制造業(yè)企業(yè)采購管理手冊(cè)

```````````采購手冊(cè)的編訂目的采購手冊(cè)的編訂目的為了使公司有關(guān)采購事務(wù)均能遵循制度辦理，便于最適當(dāng)時(shí)間、在可能范圍內(nèi)以最低價(jià)格，向最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，購買品質(zhì)最佳、數(shù)量最恰當(dāng)?shù)脑稀⑤o料、商品或服務(wù)，特制訂本手冊(cè)。采購的定義采購的定義企業(yè)根據(jù)需求提出采購計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。適用范圍適用范圍1．原料：是指直接使用于生產(chǎn)之原材料，是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成分。通常，原料是在產(chǎn)品的制造成本中，所占比例最高的項(xiàng)目。（1）（2）、（3）（4）2．輔料：在產(chǎn)品的制造過程中，除了原材料之外所耗用的材料均屬之。（1）油漆：（2）膠粘劑（3）包裝：紙箱、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍珠棉、防潮膜、機(jī)用打包帶、透明膠帶、鋼卷帶、打包扣、托盤3．燃料：煤4．其它：（1）砂帶（2）刀具采購政策一．采購政策1．本公司物料供應(yīng)采用集中采購制度。2．本公司物料采購計(jì)劃系根據(jù)物料需求計(jì)劃而擬訂。3．本公司對(duì)儲(chǔ)備物料采用預(yù)購備用方式采購，對(duì)非儲(chǔ)備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購。4．本公司采購人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀念從事業(yè)務(wù)。5．本公司采購得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)方式辦理。6．每一購案之供應(yīng)商或制造商，除因采購金額微小或因事實(shí)上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價(jià)為原則。7．本公司采購在必要時(shí)以訂立長(zhǎng)期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長(zhǎng)短，應(yīng)以與本公司最有利之因素考慮。8．本公司對(duì)物料采購應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。9．本公司對(duì)物料采購應(yīng)實(shí)施市場(chǎng)調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。10．本公司對(duì)物料采購工作之進(jìn)行，應(yīng)實(shí)施獨(dú)立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。11．本公司對(duì)物料采購過程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運(yùn)用。二．采購政策之評(píng)估與修訂采購政策之評(píng)估作業(yè)，應(yīng)先依據(jù)公司現(xiàn)行的采購政策，對(duì)各采購項(xiàng)目的供應(yīng)來源展開研究，并列出其優(yōu)、缺點(diǎn)；其次再以“采購項(xiàng)目”為主，針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的采購政策，予以檢討修正，進(jìn)而消除現(xiàn)有政策對(duì)采購項(xiàng)目所既存的缺點(diǎn)。在檢討修正采購政策時(shí)，同時(shí)應(yīng)以業(yè)種別、廠商別及零件別為基準(zhǔn)，進(jìn)行檢討其影響購入成本的變動(dòng)因素，例如：目前及日后的經(jīng)濟(jì)動(dòng)向市場(chǎng)變化等因素，加以思考分析，才決定是獨(dú)家采購，還是多家分散采購或一般性訂購方式，以使購買政策具有高度彈性。在評(píng)估采購政策時(shí)，可使用下列檢核項(xiàng)目，進(jìn)行檢討：1．采購政策是否具有可配合市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)動(dòng)向或其交易內(nèi)容變異之彈性？2．中、長(zhǎng)期或年度的采購執(zhí)行方式是否明確？3．在執(zhí)行訂貨前，是否已檢討集中及分散采購等方法的優(yōu)缺點(diǎn)？4．交易形態(tài)能否適切的運(yùn)用，以降低采購成本？5．改變訂貨量對(duì)于采購成本會(huì)有影響嗎？6．是否對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)鑒？7．是否依供應(yīng)商評(píng)鑒結(jié)果進(jìn)行訂貨？8．是否積極的輔導(dǎo)或培育協(xié)力廠？9．對(duì)協(xié)力廠的輔導(dǎo)成果是否反映在采購成本上？采購制度采購制度采購制度系指企業(yè)對(duì)采購工作之管理。依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、地理?xiàng)l件、產(chǎn)品種類等采取中央集權(quán)方式的“集中制”，或是地方分權(quán)方式的“分散制”，或是兼分權(quán)與集權(quán)的混合方式的“混合制”。一．集中制將采購工作集中一個(gè)部門辦理，做到極點(diǎn)時(shí)，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購權(quán)責(zé)。（一）優(yōu)點(diǎn)1．集中采購可使數(shù)量增加，提高對(duì)賣方的談判力量，較易獲得價(jià)格折讓與良好服務(wù)。2．只有一個(gè)采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實(shí)施。3．采購功能集中，減少人力浪費(fèi)；便利人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。4．建立各部門共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，可以簡(jiǎn)化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗(yàn)工作時(shí)間。5．可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過多存貨，各部門過剩物資，亦可相互轉(zhuǎn)用。（二）缺點(diǎn)1．采購流程過長(zhǎng)，延誤時(shí)效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應(yīng)。2．非共同性物料集中采購，并無數(shù)量折扣利益。3．采購與使用單位分離，采購績(jī)效較差。例如規(guī)格確認(rèn)，物品轉(zhuǎn)運(yùn)等費(fèi)事耗時(shí)。（三）使用狀況1．企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量值小，全公司只要一個(gè)采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對(duì)物品或勞務(wù)的需求。2．企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并無因地制宜之必要。或部門與需用部門雖非同處一地，但因距離亦非遙遠(yuǎn)，通信工具相當(dāng)便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時(shí)效。3．企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但是產(chǎn)品種類大同小異，集中采購可以達(dá)到“以量制價(jià)”的效果。二．分散制將采購工作分散給各需用部門分別辦理。此一種制度通常使用于企業(yè)規(guī)模較大，工廠分散與較廣區(qū)域的企業(yè)。此類企業(yè)，若采用集中制，則容易產(chǎn)生采購上的遲延，且不易應(yīng)付緊急需要，而購用部門的聯(lián)系相當(dāng)困難，采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長(zhǎng)復(fù)雜。除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工廠，在生產(chǎn)設(shè)備、貯藏設(shè)備、社區(qū)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，具有獨(dú)特的差異性時(shí)，亦以采用分散制較為適宜。三．混合制兼取集中、分散制優(yōu)點(diǎn)而成。凡屬共同性物料，采購金額較大者，或進(jìn)口品等，均集中由總公司采購部辦理；小額、因地制宜、臨時(shí)性的采購，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。公司組織架構(gòu)圖參見后附圖采購授權(quán)采購授權(quán)為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購部門應(yīng)有下列四種決策權(quán)：供應(yīng)商之選擇。交易價(jià)格及條件之決定。采購規(guī)范之確認(rèn)。4．與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。再就采購部門而言，為實(shí)施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率，通常會(huì)實(shí)施下列兩種授權(quán)措施：內(nèi)部授權(quán)采購主管秉承上級(jí)主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍需呈請(qǐng)上級(jí)主管核定。外部授權(quán)除了采用混合式采購制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對(duì)于執(zhí)行專案計(jì)劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購制度之約束），或采購部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán)，采購部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。公司采購核決表負(fù)責(zé)人權(quán)項(xiàng)目限供應(yīng)部負(fù)責(zé)人技術(shù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)量部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人公司副總經(jīng)理公司總經(jīng)理原輔材料采購合同復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決原輔材料采購訂單復(fù)審核決零星材料采購復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決采購計(jì)劃及預(yù)算復(fù)審核決入庫單核決檢驗(yàn)單核決退貨單核決結(jié)算單復(fù)審核決稅票復(fù)審核決作業(yè)流程作業(yè)流程凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購金額偏高者，對(duì)程序的設(shè)計(jì)愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的要點(diǎn)，列述如下：1．先后順序及時(shí)效控制即應(yīng)注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時(shí)限。譬如，避免同一主管對(duì)同一采購案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個(gè)采購案件會(huì)簽部門太多，影響作業(yè)時(shí)效。2．關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)置即為便于控制，使各項(xiàng)在處理中的采購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。3．劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)即各項(xiàng)作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)規(guī)定及查核辦法。譬如，請(qǐng)購、采購、驗(yàn)收、付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。4．作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時(shí)間之因應(yīng)法則。5．繁簡(jiǎn)或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購各項(xiàng)的重要性或價(jià)值的大小相適應(yīng)即凡涉及數(shù)量較大，價(jià)值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。6．程序應(yīng)合時(shí)宜即應(yīng)注意程序的及時(shí)改進(jìn)。早期設(shè)計(jì)的處理程序或流程，經(jīng)過若干時(shí)日后，應(yīng)加以檢討，不斷改進(jìn)，以因應(yīng)組織的變更，或作業(yè)上的實(shí)際需要。由上述采購作業(yè)流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的各項(xiàng)要點(diǎn)，可以了解采購流程對(duì)采購作業(yè)的影響及重要性。采購作業(yè)基本步驟如下：1．需求即在采購之前，應(yīng)先確定買哪些物料？買多少？何時(shí)買？由誰決定等？2．需求說明即確認(rèn)需求之后，對(duì)需求的細(xì)節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價(jià)格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。3．選擇可能的供應(yīng)來源即就需求說明，從原有供應(yīng)廠商中，選擇實(shí)績(jī)良好廠商，通知其報(bào)價(jià)。4．合宜價(jià)格的決定即決定可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價(jià)格的談判。5．訂單安排即于價(jià)格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對(duì)買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。6．訂單追蹤與稽核即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按規(guī)定交運(yùn)，并予嚴(yán)格驗(yàn)收入庫。7．核對(duì)發(fā)票廠商交貨驗(yàn)收合格后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時(shí)，對(duì)于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應(yīng)先經(jīng)采購部門核對(duì)，財(cái)務(wù)部門才能辦理付款。8．不符與退貨處理即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗(yàn)收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理重購，予以結(jié)案。9．結(jié)案即凡驗(yàn)收合格付款，或驗(yàn)收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項(xiàng)書面資料有無缺失，績(jī)效好壞等，簽報(bào)高階層管理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。10．紀(jì)錄與檔案維護(hù)即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購，應(yīng)列入檔案登記編號(hào)分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。第八章采購表單XXXXX有限公司供應(yīng)商送貨單NO000084送貨單位：鉤稽單號(hào):年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價(jià)金額備注合計(jì)送貨人：制表人：三聯(lián)①存根聯(lián)②送貨聯(lián)③升達(dá)聯(lián)XXXXX有限公司入庫單NO000084送貨單位：鉤稽單號(hào):年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價(jià)金額備注合計(jì)記帳人：經(jīng)辦人：庫管：四聯(lián)①存根聯(lián)②倉庫聯(lián)③記帳聯(lián)④供應(yīng)聯(lián)XXXXX有限公司退貨單NO000084退貨單位：鉤稽單號(hào):年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價(jià)金額備注合計(jì)記帳人：經(jīng)辦人：庫管：四聯(lián)①存根聯(lián)②倉庫聯(lián)③記帳聯(lián)④供應(yīng)聯(lián)請(qǐng)款單請(qǐng)款金額請(qǐng)款部門請(qǐng)款人請(qǐng)款日期合同編號(hào)合同經(jīng)辦人簽訂付款額已付款額欠付款入庫驗(yàn)收人入庫時(shí)間財(cái)務(wù)部審核意見付款時(shí)間收款單位開戶行帳號(hào)請(qǐng)款理由：供應(yīng)部審核意見審批意見：編號(hào)請(qǐng)購單編號(hào)年月日編號(hào)品名規(guī)格單位數(shù)量需用日期請(qǐng)購原因及用途備注核準(zhǔn)：供應(yīng)部負(fù)責(zé)人：請(qǐng)購部門負(fù)責(zé)人：請(qǐng)購人：XXXXX有限公司貨款結(jié)算單NO：供應(yīng)商：合同號(hào)：時(shí)間：收貨單號(hào)：驗(yàn)收單號(hào)：品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格換算率（每片）計(jì)算單位數(shù)量（片）面積含稅單價(jià)不含稅單價(jià)稅率（%）金額稅額價(jià)稅合計(jì)合計(jì)預(yù)付金額：實(shí)付金額（大寫）：備注：經(jīng)辦人：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：制表人：四聯(lián)①存根聯(lián)②財(cái)務(wù)聯(lián)③客戶聯(lián)④供應(yīng)聯(lián)有限公司聯(lián)絡(luò)單NO：供方：聯(lián)絡(luò)內(nèi)容品種規(guī)格（mm）等級(jí)數(shù)量（㎡）交貨時(shí)間備注合計(jì)我公司向貴公司采購如下業(yè)務(wù)：要求：敬請(qǐng)貴公司收到本單后，簽署一份傳回本公司。經(jīng)辦人：負(fù)責(zé)人：時(shí)間：回復(fù)內(nèi)容品種規(guī)格（mm）等級(jí)數(shù)量（㎡）交貨時(shí)間備注合計(jì)經(jīng)辦人：負(fù)責(zé)人：時(shí)間：第九章采購部門之隸屬采購部門之隸屬總經(jīng)理總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事部部長(zhǎng)行政部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)質(zhì)管部部長(zhǎng)供應(yīng)部部長(zhǎng)生產(chǎn)部部長(zhǎng)研發(fā)部部長(zhǎng)銷售部部長(zhǎng)人事部部長(zhǎng)行政部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)質(zhì)管部部長(zhǎng)供應(yīng)部部長(zhǎng)生產(chǎn)部部長(zhǎng)研發(fā)部部長(zhǎng)銷售部部長(zhǎng)第十章采購部門之建立采購部門之建立第十一章采購部門之職責(zé)供應(yīng)部工作職責(zé)1．審查請(qǐng)購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要及請(qǐng)購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。2．與技術(shù)、品管等部門人員共同參與合格廠商之選擇。3．執(zhí)行采購功能，包括詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購。4．交貨之稽催與協(xié)調(diào)。5．物料之退貨與索賠。6．物料之開發(fā)及價(jià)格調(diào)查。7．采購計(jì)劃與預(yù)算之編訂。8．供應(yīng)廠商之管理。9．采購制度、流程、表單等之設(shè)計(jì)與改善。二．供應(yīng)部部長(zhǎng)工作職責(zé)1．?dāng)M訂采購部門工作方針與目標(biāo)。2．負(fù)責(zé)主要原料之采購。3．編制采購計(jì)劃與預(yù)算。4．簽核合約與訂購單。5．采購制度建立與改善。6．撰寫部門月報(bào)。7．主持采購人員教育訓(xùn)練。8．建立與供貨商的良好關(guān)系。9．督導(dǎo)采購部門全部業(yè)務(wù)及人員考核。10．主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。三．部門人員相關(guān)工作職責(zé)1．協(xié)助部長(zhǎng)工作。2．請(qǐng)購單、驗(yàn)收單之登記。3．訂購單與合約之繕記。4．交貨記錄及稽催。5．訪客之安排與接待。6．采購費(fèi)用之申請(qǐng)與報(bào)支。7．供應(yīng)廠商之考核。8．電腦作業(yè)與檔案管理。四．原料采購主管工作職責(zé)1．經(jīng)辦生產(chǎn)原料采購。2．查訪廠商。3．與供應(yīng)廠商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。4．確定交貨日期。5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。7．收集價(jià)格情報(bào)，調(diào)查市場(chǎng)行情。五．輔料采購主管工作職責(zé)1．經(jīng)辦生產(chǎn)輔料采購。2．查訪廠商。3．與供應(yīng)廠商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。4．確定交貨日期。5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)輔料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。7．收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。1第十二章采購人員之選用一．才能方面（一）成本意識(shí)與價(jià)值分析能力采購支出系構(gòu)成銷貨成本的主要部分，因此采購人員必須具有成本意識(shí)，精打細(xì)算，錙銖必爭(zhēng)，不可“大而化之”。其次，必須具有“成本效益”觀念，所謂“一分錢一分貨”，不可花冤枉錢，買品質(zhì)太好或不堪使用之物品。隨時(shí)將投入“成本”與產(chǎn)出（使用狀況——時(shí)效、損耗率、維修次數(shù)等）加以比較。此外，對(duì)報(bào)價(jià)單的內(nèi)容，應(yīng)有分析的技巧，不可以“總價(jià)”比較，必須在相同的基礎(chǔ)上，逐項(xiàng)（包括原料、人工、制造費(fèi)、稅金、利潤(rùn)、交貨時(shí)間、付款條件等）加以剖析評(píng)斷。（二）預(yù)測(cè)能力在動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物品的采購價(jià)格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動(dòng)。采購人員應(yīng)能依據(jù)各種產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕；與供應(yīng)商的接觸，從其“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能供應(yīng)日絀；從物品原料價(jià)格的漲跌，亦能推斷采購成本將受影響的幅度有多少?？傊少徣藛T必?cái)U(kuò)充視聞，具備“察言觀色”的能力，對(duì)物品將來供應(yīng)的趨勢(shì)能預(yù)謀對(duì)策。（三）表達(dá)能力采購人員無論是用語言或文字與供應(yīng)商溝通，必須能正確、清晰表達(dá)所欲采購的各種條件，例如規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、交貨期限、付款方式等，避免語意含混，滋生誤解。特別是忙碌的采購工作，必須使采購人員具備“長(zhǎng)話短說，意簡(jiǎn)言賅”的表達(dá)能力，以免浪費(fèi)時(shí)間。“說之以理，動(dòng)之以情”來爭(zhēng)取優(yōu)惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達(dá)技巧。（四）專業(yè)知識(shí)采購人員對(duì)其經(jīng)辦的產(chǎn)品，若能了解原料來源、組合過程、基本功能、品質(zhì)、用途、成本等，將有助與供應(yīng)商的溝通，并避免“敵暗我明”吃虧上當(dāng)。有了專業(yè)知識(shí)，更能主動(dòng)開發(fā)新來源或替代品，有助于降低采購成本。二．品德方面（一）臨財(cái)不茍得采購人員所處理的“訂購單”與“鈔票”并無太大差異，因此難免被“惟利是圖”的供應(yīng)商所包圍。無論是威迫（透過人際關(guān)系）或利誘（回扣或紅包），采購人員必須維持“平常心”、“不動(dòng)心”，否則以犧牲公司權(quán)益，圖利他人或自己，終將誤人誤己?！爸乩x”之徒，實(shí)難勝任采購職責(zé)。（二）敬業(yè)精神“缺貨或斷料”實(shí)為采購人員最大之恥辱。固然造成料品短缺之原因甚多，若采購人員不能抱持“舍我其誰”的態(tài)度，負(fù)責(zé)調(diào)度所需之貨品或物料，則公司之損失，必將可觀。（三）虛心與耐心采購人員雖然較占上風(fēng)，但對(duì)供應(yīng)商之態(tài)度，必須公平互惠，甚至不恥下問，虛心求教，不可趾高氣揚(yáng)，傲慢無禮。與供應(yīng)商談判或議價(jià)的過程，可能相當(dāng)艱辛與復(fù)雜，采購人員更需有忍耐、等待的修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，氣定神閑進(jìn)行工作。居于劣勢(shì)時(shí)，亦能忍讓求全，不慍不火，克盡事功。第十三章采購計(jì)劃與預(yù)算采購計(jì)劃與預(yù)算是屬于生產(chǎn)計(jì)劃中的一部分，也是企業(yè)年度計(jì)劃與目標(biāo)的一部分。通常，業(yè)務(wù)部門的行銷計(jì)劃（即銷貨收入預(yù)算）為年度營業(yè)計(jì)劃之起點(diǎn)，然后生產(chǎn)計(jì)劃才隨之訂定。而生產(chǎn)計(jì)劃系包括采購預(yù)算（直接原料成本）、直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)數(shù)量，所對(duì)需求的原料、輔料、零件等之?dāng)?shù)量及成本做詳實(shí)的計(jì)劃，以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。亦即，采購計(jì)劃與預(yù)算雖是整個(gè)企業(yè)預(yù)算的核心，尚若單獨(dú)編訂，不但缺乏使用的實(shí)用的價(jià)值，也失去其他部門的配合。所以，采購預(yù)算之編制，必須依循企業(yè)預(yù)算制度為之，而有其一定的流程與步驟。一．采購計(jì)劃（一）編訂采購數(shù)量計(jì)劃的目的企業(yè)之經(jīng)營始自購入原料、物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再透過銷售過程獲取利潤(rùn)。其中如何獲取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購數(shù)量計(jì)劃的重點(diǎn)所在。因此，數(shù)量計(jì)劃乃是為維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在何時(shí)購入何種材料多少的估計(jì)作業(yè)。此項(xiàng)數(shù)量計(jì)劃應(yīng)達(dá)到下列的目的：1．預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。2．避免材料儲(chǔ)存過多，積壓資金，占用堆積的空間。3．配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。4．使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購入材料。5．確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制用料成本。（二）采購量之決定過程1．生產(chǎn)計(jì)劃由銷售預(yù)測(cè)，加上人為的判斷，即可擬訂銷售計(jì)劃或目標(biāo)。此一銷售計(jì)劃，系表明各種產(chǎn)品在不同時(shí)間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計(jì)劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。2．用料清表生產(chǎn)計(jì)劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清表。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門所擬訂的，內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。根據(jù)此表可以精確計(jì)算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量。用料清表所列的耗用量，即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量，與實(shí)際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。3．存量管制卡若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等與根據(jù)用料清表所計(jì)算的材料需用量。因此，必須建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數(shù)量，然后才開具請(qǐng)購單，進(jìn)行采購活動(dòng)。茲將采購數(shù)量之決定過程，歸納為如圖所示：原物料采購計(jì)劃·預(yù)算采購政策與庫存政策（存量水準(zhǔn)）90材料ABC分析（存量管制卡）月份材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)原物料采購計(jì)劃·預(yù)算采購政策與庫存政策（存量水準(zhǔn)）90材料ABC分析（存量管制卡）月份材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)二．采購預(yù)算為了使預(yù)算對(duì)實(shí)際的資金調(diào)度具有意義，采購預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)金基礎(chǔ)編制，而非采用傳統(tǒng)上的應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)；也就是說，采購預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編訂，而不以采購的金額來編訂。三．采購計(jì)劃與預(yù)算之影響因素影響采購計(jì)劃與預(yù)算的準(zhǔn)確性的要素，有下列各項(xiàng)：（一）年度行銷計(jì)劃除非市場(chǎng)出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，否則企業(yè)年度的經(jīng)營計(jì)劃多以行銷計(jì)劃為起點(diǎn)；而行銷計(jì)劃之?dāng)M訂，又受到銷售預(yù)測(cè)之影響。銷售預(yù)測(cè)的決定因素，包括外界的不可控制因素，如國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況（GNP、失業(yè)率、物價(jià)、利率等）、人口成長(zhǎng)、政治體制、文化及社會(huì)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)者狀況等；以及內(nèi)部可控制因素，如財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)水準(zhǔn)、廠房設(shè)備、原料零件供應(yīng)情況、人力資源及公司聲譽(yù)等。（二）年度生產(chǎn)計(jì)劃一般而言，生產(chǎn)計(jì)劃根源于行銷計(jì)劃，行銷計(jì)劃過于樂觀，將使產(chǎn)量變成存貨，造成企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；反之，過度保守的行銷計(jì)劃，將使產(chǎn)量不足以供應(yīng)顧客所需，喪失了創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。因此，生產(chǎn)計(jì)劃常因行銷人員對(duì)市場(chǎng)的需求量估算失當(dāng)，造成生產(chǎn)計(jì)劃朝令夕改，也使得采購計(jì)劃與預(yù)算必須經(jīng)常調(diào)整修正，物料供需長(zhǎng)久處于失衡狀況。（三）用料清表特別在高科技行業(yè)，產(chǎn)品工程變更層出不窮，致使用料清表難做即時(shí)之反映與修訂。以至根據(jù)產(chǎn)量所計(jì)算出來的物料需求數(shù)量，與實(shí)際的使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購數(shù)量過于不及，物料規(guī)格過時(shí)或不易購得。因此，采購計(jì)劃之準(zhǔn)確性，有賴維持最新、最正確的用料清表。（四）存量管制卡由于應(yīng)購數(shù)量必須扣除庫存數(shù)量，因此，存量管制卡之記載是否正確，將是影響采購計(jì)劃準(zhǔn)確性的因素之一。這包括料賬不一致，以及物料存量是否全為良品。若賬上數(shù)量與倉庫架臺(tái)上的數(shù)量不符；或存量中并非全數(shù)皆為規(guī)格正確之物料；這將使倉庫的數(shù)量低于實(shí)際上的可取用數(shù)量，故采購計(jì)劃中的應(yīng)購數(shù)量將會(huì)偏低。（五）物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定在編訂采購預(yù)算時(shí)，對(duì)將來擬購物料之價(jià)格預(yù)測(cè)不易，故多以標(biāo)準(zhǔn)成本替代之。若此標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定，缺乏過去的采購資料為依據(jù)，亦無工程人員嚴(yán)密精確地計(jì)算其原料、人工及制造費(fèi)用等組合或生產(chǎn)之總成本，則其正確性不無疑問。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際購入價(jià)格的差額，即是采購預(yù)算準(zhǔn)確性的評(píng)估指標(biāo)。（六）生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率的高低，將使預(yù)計(jì)的物料需求量與實(shí)際的耗用量產(chǎn)生誤差。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率降低，會(huì)導(dǎo)致原物料的單位耗用量提高，而使采購計(jì)劃中的數(shù)量不夠生產(chǎn)所需。過低的產(chǎn)出率，亦會(huì)導(dǎo)致經(jīng)常進(jìn)行修改作業(yè)，而使得零組件之損耗超出正常需用量。所以，當(dāng)生產(chǎn)效率有降低趨勢(shì)時(shí)，采購計(jì)劃必須將此額外的耗用率算計(jì)進(jìn)去，才不會(huì)發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。（七）價(jià)格預(yù)期在編訂采購預(yù)算時(shí)，常對(duì)物料價(jià)格漲跌幅度、市場(chǎng)景氣之榮枯、乃至匯率變動(dòng)等多加預(yù)測(cè)，甚至列為調(diào)整預(yù)算之因素。不過，因?yàn)閭€(gè)人主觀之判定與事實(shí)的演變常有差距，亦可能會(huì)造成采購預(yù)算的偏差。由于影響采購計(jì)劃與預(yù)算的因素頗多，故采購計(jì)劃與預(yù)算擬訂之后，必須與產(chǎn)銷部門保持經(jīng)常的聯(lián)系，并針對(duì)現(xiàn)實(shí)的狀況做必要的調(diào)整與修訂，才能達(dá)成維持正常產(chǎn)銷活動(dòng)的目標(biāo)，并協(xié)助財(cái)務(wù)部門妥善規(guī)劃資金的來源。第十四章采購方式一．合約采購原輔材料之采購，供應(yīng)部應(yīng)事先選定廠家，議定供應(yīng)價(jià)格及交易條件，辦理合約采購,以確保料源，簡(jiǎn)稱采購作業(yè)。二．一般采購供應(yīng)部依“請(qǐng)購單”逐案辦理詢價(jià)、議價(jià)作業(yè)。第十五章詢價(jià)報(bào)價(jià)成本分析一．詢價(jià)欲有效地執(zhí)行采購作業(yè)流程中之詢價(jià)工作，則其首要之途乃在尋求合格的供應(yīng)商。因?yàn)楹细竦墓?yīng)商，才能提供適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、充分的數(shù)量、準(zhǔn)時(shí)交貨、合理的價(jià)格以及熱忱的服務(wù)，所以如何選擇適合的供應(yīng)商，是采購工作最重要的任務(wù)之一。(一)供應(yīng)商之評(píng)選如何選定最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，是許多企業(yè)與機(jī)構(gòu)的采購部門最重要的職責(zé)之一。一般而言，供應(yīng)商的家數(shù)愈多，選擇最適當(dāng)供應(yīng)商的機(jī)會(huì)就愈大。因此，如何擴(kuò)大尋找供應(yīng)商的來源，便是采購人員相當(dāng)重要的課題。尋找供應(yīng)商，可由下列各種途徑來進(jìn)行：1.利用現(xiàn)有的資料在管理比較上軌道的公司，多會(huì)建立合格廠商的檔案或名冊(cè)，因此采購人員不必舍近求遠(yuǎn)，應(yīng)該就現(xiàn)有的廠商去甄選，分析和了解他們是否符合要求——適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、準(zhǔn)時(shí)交貨、合理的價(jià)格及必需的服務(wù)等。2．透過同業(yè)介紹所謂“同行是冤家”是指業(yè)務(wù)人員之間，因?yàn)楸舜碎g競(jìng)爭(zhēng)顧客，爾虞我詐；反之，同行的采購人員之間倒是“親家”，因?yàn)楸舜丝梢月?lián)合采購或互通有無。采購人員若能廣結(jié)善緣，同業(yè)必樂與提供供應(yīng)商的參考名單，因?yàn)椤坝诩簾o害，于人有利”，何樂不為。3．閱讀專業(yè)刊物采購人員可從各種專業(yè)性的雜志或刊物，獲悉許多產(chǎn)品的供應(yīng)商，也可以從“采購指南”、“工商名錄”、“黃頁”——電話分類廣告等，獲得供應(yīng)商的基本資料。4．協(xié)會(huì)采購人員可以洽詢擬購產(chǎn)品的同業(yè)協(xié)會(huì)，提供會(huì)員廠商名錄，此外也可洽詢采購專業(yè)顧問公司，特別是來源稀少或取得不易之物品，例如精密的零件或管制性的儀器。5．參加產(chǎn)品展示會(huì)采購人員應(yīng)參加有關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品展示會(huì)，親自收集適合的供應(yīng)商資料，甚至當(dāng)面洽談。最后，值得一提的是，供應(yīng)商的尋找不應(yīng)局限于本地，也應(yīng)該利用外地的供應(yīng)來源。二．供應(yīng)商之評(píng)選程序（一）成立評(píng)選小組供應(yīng)商之評(píng)選，第一步應(yīng)該是成立調(diào)查小組，對(duì)合格廠商的各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分析及審議。小組的成員可包括采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品質(zhì)保證部門、財(cái)務(wù)部門等。（二）決定評(píng)審的項(xiàng)目由于供應(yīng)商之間的條件，可能互有軒輊，因此，必須有客觀的評(píng)分項(xiàng)目，作為選拔合格廠商之依據(jù)。評(píng)審項(xiàng)目通常包括：1．一般經(jīng)營情況（1）公司成立的歷史。（2）負(fù)責(zé)人的資歷。（3）登記資本額。（4）員工人數(shù)。（5）主要客戶。（6）財(cái)務(wù)狀況。（7）營業(yè)證照。2．供應(yīng)能力（1）生產(chǎn)設(shè)備是否新穎。（2）生產(chǎn)能力是否已充分利用。（3）廠房空間是否足夠。（4）工廠地點(diǎn)是否鄰近買方。3．技術(shù)能力（1）技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外界。（2）有無與國際知名機(jī)構(gòu)技術(shù)合作。（3）現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評(píng)估。（4）技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。4．管理制度之績(jī)效（1）生產(chǎn)作業(yè)是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？（2）物料管制流程是否以電腦化，生產(chǎn)計(jì)劃是否經(jīng)常改變。（3）采購制度是否能確實(shí)掌握材料來源及進(jìn)度。（4）會(huì)計(jì)制度是否對(duì)成本計(jì)算提供良好的基礎(chǔ)。5．品質(zhì)能力（1）品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠？（2）有無品質(zhì)管制手冊(cè)。（3）是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案。（4）有無政府機(jī)構(gòu)的評(píng)鑒等級(jí)。（三）設(shè)定評(píng)審項(xiàng)目之權(quán)數(shù)即針對(duì)每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同的權(quán)數(shù)。不過，無論評(píng)審項(xiàng)目多少，各項(xiàng)目權(quán)數(shù)的總和必定是1（100%）。然而每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目的權(quán)數(shù)，在評(píng)選小組各組員之間，仍必須按其專業(yè)程度加以分配。譬如以技術(shù)能力而言，生產(chǎn)人員所占的該項(xiàng)權(quán)數(shù)的分配比率，應(yīng)該比其他組員為高。評(píng)選小組決定了供應(yīng)商的評(píng)審項(xiàng)目及權(quán)數(shù)后，可將供應(yīng)商調(diào)查問卷送交相關(guān)廠商填寫。然后進(jìn)行訪談或?qū)嵉卣{(diào)查，并定期召集評(píng)選會(huì)議，按照供應(yīng)商資格評(píng)分表（如下表示）進(jìn)行評(píng)定的工作。供應(yīng)商資格評(píng)分表公司名稱： 電話：地址：評(píng)審狀況 （）初審（）追查（）改進(jìn)（）核準(zhǔn)（）不合格審查評(píng)分表評(píng)核項(xiàng)目配分審查小組分?jǐn)?shù)工程品管采購1一般經(jīng)營狀況15×××2制造能力20×××3技術(shù)能力20×××4管理制度績(jī)效15×××5品管能力（成品）20×××6品管能力（原料）10×××100總分

注：1每一評(píng)核項(xiàng)目均予適當(dāng)配分2除非另有規(guī)定,否則總分在60分以下視為不合格供應(yīng)商一般評(píng)語采購部門評(píng)審：工程部門評(píng)審：品管部門評(píng)審：（四）合格廠商之分類分級(jí)合格廠商分類系按各廠之專業(yè)予以歸類，分級(jí)系將各類的合格廠商按其能力劃分等級(jí)。分類的目的，避免廠商包辦各種采購條件，預(yù)防外行人做內(nèi)行事；分級(jí)的目的，防止廠商大小通吃，是配合采購的需求，選擇適當(dāng)?shù)膹S商。通常，采購人員最不歡迎“什么都能交（物品）”的廠商。因?yàn)樗麄兺ǔ２⒎菍I(yè)廠商，只是到處承攬業(yè)務(wù)的“掮客”，對(duì)貨品的性質(zhì)并不十分熟諳，且多在拿到訂單后，才尋找來源。一旦交貨有問題或品質(zhì)出錯(cuò)，經(jīng)常缺乏能力解決，且極力規(guī)避責(zé)任。換言之，在高度分工專業(yè)化的時(shí)代，每一個(gè)供應(yīng)商應(yīng)有其“定位”——最專精的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，供應(yīng)商的分類及分級(jí)，可以避免“魚目混珠”，達(dá)到尋求最適當(dāng)來源之目的。合格廠商之分類分級(jí)表(略)三．詢價(jià)的方式詢價(jià)通常可分為下列兩種方式：1．口頭詢價(jià)由采購人員以電話或當(dāng)面向供應(yīng)商說明采購案件的品名、規(guī)格、單位、數(shù)量、交貨期限、交貨地點(diǎn)、付款及報(bào)價(jià)期限等資料?？陬^詢價(jià)的方式相當(dāng)便捷，可以免除以書面方式詢價(jià)所需耗費(fèi)的郵寄時(shí)間；不過，詢價(jià)的物品應(yīng)以雙方經(jīng)常交易，且規(guī)格簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化者為宜。2．書面詢價(jià)鑒于口頭詢價(jià)可能發(fā)生語言溝通上的錯(cuò)誤，且口說無憑，若將來發(fā)生報(bào)價(jià)或交貨規(guī)格上的差異，不但浪費(fèi)時(shí)間，也容易引起交易糾紛。因此，對(duì)于規(guī)格復(fù)雜且不屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，應(yīng)采用書面詢價(jià)為宜。但為了節(jié)省雙方通信時(shí)間，目前許多公司皆使用傳真機(jī)或電腦將詢價(jià)單送發(fā)給供應(yīng)商，不但詳實(shí)而且快速。詢價(jià)單的參考格式如下：詢價(jià)單/報(bào)價(jià)單NO：——0310品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格等級(jí)數(shù)量單價(jià)金額mmmmm2元/m2元980×103×920×92×15A1900×103×1820×92×15A980×103×17920×92×15A1900×103×171820×92×15A說明：一、報(bào)價(jià)須知1、交貨期限：訂購后天內(nèi)交清。2、交貨地點(diǎn)：工廠倉庫。3、結(jié)算價(jià)格：含稅價(jià)4、付款方法：交貨驗(yàn)收合格后付款。5、訂購方法：簽訂一年期合同，每月20日下達(dá)下月訂單。二、報(bào)價(jià)期限報(bào)價(jià)單請(qǐng)于年月日以前惠予報(bào)價(jià)以便洽購。單位：XXXXXXXXXX業(yè)有限公司供應(yīng)部單位：地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX地址：電話：XXXXXXXXX電話：傳真：XXXXXXXXXX傳真：負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：年月日年月日四．報(bào)價(jià)（一）報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)一般而言，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)可根據(jù)三種基礎(chǔ)來推行：1．成本加成法指供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是以其提供物品或勞務(wù)所必須投入的成本總額（包括材料成本、器具損耗、人員費(fèi)用、運(yùn)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用以及稅金等），加計(jì)預(yù)期的利潤(rùn)成數(shù)而訂定。此一定價(jià)方式，即俗稱的“將本就利”。但是賣方削價(jià)求售時(shí)，它的訂價(jià)可能只吸收一部分成本而非全部成本。2．市價(jià)法指價(jià)格系以供需雙方的關(guān)系而訂定。當(dāng)賣方市場(chǎng)價(jià)格趨高時(shí)，供應(yīng)商可能獲取暴利，只要一個(gè)愿、打一個(gè)愿挨，交易仍然順利成立；反之，買方市場(chǎng)貨品滯銷時(shí)，供應(yīng)商也會(huì)血本無歸。由于供需情況變化無常，價(jià)格往往脫離成本基礎(chǔ)，暴起暴落。（二）報(bào)價(jià)的種類供應(yīng)商的報(bào)價(jià)依付款方式不同，可分為下列幾種：到廠價(jià)與出廠價(jià)①到廠價(jià)系指供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，負(fù)責(zé)將物品送達(dá)買方的工廠或指定地點(diǎn)，其間所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用概由賣方承擔(dān)。②出廠價(jià)系指賣方的報(bào)價(jià)不包括運(yùn)送責(zé)任，即由買方雇用運(yùn)輸工具，前往賣方的制造廠提貨。此種情形通常出現(xiàn)在買方擁有運(yùn)輸工具或賣方加計(jì)的運(yùn)費(fèi)偏高時(shí)，或當(dāng)賣方市場(chǎng)時(shí)，供應(yīng)商不再提供免費(fèi)的運(yùn)送服務(wù)。2．現(xiàn)金價(jià)與期票價(jià)①現(xiàn)金價(jià)以現(xiàn)金之方式支付貨款。②期票價(jià)買方以延期付款的方式來采購物品。通常賣方會(huì)加計(jì)延遲付款期間的利息于售價(jià)中。3．現(xiàn)貨價(jià)與合約價(jià)①現(xiàn)貨價(jià)指每次交易時(shí)，由供需雙方重新議定價(jià)格，若有簽定買賣合約，亦以完成交易后即告終止。在眾多的采購項(xiàng)目中，采用現(xiàn)貨交易的方式最頻繁；買賣雙方按交易當(dāng)時(shí)行情進(jìn)行，不必承擔(dān)預(yù)立契約或價(jià)格可能發(fā)生巨幅波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)或困擾。②合約價(jià)指買賣雙方按照事先議定的價(jià)格進(jìn)行交易，此一合約價(jià)格涵蓋的期間依契約而定，短者幾個(gè)月，長(zhǎng)者一兩年。由于價(jià)格議定在先，經(jīng)常造成與時(shí)價(jià)或現(xiàn)貨價(jià)的差異，使買賣時(shí)發(fā)生利害沖突。因此，合約價(jià)必須有客觀的計(jì)算公式或定期修訂，才能維持公平、長(zhǎng)久的買賣關(guān)系。4．定價(jià)與實(shí)價(jià)①定價(jià)指物品標(biāo)示之價(jià)格。若商場(chǎng)的習(xí)慣是不二價(jià)，自然牌價(jià)（定價(jià)）就是實(shí)際出售的價(jià)格，但有些商場(chǎng)仍然流行“討價(jià)還價(jià)”的習(xí)慣，例如某些老式的商場(chǎng)或一般的藝品店等，常使不知道內(nèi)情的外地人吃虧上當(dāng)。當(dāng)然，使用牌價(jià)在某些行業(yè)卻有正常的理由。當(dāng)買方叫貨時(shí)，賣方則以調(diào)整折扣率來反應(yīng)時(shí)價(jià)，亦無需提供新的報(bào)價(jià)單給買方。所以牌價(jià)只是名目?jī)r(jià)格，而非真實(shí)價(jià)格。②實(shí)價(jià)是指買方實(shí)際上所支付的代價(jià)。特別是賣方為了達(dá)到促銷的目的，經(jīng)常會(huì)提供各種優(yōu)惠的條件給買方，例如數(shù)量折扣，免息延期付款，免費(fèi)運(yùn)送與安裝等，這些優(yōu)待都會(huì)使買方真實(shí)的總成本降低。（三）報(bào)價(jià)的方式一般而言，供應(yīng)商在接獲采購部門的詢價(jià)后，應(yīng)在買方約定的期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)。若以報(bào)價(jià)的方式而言，可分為：1．口頭報(bào)價(jià)此即由供應(yīng)商以電話或當(dāng)面向采購人員說明報(bào)價(jià)內(nèi)容，報(bào)價(jià)之物品則以買賣雙方常交易、規(guī)格簡(jiǎn)單且不易產(chǎn)生錯(cuò)誤者為宜。此種報(bào)價(jià)方式系基于雙方的互信，“言出必行”，可以節(jié)省書面報(bào)價(jià)所必須的書寫或郵寄時(shí)間。2．書面報(bào)價(jià)供應(yīng)商以自備的報(bào)價(jià)單或采購部門的投標(biāo)單或報(bào)價(jià)單，將價(jià)格、交貨日期、付款方式、交貨地點(diǎn)等必要資料填入后，寄給采購部門；但金額較大時(shí)，有些公司規(guī)定報(bào)價(jià)單必須以密封方式，寄給稽核或財(cái)務(wù)單位，以便將來公共拆封比價(jià)。報(bào)價(jià)單的表格形式見詢價(jià)單。五．成本分析（一）成本分析之工作內(nèi)容成本分析系指就供應(yīng)商所提報(bào)的成本估計(jì)，逐項(xiàng)作審查及評(píng)估，以求證成本的合理性與適當(dāng)性。通常，成本估計(jì)中應(yīng)包括下列的項(xiàng)目：1．工程或制造的方法。2．所需的特殊工具、設(shè)備。3．直接及間接材料成本。4．直接及間接人工成本。5．制造費(fèi)用或外包費(fèi)用。6．管銷費(fèi)用及稅捐、利潤(rùn)。換言之，成本分析也就是查證前述各項(xiàng)資料的虛實(shí)，這包含了兩項(xiàng)工作：1．會(huì)計(jì)查核工作：必要時(shí)，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗(yàn)證所提供的成本資料的真實(shí)性。2．技術(shù)分析：系指對(duì)供應(yīng)商的成本資料，就技術(shù)觀點(diǎn)所作出的評(píng)估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率及材料損耗等，此時(shí)采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。（二）成本分析之運(yùn)用采購人員要求進(jìn)行成本分析，通常以下列情形最為常見：1．底價(jià)制定困難。2．無法確定供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理。3．采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價(jià)工作。4．運(yùn)用制式的成本分析表，可以提高議價(jià)的效率。至于，采購人員如何增進(jìn)自己從事成本分析的能力的呢？下列是可以加強(qiáng)的途徑：1．利用自己的工作經(jīng)驗(yàn)。2．和廠商學(xué)習(xí)（了解他們的制程）3．建立簡(jiǎn)單的制度如成本計(jì)算公式等。4．養(yǎng)成分析成本、比價(jià)和議價(jià)的觀念。（三）成本分析表XX廠家成本分析表項(xiàng)目XXXXXXX廠(年產(chǎn)量3萬m2)XXXXXXX廠(年產(chǎn)量10萬m2）（元/m2）（元/m2）原料(XX)輔料（XXX）燃料動(dòng)力（煤、電、水）人工工資制造費(fèi)修理費(fèi)折舊費(fèi)管理費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)林業(yè)規(guī)費(fèi)稅收成本合計(jì)六．價(jià)格分析就采購人員而言，低價(jià)與成本分析表只是提供了將來議價(jià)的參考價(jià)值，也就是獲得一個(gè)合理的價(jià)格之依據(jù)，它解決“量”的問題。至于“質(zhì)”的問題，也就是各供應(yīng)商報(bào)價(jià)單的內(nèi)容，采購人員必須先加以分析、審查、比較，才能達(dá)到公平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，即所謂“拿蘋果比蘋果”。（一）價(jià)格分析的效益事先發(fā)現(xiàn)報(bào)價(jià)內(nèi)容有無錯(cuò)誤，避免造成將來交貨的紛爭(zhēng)。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。將不同的報(bào)價(jià)基礎(chǔ)加以統(tǒng)一，以利將來的議價(jià)及比價(jià)工作，而不會(huì)發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的錯(cuò)誤。（二）培養(yǎng)采購人員成本分析能力，避免按照“總價(jià)”來談判價(jià)格的缺失。價(jià)格分析是一種參考資料，采購人員和廠商談價(jià)一定盡力，不給廠商暴利，但也不給它們虧本，以合理的利潤(rùn)，相輔相成。采購主管可以拿分析資料來查核采購人員訂購的價(jià)格是否合理。第十六章議價(jià)的技巧一．采購談判的“規(guī)劃”采購主管的主要工作之一，就是要降低采購成本，因此必須懂得如何談判。而成功的談判必須有妥善的規(guī)劃。談判的規(guī)劃工作，包括預(yù)測(cè)，學(xué)習(xí)，分析及談判策四項(xiàng)，分析如下：（一）預(yù)測(cè)好的預(yù)測(cè)包含下列幾項(xiàng)：1．盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的了解，通常較買方為多，要求供應(yīng)商給予技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等方面的協(xié)助。2．使用量預(yù)測(cè)收集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考。同時(shí)有了過去及未來的詳細(xì)采購資料，有助于在談判時(shí)得到較大的折扣。3．掌握特殊重大事件如能掌握有關(guān)罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運(yùn)輸狀況等重大事件，將可更準(zhǔn)確預(yù)測(cè)合理價(jià)格，而于談判桌上居于優(yōu)勢(shì)。這些重大事件除了由報(bào)章雜志收集外，尚可由銷售人員處得知。4．注意價(jià)格趨勢(shì)：（1）過去供應(yīng)商有多少產(chǎn)品項(xiàng)目?jī)r(jià)格上漲（何時(shí)、上漲幅度、通報(bào)方式）。（2）比較供應(yīng)商的價(jià)格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式（是否比同業(yè)漲得快，漲得多）。（二）學(xué)習(xí)談判模式從所獲得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對(duì)象及內(nèi)容，是談判成功的關(guān)鍵。下面分為容易得到（少花錢及時(shí)間）的資訊與不易得到（多花錢及時(shí)間）的資訊兩部分?jǐn)⑹鲋?．容易得到的資訊（1）談判及價(jià)格的歷史資料a．找出供應(yīng)商談判技巧的傾向。b．供應(yīng)商處理上次談判的方式。（2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料價(jià)格的上漲有時(shí)是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實(shí)情，此點(diǎn)可作為談判的籌碼。（3）稽核結(jié)果從會(huì)計(jì)或采購稽核可發(fā)現(xiàn)待加強(qiáng)控制之處（例如供應(yīng)商常發(fā)生錯(cuò)誤的賬款）。（4）最高指導(dǎo)原則挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例，以增強(qiáng)你的談判力。（5）供應(yīng)商的營運(yùn)狀況從其銷售人員及競(jìng)爭(zhēng)能力可了解供應(yīng)商的問題與優(yōu)劣勢(shì)，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。（6）誰有權(quán)決定價(jià)格收集談判者的個(gè)人資料加以運(yùn)用。（賣方通常較易對(duì)陌生人抬高價(jià)格）（7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素運(yùn)用80/20原理。（對(duì)非緊要項(xiàng)目可予退讓，對(duì)重要項(xiàng)目緊守談判原則）（8）利用供應(yīng)商的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)可從銷售人員處得到一些有價(jià)值的資訊（例如價(jià)格趨勢(shì)、科技的重要發(fā)明、市場(chǎng)占有率、設(shè)計(jì)的改變等）。2．不易得到的資訊（1）尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外）即使你仍向原來的供應(yīng)商采購，但更多的供應(yīng)來源可增強(qiáng)你的議價(jià)能力。（2）有用的成本、價(jià)格資料與分析良好的成本、價(jià)格分析可提供有效的采購談判工具。必要時(shí)應(yīng)借重成本分析師，這是一種投資而非成本。（3）供應(yīng)商的估價(jià)系統(tǒng)化整為零——從供應(yīng)商各個(gè)部門的生產(chǎn)過程來推估其合理的成本。（4）限制供應(yīng)商的談判能力a．提供對(duì)方愈少的資訊愈好。b．盡量讓對(duì)方發(fā)表意見，仔細(xì)聆聽并從中找出對(duì)策。(5)了解供應(yīng)商的利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線需耐心地透過各種管道求得（談判過程也是管道之一）。（三）．分析1．如何建立報(bào)價(jià)系統(tǒng)利用專業(yè)成本分析師從事成本分析，借以估算底價(jià)。2．如何比價(jià)（1）價(jià)格分析相同成分或規(guī)格比較其價(jià)格或服務(wù)。（2）成本分析將總成本分為細(xì)項(xiàng)——包含人工、原料、外包、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、利潤(rùn)。賣方與買方估計(jì)的價(jià)差，需要雙方討價(jià)還價(jià)來達(dá)成協(xié)議。3．找出決定價(jià)格的主要因素是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)。4．價(jià)格的上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤(rùn)供應(yīng)商的成本雖然上漲（例如由于通貨膨脹），但其價(jià)格通常不止反應(yīng)成本的增加（常有灌水現(xiàn)象）。5．實(shí)際與合理的價(jià)格是多少？6．對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策重要的是方法與時(shí)機(jī)的掌握——最好有專家的協(xié)助。（四）談判策略1．漲價(jià)時(shí)讓銷售人員當(dāng)面提出通常書面通知漲價(jià)比電話通知容易，面隊(duì)面通常是比較難以啟齒的。因此，耐心地等待銷售人員提出漲價(jià)的妥協(xié)意見。2．雙重退避當(dāng)銷售人員報(bào)價(jià)時(shí)，買方采購人員應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時(shí)他的老板也應(yīng)如此。這樣才能讓對(duì)方明白他們無法接受高報(bào)價(jià)的立場(chǎng)，否則下次賣方可能會(huì)食髓知味。3．不要馬上談到正題如此賣方會(huì)承受一股無形的壓力而變得焦慮，這樣對(duì)你的談判較有利。4．聲東擊西先要求對(duì)方給一些不是你真正想要的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。5．不要輕易給賣方第一次相對(duì)的好處當(dāng)你想提供好處給供應(yīng)商時(shí)，最好預(yù)留余地以供討價(jià)還價(jià)，同時(shí)要求對(duì)方有所回報(bào)。二．采購優(yōu)劣勢(shì)之分析采購部門必須評(píng)估與供應(yīng)商談判力量，究竟有哪些優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，才能夠選擇適當(dāng)?shù)恼勁胁呗耘c方法。例如屬于買方力量占優(yōu)勢(shì)的狀況，有下列各項(xiàng)：（一）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長(zhǎng)超過買方需求的成長(zhǎng)（三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低（四）賣方最終產(chǎn)品的獲利率高（五）賣方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源（六）物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率低（七）斷料停工損失成本輕（八）買方自制能力高，而自制成本低（九）采用新來源的成本低（十）買方購運(yùn)時(shí)間充裕，而賣方急于爭(zhēng)取訂單觀察采購力量與供應(yīng)力量的對(duì)抗情形，自然可以找出機(jī)會(huì)或弱點(diǎn)，據(jù)此能夠發(fā)展對(duì)付供應(yīng)商的策略（壓榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略將成為采購人員執(zhí)行工作的行動(dòng)方針。三．議價(jià)技巧之一——當(dāng)買方占優(yōu)勢(shì)時(shí)（一）借刀殺人通常詢價(jià)之后，可能有數(shù)個(gè)廠商報(bào)價(jià)。經(jīng)過報(bào)價(jià)分析與審查，然后按報(bào)價(jià)之高低次序排列（比價(jià)）。議價(jià)究竟先從報(bào)價(jià)最高者著手，還是從最低者開始？是否只找報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)？是否與報(bào)價(jià)的每一廠商分別議價(jià)？事實(shí)上，這并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)視狀況而定。一般采購人員工作均相當(dāng)忙碌，若逐一與報(bào)價(jià)廠商議價(jià)，恐怕“時(shí)不我與”。且議價(jià)的廠商愈多，通常將來決定的時(shí)候困擾就愈多。若僅從報(bào)價(jià)最低的廠商開始議價(jià)，則此廠商可能倨傲不訓(xùn)，降價(jià)的意愿與幅度可能不高。故所謂“借刀殺人”，即從報(bào)價(jià)并非最低者開始。若時(shí)間有限，先找比價(jià)結(jié)果排行第三低者來議價(jià)，探知其降低的限度后，再找第二低者來議價(jià)，經(jīng)過這兩次議價(jià)，“底價(jià)”可能就浮現(xiàn)出來。若此一“底價(jià)”比原來報(bào)價(jià)最低者還低，表示第三、第二低者承做的意愿相當(dāng)高，則可再找原來報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)。以前述第三、第二低者降價(jià)后的“底價(jià)”，要求最低者降至“底價(jià)”以下來承做，達(dá)到“借刀殺人”的目的。若原來報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第三低者按議價(jià)后的最低價(jià)格成交。若原來最低價(jià)者剛好降至第二或第三低者的最低價(jià)格，則以交給原來報(bào)價(jià)最低者為原則。“借刀殺人”達(dá)到合理的降價(jià)目的，應(yīng)即見好就收，免得造成報(bào)價(jià)廠商之間的“割頸競(jìng)爭(zhēng)”，致延誤時(shí)效。此外，摒除原來報(bào)價(jià)偏高的廠商之議價(jià)機(jī)會(huì)，可以鼓舞競(jìng)爭(zhēng)廠商勇于提出較低的報(bào)價(jià)。（二）過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將”，即采購人員應(yīng)善用上級(jí)主管的議價(jià)能力。通常供應(yīng)商不會(huì)自動(dòng)降，必須采購人員據(jù)理力爭(zhēng)，但是，供應(yīng)商之降價(jià)意愿與幅度，視議價(jià)的對(duì)象而定。因此，如果采購人員對(duì)議價(jià)的結(jié)果不太滿意，此時(shí)應(yīng)要求上級(jí)主管（課長(zhǎng)）來和供應(yīng)商（業(yè)務(wù)員或課長(zhǎng)）議價(jià)，當(dāng)買方提高議價(jià)者的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價(jià)的幅度。若采購金額巨大，采購人員甚至進(jìn)而請(qǐng)求更高的主管（如采購經(jīng)理，甚至副總經(jīng)理或總經(jīng)理）邀約賣方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理等）面談，或直接由買方的高階主管與對(duì)方的高階主管直接對(duì)話，此舉通常效果不錯(cuò)。因?yàn)椋唠A主管不但議價(jià)技巧與談判能力高超，且社會(huì)關(guān)系及地位崇高，甚至與賣方的經(jīng)營者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系，因此，通常只要招呼一聲，就可獲令人料想不到的議價(jià)效果。由于，業(yè)務(wù)人員若為回避“過關(guān)斬將”而直接與采購經(jīng)理或高階主管洽談，勢(shì)必會(huì)得罪采購人員，將來有喪失詢價(jià)機(jī)會(huì)之虞，所以通常會(huì)接受此種逐次提高議價(jià)者層級(jí)的安排。（三）化整為零采購人員為獲得最合理的價(jià)格，必須深入了解供應(yīng)商的“底價(jià)”究竟是多少？若是僅獲得供應(yīng)商籠統(tǒng)的報(bào)價(jià)，據(jù)此與其議價(jià)，則吃虧上當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)相當(dāng)大。若能要求供應(yīng)商提供詳細(xì)的成本分析表，則“殺價(jià)”才不至于發(fā)生錯(cuò)誤。因?yàn)檎嬲某杀净虻變r(jià)，只有供應(yīng)商心理明白，任憑采購人員亂砍亂殺，最后恐怕還是占不了便宜。因此，特別是擬購之物品是由幾個(gè)不同的零件組合或裝配而成時(shí)，宜要求供應(yīng)商“化整為零”，列示各項(xiàng)零件并逐一報(bào)價(jià)，并另洽制造此等零件的專業(yè)廠商獨(dú)立報(bào)價(jià)，藉此尋求最低的單項(xiàng)報(bào)價(jià)或總價(jià)，作為議價(jià)的依據(jù)。如此做法，也會(huì)面臨以完成品買進(jìn)或以個(gè)別零件買進(jìn)自行組裝的采購決策問題。（四）壓迫降價(jià)所謂壓迫降價(jià)，是買方占優(yōu)勢(shì)的情況下，以脅迫的方式要求供應(yīng)商降低價(jià)格，并不征詢供應(yīng)商的意見。這通常是在買方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，致發(fā)生虧損或利潤(rùn)微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手锏。由于市場(chǎng)不景氣，故供應(yīng)商亦有存貨積壓，急于出脫產(chǎn)品換取周轉(zhuǎn)資金的現(xiàn)象。因此，這時(shí)候形成買方市場(chǎng)。采購人員通常遵照公司的緊急措施，通知供應(yīng)商自特定日期起降價(jià)若干；若原來供應(yīng)商缺乏配合意愿，即行更換來源，當(dāng)然，此種激烈的降價(jià)手段，會(huì)破壞供需雙方的和諧關(guān)系；當(dāng)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)，原來委曲求全的供應(yīng)商，不是“以牙還牙”抬高售價(jià)，就是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久?？傊诓扇　皦浩冉祪r(jià)”時(shí)，必須注意切勿“殺雞取卵”，以免危害長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系或激起對(duì)抗的行動(dòng)。四．議價(jià)技巧之二——當(dāng)買賣雙方勢(shì)均力敵時(shí)在買賣雙方勢(shì)均力敵時(shí)，采購人員的議價(jià)技巧有下列二種：（一）欲擒故縱由于買賣雙方勢(shì)力均衡，任何一方無法以力取勝，因此必須斗智；買方應(yīng)該設(shè)法掩藏購買之意愿，不要明顯表露非買不可的心態(tài)，否則若被賣方識(shí)破非買不可的處境，將使買方落居劣勢(shì)。所以，此時(shí)買方應(yīng)采取“若即若離”的姿態(tài)，以試探性的詢價(jià)著手。若能判斷賣方有強(qiáng)烈的銷售意思，再要求更低的價(jià)格，并作出不答應(yīng)即行放棄或另行尋求其他來源的表示。通常，若買方出價(jià)太低，賣方無銷售之意思，則不會(huì)要求買方加價(jià)；若賣方雖想銷售，但利潤(rùn)太低，即要求買方酌予加價(jià)。此時(shí)，買方的需求若相當(dāng)急迫，應(yīng)可同意略加價(jià)格，迅速成交；若買方并非迫切需求，可表明絕不加價(jià)之意思，賣方極可能同意買方的低價(jià)要求。（二）差額均攤由于買賣雙方議價(jià)的結(jié)果，存在著差距，若雙方各不相讓，則交易告吹；買方無法取得必須的物資，賣方喪失了謀利的機(jī)會(huì)，雙方都輸家。因此，為了促使雙方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即將雙方議價(jià)的差額，各承擔(dān)一半，結(jié)果雙方都是贏家。五．議價(jià)技巧之三——當(dāng)買方處于劣勢(shì)時(shí)茲將在賣方占優(yōu)勢(shì)的情況下，特別是單一來源或獨(dú)家代理，買方尋求突破議價(jià)困境的技巧，分述如次：（一）迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢(shì)，正面議價(jià)通常效果不彰，采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏功。（二）直搗黃龍有些單一來源的總代理商，對(duì)采購人員的議價(jià)要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍”？此時(shí)，若能擺脫總代理商，尋求原廠的報(bào)價(jià)將是良策。（三）哀兵姿態(tài)在買方居于劣勢(shì)下，應(yīng)以“哀兵”姿態(tài)爭(zhēng)取賣方的同情與支持。由于買方?jīng)]有能力與賣方議價(jià)，有時(shí)會(huì)以預(yù)算不足作藉口，請(qǐng)求賣方同意在其有限的費(fèi)用下，勉為其難的將貨品賣給他，而達(dá)到減價(jià)的目的。一方面買方必須施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫，另一方面則口頭承諾將來“感恩圖報(bào)”，換取賣方“來日方長(zhǎng)”的打算。此時(shí)，若賣方并非血本無歸，只是削減原來過高的利潤(rùn)，則雙方可能成交。若買方的預(yù)算距離賣方的底價(jià)太遠(yuǎn)，賣方將因無利可圖，不為買方的訴求所動(dòng)。（四）釜底抽薪為了避免賣方處于優(yōu)勢(shì)下攫取暴利，采購人員只好同意賣方有“合理”利潤(rùn)，否則胡亂殺價(jià)，仍然給予賣方可乘之機(jī)。因此，通常由買方要求賣方提供所有成本資料。以國外貨品而言，則請(qǐng)總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù)，藉以查核真實(shí)的成本，然后加計(jì)合理的利潤(rùn)作為采購的價(jià)格。六．議價(jià)技巧之四——當(dāng)供應(yīng)商要提高價(jià)格時(shí)由于外在環(huán)境的快速變遷，如國際局勢(shì)動(dòng)蕩、原料的匱乏（例如稀少金屬鈷等之取得困難）等，往往造成供應(yīng)商有機(jī)可乘，占有優(yōu)勢(shì)，形成賣方市場(chǎng)，并進(jìn)而提高售價(jià)。此時(shí)采購部門責(zé)任更為重大，若能發(fā)揮議價(jià)協(xié)商的技巧，則能針對(duì)賣方所提高之售價(jià)，予以協(xié)議商談，達(dá)成降價(jià)的目的。在議價(jià)協(xié)商的過程中，我們可以采用直接方式或間接方式，對(duì)價(jià)格進(jìn)行談判。茲說明如下：（一）直接議價(jià)協(xié)商即使面臨通貨膨脹，物價(jià)上漲的時(shí)候，直接議價(jià)仍能達(dá)到降低價(jià)格的功能。我們可以采用下列四種技巧來進(jìn)行協(xié)商。1．面臨售價(jià)的提高，采購人員仍以原價(jià)訂購當(dāng)賣方提高售價(jià)時(shí)，往往不愿意花太多時(shí)間在重復(fù)議價(jià)的交涉上，因此若為其原有之顧客，則可利用此點(diǎn)，要求沿用原來價(jià)格購買。2．采購人員直接說明預(yù)設(shè)底價(jià)在議價(jià)過程中，采購人員可直接表明預(yù)設(shè)的底價(jià)，如此可促使賣方提出較接近該底價(jià)之價(jià)格，進(jìn)而要求對(duì)方降價(jià)。3．不干拉倒此技巧是一個(gè)較邀進(jìn)的議價(jià)方式，此法雖有造成火爆場(chǎng)面的可能，但在特定情況下仍不失為一個(gè)好的議價(jià)技巧，此法使用于：（1）當(dāng)采購人員不想再討價(jià)還價(jià)時(shí)。（2）當(dāng)議價(jià)結(jié)果已達(dá)到買方可以接受的價(jià)格上限。在上述二情形下，采用“不干拉倒”的強(qiáng)硬手段，往往能扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商的態(tài)度，進(jìn)而有所讓步。4．要求說明提高售價(jià)原因供應(yīng)商提高售價(jià)，常常歸因原料上漲、工資提高、利潤(rùn)太薄……等原因。采購人員在議價(jià)協(xié)商時(shí)，應(yīng)對(duì)任何不合理之加價(jià)提出質(zhì)疑，如此可掌握要求賣方降價(jià)的機(jī)會(huì)。（二）間接議價(jià)技巧在議價(jià)的過程中，好的開始便可說是成功的一半。所以不需一直采用直接議價(jià)方式，有時(shí)也可以采用迂回戰(zhàn)術(shù)，即以間接方式進(jìn)行議價(jià)。我們可用下列三種技巧來進(jìn)行協(xié)商。1．議價(jià)時(shí)不要急于進(jìn)入主題在開始商談時(shí)，最好先談一些不相關(guān)的話題，藉此熟悉對(duì)方周圍事物，并使雙方放松心情，慢慢再引入主題。2．運(yùn)用“低姿勢(shì)”在議價(jià)協(xié)商時(shí)，對(duì)賣方所提之價(jià)格，盡量表示困難，多說“唉！”“沒辦法！”等等字眼，以低姿勢(shì)博取對(duì)方同情。3．盡量避免書信或電話議價(jià)，而要求面對(duì)面接觸面對(duì)面的商談，溝通效果較佳，往往可藉肢體語言、表情來說服對(duì)方，進(jìn)而要求對(duì)方妥協(xié)，予以降價(jià)。在進(jìn)行議價(jià)協(xié)商的過程中，除了上述針對(duì)價(jià)格所提出的議價(jià)技巧外，采購人員亦可利用其他非價(jià)格的因素來進(jìn)行議價(jià)。以下列舉三項(xiàng)議價(jià)協(xié)商技巧：1．在協(xié)商議價(jià)中要求供應(yīng)商分擔(dān)售后服務(wù)及其他費(fèi)用當(dāng)賣方?jīng)Q定提高售價(jià)，而不愿有所變動(dòng)時(shí)，采購人員不應(yīng)該放棄談判，而可改變議價(jià)方針，針對(duì)其他非價(jià)格部分要求獲得補(bǔ)償。最明顯的例子，便是要求供應(yīng)商提供售后服務(wù)，如操作機(jī)器訓(xùn)練。在一般的交易中，賣方通常將訓(xùn)練成本加于售價(jià)中，因此常使買方忽略此項(xiàng)成本。所以在供應(yīng)商執(zhí)意提高售價(jià)時(shí)，采購人員可要求供應(yīng)商負(fù)擔(dān)所有訓(xùn)練成本，而不將此項(xiàng)成本進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。如此也間接達(dá)到議價(jià)功能。2．善用“妥協(xié)”技巧在賣方價(jià)格居高不下時(shí)，買方若堅(jiān)持繼續(xù)協(xié)商，往往不能達(dá)到效果，此時(shí)可采取妥協(xié)技巧，在少部分不重要的細(xì)節(jié)，可做讓步，再從妥協(xié)中要求對(duì)方回饋。如此亦可間接達(dá)到議價(jià)功能但妥協(xié)技巧的使用須注意下列：（1）一次只能做一點(diǎn)點(diǎn)的妥協(xié)，如此才能留有再妥協(xié)的余地。（2）妥協(xié)時(shí)馬上要求對(duì)方給予回饋補(bǔ)償。（3）即使贊同對(duì)方所提的意見，亦不要太快答允。（4）記錄每次妥協(xié)的地方，以供參考。3．利用專注的傾聽和溫和的態(tài)度，博得對(duì)方好感在議價(jià)協(xié)商的過程中，威脅吼叫，咄咄逼人并非制勝的武器。因?yàn)榧词谷〉昧诉@次的合作，也難保下次合作的意愿。因此采購人員在協(xié)商過程中，應(yīng)仔細(xì)的傾聽對(duì)方說明，在爭(zhēng)取我方權(quán)益時(shí)，可利用所獲對(duì)方資料，或法規(guī)章程，合理的進(jìn)行談判。即“說之以理，動(dòng)之以情，繩之于法”。議價(jià)技巧之五——?dú)r(jià)絕招六式一般人購物的殺價(jià)絕招，屈指數(shù)來計(jì)有六式之多：（一）第一招是“咄咄逼人、開低走高”即一開始就趕盡殺絕，三百的一殺就是一百五，然后逐檔添價(jià)，步步進(jìn)迫，一百六、一百七，并故作大方狀；“已添了這么多的價(jià)錢，你還好意思不賣？”（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故縱”價(jià)錢殺不下來，索性不買了，掉頭就走，藉此迫使對(duì)方讓步。人給叫回來，買賣就成交了。（三）第三招是“疲勞轟炸、死纏不放”即考驗(yàn)?zāi)土?，不斷唇槍舌劍磨價(jià)，今天不成，明天再來，誰能堅(jiān)持最后五分鐘，誰就是舌戰(zhàn)之勝利者。（四）第四招四“雞蛋里面挑骨頭、百般挑剔”即把產(chǎn)品數(shù)落一番，東說這不好，西說那不好，指出毛病一籮筐，藉此挫低賣方士氣，殺價(jià)目的或許可得逞。（五）第五招是“裝窮、博人同情”譬如，逛珠寶店時(shí)，可以這樣說：“這東西十全十美，中意極了，可惜我的錢不夠，買它不起?！敝灰习逍膬很?，價(jià)錢就好談了。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善誘，希望其算便宜點(diǎn)，保證給其介紹大客戶，予以利誘，使其立場(chǎng)軟化，降低價(jià)格。第十七章合同的簽訂買賣雙方經(jīng)過詢價(jià)、報(bào)價(jià)、議價(jià)、比價(jià)及其它過程，最后雙方簽訂有關(guān)協(xié)議，合約即告成立。采購合同的簽訂要根據(jù)采購商品的要求、供應(yīng)商的情況、企業(yè)本身的管理要求、采購方針等要求的不同而各不相同。在復(fù)雜的采購情況下，企業(yè)的任何采購合同都是由具有法人資格的雙方當(dāng)事人共同商定的，其中的有關(guān)條款必須符合相應(yīng)的國家性、地方性法律法規(guī)。根據(jù)《中華人民共和國合同法》并結(jié)合我公司法務(wù)部對(duì)合同內(nèi)容審查的實(shí)際情況，采購合同的基本要求有以下幾個(gè)方面：合同的組成合同、合約、協(xié)議等作為正式契約，應(yīng)條款具體、內(nèi)容詳細(xì)完整。一份采購合同主要由首部、正文、尾部三部分組成。(一)首部合同的首部主要包括以下內(nèi)容：1．名稱如生產(chǎn)用原材料采購合同、品質(zhì)協(xié)議書、設(shè)備采購合同、加工合同等。2．編號(hào)如XXXX：C—2003—01。3．當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所。（二）正文合同的正文主要包括以下內(nèi)容：標(biāo)的物的名稱、規(guī)格、型號(hào)、等級(jí)、單位、數(shù)量、單價(jià)、總價(jià)。貨物質(zhì)量要求。包裝、運(yùn)輸要求。交貨時(shí)間、地點(diǎn)、方式。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收方法。結(jié)算方式。產(chǎn)品的售后服務(wù)。違約責(zé)任及賠償。解決爭(zhēng)議的方法。（三）尾部合同的尾部主要包括以下內(nèi)容：合同的份數(shù)。附件與合同的關(guān)系。合同的生效日期和終止日期。4．雙方的簽字蓋章。5．合同的簽訂時(shí)間。二．簽訂合同應(yīng)注意的問題合同起草在合同起草討論過程中應(yīng)有采購、品管、財(cái)務(wù)、法律等相關(guān)人員共同參與，由具有法定資格的代表簽署。格式統(tǒng)一對(duì)于生產(chǎn)用原材料與零部件應(yīng)盡可能采用統(tǒng)一的合同格式和條款，以便于對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一管理。單價(jià)及交貨數(shù)量對(duì)于生產(chǎn)用原材料與零部件的采購合同，單價(jià)及交貨數(shù)量盡可能采用“開口”方式。即只確定定價(jià)的原則與方法、交貨數(shù)量的計(jì)算原則與方法，具體的價(jià)格用采購訂單等合同附件進(jìn)行約束，為定期評(píng)審價(jià)格與日常交貨付款提供方便。3．簽約對(duì)象的主體資格當(dāng)前，經(jīng)營單位的性質(zhì)、種類較為復(fù)雜，為防范欺詐行為，降低交易風(fēng)險(xiǎn)，簽訂合同前，必須要對(duì)交易對(duì)方的法人資格、經(jīng)營范圍、履行合同的能力、信用等級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格審查。4．合同條款的對(duì)等合同條款的對(duì)等是公平原則的體現(xiàn)，其中包括義務(wù)、責(zé)任、權(quán)利等內(nèi)容。5．合同條款的明確合同是雙方交易的準(zhǔn)則，根本要求是實(shí)用。合同條款用詞要簡(jiǎn)潔、明了，不能含糊其詞。同時(shí)條款之間不能存在有相互矛盾的地方。6．仲裁機(jī)構(gòu)名稱要具體明確仲裁機(jī)構(gòu)，要求在我方所轄范圍內(nèi)進(jìn)行裁決。7．簽字蓋章同時(shí)操作合同簽訂時(shí)，簽字、蓋章應(yīng)同時(shí)進(jìn)行，避免其它問題發(fā)生。傳真簽訂的合同必須注明有傳真件有效的字樣。只簽字或只蓋章的合同在法律上屬無效合同。8．定金與訂金的區(qū)別定金在法律上是債務(wù)的一種擔(dān)保方式，若給付定金的一方不能履行約定的債務(wù)，則無權(quán)要求返還定金。而收受定金的一方不能履行約定的債務(wù)，則應(yīng)當(dāng)雙倍返還定金。在實(shí)際操作過程中常有人將定金寫成訂金，而訂金在法律上是被認(rèn)定為預(yù)付款。三．合同管理合同的管理由專職人員操作，主要有包括以下內(nèi)容：計(jì)劃審查審查采購合同是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)化為訂單。合同審查審查合同編號(hào)、供應(yīng)商、數(shù)量、單位、單價(jià)、總價(jià)、交貨地點(diǎn)、交貨時(shí)間等。合同跟蹤檢查合同的執(zhí)行情況，對(duì)未按期交貨的合同研究對(duì)策，加強(qiáng)監(jiān)督。缺料預(yù)測(cè)（1）與合同主辦人員一起操作，根據(jù)生產(chǎn)需求情況，推測(cè)可能會(huì)產(chǎn)生缺料的供應(yīng)合同，研究對(duì)策并實(shí)施。（2）根據(jù)實(shí)際采購情況，妥善處理合同的變更、合同的提前終止、合同的糾紛等。合同糾紛的解決辦法有：①雙方協(xié)商解決。②第三方調(diào)解解決。③仲裁機(jī)構(gòu)仲裁解決。④司法機(jī)關(guān)組織的訴訟解決。四．合同正常執(zhí)行的條件合同正常執(zhí)行的條件主要包括以下內(nèi)容：按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，合同提前或延緩要征得供應(yīng)商的同意。滿足企業(yè)物料需求正常的交貨時(shí)間要嚴(yán)格執(zhí)行，而且要有一定的柔性，對(duì)要求緊急交貨的貨物要能按時(shí)完成，對(duì)于需要延遲交貨的物料要妥善處理。3．控制庫存水平在合理的范圍內(nèi)，在缺料與庫存之間找到平衡點(diǎn)。第十八章交貨驗(yàn)收結(jié)算一．交貨交貨為采購作業(yè)中最為重要的一環(huán)。采購之目的，即在于貨物之獲取，而交貨則是完成采購契約之關(guān)鍵作業(yè)。所謂交貨，一般乃指貨物所有權(quán)之移轉(zhuǎn)，移轉(zhuǎn)成立，即表示完成交貨。（一）確保貨期之重要性貨期（交貨日期）是交貨作業(yè)中最重要的因素。惟有能夠確保貨期，才能算是成功的采購。確保貨期之目的，是要將生產(chǎn)活動(dòng)所需貨品，在必要的時(shí)候，獲得供應(yīng)，俾以最低的成本來達(dá)成生產(chǎn)。所謂“必要的時(shí)候”，系指為了要以最低的成本達(dá)成生產(chǎn)活動(dòng)，而預(yù)無計(jì)劃的貨品之進(jìn)貨時(shí)間而言。所以遲于該時(shí)間，固然不好，早于該時(shí)間亦非所宜。茲將延遲交貨及提早交貨導(dǎo)致增加成本之原因，分述如下：1．貨期的延遲，無可諱言會(huì)阻礙生產(chǎn)活動(dòng)之順利進(jìn)行，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與其有關(guān)部門將帶來有形、無形之不良影響，致成為增加成本之原因，而其主要者為：（1）由于貨品進(jìn)貨之延誤，發(fā)生空等或耽誤而導(dǎo)致效率之減少。（2）制品之交貨延遲，失去顧客之信用，招致訂單之減少。（3）為恢復(fù)原狀（正常生產(chǎn)），有需加班或例假出勤，致增加人工費(fèi)用。（4）采用替代品或低品質(zhì)物料，造成修改或誤制。（5）交貨延誤之頻度高，稽催的作業(yè)費(fèi)用增加。（6）影響員工之工作士氣。2．一般人總以為提早交貨并無太大的不良影響，實(shí)際上提早交貨也會(huì)成為增加成本。以下兩點(diǎn)為其主要理由：（1）容許提早交貨則會(huì)發(fā)生交貨的延遲。因?yàn)楣?yīng)廠商為資金調(diào)度之方便，會(huì)優(yōu)先生產(chǎn)高價(jià)格的貨品以提早交貨，所以假如容許其提早交貨，就會(huì)造成低價(jià)格貨品的延遲交貨。（2）不急于要用之貨品的提早交貨，必定增加存貨而導(dǎo)致資金運(yùn)用效率之惡化。（二）貨期延遲之原因探討日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“”，某電機(jī)公司對(duì)該公司貨期延遲的原因，提出檢討報(bào)告。下面的“貨期延遲特性要因圖”及“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。貨期延遲之原因表供應(yīng)廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因定貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因買賣雙方溝通不良所造成之原因采購部門之責(zé)任采購部門以外之責(zé)任1．超過產(chǎn)能之接單2．超過技術(shù)水準(zhǔn)之接單3．產(chǎn)量之變動(dòng)4．手邊作業(yè)量之掌握不充分5．時(shí)間估計(jì)之錯(cuò)誤6．對(duì)新下單品之不熟7．制程管理不完備或不良8．不良品之發(fā)生9．勞務(wù)管理之不適切10．品質(zhì)管理之不充分11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲與品質(zhì)不良12．遵守貨期之責(zé)任感不足13．作業(yè)管理之不完備14．對(duì)再轉(zhuǎn)包之管理能力的不足15．來自低工資之員工工作意愿低16．機(jī)器設(shè)備之不完備17．小批量之訂單，合起來才生產(chǎn)18．由于經(jīng)營業(yè)績(jī)之不振，經(jīng)營者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向19．不可抗力1．供應(yīng)廠商之選定在基本上有誤2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之調(diào)查不足3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備與耽誤4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)之不完備與不徹底5．材料、零配件之支給延遲6．所要求之品質(zhì)，說明不清楚7．價(jià)格之決定很勉強(qiáng)8．進(jìn)度之掌握與督促之不充分9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽10．采購人員之經(jīng)驗(yàn)不足或確保貨期之意識(shí)低11．付款條件過嚴(yán)或付款耽誤12．頻頻改換供應(yīng)廠商13．下訂單到過遠(yuǎn)的地方14．資訊之交換不順暢15．各種指示或聯(lián)絡(luò)未能迅速而確定行使1．調(diào)度之期間過短2．調(diào)度基準(zhǔn)日程之缺乏、不使用不完備、無效3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期4．?！ひ惫ぞ咧鼋柩舆t5．圖面、規(guī)范之不完備6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂7．生產(chǎn)計(jì)劃之訂定、實(shí)施錯(cuò)誤或延遲8．生產(chǎn)計(jì)劃之變更9．生產(chǎn)計(jì)劃之變更未徹底之故，日程計(jì)劃之重新安排未能迅速行使10．設(shè)計(jì)變更或規(guī)范變更之指示未徹底11．訂貨數(shù)量太少12．來自特殊事情1．未能掌握產(chǎn)能之變動(dòng)2．新下單品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分3．機(jī)器設(shè)備之問題點(diǎn)的掌握不充分4．經(jīng)營狀況之掌握不充分5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實(shí)6．日程之變更說明不足7．圖面、規(guī)范之接洽不充分8單方面的貨期指定（三）適當(dāng)?shù)呢浧谌绻耆凑照?qǐng)購部門的希望日程，向供應(yīng)廠商辦理訂貨手續(xù)，未必能夠期待日程之遵守。為期能在必要的時(shí)候?qū)⒉牧匣蛄慵_實(shí)拿到手，務(wù)必設(shè)定適當(dāng)?shù)呢浧?。譬如，?duì)于制造品之采購，倘若無視制造業(yè)者之生產(chǎn)狀況，而一再進(jìn)行交貨期日很短的訂貨，則勢(shì)必?zé)o法期待以“適當(dāng)?shù)膬r(jià)格”取得“良好的貨品”。因此，采購人員須要經(jīng)常和請(qǐng)購部門接觸，在友善的氣氛中，對(duì)于勉強(qiáng)的貨期，應(yīng)妥加協(xié)調(diào)雙方的情況，以設(shè)定適當(dāng)?shù)呢浧凇Ｋ^適當(dāng)?shù)呢浧谀酥福海?）一般市販品為業(yè)者之材料調(diào)配期間與運(yùn)送期間。（2）制造品為業(yè)者之訂定制造計(jì)劃期間、材料調(diào)配期間、制造期間以及運(yùn)送期間。此外，尚要加上采購人員之能夠選定適當(dāng)?shù)慕灰讓?duì)象以及行使有利的采購談判所必要之期間在內(nèi)。茲將適當(dāng)貨期之設(shè)定概念，圖示如下： 市販品之適當(dāng)貨期 運(yùn)送期間材料調(diào)配期間購買交涉期間運(yùn)送期間材料調(diào)配期間購買交涉期間 市販品之適當(dāng)貨期 運(yùn)送期間制造期間材料調(diào)配期間制造計(jì)劃期間購買交涉期間運(yùn)送期間制造期間材料調(diào)配期間制造計(jì)劃期間購買交涉期間（四）如何確保如期交貨買方可借助下列方式，來確保供應(yīng)商如期交貨：1．制定合理的購運(yùn)時(shí)間：即將請(qǐng)購、采購、賣方準(zhǔn)備、運(yùn)輸、檢驗(yàn)等各項(xiàng)作業(yè)所需的時(shí)間，予以合理的規(guī)劃，避免造成供應(yīng)商愛莫能助，強(qiáng)人所難。2．銷售、生產(chǎn)及采購單位加強(qiáng)聯(lián)系：由于市場(chǎng)的狀況變化莫測(cè)，因此生產(chǎn)計(jì)劃若有調(diào)整之必要，必須征詢采購部門的意見，以便對(duì)停止或減少送貨的數(shù)量、應(yīng)追加或新訂的數(shù)量，作出正確地判斷，并盡速通知供應(yīng)商，使其減少可能的損失，以提高配合的意愿。3．期中稽催，駐廠查驗(yàn)：請(qǐng)供應(yīng)商提供生產(chǎn)計(jì)劃或工作日程表，以便在交貨之前查核進(jìn)度，若有落后事情，即促其改善；若已缺乏交貨能力，即停止交易，另有來源。因此，期中稽催之目的在于“亡羊補(bǔ)牢”。此外，為了避免交貨品質(zhì)不良，影響到可用數(shù)量，對(duì)于重要物料應(yīng)派員駐廠查驗(yàn)，亦可省卻將來退貨的麻煩。4．準(zhǔn)備替代來源：供應(yīng)商不能如期交貨的原因頗多，且有些是屬于不可抗力；因此，采購人員應(yīng)未雨綢繆，多聯(lián)系其他來源，工程人員亦應(yīng)多尋求替代品，以備不時(shí)之需。5．加重違約罰則：在簽訂買賣合約時(shí)，應(yīng)加重違約罰款或解約責(zé)任，使供應(yīng)商不敢心存僥幸；不過，若需求急迫時(shí)，應(yīng)對(duì)如期交貨或提早交貨之廠商給予獎(jiǎng)金，或較優(yōu)厚的付款條件。（五）查核的重要性采購人員如欲期待按照日程進(jìn)貨，則于訂貨后，必須有計(jì)劃地進(jìn)行查核工作。因?yàn)槿绻搅思s定之交貨時(shí)間，才作聯(lián)絡(luò)，可能為時(shí)已晚，無法補(bǔ)救。制造品不可能在交貨期日一次全部制造完成。其所以未能準(zhǔn)時(shí)交貨，通常都是在交貨日期之前的生產(chǎn)過程中，其計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度發(fā)生偏差所致。所以，查核的目的是要在尚有的余裕時(shí)間可以想辦法時(shí)，確實(shí)掌握進(jìn)行狀況，以便采取必要行動(dòng)。（六）進(jìn)行狀況之查核要點(diǎn)進(jìn)行狀況的查核，應(yīng)注意承制廠商生產(chǎn)過程中之重要環(huán)節(jié)。二．驗(yàn)收供應(yīng)商交貨時(shí)，驗(yàn)收的主要工作包括：●點(diǎn)收數(shù)量：即憑記數(shù)或藉度量衡器具，以查明物品之?dāng)?shù)量。●檢驗(yàn)品質(zhì)：即憑觸感或藉簡(jiǎn)單的儀器，以鑒定或測(cè)度物品之外表及內(nèi)容；或憑物理試驗(yàn)及化學(xué)分析，以鑒定或測(cè)度物品的性質(zhì)或成分。因此要做好驗(yàn)收工作，必須徹底執(zhí)行下列各項(xiàng)：1，確認(rèn)供應(yīng)商：物料來自何處，有無錯(cuò)誤或混亂。尤其是向兩家以上采購的物品，應(yīng)分別計(jì)算。2．確定送到日期與驗(yàn)收日期：前者用以確定廠商是否如期交貨，以作為延遲罰款之依據(jù)。后者用以督促驗(yàn)收時(shí)效，避免藉故推拖，并作為將來付款期限之依據(jù)。3．確定物料的名稱與品質(zhì)，是否與合約或訂單之要求相符，以免偷工減料、魚目混珠，必要時(shí)可以檢驗(yàn)方法來確定。4．清點(diǎn)數(shù)量：實(shí)際交貨數(shù)量是否與運(yùn)送憑單或訂單所載相符，如數(shù)量太多時(shí)，可采用抽查方式來清點(diǎn)。特別要注意有固定包裝者，是否數(shù)量一致，例如一打的包裝者是否確實(shí)有十二個(gè)；一噸包裝者是否確實(shí)有1000公斤，不要只顧計(jì)算“打”或“噸”，疏忽每打的個(gè)數(shù)及每噸的斤兩。5．通過驗(yàn)收結(jié)果：使用部門以安排生產(chǎn)進(jìn)度，采購部據(jù)以結(jié)案，會(huì)計(jì)部門據(jù)以登賬付款或扣款、罰款。6．處理短損：根據(jù)驗(yàn)收結(jié)果若發(fā)生短損，應(yīng)立即向供應(yīng)商要求賠償，向運(yùn)輸單位索賠，或是辦理內(nèi)部報(bào)損手續(xù)等。7．退還不合格物品：表示拒收，或等修補(bǔ)后再行驗(yàn)收，通常供應(yīng)商對(duì)不合格的物品都延遲處置，倉儲(chǔ)人員應(yīng)配合采購部門催促供應(yīng)商前來收回，否則逾越時(shí)限，即不負(fù)保管責(zé)任，或徑行拋棄。8．處理包裝材料：準(zhǔn)備加以利用或積存至一定數(shù)量后對(duì)外出售。對(duì)于無法再用或出售者，最好能由供應(yīng)商收回。9．標(biāo)識(shí)：對(duì)已驗(yàn)收存儲(chǔ)之物品須加以標(biāo)識(shí)，以便查明驗(yàn)收經(jīng)過及時(shí)間，并易于與未驗(yàn)收之同類物品有所區(qū)別。三．結(jié)算1．供貨商應(yīng)及時(shí)將送貨單、入庫單和退貨單進(jìn)行核對(duì)，若有異議向供應(yīng)部反映，并取得相關(guān)部門的最終確認(rèn)。2．供應(yīng)部收集好供應(yīng)商采購合同、采購訂單、質(zhì)檢報(bào)告、入庫單、退貨單后，根據(jù)實(shí)際付款期限，向財(cái)務(wù)部提出付款要求。3．財(cái)務(wù)部根據(jù)合同條款、相關(guān)票據(jù)和付款規(guī)定，填制結(jié)算單。供應(yīng)部將結(jié)算單傳真供應(yīng)商，供應(yīng)商必須在2日內(nèi)核對(duì)，并根據(jù)復(fù)核后的結(jié)算單內(nèi)容開具增值稅發(fā)票（未出具增值稅發(fā)票的企業(yè)必須由公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)和供應(yīng)部長(zhǎng)特批）。4．供應(yīng)部根據(jù)核對(duì)無誤的結(jié)算單、發(fā)票、請(qǐng)款單，向財(cái)務(wù)部請(qǐng)款。5．財(cái)務(wù)部審核相關(guān)票據(jù)后，交供應(yīng)部，供應(yīng)部將付款憑據(jù)交總經(jīng)理最終審批。6．財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理最終審批意見向供應(yīng)商付款。第十九章采購的績(jī)效評(píng)估一．采購績(jī)效評(píng)估的基本看法美國采購專家威爾茲對(duì)采購績(jī)效評(píng)估的問題，曾提出下列看法：（一）采購主管必須具備對(duì)采購人員工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的能力。（二）采購績(jī)效評(píng)估的基本原則有三：第一評(píng)估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢討目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)采購人員知道會(huì)定被評(píng)估績(jī)效，自然能夠致力于績(jī)效之提升。第二須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)，來進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。第三采購作業(yè)的績(jī)效，會(huì)受到各種外來因素所左右。評(píng)估時(shí)，不但要衡量績(jī)效，也要檢討各種外來因素所產(chǎn)生的影響。（三）評(píng)估時(shí)，可以使用過去的績(jī)效為尺度，也可以預(yù)算作為評(píng)估的基礎(chǔ)。更可以與其他企業(yè)的采購績(jī)效比較的方式，來進(jìn)行評(píng)估。二．采購績(jī)效評(píng)估的目的許多企業(yè)與機(jī)構(gòu)，到現(xiàn)在仍然把采購人員看做“行政人員”，對(duì)他們的工作績(jī)效還是以“工作品質(zhì)”、“工作能力”、“工作知識(shí)”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的項(xiàng)目來考核，使采購人員的專業(yè)功能與績(jī)效，未受到應(yīng)有的尊重與公正的評(píng)量。實(shí)際上，若能對(duì)采購工作做好績(jī)效評(píng)估，通?？梢赃_(dá)到下列的目的：（一）確保采購目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)各企業(yè)的采購目標(biāo)互有不同，例如政府采購的采購單位偏重“防弊”，采購作業(yè)以“如期”、“如質(zhì)”、“如量”為目標(biāo)。而民營企業(yè)的采購單位則注重“興利”，采購工作除了維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)外，非常注重產(chǎn)銷成本的降低。因此，各企業(yè)可以針對(duì)采購單位所應(yīng)追求的主要目標(biāo)加以評(píng)估，并督促它的實(shí)現(xiàn)。（二）提供改進(jìn)績(jī)效之依據(jù)績(jī)效評(píng)估制度，可以提供客觀的標(biāo)準(zhǔn)，來衡量采購目標(biāo)是否達(dá)成，也可以確定采購部門目前的工作表現(xiàn)如何。正確的績(jī)效評(píng)估，有助于指陳采購作業(yè)的缺失所在，而據(jù)以擬訂改善措施，而收到“檢討過去、策勵(lì)將來”之效。（三）作為個(gè)人或部門獎(jiǎng)懲之參考良好的績(jī)效評(píng)估方法，能將采購部門的績(jī)效，獨(dú)立于其他部門而凸顯出來，并反映采購人員的個(gè)人表現(xiàn)，作為各種人事考核的參考資料。依據(jù)客觀的績(jī)效評(píng)估，達(dá)成公正的獎(jiǎng)懲，當(dāng)能鼓舞采購人員擇善固執(zhí)，而使整個(gè)部門發(fā)揮合作效能。（四）協(xié)助人員甑選與訓(xùn)練根據(jù)績(jī)效評(píng)估之結(jié)果，可針對(duì)現(xiàn)有采購人員工作能力之缺陷，擬訂改進(jìn)的計(jì)劃，例如安排參加專業(yè)性的教育訓(xùn)練；若發(fā)現(xiàn)整個(gè)部門缺乏某種特殊人才，則可另行由公司內(nèi)部甑選或向外界招募，例如成本分析員或機(jī)械制圖人員等。（五）促進(jìn)部門關(guān)系采購部門之績(jī)效，受其他部門能否配合的影響至巨。故采購部門之職責(zé)是否明確，表單、流程是否簡(jiǎn)單、合理，付款條件及交貨方式是否符合公司的管理制度，各部門之目標(biāo)是否一致等等，均可透過績(jī)效評(píng)估而予以判定，并可以改善部門間的合作關(guān)系，增進(jìn)企業(yè)整體的運(yùn)作效率。（六）提高人員的士氣有效且公平的績(jī)效評(píng)估制度，將使采購人員的努力成果能獲得適當(dāng)回饋與認(rèn)定。采購人員透過績(jī)效評(píng)估，將與業(yè)務(wù)人員或財(cái)務(wù)人員同樣，對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)有客觀的衡量尺度，成為受到肯定的工作伙伴，對(duì)其士氣之提升大有幫助。三．采購績(jī)效評(píng)估制度的成功條件（一）公開化——企業(yè)應(yīng)以公正無私的立場(chǎng)，來制定采購績(jī)效評(píng)估制度，絕不能使績(jī)效評(píng)估制度成為采購部門本位主義的產(chǎn)物。（二）必須切實(shí)符合企業(yè)的特性（三）評(píng)估的目的必須明確化四．采購績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)采購人員在其工作職責(zé)上，必須達(dá)成適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)及適地等基本任務(wù)，因此，其績(jī)效評(píng)估自應(yīng)以此“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績(jī)效的尺度。（一）品質(zhì)績(jī)效采購的品質(zhì)績(jī)效可由驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。前者系指供應(yīng)商交貨時(shí)，為公司所接受（或拒收）的采購項(xiàng)目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合的項(xiàng)目數(shù)量或百分比。1．進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量2．在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可用（或拒用）數(shù)量/使用數(shù)量若進(jìn)料品質(zhì)管制采用抽樣檢驗(yàn)的方式，則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的比率，將比進(jìn)料品質(zhì)管制采用全數(shù)檢驗(yàn)的方式為高。拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的品質(zhì)績(jī)效愈差，因?yàn)槲茨苷业嚼硐氲墓?yīng)商。（二）數(shù)量績(jī)效當(dāng)采購人員為爭(zhēng)取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的目的時(shí)，卻可能