效上起伏不定的情形，就是典型的飲鴆止渴(或后患無窮)的形態(tài)。(P97心，而須花更大的力氣才行。(P97)強(qiáng)環(huán)路，使得成效漸失。(P97)“泄氣之增強(qiáng)環(huán)路”愈演愈烈，使得組織的改善更加緩慢。(P99)假設(shè)貴公司有兩個(gè)規(guī)模大約相等的事業(yè)部門(一負(fù)責(zé)內(nèi)銷，一負(fù)責(zé)外銷)到的作用。(P104)左右著。此等規(guī)則會(huì)造成停滯、次佳化、績(jī)效不佳等副作用。(P108)停滯現(xiàn)象出現(xiàn)在各種病征上，諸如人們長(zhǎng)期以來怕冒險(xiǎn)，對(duì)變革冷嘲熱諷。(P108應(yīng)。(P114)此一典型基模有一很富詩意的名字─“共同的悲劇”(或譯為『一窩蜂的悲慘下埸』)。此都沒得混了。(P115):設(shè)立一協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)小組，成員包括與整體景及策略中，找出各種可激勵(lì)人心的目標(biāo)。(P131)體的指導(dǎo)原則之后。(P135)付永續(xù)的變革。(P122)論如何變革能運(yùn)作時(shí)所喜歡采用的方式。(P164)在扇子式組織中，有五種主要的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式，應(yīng)用起來都很成功“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”“自主管理團(tuán)隊(duì)”，其組織結(jié)構(gòu)相對(duì)地較為持久，專門負(fù)責(zé)某項(xiàng)作業(yè)。(P169)項(xiàng)目小組，如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們是把現(xiàn)成的人員組合的暫時(shí)性編組，一旦任務(wù)達(dá)成就解散。P169問題解決小組，他們編組來診斷某問題并開立解決方案。(P169經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，他們創(chuàng)立并整合其它團(tuán)隊(duì)。(P169學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，如品管圈，成員要定期交流，這在交互式信息系統(tǒng)之下，更容易辦得到。(P170政府般的混沌呢？一言以敝之，解答為「信任(Trust)(P177)可靠(Credibility):員工對(duì)管理團(tuán)隊(duì)相信、依靠、忠誠的程度。公平(Fairness):員工認(rèn)為該公司所具有的公平程度。尊重(Respect):管理團(tuán)隊(duì)對(duì)待員工時(shí)所表現(xiàn)的態(tài)度。(P184)所謂良好的工作場(chǎng)所，是指該場(chǎng)所有好的人際關(guān)系品質(zhì)。(P183)關(guān) 關(guān)鍵要員工與管理團(tuán) 信任員工與其工 榮耀(自豪員工相互之 同志情念、態(tài)度、希望和價(jià)值觀。同志情可以大大促進(jìn)員工之間的合作。(P187)人有顯著的差別。(P186)領(lǐng)導(dǎo)力是以信任來建立團(tuán)隊(duì)合作。(P197現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者要以下述三項(xiàng)要義做為指引焦點(diǎn)應(yīng)放在人而不是數(shù)字及事情上。(P194參與，以改善公司。(P194)而言，提供某種程度的安全感(security)是很重要的。（P195）方。(P196):「組織能藉由知識(shí)的創(chuàng)造、運(yùn)用及復(fù)制，以改善其經(jīng)營績(jī)效。」(P203)在此地帶順應(yīng)而生。(P233)識(shí)」的能力，這對(duì)于顧客的利益和公司的競(jìng)爭(zhēng)地位都不利。(P239)累積了大堆的手冊(cè)，而這些手冊(cè)卻侵蝕了組織的變革及學(xué)習(xí)能力。(P250)系統(tǒng)必須能放掉“弱”規(guī)則，才不致為太多規(guī)則所累。(P2491.2.3.4.5.6.創(chuàng)造(P257等硬件資源更重要或更值錢。(P207(mental