邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略五大要點(diǎn)

中，《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors)一書(shū)已經(jīng)再版了53次，并被譯為17(CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance)，至今也已再版32次；他的近期力作《波特看日本競(jìng)爭(zhēng)力》(CanJapanCompete？)一書(shū)，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》(Economist)評(píng)選為2000年度最具有FirstBoston)(DuPont)(Intel)·瓊斯(EdwardJones)Navistar(Procter&Gamble)、荷蘭皇家殼牌(RoyalDutchShell)。波特博士先后獲得過(guò)威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)(WellsPrizeinEconomics)、格雷厄姆—都德獎(jiǎng)andDoddAward)·斯密獎(jiǎng)(AdamSmithAward)·庫(kù)利奇獎(jiǎng)(CharlesCoolidgeParlinAward)及許多其它獎(jiǎng)項(xiàng)，4次獲得麥肯錫獎(jiǎng)(McKinseyAwards)。（Political（Economic（Technological波士頓矩陣——波士頓矩陣是伴隨著波士頓咨詢公司的發(fā)展而發(fā)展的。長(zhǎng)期以來(lái)麥肯錫（McKinsey）和波士頓（BCG）·（1915-19921963年成立了現(xiàn)今盛譽(yù)全球的波士頓咨詢公司。該公司一直倡導(dǎo)：如果沒(méi)有矩陣（Bostonmatrix、經(jīng)驗(yàn)曲線（Experiencecurve、持續(xù)增長(zhǎng)方程式（Sustainablegrowthformula（Time-compeition）、股東總價(jià)值(Totlshareholdervaue)“世界上最具創(chuàng)意的專業(yè)咨詢公司”的標(biāo)志。整整一個(gè)時(shí)代中，企業(yè)界的高級(jí)經(jīng)理們通過(guò)劃分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“問(wèn)題”業(yè)務(wù)來(lái)制定企業(yè)相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃。和相對(duì)市場(chǎng)份額的不同，矩陣被劃分為4個(gè)象限（如圖所示）：（1）（2）（3）問(wèn)題業(yè)務(wù)，大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問(wèn)題業(yè)務(wù)開(kāi)始的。公司為了跟上迅速（4）瘦狗業(yè)務(wù)，亦稱衰退類(lèi)產(chǎn)品。一般來(lái)說(shuō)，它們的利潤(rùn)低，雖然可能“硬通貨Dell、P、Sony等國(guó)際大廠的重要代工伙伴。2000年底，華碩在中國(guó)內(nèi)地延伸品牌，主推家用80300家左右的專賣(mài)店，并且統(tǒng)一售價(jià)。一年后，華碩坦言家用PC出貨量不到20萬(wàn)臺(tái)。用矩陣分析，華碩的家用PC業(yè)務(wù)份額很小，市場(chǎng)前景也很淡，是一個(gè)瘦狗型的業(yè)務(wù)。華碩按照選擇了放棄瘦狗業(yè)務(wù)，及時(shí)把PC業(yè)務(wù)賣(mài)出，退出家位：從原來(lái)“女性煙”轉(zhuǎn)為“男性煙”。于是，通過(guò)廣告創(chuàng)造出一個(gè)西部地區(qū)（“萬(wàn)寶路”故鄉(xiāng)）粗獷牛仔的形象，強(qiáng)化了“萬(wàn)寶路”作為男士享用香煙的市場(chǎng)定位和品牌形象，成為世界上最暢銷(xiāo)的香煙。－２矩陣表格，或內(nèi)容更加豐富的矩陣模型，如麥肯錫GE矩陣等（見(jiàn)下圖。2070年代，戰(zhàn)略規(guī)劃的2070年代戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)如雨后春筍般地發(fā)展起來(lái)，它們?cè)絹?lái)計(jì)劃。1983年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)時(shí)通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇撤銷(xiāo)和通用——208090年代初期，曾經(jīng)美國(guó)著名管理學(xué)家亨利·明茲伯格在他1994年版的“戰(zhàn)略規(guī)劃的興與衰”一（一）（二）51所示： 2所示： 12：1左右比較合適。所謂'速動(dòng)資產(chǎn)'，通俗地講就是可以立即變現(xiàn)的資產(chǎn)，主要包括速動(dòng)資產(chǎn)'11左財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就越大。而負(fù)債比率越低，說(shuō)明客戶在償債時(shí)存在著資金緩沖。因此，50％的資產(chǎn)負(fù)債率比較好；所有者(股東)1(股東)1，說(shuō)明客戶經(jīng)營(yíng)3所示： 4： 5所示： 6所示。雷1／2值或最低水平，中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線，最大1．5360度。分5個(gè)扇形區(qū)的圓心開(kāi)始以放射線的形式分別畫(huà)出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)線，并 SWOTSWOT分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)1、SWOT強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)；W，弱項(xiàng)、劣勢(shì)；0，機(jī)會(huì)、機(jī)遇；T，威脅、對(duì)手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。SWOT，主要用來(lái)分析外部條件。另外，每一個(gè)單項(xiàng)如S又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣就可以對(duì)情況有SWOT分析法分析國(guó)內(nèi)單位時(shí)，一定要考慮到中國(guó)的國(guó)情和單位的具體情況，不能SWOT分析法同本單位的實(shí)際結(jié)合起來(lái)，并考慮到中國(guó)的文化、經(jīng)濟(jì)、2SWOT分析法分析國(guó)內(nèi)一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（為便于分析，暫不考慮人文、政治等因素，8－5。（外部WT（外部）國(guó)家又成立了一家類(lèi)似的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，并給予較大的投入，如人員、資金等；CI（企業(yè)文化）和中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)。3SWOT分析中可以看出，在目前的情況下，這個(gè)單位內(nèi)部和外部情況從總體上CI（企業(yè)文化SWOT反映出來(lái)的情況，清4（l）CI（企業(yè)文化）和整體發(fā)展理念。目標(biāo)如何設(shè)定，要由全體職工討論內(nèi)部環(huán)境--SWOT一、SWOTSWOT分析