處理溝通困難

解決溝通困難??什么是溝通困難？您在和一位同事爭論，為什么她總是對您的觀點持反對意見。您的兩位員工在開會時總是互相言語襲擊。您的老板常常挖苦挖苦您和其她管理人員。一位客戶常常向您的團隊提出無理規(guī)定。這些狀況均屬于溝通困難。如果您對這些事置之不理,那么它們將導致令人不快的后果，使同事間關系緊張，無謂地揮霍時間，還會使工作業(yè)績下降?？朔袆诱系K在解決溝通困難的過程中,會遇到某些障礙,這使您也許不樂意面對這些溝通困難。下表列舉出了某些障礙,并給出了克服措施，以便您可以更有效地解決溝通困難。障礙克服措施膽怯人際沖突要明白雖然沖突令人不快，但它是生活的一部分。應著眼于解決沖突所帶來的積極影響。沒故意識到自己與某個同事之間存在矛盾留意工作環(huán)境中人際關系的狀況。看看有哪些關系緊張、令人沮喪或者嚴重影響了工作效率。思考這些關系與否是由于溝通困難導致的。覺得溝通困難是她人的過錯承認自己在溝通困難中應負的責任。思考可以采用什么措施來改善這種狀況。堅信雖然自己竭力改善現(xiàn)狀，對方也不會做任何變化提示自己，不要試圖去變化她人,要變化的是彼此間溝通的方式。您可以通過變化自己的行為來達到目的。安于現(xiàn)狀，不樂意承當狀況變化所帶來的成果對解決溝通困難所存在的風險和改善狀況所帶來的好處進行權衡,看與否值得。如果答案是肯定的,那么就制定籌劃,然后實行。覺得問題會自行消失提示自己大多數(shù)問題是不會自行消失的。盡管解決溝通困難將面臨許多挑戰(zhàn)，但必須對需要解決的狀況有一種清晰的結(jié)識,并采用迅速而有效的措施。否則,溝通困難也許逐漸升級,以至于破壞人們的工作關系,減少團隊或單位的整體工作體現(xiàn)。解決溝通困難具有的好處盡管解決溝通困難將面臨許多挑戰(zhàn),但權衡得失，付出的努力還是值得的。在理解了如何解決這些難題后，您會發(fā)現(xiàn)：艱難的談話變得易于解決由于您的努力，這些狀況沒有演化為危機您參與的談話更富成效感覺自己應對棘手狀況時游刃有余，同步尚有更加強烈的自尊感與她人的工作關系加強了改善是可行的解決溝通困難需要進行大量的工作和實踐。但只要努力,您一定可以勝任此重要的管理職責。為此，您需要：理解溝通困難中每個人所起的作用擬定哪些溝通困難需要干預,哪些可置之不理掌握溝通困難中的事實發(fā)現(xiàn)由溝通困難所引起的情緒澄清溝通困難也許引起的對自我形象的顧慮摸索解決問題的多種途徑，然后執(zhí)行其中的最佳方案作為一名管理人員，您還需要懂得如何解決下屬間的溝通困難。另請參見ＨYＰEＲLIＮK＂javascript:oｐｅnPａｇe('.．/sｔeps/sｔep2.htｍ＇);"改善沖突解決方式的環(huán)節(jié)、HYＰＥＲLIＮＫ"ｊavasｃript:openPａge('..／stｅｐs/stｅp1.htm');＂解決溝通困難的環(huán)節(jié)和在線文章:“ＨYPERＬINＫ""＼t"＿blaｎk"HowtoＨanｄleＤifficuｌtBehａｖiorｓ”。其他核心概念將具體探討這些主題，并提供某些重要指引，協(xié)助您巧妙地解決工作中遇到的溝通問題。?什么因素導致溝通困難?工作中產(chǎn)生溝通困難的因素多種多樣，但是所有因素都與人和人之間的差別有關。如下列舉了某些例子。立場和利益的差別一般，當兩個具有不同立場（職位）和利益（愿望)的人在考慮某個問題時，便會產(chǎn)生溝通困難。請看如下示例，此例中的問題波及到休假時間:您管理著幾種團隊，每個團隊均有一種領導。蘭德爾是其中一種團隊的領導,相對而言來公司的時間不長。她向您抱怨說，自己的假期比其她團隊的領導要短。在休假時間問題上，您和蘭德爾的立場不同，關懷的問題也不同樣，如下表所示。

蘭德爾您立場(職位)“我應當享有和其她團隊領導同樣的假期待遇。”“工作時間足夠長后來,你就可以享有和其她團隊領導同樣的假期待遇?！崩妫ㄔ竿拔业副还娇创??！薄拔业改銏猿滞戤呥@個大型軟件實行任務。”當兩個具有不同立場或利益的人聚在一起時,她們之間的關系會變得緊張,矛盾也會進一步激化。在艱難的交談中對雙方利益關注得越多，就越有也許找到一種至少能部分滿足雙方利益規(guī)定的發(fā)明性的解決措施。例如，在本例中,您可建議讓蘭德爾多享有一周的假期，但需要分為多種長周末,而不是持續(xù)休息一周。這樣，蘭德爾會覺得自己受到了公平看待，而您也保證了她不會離開項目太久。見解、動機和方式的差別對于特定問題,除了立場和利益方面的差別外，其她方面的差別也會導致溝通困難。下表提供了某些示例。差別示例把握重點您覺得管理層下達的批示比團隊成員如何執(zhí)行這些批示更重要。動機和意圖您的動機是質(zhì)量，而其她人的動機卻是個人成就。工作方式您喜歡一次解決完所有問題，而您的主管卻更樂意逐個解決問題。溝通方式您喜歡以書面形式理解問題的最新進展狀況,而您的員工卻覺得非正式交談更為便捷。生活經(jīng)歷和文化背景的差別兩個人在文化背景、教育和工作經(jīng)歷、性別、年齡和種族方面的差別,也同樣能在工作中引起誤解和關系緊張。每個人的整個生活經(jīng)歷決定了其世界觀以及對她人的盼望。當兩個背景和經(jīng)歷迥異的人共事時，工作中的任何問題均有也許導致沖突。請看如下示例：斯特拉經(jīng)理６1歲了,負責一種網(wǎng)站開發(fā)項目。隨著項目的推動,斯特拉隱約開始感覺到,某些團隊成員對她提出的項目管理建議沒有予以足夠的注重。一天，她無意中聽到一種年輕的成員對其她人說,“你不能指望一種將近退休的人真正理解網(wǎng)絡?！痹诒纠?年齡差距導致年輕成員對斯特拉管理網(wǎng)絡項目的能力持懷疑態(tài)度,因此她們不完全接受斯特拉的領導，或者對她的項目管理知識不太承認。除非扭轉(zhuǎn)這種槽糕的局面，否則斯特拉也許無法有效地領導這個項目團隊。員工之間的溝通困難溝通困難也許由多種成員間的差別引起。也也許在任意兩個人之間產(chǎn)生,如主管與下屬、兩個同事或一種部門或團隊內(nèi)的幾種成員。如果兩個下屬之間浮現(xiàn)了這種狀況，例如,幾種團隊成員不斷為各自的責任爭執(zhí)不休，或者某個成員抱怨團隊里有人濫竽充數(shù),這時您就得迅速采用措施。否則，團隊的工作效率將大幅下降。請思考您在目前職位上遇到的最棘手的溝通困難。波及到了哪些方面的差別？對于手頭的問題，您如何對您的立場和利益進行定位?另請參見ＨＹPERLＩＮK"javasｃript:opｅｎPage(＇../tｏolｓ/ｍｉ01．ｈtm');"查找困難源工作表。?

解決溝通困難，還是順其自然？解決溝通困難需要時間、耐心和精力。因此，在著手準備解決棘手問題之前，先仔細思考各方面因素將使您事半功倍。您的首要目的是要將時間和精力明智地投入到那些最易見效的難題中。自問實際沖突與否因您而起有時候，您和她人之間的溝通困難更多地源于您自己，而非您和對方的關系使然。如果是這種狀況，那么就溝通進行討論于事無補。例如，假設您總是替幾種下屬承當問題，而不是協(xié)助她們學習如何自己解決問題。那么,您會發(fā)現(xiàn)，自己的工作時間越來越長,而實際管理工作卻越積越多。您開始感覺到了壓力，并對這些員工感到不滿。進行一次開誠布公的討論,能否緩和這些溝通困難?如果您替下屬解決問題的理由是，若讓下屬自行解決，怕別人覺得自己無能或?qū)ο聦倮淠疅o情，那么答案也許與否認的。不要和員工進行漫長、費時且氛圍緊張的討論,相反，您應當認真審視自己竭力替員工解決問題背后的真實動機，并提示自己委派是一項重要的管理技能。在本例中,轉(zhuǎn)變自己在工作委派方面的態(tài)度和行為也許比討論這些問題更有助于改善同員工之間的關系。并且，耗費的時間和精力更少。審視自己的動機對于某些溝通困難,您也許很想干脆任由自己感情用事。“畢竟，”您也許這樣安慰自己，“至少我做了某些努力來解決這些問題?！钡窃谀l(fā)泄之前,請問問自己，您真的只是為了謀求短期的情感安慰，還是盡量從長遠考慮問題。將自己的不良情緒發(fā)泄到長期以來不滿意的員工身上,也許會讓您獲得臨時的安慰,甚至會迫使這名員工在短期內(nèi)變化自己的行為方式。但從長遠看,您也許在此發(fā)泄過程中留下隱患,對彼此間的關系產(chǎn)生不良影響。擬定重要關系努力培養(yǎng)積極的工作關系固然是件好事。但是這些工作關系的重要性卻有很大的區(qū)別。在擬定與否要解決某溝通困難時，請考慮一下您與此人關系的重要限度。還請考慮這個關系是長期關系還是短期關系以及利益有關性有多高。例如:重要關系：由于工作方式不同,您和主管助理產(chǎn)生了矛盾,但是在將來很長一段時間里您還要每天和她打交道,解決某些重要的事情,那么這個關系是一種高優(yōu)先級的關系。您要尋找和她周旋的措施。不太重要的關系：在一種一次性的短期項目中,您與團隊的一名成員產(chǎn)生矛盾，那么您沒有必要花時間和精力去改善彼此間的關系。畢竟,項目結(jié)束后,您很也許不再和她一起從事此類利益高度有關的工作。考慮改善的也許性假設您和某個人之間的關系比較緊張,而此人愛感情用事,或者此人長期以來在諸多事情上與許多人的關系都不融洽。例如:您的新上司脾氣暴躁,一觸即發(fā),并且您理解到您的前任都是工作不到三個月就離開了公司。有一種員工非常愛搞惡作劇，常常讓別人難堪,雖然您多次嘗試將她調(diào)到其她團隊,她仍屢教不改。一位同事遇到了難以解決的個人問題,已經(jīng)影響到其正常工作，也影響到與跨職能項目中其她同事之間的合伙，并且該同事沒有任何要謀求協(xié)助的跡象。對于這些示例,關系得到改善的機會很渺茫。而您要做的就是采用其她措施,例如：謀求向組織中易相處的其她人報告,如果必須和這個不可救藥的上司打交道,可以選擇離開公司。如果您不想放棄這份工作,應當結(jié)識到這種狀況非自己的能力所能解決,并且也不屬于自己的職責范疇。這時，可以考慮向公司中負責解決此類問題的人員謀求協(xié)助，如人力資源部或其她專業(yè)人員。對那些不尊重她人的員工正式提出自律規(guī)定，如果這些措施不起作用的話,可將其開除。如果您選擇了這種解決方式,請保證按照公司的有關政策來記錄員工的不良體現(xiàn)或行為以及解雇員工。

?另請參見ＨarvaｒｄMａnaｇｅMｅntｏr主題《解雇員工》。想措施避免與深陷麻煩、無法履行工作職責的同事一起承當項目。如果為了完畢一種特定項目而組建一種新團隊,您的這位同事加入了,請考慮您與否需要加入。如果您的加入無關緊要，那么就不要加入。這些措施都需要您可以將此類問題和與之有關的情緒拋開,并接受關系自身無法改善這一事實。不管您在解決溝通困難時采用何種原則來面對她人,請記住您無法逼迫她人變化其態(tài)度或行為。您所能做的只是通過變化自己的行為方式以及與對方的溝通措施,來嘗試改善彼此間的關系。另請參見ＨＹPＥRLINK"javａscript:opeｎPage（'../ｔips/lｅtting.htm');＂任溝通困難自生自滅的技巧和ＨＹPERLINK"ｊavａｓｃript:openPaｇe('../tooｌs/ｍi02.htm＇);"用于決定與否解決溝通困難的工作表。對于那些您覺得值得解決的溝通困難,您需要掌握某些技巧,以獲悉這些狀況背后的事實,理解由此產(chǎn)生的情緒問題,并應對一般隨之而來的對自我形象的緊張。下面的三個核心概念將對這些技巧進行更具體的簡介。

?

評估事實在任何溝通困難中，兩個當事人都是從各自的角度看待其中所涉及的事實。為了著手解決溝通困難，您需要通過坦誠的交流,全面理解這些事實。任何事情都具有兩面性您也許對這樣一句話非常熟悉：任何事情都具有兩面性。溝通困難也同樣如此,雙方當事人都是根據(jù)對自己而言很重要的一系列事實來看待問題的。為了給解決問題打下良好的基本,每個人都需要理解哪些事實會影響對方的觀點。這需要雙方進行溝通。如下指引原則對您會有所協(xié)助。另請參見HYPEＲLＩNK"ｊavasｃｒipｔ:oｐenPaｇe（'.．／ｓteps/step3.htm'）；＂積極聆聽的環(huán)節(jié)和ＨYPEＲＬINK"javascript:opｅnPaｇｅ('../tips/listｅｎｉn.htm');＂有效聆聽的技巧?；Q對有關狀況的見解假設莎倫是您的一位下屬,她老是晚提交項目報告,雖然您多次提出批評并強調(diào)必須準時提交報告,仍無濟于事。并且，您批評和強調(diào)的次數(shù)越多，莎倫就越為惱火。要理解事實真相,雙方需要互換見解，涉及此問題對各自的影響：您:每次你晚交報告，我就得做大量的額外工作來彌補。我不得不花兩小時的時間來親自填寫文書。還必須向其她團隊成員解釋,她們需要的信息將晚些才干提供。這會使整個項目的進度延期。（這些就是您所感知的事實。）莎倫:近來有大量的新原型需要評估,并且它們?nèi)袉栴}，因此我的壓力的確特別大。為了完畢項目報告，我已經(jīng)竭盡全力了。你老是批評我報告交晚了,這讓我覺得您主線就不關懷原型解決得怎么樣。(這些就是莎倫的感受。）解釋您的印象從何而來思考是哪些因素導致您這樣看待問題。根據(jù)您掌握的信息,結(jié)合您此前的經(jīng)驗,再加上對重點的認定，做一種綜合考慮。然后和對方分享,并規(guī)定她們也這樣做。例如:您:上一次我在管理一種復雜限度相仿的項目時,當我們不再每周向每個人通報最新狀況后，在實行過程中遇到了很大麻煩。(分享此前的經(jīng)驗)這使我很緊張,由于我近來看到一篇文章,指出團隊成員間缺少溝通常常會導致項目失敗。（分享信息)在我看來，如果不能成功完畢項目,那么我們將沒有機會打入新的目的市場。(分享對重點的認定)莎倫：CEＯ近來的發(fā)言讓我意識到，我們必須得加快產(chǎn)品原型的開發(fā)進度。（分享信息和對重點的認定）根據(jù)我去年的項目經(jīng)驗,要在填寫文書和完畢實際工作之間做出選擇的話,最佳還是集中精力解決實際工作。文書工作總是可以稍后再做的。（分享此前的經(jīng)驗）通過度享信息、經(jīng)驗和對重點的認定，您和對方慢慢開始互相理解，這對于問題的解決將起到至關重要的作用。發(fā)現(xiàn)自己的意圖在和對方就溝通困難進行交流時,要闡明自己的意圖。例如：您:我始終努力，保證項目團隊的每個成員都能準時收到完畢自己所負責工作所需的信息。這是保證整個項目按籌劃完畢的唯一途徑。莎倫：我覺得通過加速產(chǎn)品原型的開發(fā)進度,我們就可以避免在產(chǎn)品開發(fā)初期階段浮現(xiàn)瓶頸問題。如果一開始就浮現(xiàn)延遲的話,那么后期就會麻煩不斷，以至整個項目將不能如期完畢。只要將兩個人的意圖進行比較,您會發(fā)現(xiàn)（在本例中),你們倆的目的和對優(yōu)先事項的鑒定基本一致。您至少會覺得,雖然人們的意圖不盡相似,但卻都值得夸獎。不管是哪種狀況,雙方也許都會覺得對方并不是在故意刁難。承認自己對問題應負的責任大多數(shù)溝通困難的產(chǎn)生，并不是一種人的錯,問題雙方均有不可推卸的責任。為使雙方都結(jié)識到解決問題是人們的共同責任，就要坦白地承認自己對該問題應負的責任。并規(guī)定對方也這樣做。例如：您:我想，由于我老批評你報告交晚了，這讓你覺得我對原型開發(fā)過程毫不關懷。莎倫:我可以看出來,由于我耽誤了項目更新，這讓您對整個項目能否按期完畢產(chǎn)生了懷疑。在理解事實的過程中,您還需要關注溝通困難背后隱藏的情緒，以及解決難題時所引起的自我形象顧慮。另請參見HYPERLIＮK"javascriｐt:opｅnPaｇe（'．./tooｌｓ/mi03．hｔm');"感知與行為評估表。

辨別不同的情緒溝通困難會激發(fā)當事人內(nèi)心強烈的情緒。但是，這些情緒因人而異，雖然是同一溝通困難的雙方,情緒也也許千差萬別。在解決與她人之間的一系列溝通問題時，您和對方均需要辨別并體現(xiàn)自己的情緒。壓抑情緒的代價如果在艱難的交談中情緒始終被忽視或壓抑,那么它們將會通過其她途徑釋放出來，如身體姿勢、面部表情和長時間的沉默。并且還會影響到參與者互相間的傾聽。當這種情緒發(fā)展到非常強烈的限度時,當事人就會采用互相回避的做法,由于這種壓抑的情緒真是太可怕了。但是體現(xiàn)自己的感受不僅僅是宣泄了事。在解決溝通困難時，應當如何辨別和有效地體現(xiàn)自己的情緒呢?下列環(huán)節(jié)會對您有所協(xié)助。１.辨別自己的情緒。有時,之因此需要辨別自己的情緒,是由于溝通困難非常棘手的緣故。一方面,您也許覺得辨別自己的情緒是件困難的事。如果是這樣，那么請參照如下有關悲觀情緒的詞匯，然后發(fā)明出自己的“情緒詞匯”:暴躁沮喪氣憤惱火嫉妒失望憤怒膽怯焦急憂傷羞愧憂慮抵觸嘲弄懷疑背叛傷害困惑混亂缺少自信孤單窘迫膽怯緊張如果您在與她人進行不甚融洽的交談時,用其她言詞來掩蓋真實情緒,那么您的情緒也很難辨明。下表給出了某些示例。如果您說:那么您是在：您的情緒也許如下:“這個方案可以讓你在預算范疇內(nèi)完畢任務。”草率地解決問題緊張后續(xù)項目得不到資金支持“真讓人難以置信，你這樣冷漠?！泵枋鰧Ψ降男愿裼X得對方仿佛對工作未盡心竭力,對此感到失望“你本該在會議上支持我的建議?！睂ν碌念A期行為做出判斷感到被您本覺得會支持自己的同事背叛了“你為什么對我有關新戰(zhàn)略的備忘錄置之不理?”猜想別人的意圖懷疑自己的領導能力通過擴大情緒詞匯和探究隱藏的情緒,您可以更容易地辨別自己在溝通困難中所具有的情緒。2．反思破壞性情緒。您感受到某種情緒并不意味著您不能變化這種情緒。通過細致的思考,您可以最大限度地緩和甚至消除破壞性情緒。請考慮如下技巧:探察對方的意圖及事實。如果您發(fā)現(xiàn),某位員工不參與每周例會是出于良好的初衷并且有合理的理由,那么您的火氣也許會消失得無影無蹤。檢查自己對問題應負的責任。如果您意識到自己曾建議員工將更多精力放在完畢項目,而不是填寫文書上，那么您因報告晚交而產(chǎn)生的沮喪情緒也許會緩和不少。思考是什么假設引起了您的情緒。如果您發(fā)現(xiàn)自己誤覺得同事會像您同樣注重產(chǎn)品質(zhì)量，那么您因該同事未按部就班地做好質(zhì)量控制工作而產(chǎn)生的氣憤情緒也許會得以緩和。如果情緒極具破壞性,請考慮通過反思和變化思考方式來緩和這種情緒。您將可以更好地解決所遇到的溝通困難。另請參見ＨYＰＥRLＩＮK"javascrｉpt:ｏｐenPage（'．./tips/aｎgｅr.hｔm');＂管理憤怒的技巧。3.體現(xiàn)自己的情緒。在對破壞性情緒進行反思后，請將遇到困難狀況時的所思所想體現(xiàn)出來。您的目的是將自己的情緒全盤托出,而不是評論或指責對方。例如:“我不清晰這樣與否故意義，但你忽視我的備忘錄，使我開始懷疑自己對這個團隊的領導能力。接著，我又開始緊張這個項目與否會以失敗告終。我發(fā)現(xiàn)自己越來越?jīng)]有信心領導人們繼續(xù)開展工作?！保矗垊e人辨認她們自己的情緒。您可以協(xié)助對方辨別并描述其情緒。例如：發(fā)掘線索?！澳阍?jīng)說但愿得到提高。但目前我得到了這個項目，而你卻落空了,我不懂得你與否感到惱火。”提出問題?！俺酥?尚有其她什么事讓你煩惱嗎?”提出觀測成果。“你沒有直視我的雙眼。是不是感到很局促，不知該說些什么？”另請參見ＨＹPERLINK"jａvasｃript:opeｎPａge(＇．./tips／eｘtra.htm'）;"解決令人異常沮喪行為的技巧和HＹＰＥRLINK＂ｊaｖascript:opｅnPaｇe('../tｏoｌｓ／mｉ04.htｍ＇);"討論溝通困難評估表。體現(xiàn)情緒有助于解決溝通困難。但是您還需要探究在工作中遇到溝通困難時對所面臨危險的顧慮。有關這方面的具體信息,請參照下一種核心概念。?解決有損自我形象的事情在和她人討論溝通困難時,您也許會感到，您對自身的認知浮現(xiàn)了動搖。例如，假設有一種下屬說：“我沒有參與會議,是由于我覺得你主線就不在乎我的意見?！蹦鷮Υ说姆从尘褪?反問自己，“我也許真的不是一種合格的管理者。”對大多數(shù)人來說,當自我形象遭到質(zhì)疑時，都會感到緊張。在解決溝通困難時，雙方一定要解決好有關自我形象的感受。為什么呢?由于這些情緒會變得無法控制，從而使雙方無法就任何主題進行有效的探討。自我形象的來源自我形象來源于許多不同方面的自我評價。這里僅舉幾種例子：“我是一名高效的管理者?！薄拔沂且环N好人?！薄拔曳浅ｊP懷員工?！薄拔抑铝τ诠镜某晒Α！薄拔液苤艺\?！蹦苍S還會繼續(xù)使用這些詞匯來評價自己，這一點毫不奇怪。畢竟，幾乎沒人樂意用貶義詞來形容自己,如無能、冷漠或不忠等。為什么自我形象會受到威脅盡管許多人都樂意用褒義詞來評價自己,但還是會以非此即彼的態(tài)度來評價自己,如“我要么是忠誠的，要么是不忠誠的”、“我要么有同情心，要么很無情”等等。這種思考方式會帶來某些問題,致使人們不樂意容忍來自她人的批評和負面評價。例如,如果一位同事說,“你沒有支持我的建議，我真的非常失望”,您也許會得出這樣的結(jié)論,“如果我不支持她的意見，那么我就不是一種忠誠的人?！比绻麑⒆约憾ㄐ詾橐环N不忠誠的人讓您難以接受,那么您會予以否認,并辯駁對方，說:“我的確支持了你的建議,我不明白你為什么會這樣想?！弊晕倚蜗笤獾劫|(zhì)疑時還會產(chǎn)生其她反映，涉及:隱瞞真實想法，并采用隨波逐流、事不關己的態(tài)度,說“人們冷靜,我們一起制定一種精確的原則操作規(guī)程?！毕?qū)Ψ桨l(fā)動反擊,“你是說我在撒謊嗎?！”干脆回絕面對分歧或者持這樣的態(tài)度,“噢，誰懂得發(fā)生了什么事？難道你昨天沒看時事通訊中湯姆的文章嗎？”所有這些反映都不利于一種人認真傾聽她人的負面評價，并進行必要的變化來改善與她人的交流方式。解決有損自我形象的事情有多種方略可協(xié)助您有效解決對自我認同的質(zhì)疑：理解您的自我形象。列出所有影響自我形象的假設。問問自己,其中哪些假設引起的情緒最為強烈。如果在艱難的談話中這些假設遭到質(zhì)疑,則極有也許激發(fā)您覺得自我形象受損的情緒。如果能預見到您也許會對有損自我形象的這些假設產(chǎn)生焦急或者抵觸情緒，那么當它們真的產(chǎn)生時，您可以更好地控制這些情緒。采用“中庸”的態(tài)度。不再覺得自己要么能力超群要么平庸無能,而是提示自己,您和其她人同樣都遠不是如此簡樸。每個人均有積極的一面，也有悲觀的一面，沒有人始終是一種樣子。您也許在某些方面比較杰出，而在其她方面卻不怎么突出。恰當?shù)淖龇ㄊ怯X得自己有長有短。承認自己的局限性。承認每個人都會出錯誤。并且每個人均有很復雜的動機。例如,為了加速項目的進展，您很想將已經(jīng)分派給一位員工的任務收回,由于您覺得該員工似乎不能準時完畢該任務。但是您心里很清晰，這樣一來，甚至無需與員工進行不快樂的討論,您的失望情緒就會體現(xiàn)出來。因此,您有較好的動機也有不太好的動機。協(xié)助她人解決有損形象的事情正像您在遇到溝通困難時需要解決有損自我形象的事情同樣,對方也有同樣的需要。您可通過明確提出這個問題,協(xié)助對方消除對自我形象的擔憂。例如：承認自己的自我形象顧慮：“我對別人對我領導風格的批評很敏感。但是，我懂得我需要你的反饋意見。因此要是我有少量抵觸情緒的話,請多多包涵?！蓖ㄟ^坦率承認自己有自我形象顧慮，可使對方更易將其顧慮也體現(xiàn)出來。提出有關自我形象的問題:“我感覺這種狀況與你與否參與這個項目有關。你是如何看待這個問題的？”將對方看作一般人:提示自己她們會出錯誤,動機也很復雜。以“中庸”的態(tài)度評價對方。例如，心里時刻牢記她們既不是無所不能，也不是一無是處，既不是對項目投入了所有的關注,也不是毫不關懷,等等。通過承認自我形象顧慮，并協(xié)助她人解決這方面的事情,你們可以更輕松地討論效率低下的行為,并進行改善，以提高溝通質(zhì)量。另請參見HＹPERLＩＮK"ｊavascriｐt:opｅnＰaｇe('.．／tｉps／teｎｓｉoｎ.htｍ')；＂艱難對話中消除緊張情緒的技巧。?解決問題您已經(jīng)與她人就困擾彼此間工作關系的溝通困難進行了某些初步的討論。并且雙方都但愿變化這種局面。目前，時機已經(jīng)成熟,是該專門討論如何解決問題的時候了。有多種方式可以展開討論。下面這些措施可協(xié)助您制定一種長期的解決方案，而非一次性的臨時解決措施。繼續(xù)卓有成效地框定問題就像討論雙方之間存在的溝通困難同樣,請繼續(xù)卓有成效地框定問題。下表對照列出了某些有效和無效的框定問題的原則,并給出了例子?？蚨▎栴}的原則應當說什么不應說什么當雙方存在差別時，表白不批準見，而不是性格缺陷?！碍?，你仿佛始終在強調(diào)項目費用不能超過預算。而我始終覺得最重要的是準時完畢階段性任務?！薄碍偅惴路鹬骶€不關懷項目與否按籌劃進行。你總是不能準時完畢既定的階段性任務?！标P注見解,不對真相進行推測?！袄?，我覺得達到既定的質(zhì)量水平就意味著報告中不能有任何錯誤?！薄袄?，我們的目的是編寫的報告中不能有任何錯誤。這就是高質(zhì)量應具有的水準。”強調(diào)自己的責任,不要指責對方。“莎拉,在這個問題上我也有責任，沒有讓你明白我優(yōu)先考慮的事情?！薄吧?，你主線就沒故意識到采用對的的建議書格式的重要性?！斌w現(xiàn)自己的感受，不要譴責對方?！氨说茫谀銢]有兌現(xiàn)自己對項目團隊所做的承諾時,我感到很失望。”“彼得,你真的讓我很氣憤,你總是兌現(xiàn)不了自己的承諾,讓我感覺你主線靠不住。”堅持分享與聆聽在交談過程中，不斷與對方分享自己的觀點,并聆聽和理解對方的見解?？梢圆捎萌缦伦龇?分享：說出那些影響自己對問題的見解的個人經(jīng)歷、動機和情緒。重申自己改善關系的決心。明確闡明自己在解決溝通困難的過程中,將對方視為自己的合伙伙伴。聆聽：詢問對方問題，收集更多的有關對方個人經(jīng)歷、動機、情緒和觀點的信息。用自己的話進行解釋以擬定理解了所聽到的內(nèi)容。確認所聽到的任何譴責或批評背后的情緒。分享和聆聽的目的是為了全面理解雙方是如何陷入困境的。另請參見HYPＥRLＩＮK"jａｖasｃript:openＰaｇe('．./ｓteps/ｓtep3.hｔm')；"積極聆聽的環(huán)節(jié)和ＨYPＥRLＩNK"javａsｃripｔ:opｅｎＰage（'..／tiｐs/lｉｓｔｅnｉｎ.hｔm'）;"有效聆聽的技巧。為求變革而制定行動籌劃要制定有效的變革籌劃,需要找出可以滿足雙方不同利害關系和利益規(guī)定的解決方案。下面這個例子講述了馬特經(jīng)理是如何解決與其下屬布倫達之間的問題的：點擊下面的按鈕，聽取馬特和布倫達之間的對話。

另請參見HYPEＲLINK"javascript:openPａge('.．／tools/mi05.hｔm')；"制定變革行動籌劃工作表。保證籌劃的成功實行就像所有行動籌劃同樣,對于這個用于解決與她人之間溝通困難的籌劃,您也需要先弄清晰如何執(zhí)行籌劃。這樣有助于保證所制定的解決方案可以解決所擬定的問題。在討論如何實行籌劃時，請牢記如下原則:擬定衡量成功的原則。在馬特和布倫達的例子中，她們也許決定通過對比本次演示的焦點團隊數(shù)和此前演示的焦點團隊數(shù)，保證焦點團隊數(shù)減少,以此來衡量所獲得的進步。她們還也許檢查實際的審核次數(shù)與否減至事先商定的三次。并且，她們還會擬定評估演示質(zhì)量的措施，例如,按照客戶使用演示后提出的問題數(shù)進行評估。擬定此后如何溝通。與否將每周碰一次面,討論事情的進展,并對行動籌劃做出必要的更改？與否每天通過電話和電子郵件進行協(xié)商？如何解決討論過程中所產(chǎn)生的緊張氛圍？與否制定某些基本規(guī)則,如“不容許指責對方或評價對方的性格”？也許您會發(fā)現(xiàn)作為一名管理者，所面對的最大挑戰(zhàn)之一就是解決兩個員工之間的溝通困難。下一種核心概念將提供解決此類狀況的指引原則。解決員工之間的溝通困難凱文和馬克是您所領導團隊的兩個成員,她倆在開會時總是互相襲擊對方的觀點。約翰是您的下屬，她應您的規(guī)定領導一種項目團隊，瑪撒是該項目團隊的此外一名負責人,她們在如何才干充足運用共享資源的問題上產(chǎn)生了分歧。她瑪是您團隊中的產(chǎn)品經(jīng)理，利薩是銷售代表,她們始終在為誰應當負責客戶支持問題而爭執(zhí)不下。如果員工間產(chǎn)生了此類沖突,您也許需要扮演一種積極的角色，協(xié)助她們解決爭端。更好的措施是，為您的下屬提供輔導,讓她們學會自己解決溝通困難。決定與否干預就像解決自己工作關系中的溝通困難同樣，您需要擬定何時對員工間的沖突進行干預。許多專家建議,如果爭端沒有影響到員工的業(yè)績，沒有對工作環(huán)境導致不利的影響，沒有違背公司的規(guī)章制度，那么“善意的忽視”是您的最佳選擇。不干預會予以下屬一種自己化解矛盾的機會，并有也許形成一種高效的工作團隊,并且還會提高她們解決問題的能力。那么您應當進行干預。當浮現(xiàn)如下狀況時，也需要采用干預措施：一名強硬的員工與一名怯懦的員工之間，或兩個不同級別的員工之間產(chǎn)生爭論。兩個下屬間的分歧擴大化,波及到了其她員工。工作中的不和升級為個人間的仇恨。沖突一方或雙方向您謀求協(xié)助。固然，如果沖突波及到非法行為,如性騷擾或侵犯民事權利，那么就超過了溝通困難的定義范疇。浮現(xiàn)此類狀況時，您應當請相應的機構(gòu)（一般為公司的人力資源部門或法律部門）來解決問題。另請參見在線文章:HYPERLＩNK""\t"_ｂlａnk"《靜觀其變，無為而治》。推動解決一旦您決定要對員工間的沖突進行干預,那么請考慮如下的解決技巧,以推動問題的解決:協(xié)助當事人用品體、可觀測的措辭來界定問題。鼓勵她們體現(xiàn)與此有關的情緒、動機和見解。保證每個人認真聆聽對方的想法。運用解釋和其她積極聆聽技巧來示范該如何聆聽。協(xié)助爭論雙方尋找共同點。例如,也許兩個人心里都對項目非常注重，只是在如何最佳地完畢工作上產(chǎn)生了分歧。鼓勵爭論雙方用頭腦風暴法找出其她解決措施。對建議的解決方案在多大限度上解決了她們的顧慮和問題進行評估。建議雙方一起制定解決問題的籌劃。如果需要，協(xié)助她們制定籌劃并啟動籌劃的執(zhí)行。安排此后的會議，以便當事人在您的指引下討論事情的進展以及解決方案與否有效。輔導員工解決溝通困難要專家您的下屬自己解決溝通困難,請考慮運用如下輔導方略:與一種或多種員工一起扮演沖突解決狀況中的角色。征求員工的意見，讓她們說出哪些方面卓有成效，哪些方面效果不佳,并就如何更有效地開展下一種場景練習刊登見解。設立練習和增強沖突解決技巧的目的。例如，建議員工挑選出一種與自己分歧很小的同事。然后,該員工可與自己選出的“安全”同事一起練習沖突解決技巧，如用不同的觀點框定問題、體現(xiàn)自己的感受而不是指責對方等等。然后逐漸擴大練習范疇，學習解決更多的溝通困難。定義衡量進步的措施。例如，您的下屬與同事以改善關系為目的談過三次之后,她們達到既定目的了嗎?提供所需的資源，如參與沖突解決課程或講座。建議員工與那些特別擅長解決沖突的同事進行交流。在輔導過程中,要牢記您的員工需要一段時間才干完全掌握解決溝通困難的技巧。她們還需要常常練習以鞏固自己的技巧。某些人也許甚至沒故意識到自己欠缺妥善解決沖突的能力。另某些人也許懂得自己需要加強這方面的訓練,但卻不懂得該如何去做。尚有一部分人也許懂得解決溝通困難的技巧,但無法嫻熟運用。您