企業(yè)核心能力課件

企業(yè)核心能力1.什么是企業(yè)核心能力？2.核心競爭力的識別標準3.核心競爭力的表現(xiàn)4.核心能力與核心產(chǎn)品5.作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力6.企業(yè)核心競爭力的分析1.什么是企業(yè)核心能力？

核心競爭力理論是美國戰(zhàn)略管理學家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心競爭力》一文中最早提出的，其后，核心競爭力理論在理論界和工商界得到廣泛應用 1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何整合不同的生產(chǎn)技能和集成多種技術(shù)的學識”。

同時他們指出：核心能力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。 企業(yè)核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識、技能與其他資源相結(jié)合的經(jīng)營體系。

1994年，哈默爾與普拉哈拉德合作又出版專著《競爭未來》，由此在西方管理學界掀起關(guān)于核心能力的研究與討論熱潮，對企業(yè)界也造成很大影響，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”已成為很流行的術(shù)語。類似提法：企業(yè)核心專長、企業(yè)核心競爭力，這僅是翻譯的不同導致的。幾點共識：1、核心能力不是單一的、分散的技能或技術(shù)，而是一組技能和技術(shù)的結(jié)合；2、核心能力是在組織內(nèi)積累起來的能力，能使企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益；3、核心能力是企業(yè)關(guān)鍵性的能力，能使企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；4、核心能力既屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)，又屬于企業(yè)的組織資本、社會資本。

核心能力的含義

(麥肯錫咨詢公司定義)

核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到行業(yè)一流水平的能力。核心能力的含義核心競爭力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等，4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。理解核心競爭力

為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普拉哈德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競爭力。核心競爭力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。

一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。

（1）有價值的能力——核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。

案例

索尼的核心競爭力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。

2.核心競爭力的識別標準：核心競爭力的識別標準：（2）稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。

有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。。

案例

戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。（3）難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。

核心競爭力是不同技能的有機融合一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

案例：

英特爾公司的核心競爭力是持續(xù)不斷的快速推出新一代功能更強大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。核心競爭力的識別標準：

核心競爭力的識別標準：

（4）不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。。

案例

企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。

（5）可轉(zhuǎn)移的能力——核心競爭力可使企業(yè)擁有進入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。

案例

寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心競爭力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心競爭力。核心競爭力的識別標準：

案例：柯達公司的核心能力核心能力：柯達將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達的目標是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機加工光學微電子技術(shù)照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□激光打印機□□···

普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。公司技術(shù)核心能力舉例：

3.核心競爭力的表現(xiàn)

在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心競爭力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統(tǒng)訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后服務(wù)的能力選擇良好的零售地點的技能開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術(shù)上的特有知識研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。

4.核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是核心競爭能力的載體，是聯(lián)系核心競爭能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺。核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心能力5.作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力

來源

能力一組資源的整合是否滿足四重標準YESNO

能力一組非戰(zhàn)略資源的整合

資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入

核心競爭力一種戰(zhàn)略能力

資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入

能力一組資源的整合核心競爭力

一種戰(zhàn)略能力

一般能力一組非戰(zhàn)略資源的整合競爭優(yōu)勢是否滿足四重檢驗標準是否企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源6.企業(yè)核心競爭力的分析第一，找出現(xiàn)有的核心競爭能力可以考慮采取以下三個步驟：（1）列出企業(yè)競爭能力清單（2）結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3至5年內(nèi)的顧客價值。

（3）判別競爭能力的相對強度?？梢詫⒁陨先齻€步驟的分析結(jié)果歸納在表4－4中。最后，根據(jù)各競爭能力的顧客價值的大小和相對強度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于圖4－2所示的4個象限中，并分別采用不同的管理策略與方法。表4－4競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識存在處顧客價值獨特性難模仿性和替代性產(chǎn)業(yè)變化及影響

第二，制定獲取核心競爭能力的計劃

第三，培養(yǎng)新的核心競爭力第四，核心競爭能力的部署（1）將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。（2）在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應的產(chǎn)品和服務(wù)。（3）核心競爭能力的內(nèi)部擴散。第五，保持核心競爭力（1）核心競爭能力喪失的原因①核心競爭能力攜帶者的流失。②與其他企業(yè)的合作。③放棄其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。④核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。（2）保護核心競爭能力的措施①加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。②自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。③謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。④加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。⑤在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對其進行改良與改進。 防止企業(yè)核心能力的剛性: 企業(yè)核心能力的剛性是指過去的、陳舊了的核心能力，它種下了組織慣性的“種子”，使企業(yè)不能隨著外部環(huán)境的變化及時做出必要的反應。企業(yè)要不斷培育新的核心能力。補充：內(nèi)部分析框架在對企業(yè)的內(nèi)部條件進行分析時，即對企業(yè)所擁有的資源或能力進行分析時，可以應用內(nèi)部分析框架—VRIO框架。VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出了四個問題，通過四個問題的回答來判斷這種資源或能力是否可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源。四個問題分別是：價值問題、稀有性問題、可模仿性問題和組織問題。1、價值問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或機會做出反應嗎？2、稀有性問題：有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和能力？3、可模仿性問題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于成本劣勢？4、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？1、價值問題使企業(yè)能夠利用環(huán)境機會或消減環(huán)境威脅的資源和能力是優(yōu)勢，而使企業(yè)難以利用機會或消減威脅的資源和能力是弱勢。因此，價值問題將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢分析同外部威脅與機會分析聯(lián)系起來。從顧客角度講，有價值的資源和能力為用戶創(chuàng)造價值；從企業(yè)的角度看，有價值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實施有效的戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢。許多企業(yè)擁有有價值的資源和能力，如佳能在光電成像系統(tǒng)上具備很強的能力，這使它得以成為照相機、攝像機、激光打印機、傳真機、復印機等多個市場的領(lǐng)先者。注意：應當動態(tài)看待資源的價值！不在擁有有價值的資源和能力的企業(yè)有兩種基本選擇：開發(fā)新的有價值的資源和能力、以新的方式運用傳統(tǒng)優(yōu)勢；2、稀有性問題即使一種資源或能力是有價值的，但是如果為眾多的企業(yè)所擁有，也不可能為任何一家企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。即有價值且稀有的資源和能力可以成為競爭優(yōu)勢的來源，而有價值但普遍（即不稀有）的資源和能力只能是競爭均勢的來源。例如，計算機系統(tǒng)能幫助企業(yè)處理大量的信息，應對復雜多變的市場需求，提高生產(chǎn)和管理效率，顯然是有價值的資源。但是，現(xiàn)在幾乎每家企業(yè)都有自己的計算機系統(tǒng)，僅僅依靠計算機本身是不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的。但不能因此排除有價值但不稀有的資源的重要性。如果一個企業(yè)沒有計算機，完全依靠手工管理，它在競爭中將會處于不利的地位。當然，雖然各家企業(yè)都有計算機，但少數(shù)企業(yè)卻可以將其與企業(yè)組織文化融合在一起，建立自己的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪就是充分利用計算機為其創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。沃爾瑪建立了一套完整的計算機系統(tǒng)，甚至發(fā)射了自己的專用通訊衛(wèi)星，使其在競爭中擁有了其他企業(yè)所不具備的資源優(yōu)勢。3、可模仿性問題有價值且稀有的資源和能力，如果很容易被他人模仿，所帶來的競爭優(yōu)勢最多也只能是暫時的，只有當不具備這些有價值且稀有的資源和能力的企業(yè)在試圖建立或獲取它們時，所付出的成本高于已經(jīng)擁有這些資源和能力的企業(yè)，這些資源和能力是模仿昂貴的，才能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一服裝知名品牌推出新款商品時，在很短的時間內(nèi)就會被其他小的企業(yè)在款式上面所模仿，而且銷售量很高，這說明該知名品牌企業(yè)資源或能力可以被其他企業(yè)所模仿。但由于知名企業(yè)已經(jīng)建立了品牌，擁有自己的客戶群，其他企業(yè)僅僅抄襲設(shè)計款式是很難起到應有的作用，模仿成本比較昂貴。(1)模仿方式：直接復制、替代直接復制：是指進行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)同樣的資源實施同樣的戰(zhàn)略。如：研發(fā)、分銷、服務(wù)等替代：是指進行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)不同的資源實施同樣的戰(zhàn)略。如：戴爾作為計算機行業(yè)的后起之秀，沒有能力建立IBM那樣完備的分銷網(wǎng)絡(luò)，干脆省去中間環(huán)節(jié)，首創(chuàng)了IT設(shè)備的直銷和網(wǎng)上銷售方式。(2)模仿障礙和模仿成本模仿成本源于模仿障礙，主要有四種模仿障礙：A、模仿的法律限制；(專利、版權(quán)、商標等)B、獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑；(排他性)C、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟；D、無形障礙；(對歷史條件的依賴、因果關(guān)系不明、社會復雜性等)對歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司因果關(guān)系不明：競爭能力的成因和應用模糊化，從而使競爭對手難以理解和學習。有時，競爭優(yōu)勢可能被企業(yè)中的人們認為是日常經(jīng)驗的一部分。體現(xiàn)社會復雜性：社會復雜性意味著有些競爭能力是復雜社會的產(chǎn)物。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供應商、分銷商、客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。它們構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且難以模仿。4、組織問題一個企業(yè)如果擁有價值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競爭優(yōu)勢的潛力。但要充分實現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)必須進行有效的組織來利用這些資源和能力。組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報酬政策等。例如，在20世紀60年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個人計算機、鼠標、激光打印機等，如果當時施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會為其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到70年代中期還不知道這些技術(shù)的存在。不恰當?shù)慕M織妨礙了施樂利用任何一種可以為其帶來競爭優(yōu)勢的資源。通過上述四個問題的分析可以看出：只有符合有價值、稀有、難以模仿且被組織充分利用這四項指標的能力才是企業(yè)的核心能力，而且只有核心能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力……有價值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？優(yōu)勢或弱點競爭意義經(jīng)濟績效VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力……有價值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？優(yōu)勢或弱點競爭意義經(jīng)濟績效否——否是弱點競爭劣勢低于正常是否—優(yōu)勢競爭均勢正常是是否優(yōu)勢暫時競爭優(yōu)勢暫時高于正常是是是優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢高于正常補：核心能力的四項競爭性價值測試(1)是否容易被復制？(2)能夠持續(xù)多久？(3)是否真正能夠在競爭中具有上乘價值？(4)是否可以被競爭對手的優(yōu)勢和能力相抵消？補：企業(yè)核心能力論核心能力是20世紀90年代美歐企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認為是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在20世紀90年代的最新發(fā)展。企業(yè)核心能力論：以企業(yè)成功的實踐為基礎(chǔ)，證明了“能力論”（堅持依靠企業(yè)自身能力在環(huán)境中取勝）比“環(huán)境適應論”更能適合當代的社會環(huán)境，引導企業(yè)在競爭中取勝。按照企業(yè)核心能力論的看法：產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略只是企業(yè)生命中相對短暫的表面現(xiàn)象，而企業(yè)的核心能力才是企業(yè)可持續(xù)的獨特的本責。企業(yè)競爭的成功不再簡單地被歸功于短暫的或偶然的立產(chǎn)品開發(fā)或靈活機動的市場戰(zhàn)略，而是被看成是沉淀于企業(yè)文化、不易模仿的企業(yè)能力的表現(xiàn)。補：企業(yè)核心能力論的局限性企業(yè)規(guī)模局限：該理論是以某行業(yè)全球前列（或以此為目標的大企業(yè)）為服務(wù)對象的，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)和許多大企業(yè)難以直接應用。市場背景局限：該理論主要服務(wù)于市場經(jīng)濟發(fā)達國家的企業(yè)，對于市場經(jīng)濟不完善的大量發(fā)展中國家企業(yè)的應用也有問題。例如，該理論強調(diào)硬技術(shù)，而對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，像營銷能力、管理能力、融資能力等軟技術(shù)往往更為關(guān)鍵。行業(yè)局限：原創(chuàng)者主要是在電子和機械制造行業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)上提煉出核心能力理論，對于冶金、化工、建材、食品等制造行業(yè)企業(yè)以及服務(wù)行業(yè)企業(yè)的適用性都存在很多問題。五、價值鏈如何衡量一個企業(yè)的價值？企業(yè)價值不是分立的企業(yè)資源價值的總和，而是靠其創(chuàng)造價值的能力來衡量。一個貫徹始終的具有一致性的資源脈絡(luò)，并與經(jīng)銷商、最終用戶的價值活動結(jié)成的一個整體，決定了企業(yè)的價值。從價值活動及其相互聯(lián)系的評價中可以透視資源的戰(zhàn)略能力。

五、價值鏈（一）價值鏈及其基本問題（二）如何進行價值鏈的分析（三）價值鏈分析的作用1、價值:(從價值實現(xiàn)的角度定義)

市場競爭中某產(chǎn)品的價值是最終消費者在對相互競爭產(chǎn)品的比較中樂意為該產(chǎn)品支付的價格。（一）價值鏈及其基本問題542、價值鏈：產(chǎn)品的價值是由從設(shè)計、制造到交貨、服務(wù)的一系列活動形成的，這些活動構(gòu)成一個相互聯(lián)接的鏈條，這個鏈條就稱為價值鏈。

553、價值系統(tǒng)：供應商、生產(chǎn)商、銷售渠道及用戶的價值鏈構(gòu)成的系統(tǒng)稱為價值系統(tǒng)，產(chǎn)品價值的獲得不僅取決生產(chǎn)商的價值活動，而且取決于價值系統(tǒng)中其他成員的價值活動以及價值活動之間的關(guān)聯(lián)。56價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)組織價值鏈供應商價值鏈經(jīng)銷渠道價值鏈顧客價值鏈57價值活動的概念：構(gòu)成價值鏈活動的各個組成部分稱為價值活動，提出價值活動的概念在于提醒經(jīng)營管理者注重企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動對于增加產(chǎn)品價值的有效性。價值活動分為：基本活動支持活動4.價值活動58對資源進行科學、周密的規(guī)劃、配置，使其成為一個有機的系統(tǒng)，發(fā)揮資源的最大效用是資源管理的基本問題：“一個企業(yè)絕不是機器、廠房、資金、人員的簡單組合，在構(gòu)成一個有機系統(tǒng)……之前是沒有任何價值的。從一定意義上說價值活動之間的關(guān)聯(lián)比資源本身更重要”595.價值活動之間關(guān)聯(lián)的形式價值活動之間關(guān)聯(lián)的形式有:

1、基本活動與支持活動之間的關(guān)聯(lián)2、基本活動之間的關(guān)聯(lián)3、與分供方價值活動之間的關(guān)聯(lián)4、與銷售渠道及用戶價值活動之間的關(guān)聯(lián)5、自制與購買的選擇(企業(yè)再造中的分包)60價值鏈支持活動圖4.2價值鏈基本活動企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷/銷售服務(wù)利潤61價值鏈波特認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營功能都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟功能，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營功能，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能的歷史、重點、戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的方法,還有生產(chǎn)經(jīng)營功能本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟學觀念。更具體地說,如果企業(yè)所創(chuàng)造的價值超過其成本，企業(yè)便有盈利;如果盈利超過競爭對手的話,企業(yè)便有更多的競爭優(yōu)勢。價值鏈分析1.價值鏈概念內(nèi)部資源（活動）是如何配置的，以形成和維持競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)活動與支持活動2.競爭優(yōu)勢:來自價值活動的構(gòu)成、聯(lián)系及各個價值活動上的表現(xiàn)改變價值活動的構(gòu)成與聯(lián)系改變各個價值活動上表現(xiàn)(成本效率與價值有效性)企業(yè)價值鏈

這是指企業(yè)創(chuàng)造價值的互不相同、但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動的集合。其中每一項經(jīng)營管理活動都是價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。構(gòu)成圖供銷價值鏈建企業(yè)價值鏈向外延伸，就會形成一個有供應商、分銷商和最終顧客組成的價值鏈，這就是供銷價值鏈或價值讓渡系統(tǒng)。企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源開發(fā)

技術(shù)開發(fā)采購管理

來料

加工

成品

市場營銷

售后服務(wù)

儲運

生產(chǎn)

儲運價值鏈上游環(huán)節(jié)

價值鏈下游環(huán)節(jié)企業(yè)價值鏈及其構(gòu)成原料或零件供應商制造商或裝備商批發(fā)商零售商顧客

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供銷價值鏈構(gòu)成價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)企業(yè)所創(chuàng)造的價值，往往集中于企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵是保持其價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷。案例2：

IBM的價值鏈其他形式的價值鏈麥肯錫的“業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)”Richaardson等電子、機械類分析（SM，312頁）技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)從價值創(chuàng)造活動環(huán)節(jié)看熊貓手機整合技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)麥克賽爾南京熊貓江蘇天創(chuàng)南京麥克賽爾南京熊貓移動通信訂單

65%35%51%49%生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)研發(fā)品牌分銷服務(wù)一個領(lǐng)導班子脈駱寧啞鈴式管理模式：價值創(chuàng)造活動之結(jié)構(gòu)金陵制藥“三寶”：江中銀/脈駱寧/啞鈴型生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模式：價值創(chuàng)造活動之結(jié)構(gòu)聯(lián)想“三件論”：“三要素”、“貿(mào)工技”與“三件事”一般價值鏈利潤利潤企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展採購進料後勤生產(chǎn)作業(yè)出貨後勤行銷與銷售服務(wù)企業(yè)輔助活動企業(yè)主要活動審核新供應商、購買不同組合的採購項目、長期監(jiān)督供應商零件設(shè)計、功能設(shè)計、現(xiàn)場測試、製程工程、技術(shù)選擇人員招募、雇用、培訓、發(fā)展和各種員工福利一般管理、企劃、財務(wù)、會計、法務(wù)、政府關(guān)係、品質(zhì)管理物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度、退貨機械加工、包裝、裝配、設(shè)備維修、測試、印刷和廠房作業(yè)成品倉儲、物料處理、送貨車輛調(diào)度、訂貨作業(yè)、進度安排廣告、促銷、業(yè)務(wù)人員、報價、選擇銷售通路、建立通路關(guān)係、訂價安裝、修護、訓練、零件供應、產(chǎn)品修正經(jīng)過修正的價值鏈模型在公司層面，分析競爭優(yōu)勢的來源靈活運用競爭對手無法效仿的本企業(yè)差異化要素這些差異化要素，是公司的競爭優(yōu)勢來源推進價值鏈相關(guān)的各部門間聯(lián)系，以強化差異化要素的作用計量并管理差異化的邊際利潤（即分析差異化的邊際成本和邊際收入）波特的價值鏈模型只是提供了一個價值鏈分析的范本，而不是一個通用的模型雖然同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)有大致相同的價值鏈，但競爭者之間的價值鏈常常有所不同價值活動的聯(lián)系不僅僅存在于價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間整個行業(yè)的價值鏈上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動，成本及利潤公司內(nèi)部開展的活動，成本及利潤供應商活動，成本及利潤購買者、終端用戶的價值鏈

在理解價值鏈的時候，對價值的理解比對鏈的理解更重要。而價值取向，最終將決定價值鏈的方向。麥肯錫關(guān)于價值管理的邏輯圖麥肯錫在全球的經(jīng)營業(yè)務(wù)正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉(zhuǎn)型就是基于對價值取向重視的一個重要表現(xiàn)。麥肯錫認為對于價值本身的管理牽涉到三個方面，即選擇價值、交付價值、溝通價值。價值鏈案例——耐克的外包策略

很多公司開始意識到在一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運作。

圖4.1汽車生產(chǎn)的基本價值鏈IBM的價值鏈競爭企業(yè)價值鏈顧客價值鏈銷售渠道價值鏈企業(yè)價值鏈供應商價值鏈潛在供應商價值鏈潛在顧客價值鏈替代品價值鏈潛在進入者價值鏈行業(yè)盈余直接價值鏈關(guān)系：企業(yè)、供應商、銷售渠道與顧客間接價值鏈關(guān)系：競爭對手和其他企業(yè)83（二）如何進行價值鏈的分析界定價值環(huán)節(jié)界定評價指標計算并分析指標對比和考核產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)及程度核心能力84“麥肯錫”公司的價值鏈技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計制造營銷配送服務(wù)先進性；來源；專利；產(chǎn)品和工藝的選擇；產(chǎn)品的功能；外觀；品質(zhì)；原材料；能否實現(xiàn)一體化；企業(yè)的生產(chǎn)能力；零部件的生產(chǎn)；定價；廣告和促銷活動；考慮整個企業(yè)的銷售隊伍；包裝及產(chǎn)品的品牌是否能產(chǎn)生品牌效應；渠道；存貨；運輸；保證服務(wù)的質(zhì)量；速度；價格；85案例：青島海爾公司的價值鏈分析原材料供應商庫設(shè)庫采計產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)售技存與品存品品后術(shù)工生營配服支保程產(chǎn)保銷送務(wù)持購化與持持顧客保證供應可靠：有價值，不稀有交貨快而靈活：有價值，稀有，模仿不昂貴差異化營銷：有價值，稀有且昂貴86差異化營銷：海爾已經(jīng)經(jīng)過初期的經(jīng)銷商分銷的模式，通過建立海爾產(chǎn)品專賣店建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，擁有銷售網(wǎng)點15000多個。利用海外經(jīng)銷商和代理商，成功地打進美國和歐洲市場，遍及全球100多個國家，迅速提升了海爾的知名度和信譽度。具體營銷中，海爾采用小批量，多品種，針對性強的差異化營銷策略。海爾的這種差異化營銷策略是有價值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加了收入）；這種策略同時又是稀有的（很少有家電企業(yè)采用這種策略）；最后這種策略的模仿成本也是昂貴的（很少家電企業(yè)能達到海爾的多樣化程度并采用這種策略）。87（三）價值鏈分析的作用做單項分析：有利于找到優(yōu)勢或弱點。做聯(lián)系的分析：有利于尋找協(xié)同作用的最優(yōu)化（整體的最優(yōu)化）做擴展的分析：有利于連接供應商和銷售商88單項分析分解企業(yè)價值活動（細分）細分的原則：具有不同的經(jīng)濟性；對差異華能產(chǎn)生很大的影響；在成本中所占的比重在上升。例如89市場營銷營銷管理廣告銷售隊伍管理銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻促銷90聯(lián)系分析企業(yè)的價值鏈可以在相互之間形成優(yōu)化和協(xié)調(diào)產(chǎn)生協(xié)同作用。例如9192行業(yè)價值系統(tǒng)內(nèi)的價值鏈供應商的價值鏈買方的價值鏈分銷商的價值鏈波特的五力波特的五力波特的五力企業(yè)價值鏈主要活動內(nèi)部后勤運營市場營銷外部后勤輔助活動技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司結(jié)構(gòu)稀缺/難以模仿/需求垂直關(guān)聯(lián)稀缺/難以模仿/輔助活動稀缺/難以模仿/輔助活動垂直關(guān)聯(lián)93企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個主要來源價值活動本身價值鏈內(nèi)部聯(lián)系價值鏈外部聯(lián)系94行業(yè)價值鏈例子紙漿行業(yè)：木材的耕作—伐木—紙漿處理—造紙—印刷—出版家具行業(yè)零配件制造—裝配—批發(fā)分銷—零售計算機軟件編程—裝盤—市場營銷—分銷注意：行業(yè)縱向鏈條不同環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造機會是不同的。95確定制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見96不同行業(yè)（公司）在價值活動上有不同的關(guān)注重點旅館進店和離店，日常維護，餐飲與房間服務(wù)，會議服務(wù)等。會計公司客戶服務(wù)，人力資源（招聘和培訓高質(zhì)量服務(wù)人員）耐克的營銷與設(shè)計（但對于電力供應商？）多米諾的出店后勤（但對于麥當勞？）97識別價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售98重組價值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)，如DELL）同供應商的緊密合作（如啤酒廠商與鋁罐生產(chǎn)商）以完全不同的方式完成活動（人民捷運）專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（例如：連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備）。99補充：價值鏈分析實例

一、業(yè)務(wù)背景

諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板，一是出售給300多個普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的40%，該種紙板的市場需求量以每年3%的速度下滑；二是銷售給品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，這樣的品牌加工商只有6個，在這一細分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。二、替代品的情況

塑料制品作為鍍鏌紙板的一個主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場。目前它還不能完全替代鍍膜紙板的原因有：1、塑料價格依賴于乙烯的價格，而對于乙烯的未來價格水平很難估計；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔石油工業(yè)所帶來的一切風險，這當然是他們所不情愿的；2、塑料制品的應用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導致其價格的上升；

3、塑料作為石油企業(yè)的副產(chǎn)品，其來源不能得到可靠的保障；4、許多地區(qū)基于環(huán)境保護的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用.三、價值鏈分析

（一）確定價值鏈由于植樹造林、制造紙漿等過程對于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡便起見，對這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點放在后面各個環(huán)節(jié)的分析上。

紙張加工

紙箱初步加工

紙箱進一步加工

銷售

最終用戶（二）確定可供選擇的方案

在這里，主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進行縱向整合的問題。假設(shè)諾斯公司是一個資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。（三）確定轉(zhuǎn)移價格和成本和資產(chǎn)的分攤情況

出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運輸費用—3—3紙張加工可獲邊際利潤=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價格1)—486-486

—加工成本—91—91-運輸費用—35—35鍍膜可獲邊際利潤=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運輸費用—10—10初步加工的邊際利潤=268/噸=124/噸

(4)紙箱進一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤＝1，296/噸＝3，456/噸

(5)商店轉(zhuǎn)移價格5（商店售價）14400×1.1614400×1.89

—進一步加工后紙箱成本(轉(zhuǎn)移價格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤＝1728/噸＝6768/噸

*每噸紙板可以加工14400個紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個紙箱的價格分別為0.08元和0.07元，出售給品牌加工商的紙箱價格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價實力，這種買方侃價實力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價格折扣。（四）確定有關(guān)資產(chǎn)回報率情況

1、有關(guān)投資情況

生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800

*由于規(guī)模經(jīng)濟性所以每噸所需投資較少2、有關(guān)資產(chǎn)回報率的計算

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計33791102031%104358510123%（資產(chǎn)以重置成本計價，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用）3、有關(guān)利潤共享情況的測試

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計355211加工商12963456商店17286768合計337910435諾斯公司利潤共享比例10.5%2.0%4、從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報率利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計3379100%31%10435100%123%

通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個價值鏈上的利潤共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個價值鏈利潤的2%。我們可能無法判斷出10.5%的利潤是高還是低，但是這種簡單的對比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2%利潤是不合理的，因為雖然我們?yōu)榉治龊啽闫鹨娢磳刹糠之a(chǎn)品的生產(chǎn)進行區(qū)分，但這一部分產(chǎn)品的加工成本明顯要高(因為質(zhì)量要求高)，同時投資也高(因為經(jīng)過的處理環(huán)節(jié)多于出售給普通加工商的產(chǎn)品部分)。該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤比例較低的原因在于：其一在于品牌產(chǎn)品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠的位置從而不能取得這一優(yōu)勢；其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對的品牌加工商具有較強的侃價實力，這主要是由以下幾個因素造成的：

（1）參與購買諾斯公司該部分高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每一加工商的購買數(shù)量大；（2）每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來源，諾斯公司產(chǎn)品不能達到一定的質(zhì)量標準，使得其售價受到影響；（3）作為替代品的塑料包裝實際上確定了這種紙箱的價格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一部分產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。

（五）考慮其他有關(guān)非財務(wù)信息進行最終決策

有三種方案可以選擇，即停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的。1、轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)應考慮有關(guān)退出壁壘的問題。退出壁壘是指由于經(jīng)濟上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn)。諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題，通過對克服這些壁壘所付出的代價與轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益的權(quán)衡對轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進行評價。下面是退出壁壘的一些主要來源：（1）專用性資產(chǎn)如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點，從而專用性高，則其清算價值就會相應降低。在本例中，假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時使用一定的專用性資產(chǎn)，這就成為該公司在決策時必須要考慮的一個退出壁壘。（2）退出的固定成本很大一部分是與勞工的安置有關(guān)的成本。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競爭后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對而言較少。（3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系對諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導致普通紙箱的各種指標發(fā)生變化，這是橫向價值鏈中要討論的問題之一。由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以3%的比例下降，這種轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會給企業(yè)帶來不利的影響。（4）感情障礙這主要是針對管理層而言的，管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項業(yè)務(wù)，從而不能從純經(jīng)濟角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策。（5）政府和社會約束政府可能出于對失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵諾斯公司的發(fā)展，而對塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。

2、縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤共享比例越高，企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高企業(yè)在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例。企業(yè)可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環(huán)節(jié)達到上述目的。從前文分析中看到品牌加工商對每噸紙板的生產(chǎn)投資是2890元，邊際利潤為3456元，在整個價值鏈上利潤共享比例為33%。同時由于處于價值鏈這一地位的品牌加工商數(shù)目較少，所以企業(yè)進行這種向下游的縱向整合在經(jīng)濟上是可行的。但此時該公司則要考慮進入壁壘的問題。進入壁壘是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者擁有的而擬進入者缺乏的某些競爭上的優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以起到阻擋市場入侵者進入的壁壘作用，常見的壁壘源有如下幾種：（1）規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模的經(jīng)濟性表現(xiàn)為一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點。這種規(guī)模經(jīng)濟性之所以能成為進入壁壘在于它要求新進入者一開始就達到原有企業(yè)的規(guī)模，否則就會形成成本劣勢。諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產(chǎn)品）和雄厚的資本，所以能很容易達到一定的生產(chǎn)規(guī)模。

（2）產(chǎn)品差別化這種進入壁壘是指原有企業(yè)由于廣告，服務(wù)等一系列手段已經(jīng)形成獨特的產(chǎn)品特色或一定的商譽，從而形成一定的顧客忠誠度，這也就形成了新的進入者所要面對的另一個障礙。（3）資本需求這是指一個企業(yè)在進入一個產(chǎn)業(yè)時需要大量的高風險或不可回收的前期有關(guān)費用，這些費用形成阻礙投資者進入的又一個壁壘。這種壁壘在計算機，礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。根據(jù)前文該公司資本雄厚的假設(shè)得知：這一壁壘對諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。（4）分銷渠道新的進入者必須從原有企業(yè)手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道，這都要求新的進入者付出一定的代價，從而也起到壁壘作用。諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響。（5）轉(zhuǎn)換成本這是一個顧客更換其供應源時所要支付的一次性成本。例如職工培訓費用等成本。

（6）政府政策政府能夠通過有關(guān)規(guī)定對某一產(chǎn)業(yè)的進入和退出情況進行控制。例如政府通過對空氣和水污染標準的規(guī)定對新進入的企業(yè)進行限制。在本例中，政府出于環(huán)境污染的考慮會鼓勵企業(yè)的縱向整合行為。通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進入壁壘的威脅，所以該公司應進行縱向整合。補充資料：價值網(wǎng)(valuenet)布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）提出的價值網(wǎng)（valuenet）管理模型解釋了所有商業(yè)活動參與者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)公司利用供應商提供的材料生產(chǎn)產(chǎn)品并同其他生產(chǎn)商競爭以獲得顧客。但在價值網(wǎng)中，布蘭德伯格和納爾波夫介紹了商業(yè)活動中一個新的因素：互補者（complementors）——“指那些提供互補性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的公司”價值網(wǎng)識別核心競爭力的三個測試為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場的潛在信道。使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報。競爭者難以復制?！昂诵哪芰Α狈治龅娜齻€基礎(chǔ)市場經(jīng)濟中的企業(yè)是開放的組織系統(tǒng)企業(yè)處于競爭環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要適應外部競爭環(huán)境資源：企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的投入能力：企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的投入競爭能力：一種戰(zhàn)略能力一般的資源與能力：非戰(zhàn)略性的資源和能力是否滿足持久競爭優(yōu)勢的標準業(yè)務(wù)能力與核心能力關(guān)系判斷標準稀有性難以復制性可持續(xù)性難以替代性獲利性優(yōu)越性構(gòu)成要素洞察、預見和抓住機遇的能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力由技術(shù)創(chuàng)新引導市場的能力融資及理財能力嫻熟的、獨特的運用技巧市場營銷能力品牌與企業(yè)形象政治及社會資源評價指標傳統(tǒng)評價方法主要是通過財務(wù)指標和市場指標來評估分析核心競爭力的外部特征，而不能反映企業(yè)的內(nèi)部支撐能力。新的方法主要從以下三個角度來分析核心競爭力和構(gòu)建評價指標體系企業(yè)競爭行為能力企業(yè)競爭潛在能力企業(yè)戰(zhàn)略與管理能力補充資料：核心競爭力識別工具核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力。美國戰(zhàn)略學家哈默認為：“企業(yè)是一個知識的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識，并使之融人企業(yè)的正式和非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來積累的主導力量，即核心競爭力?！逼髽I(yè)間的競爭最終將體現(xiàn)在核心競爭力上。通用電氣憑借其核心競爭力，推行其“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域成為了世界領(lǐng)先者，并確保相當大的領(lǐng)先優(yōu)勢。核心競爭力識別工具一直是該公司管理層最重要的戰(zhàn)略工具之一。核心競爭力的構(gòu)成要素具體地講，核心競爭力包括下列一些構(gòu)成要素研究開發(fā)能力。即企業(yè)所具有的為增加知識總量以及用這些知識去創(chuàng)造新的知識而進行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動能力。研究開發(fā)包含基礎(chǔ)研究、應用研究和技術(shù)開發(fā)三個層次。不斷創(chuàng)新能力。即企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化，在原來的基礎(chǔ)上重新整合人才和資本，進行新產(chǎn)品研發(fā)并有效組織生產(chǎn)，不斷開創(chuàng)和適應市場，實現(xiàn)企業(yè)既定目標的能力。所謂創(chuàng)新，包含技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個方面的內(nèi)容。組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力。這種能力不僅僅局限于技術(shù)層面，它涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標、運行機制、文化等多方面，突出表現(xiàn)在堅強的團隊精神和強大的凝聚力、組織的大局勢和整體協(xié)調(diào)以及資源的有效配置上。應變能力?？陀^環(huán)境時刻都在變化，企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境變化敏銳的感應能力，必須使經(jīng)營戰(zhàn)略隨著客觀環(huán)境的變化而變化，即因時、因地、因?qū)κ?、因?qū)ο蠖兓?。核心競爭力識別除了上述工具外，還有一些識別核心競爭力的方法，即比較法，見下表第五節(jié)SWOT分析法綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身所具備的內(nèi)在條件進行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅分析。其中，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weakness），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。

機會優(yōu)勢（SWOT）分析法SWOT分析法：優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機會（Opportunities）威脅（Threats）

優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。140SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強大的分析工具，最早是由美國舊金山大學的管理學教授在80年代初提出來的：S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)。市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個行業(yè)和市場，獲取相關(guān)的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進行競爭對手分析中也經(jīng)常被使用。SWOT的分析技巧類似于波士頓咨詢（BCG）公司的增長/份額矩陣（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析機會優(yōu)勢（SWOT）分析法SWOT分析法：優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機會（Opportunities）威脅（Threats）SWOT分析法的內(nèi)容把企業(yè)具有的優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境提供的各種機會與威脅進行綜合的分析，使企業(yè)的優(yōu)勢與環(huán)境相匹配，以找到一個或多個較為滿意的戰(zhàn)略方案。一個好的公司戰(zhàn)略構(gòu)想一定與下列兩個因素想吻合：資源的優(yōu)勢與劣勢公司的特長與其最優(yōu)的市場機會和外部威脅相吻合是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評價方法，能夠有效的幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇??！SWOT分析的關(guān)注點潛在資源優(yōu)勢潛在資源弱勢公司潛在機會外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象

和美譽被廣泛認可的市

場領(lǐng)導地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢強勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購沒有明確的戰(zhàn)略

導向陳舊的設(shè)備超額負債與恐怖

的資產(chǎn)負債表超越競爭對手的

高額成本Higher缺少關(guān)鍵技能

和資格能力利潤的損失部分內(nèi)在的運作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品

組合市場規(guī)劃能力的

缺乏服務(wù)獨特的客

戶群體新的地理區(qū)域

的擴張產(chǎn)品組合的擴張核心技能向產(chǎn)品

組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略

形式分享競爭對手的

市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購

帶來的超額覆蓋新技術(shù)開發(fā)通路品牌形象拓展的

通路強勢競爭者的進入替代品引起的銷售

下降市場增長的減緩交換率和貿(mào)易政策

的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)則引起的成

本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應商的

杠桿作用的加強消費者購買需求的

下降人口與環(huán)境的變化SWOT分析的步驟確認當前執(zhí)行的戰(zhàn)略確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特模型&KFS），以8個關(guān)鍵點的發(fā)現(xiàn)為適合根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制按照通用矩陣或類似的方式打分評價將結(jié)果在SWOT分析圖上定位戰(zhàn)略分析機會威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略東北方大吉SWOT組合：資源與能力的匹配Sample_內(nèi)部環(huán)境：資源和能力外部環(huán)境

優(yōu)勢（Strength)S1、S2、S3劣勢(Weakness)W1、W2、W3機會(Opportunity)O1、O2、O3SO組合方案：O1S1S2O2S1S3O3S2WO組合方案：O1W1O2W2W3威脅(Threat)T1、T2、T3ST組合方案：T1T2S1S3T2T3S1S2T3S1WT組合方案：T2W1（關(guān)注）依托資源/能力與外部動因的可行戰(zhàn)略方向的選擇147SWOT分析:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats內(nèi)部因素外部因素列出內(nèi)部強勢(S)列出內(nèi)部弱勢(W)列出外部機會(O)SO:Maxi-Maxi策略WO:Mini-Maxi策略列出外部威脅(T)ST:Maxi-Mini策略WT:Mini-Mini策略內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅ThreatsSWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖外部環(huán)境SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競爭對手分析SWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析主要競爭對手SBUSWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與行業(yè)平均水平進行比較當選擇行業(yè)領(lǐng)域中只有少數(shù)競爭對手時，可以考慮做SWOT組圖進行比較SWOT分析步驟分析環(huán)境因素構(gòu)造SWOT矩陣制定行動計劃運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應的行動計劃。

SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性服務(wù)的及時性服務(wù)態(tài)度……競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢/劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢引起競爭者注意，開始作出反應直接進攻企業(yè)優(yōu)勢所在，或采取更為有力的策略競爭優(yōu)勢受到削弱，尋找新的策略增強自身競爭優(yōu)勢根據(jù)SW分析，公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間?（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。OT機會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境機會環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。OT機會與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)濟社會文化技術(shù)壟斷法律環(huán)境保護法稅法對外貿(mào)易規(guī)定勞動法政府穩(wěn)定性經(jīng)濟周期GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入能源供給成本人口統(tǒng)比收入分配社會穩(wěn)定生活方式的變化教育水平消費政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)的發(fā)明和進展技術(shù)傳播的速度折舊和報廢速度OT機會與威脅分析方法一：波特五力模型競爭者供應商客戶替代者新進入者進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

案例：1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。SWOTWT對策

最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小制訂行動計劃（案例續(xù)：香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析）SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢（S—O策略）。由此，香港郵政將自己的目標顧客定為中小機構(gòu)和個別客戶，向他們提供價格適宜的郵政服務(wù)；同時，將此次推廣活動的目標設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認知率，擴大顧客基礎(chǔ)，提高市場占有率。案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元香港郵政采取的是“補缺策略”——通常，在成熟的市場上，會有幾家巨型企業(yè)服務(wù)于大部分市場，以規(guī)模經(jīng)濟取勝；而同時存在的若干拾遺補缺者則憑專業(yè)化優(yōu)勢在較小的細分市場上獲得溢價。大公司中小公司及個人一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個人的價格低廉的速遞服務(wù)；另一方面，在服務(wù)質(zhì)量上也沒有放松：提供電子追蹤服務(wù)，讓顧客隨時掌握郵件運送的情況備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費低廉取件及收件處工作的一線人員個個禮貌熱情，服務(wù)細致耐心增加業(yè)務(wù)查詢，不失時機地向客戶作些宣傳同時，香港郵政于1997年10月開始了題為“分秒顯優(yōu)勢”的整合營銷傳播計劃，多種營業(yè)員銷工具同時使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞”的認知率，整合營銷傳播強有力的攻勢成功改變了人們心目中特快專遞的形象。案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元驕人業(yè)績業(yè)務(wù)量：雖然香港經(jīng)濟不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升。客戶數(shù)：實施推廣計劃的頭5個月內(nèi)，新開立帳戶客戶人數(shù)立即上升60%。認知率：對于“特快專遞”是國際速遞業(yè)務(wù)，未開立帳戶的顧客群體中的認知率從11%上升到30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中則從36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。滿意度：對顧客滿意程度的獨立研究顯示，客戶對特快專遞服務(wù)各程序的滿意程度有所上升

機會（Opportunity）

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）ⅢⅠ

劣勢（Weakness）

優(yōu)勢(Strength)ⅣⅡ防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）

威脅（Threat）

SWOT分析圖161分析法的應用

外部外部良機（Ｏ）外部威脅（Ｔ）內(nèi)因素目前與將來經(jīng)濟條件、政缺少左邊列舉項，或部條件治和社會變化、新產(chǎn)品、左邊項對