企業(yè)管理的資料戰(zhàn)略從制度到工作流程

戰(zhàn)略管理制度與工作流程

戰(zhàn)略管理部

目錄

一、戰(zhàn)略管理部職能、組織構(gòu)造與管理制度

1.戰(zhàn)略管理部在戰(zhàn)略管理中的定位與職能

2.崗位職責(zé)和設(shè)置

3.管理制度

二、戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略職能工作流程

1.研究管理指導(dǎo)流程

2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程

3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程

4.SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制指導(dǎo)流程

5.SBU偏差分析指導(dǎo)流程

6.SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力管理指導(dǎo)流程

7.SBU并購(gòu)整合監(jiān)督流程

8.SBU非收購(gòu)重大投資管理流程

9.SBU征詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程

10.SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程

三、有關(guān)文本與格式附件

1.有關(guān)文本清單

2.格式附件

一、戰(zhàn)略管理部職能、組織構(gòu)造與內(nèi)部管理制度

1.戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍

1.1戰(zhàn)略管理部的定位

集團(tuán)戰(zhàn)略管理與決策支持

SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督

Ml付；［網(wǎng)立］

1.2戰(zhàn)略管理部的職能

戰(zhàn)略規(guī)劃

SBU偏差分析

SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力管理

SBU并購(gòu)整合監(jiān)督

SBU征詢?cè)\斷服務(wù)

3.戰(zhàn)略管理部管理制度

3.1戰(zhàn)略管理部會(huì)議制度

戰(zhàn)略管理部?jī)?nèi)部會(huì)議制度

.1戰(zhàn)略管理部?jī)?nèi)部會(huì)議包括：臨時(shí)會(huì)議、周例

會(huì)、月度工作例會(huì)和年度總結(jié)會(huì)議

.2內(nèi)部會(huì)議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理

部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部組員部分或所有參

與，重要會(huì)議須作會(huì)議記錄，會(huì)后整頓成會(huì)議紀(jì)

要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔

.3戰(zhàn)略管理部組員根據(jù)工作需要，可以提請(qǐng)總

經(jīng)理召開(kāi)某項(xiàng)專題緊急會(huì)演

戰(zhàn)略管理部打勺對(duì)外會(huì)議制度

.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)/SBU重大項(xiàng)目調(diào)研結(jié)

束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會(huì)議貫徹，由執(zhí)委會(huì)組

織SBU和集團(tuán)有關(guān)人員所取項(xiàng)目調(diào)研匯報(bào)和論

證。

.2每年一次由執(zhí)委會(huì)召集，戰(zhàn)略管理部組織的

SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，如在德隆總部召開(kāi)，由戰(zhàn)

略管理部負(fù)責(zé)會(huì)議組織，行政部負(fù)責(zé)會(huì)議接待和

食宿安排。

.3戰(zhàn)略管理部組織，報(bào)請(qǐng)執(zhí)委會(huì)同意，每年召

開(kāi)一次有SBU董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和對(duì)口部門(mén)參與的

SBU年度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)，如在德隆總部召開(kāi)，由

戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會(huì)議組織.行政部負(fù)貨會(huì)議接待

和食宿安排。

.4戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參與SBU每季度（或

月度）召開(kāi)的經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)。

3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度

戰(zhàn)略管理部信息搜集和數(shù)據(jù)庫(kù)日勺建立：

.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)SBL的行業(yè)、項(xiàng)目管理和

研究中信息的搜集、匯總、整頓、上報(bào)、立案和

存檔

.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫(kù)管理的負(fù)責(zé)人是信息

管理員，數(shù)據(jù)庫(kù)是一種自動(dòng)可查閱可生成報(bào)表的

電子信息系統(tǒng)和書(shū)面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來(lái)

源是戰(zhàn)略部搜集、整頓的所有文檔和資料。

戰(zhàn)略管理部信息傳遞：

.1戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管

理員，以輸入數(shù)據(jù)庫(kù)，信息管理員同步為資料保

管人員，應(yīng)建立文獻(xiàn)資料庫(kù)和電子索引，以便資

料迅速查取，同步建立借閱登記制度

.2戰(zhàn)略管理部員工的各類請(qǐng)示、匯報(bào)等書(shū)面匯

CCTT

報(bào)材料，必須首先報(bào)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)

理決定與否上報(bào)執(zhí)委會(huì)、與否在其他部門(mén)間傳遞

或本部門(mén)內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送H勺文獻(xiàn)

必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)以《股東意見(jiàn)書(shū)》名義交流。

戰(zhàn)略管理部案例編寫(xiě)和經(jīng)驗(yàn)共享：

.1戰(zhàn)略部全體組員均應(yīng)及時(shí)精確地記錄工作和

項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程，以便于案冽編寫(xiě)和總結(jié)。并購(gòu)、

整合、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力培育等工作在一種周期結(jié)束后

經(jīng)總經(jīng)理同意由對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)人編寫(xiě)案例。

.2編寫(xiě)好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、

印制、存檔，分密級(jí)供內(nèi)部查閱。原則上，案例

均應(yīng)送人力資源部一份。

.3特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會(huì)同意后可作為修訂流程

日勺根據(jù)。

3.3戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費(fèi)用管理制度

戰(zhàn)略管理部每年11T2月編制下年度部門(mén)費(fèi)用

預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審核、

調(diào)整并同意后執(zhí)行

戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生口勺所有費(fèi)用均根據(jù)預(yù)穿科

目分類登記，報(bào)銷前經(jīng)部門(mén)登記，統(tǒng)?報(bào)總經(jīng)理

（特殊狀況報(bào)副總經(jīng)理）簽字承認(rèn)，并由財(cái)務(wù)部

預(yù)審，財(cái)務(wù)部總經(jīng)理確認(rèn)后方可報(bào)銷。

二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程

1.研究管理指導(dǎo)流程

1.1由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的有關(guān)研究日勺目的在于

為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團(tuán)/SBU戰(zhàn)

略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機(jī)會(huì)

1.2研究的范圍包括：與SBU有關(guān)的項(xiàng)目或行業(yè)

日勺研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項(xiàng)目或行業(yè)研究

1.3研窕管理指導(dǎo)流程

服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研窕

程序

.1課題提出/來(lái)源：執(zhí)委會(huì)指派，SBU提出，部

門(mén)自己提出

.2計(jì)劃與審批：執(zhí)委會(huì)指派和SBU提出的研究

課題，由研究員編制《研究計(jì)劃書(shū)》報(bào)部門(mén)總經(jīng)

理審核、執(zhí)行總裁同意；部門(mén)自己提出的研究課

題，由研究員編制《研究計(jì)劃書(shū)》，計(jì)劃不牽涉

外委研究的直接報(bào)部門(mén)總經(jīng)理同意，牽涉外委研

究時(shí)報(bào)部門(mén)總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁同意

.3組織實(shí)行：對(duì)簡(jiǎn)樸行業(yè)/項(xiàng)目的研究/評(píng)估，

采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式：對(duì)較大行業(yè)/

項(xiàng)目的研究，采用項(xiàng)目組承擔(dān)日勺方式，研究員作

為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其他部門(mén)/外部征詢機(jī)構(gòu)

等，構(gòu)成項(xiàng)目組實(shí)行研究：作為項(xiàng)目經(jīng)理的研究

員的重要職責(zé)是：進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，組織和協(xié)調(diào)資

源，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評(píng)估和提交匯

報(bào)

.4匯報(bào)與成果輸出：由研究員單獨(dú)承擔(dān)的簡(jiǎn)樸

研究，由研究員負(fù)責(zé)編制匯報(bào)，經(jīng)部門(mén)審核后提

交執(zhí)委會(huì)/SBU/有關(guān)部門(mén)：由項(xiàng)目組承擔(dān)的較重

要的研究，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制匯

報(bào)，提交部門(mén)討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提

交匯報(bào)，必要時(shí)向總裁辦公會(huì)議做演示匯報(bào)。根

據(jù)評(píng)估決策狀況，一般有四個(gè)輸出方向：

(1)研究已充足證明項(xiàng)H具有投資價(jià)值，經(jīng)執(zhí)

委會(huì)同意進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，研究資料移交SBU

(2)研究證明項(xiàng)目具有投資價(jià)值，但尚局限性

以支持決策，決定進(jìn)入下階段做深入深入研究

(3)研究證明項(xiàng)目具有投資價(jià)值，但不合適納

入戰(zhàn)略投資范圍，決定轉(zhuǎn)交投委會(huì)秘書(shū)處繼續(xù)研

五

(4)研究證明項(xiàng)目不具有投資價(jià)值，研究中斷，

研究資料部門(mén)存檔

服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)法入研究程序

.1

.2計(jì)劃與審批：對(duì)已完畢機(jī)會(huì)判斷性研究的行

業(yè)，由研究員編制《研究計(jì)劃書(shū)》報(bào)部門(mén)總經(jīng)理

審核、執(zhí)行總裁同意；對(duì)已由投委會(huì)完畢深入研

究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評(píng)估研究計(jì)劃書(shū)》

報(bào)部門(mén)總經(jīng)理審批

.3組織實(shí)行：同1.3.1.3；對(duì)已由投委會(huì)秘書(shū)

處完畢深入研究H勺行業(yè)，臼研究員根據(jù)投委會(huì)秘

書(shū)處的研究資料作戰(zhàn)略評(píng)估研究，必要時(shí)作合適

U勺獨(dú)立調(diào)查

.4匯報(bào)與成果輸出：對(duì)已完畢機(jī)會(huì)判斷性研究

口勺行業(yè)，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制匯

報(bào)，提交部門(mén)討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提

交匯報(bào)，并向總裁辦公會(huì)議做演示匯報(bào)。戰(zhàn)略投

資進(jìn)入研究的成果根據(jù)評(píng)估決策狀況，有三個(gè)輸

出方向：

(1)研究已充足證明項(xiàng)目具有戰(zhàn)略投資價(jià)值，

經(jīng)執(zhí)委會(huì)同意進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，與SBU對(duì)接

(2)研究證明項(xiàng)目具有戰(zhàn)略投資價(jià)值，但尚局

限性以支持決策，決定進(jìn)入下階段做深入深入研

&

（3）研究證明項(xiàng)目不具有戰(zhàn)略投資價(jià)值，研究

中斷，研究資料部門(mén)立案

對(duì)已由投委會(huì)秘書(shū)處完畢深入研究的行業(yè)，由研

究員根據(jù)評(píng)估成果編制評(píng)估匯報(bào)報(bào)部門(mén)討論評(píng)

審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提交匯報(bào)，并向總裁辦

公會(huì)議做演示匯報(bào)。成果輸出：

（4）若執(zhí)委會(huì)做出肯定決策，與投資部及SBU

業(yè)務(wù)對(duì)接

（5）若執(zhí)委會(huì)做出否認(rèn)決策，研究中斷，評(píng)估

匯報(bào)存檔

服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目的企業(yè)研究程序

.1

.2計(jì)劃與審批：執(zhí)委會(huì)指派和SBU提出H勺研究

課題，由研究員編制《研究計(jì)劃書(shū)》報(bào)部門(mén)總經(jīng)

理審核、執(zhí)行總裁同意；部門(mén)自己提出的研究課

題，由研究員編制《研究計(jì)劃書(shū)》部門(mén)總經(jīng)理同

意

.3組織實(shí)行：對(duì)簡(jiǎn)樸項(xiàng)目的研究/評(píng)估，采用研

究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式：對(duì)較大項(xiàng)目的研究/

評(píng)估，采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研究員作為項(xiàng)目

經(jīng)理聯(lián)合SBU/其他部門(mén)/外部征詢機(jī)構(gòu)等，構(gòu)成

項(xiàng)目組實(shí)行研究

.4匯報(bào)與成果輸出：由研究員根據(jù)研究/評(píng)估成

果編制評(píng)估匯報(bào)報(bào)部門(mén)討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向

執(zhí)委會(huì)提交匯報(bào)，并向總裁辦公會(huì)議做演示匯

報(bào)。成果輸出：

(1)若執(zhí)委會(huì)做出肯定決策，與投資部及SBU

業(yè)務(wù)對(duì)接

(2)若執(zhí)委會(huì)做出否認(rèn)決策，研究中斷，評(píng)估

匯報(bào)存檔

服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)

研究

.1課題提出/來(lái)源：由集團(tuán)執(zhí)委會(huì)指派，部門(mén)總

經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非

SBU提出

.2計(jì)劃與審批：由研究員編制《研究計(jì)劃書(shū)》

報(bào)部門(mén)總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁同意

.3組織實(shí)行：集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由負(fù)責(zé)集團(tuán)

戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，委托外部征詢

/專門(mén)機(jī)構(gòu)研究；集團(tuán)非SBU所在行業(yè)研究，重

要由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，

按《研究計(jì)劃書(shū)》由投資部組織貫徹非SBU研究

.4匯報(bào)與成果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研

究員組織的集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項(xiàng)

目組人員共同編制匯報(bào)，提交部門(mén)討論評(píng)審，評(píng)

審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提交匯報(bào)，必要時(shí)向總裁辦公

會(huì)議做演示匯報(bào)：由投資部貫徹非SBU承擔(dān)的行

業(yè)研究，由投資部編制匯報(bào)，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合

評(píng)審，通過(guò)后提交執(zhí)委會(huì)。研究成果的輸舟：

(1)支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBC行

業(yè)研究，研究匯報(bào)提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委

會(huì)，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參照

服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究

程序

.1課題提出/來(lái)源：由部門(mén)總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)跟

蹤對(duì)口SBU的戰(zhàn)略控制員星出

.2計(jì)劃與審批：由戰(zhàn)略挖制員編制《研究計(jì)劃

書(shū)》報(bào)部門(mén)總經(jīng)理審批

.3組織實(shí)行：由對(duì)口SBU的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo)SBU

有關(guān)部門(mén)實(shí)行研究

.4匯報(bào)與成果輸出：由戰(zhàn)略控制員會(huì)同SBU有

關(guān)部門(mén)編制匯報(bào)，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委

會(huì)。研究成果的輸出：

(1)研究匯報(bào)提供SBU,作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的

參照

(2)研究匯報(bào)提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制

定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃日勺參照

服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán)/SBU能力分析程序

.1課題提出/來(lái)源：由部門(mén)總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集

團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負(fù)員跟蹤對(duì)IISBU日勺戰(zhàn)略

控制員提出

.2計(jì)劃與審批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/

負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)IISBU日勺戰(zhàn)略控制員編制《研究計(jì)劃

書(shū)》報(bào)部門(mén)總經(jīng)理審批

.3組織實(shí)行：集團(tuán)能力分析由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)

劃時(shí)研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)同征詢?cè)\斷師，必要

時(shí)邀請(qǐng)外部征詢專家參與.構(gòu)成項(xiàng)目小組實(shí)行研

究：SBU能力分析由對(duì)II戰(zhàn)略控制員會(huì)同征詢?cè)\

斷師指導(dǎo)SBU實(shí)行

.4匯報(bào)與成果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研

究員編制匯報(bào)，經(jīng)部門(mén)審核后提交執(zhí)委會(huì)；戰(zhàn)略

控制員會(huì)同SBU戰(zhàn)略部編制匯報(bào)，經(jīng)戰(zhàn)略管理部

審核后提交執(zhí)委會(huì)。研究成果的輸出：

(1)研究匯報(bào)提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制

定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參照

(2)研究匯報(bào)提供SBU,作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的

參照

1.4多種類型研究的內(nèi)容和匯報(bào)格式：見(jiàn)

2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程

2.1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)集團(tuán)董事局提出的發(fā)

展愿景，通過(guò)科學(xué)和充足的分析論證程序而提出

H勺包括可量化的戰(zhàn)略目的及對(duì)應(yīng)時(shí)實(shí)行規(guī)劃H勺

文本文獻(xiàn)。規(guī)劃包括集團(tuán)未來(lái)三至五年的全面工

作，是指昱集團(tuán)經(jīng)營(yíng)行為和方向的基本根據(jù)。

2.2每年8月10口前，戰(zhàn)略管理部搜集各SBU,

非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由

投資管理部牽頭在8月10日前完畢），結(jié)合行業(yè)

分析資料，組織投資管理部、財(cái)務(wù)部和其他有關(guān)

單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目的草案，報(bào)交執(zhí)委會(huì)。

執(zhí)委會(huì)據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資構(gòu)造、新日勺投

資方向等原因在8月31日前明確/調(diào)整集團(tuán)的愿

景、使命和發(fā)展目的，以《集團(tuán)愿景、目的指導(dǎo)

維方式下達(dá)戰(zhàn)略管理部。

2.3戰(zhàn)略管理部根據(jù)執(zhí)委會(huì)下達(dá)的文獻(xiàn)修正戰(zhàn)

略目的并編制正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在

9月10日前報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)。

2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會(huì)組織，在

總裁辦公會(huì)（例會(huì)）或?qū)ｎ}會(huì)議上，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略

規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行討論。

波及戰(zhàn)略規(guī)劃研討H勺總裁辦公會(huì)應(yīng)告知有關(guān)的

SBU、非SBU董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參

與。通過(guò)討論，達(dá)到各方都能接受的一致意見(jiàn)，

由戰(zhàn)略管理部整頓成書(shū)面文獻(xiàn)及時(shí)發(fā)至各SBU

（股東意見(jiàn)書(shū)）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBUo

文獻(xiàn)同步送財(cái)務(wù)部供其組織編制財(cái)務(wù)預(yù)算參照。

2.5每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投

資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《SBU

戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的

《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》、《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》。

戰(zhàn)略管理部會(huì)同投資管理部、財(cái)務(wù)部在12月20

日前編制出正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和下年

度《集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)案》報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)。集

團(tuán)執(zhí)委會(huì)在12月30日前報(bào)集團(tuán)董事局審批。預(yù)

案一經(jīng)同意即為正式口勺規(guī)劃和計(jì)劃。

2.6每年12月31日由集團(tuán)董事局主席或總裁簽

發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》。

3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程

3.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序

戰(zhàn)略管理部通過(guò)戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU

對(duì)II部門(mén)一起貫徹服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究

工作;每年6月初向SBU提出制定或滾動(dòng)修訂戰(zhàn)

略規(guī)劃的《股東意見(jiàn)書(shū)》。

SBU由董事長(zhǎng)牽頭，負(fù)責(zé)編制《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草

案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。

在編制過(guò)程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與

SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督

SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過(guò)程，必要時(shí)以聯(lián)席會(huì)議形

式，協(xié)調(diào)、處理戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程中難于確定的

重點(diǎn)戰(zhàn)略問(wèn)題。

3.2SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與宙批程序

SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序

見(jiàn)2.4、2.5

SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的《SBU

戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》

必須是經(jīng)SBU董事會(huì)正式審議同意的文獻(xiàn)。SBU

董事會(huì)審議意見(jiàn)與《股東意見(jiàn)書(shū)》意見(jiàn)不一致時(shí),

集團(tuán)執(zhí)委會(huì)應(yīng)及時(shí)召集專門(mén)會(huì)議與SBU董事會(huì)

協(xié)商處理分歧。

3.3SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評(píng)估程序

戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對(duì)SBU戰(zhàn)略規(guī)

劃效果進(jìn)行評(píng)估

評(píng)估的根據(jù)重要有：

(1)上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》

⑵《SBU所在行業(yè)研究匯報(bào)》

(3)《SBU內(nèi)部分析匯報(bào)》

卜生陸感押印

(4)《SBU偏差分析匯報(bào)》

行研獷用

內(nèi)期分析滬(5)《SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)匯報(bào)》

(6)《SBU年度經(jīng)營(yíng)分析匯報(bào)》

生庶”君分桁w(7)《SBU并購(gòu)評(píng)估匯報(bào)》

并曲評(píng)他獷福

(8)《整合效果評(píng)估匯報(bào)》

蟆合必用怦牯w

評(píng)估的內(nèi)容包括:

(1)戰(zhàn)略FI的偏差

戰(zhàn)略規(guī)劃效果評(píng)(2)重要戰(zhàn)略的合適性檢討(包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展戰(zhàn)略，并購(gòu)整合戰(zhàn)略，國(guó)際化/

國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等)

(3)SBU競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)

《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估匯報(bào)》，經(jīng)部門(mén)審核后一份

提交執(zhí)委會(huì)作為對(duì)SBU評(píng)價(jià)及有關(guān)決策參照，一

分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參照

3.4SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見(jiàn)

4.SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制指導(dǎo)流程

4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)

—J——戰(zhàn)W&@型

戈IJ》的實(shí)行監(jiān)督，根據(jù)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各

渡華商"iLfaj_III.

《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》和《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》,

_LL-U人

其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》

的1實(shí)行監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé),《非SBU戰(zhàn)略規(guī)

….…人6"I

I-NqAL的東j型#_|

劃》和《非SBL?年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》由投資管理部負(fù)

主

員。

c1)

4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU杈據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，

在每年11月底前完畢《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》。

4.3《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》報(bào)戰(zhàn)略管理部組織審

核。審核通過(guò)后，戰(zhàn)略管理部將同意的《SBU年

度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》用《股東意見(jiàn)書(shū)》的方式提供應(yīng)

SBUjg事會(huì)，由SBU董事會(huì)同意后下達(dá)執(zhí)行。

4.4SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃格式：見(jiàn)

戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表

時(shí)間_L作內(nèi)容執(zhí)行部門(mén)參與部門(mén)

6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文

《股東意見(jiàn)書(shū)》SBU

向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部投資管理部

規(guī)劃草案》的提議

6-7月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部

編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部戰(zhàn)略管理部

非SBU（必要時(shí)）

8月?日前搜集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU

搜集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部

8月20日前編制戰(zhàn)略目的草案報(bào)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部SBU

投資管理部非SBU

財(cái)務(wù)部

8月31日前明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目的執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部

9月10日前編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、

財(cái)務(wù)部

9月10日研究、論證《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU總裁辦公會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管

T1月30日《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃或?qū)ｎ}會(huì)議理部、財(cái)務(wù)部、SBU、

草案》，開(kāi)始編制《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》非SBU

12月15日上報(bào)修訂過(guò)的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU戰(zhàn)略管理部

前SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)部

上報(bào)修訂過(guò)的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》,更投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部

核《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》

12月20日編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)戰(zhàn)略管理部SBU、有關(guān)非SBU

前年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》投資管理部

財(cái)務(wù)部

12月31日董事局審批《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部

前《集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》投資管理部

簽發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管

略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，理部、財(cái)務(wù)部

下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和（SBU年度經(jīng)

營(yíng)計(jì)劃》的《股東意見(jiàn)書(shū)》

5.SBU偏差分析指導(dǎo)流程

5.1SBU經(jīng)營(yíng)偏差分析和糾正程序

偏差分析指標(biāo)體系確實(shí)立程序

.1戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和

《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》共同確立《SBU偏差分析

指標(biāo)體系》中的每一項(xiàng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)，《SBU偏差分

析指標(biāo)體系》的指標(biāo)包括定量財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵原

因指標(biāo)（權(quán)重比例不?樣），SBL?偏差分析指標(biāo)

重點(diǎn)是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的關(guān)鍵原因。

.2偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11月底前在討論戰(zhàn)

略規(guī)劃的總裁辦公會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)議中完畢確定或

年度審定。

偏差分析指標(biāo)的搜集程序

.1戰(zhàn)略管理部參與SBU定期舉行的經(jīng)營(yíng)例會(huì)，

搜集各項(xiàng)指標(biāo)的信息，規(guī)定各SBU每季度至少召

開(kāi)一次經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)。

.2SBU指定專人負(fù)責(zé)按季度搜集各項(xiàng)指標(biāo)，該

指標(biāo)經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對(duì)口戰(zhàn)略控制員雙方

簽字后，在次月10日之前報(bào)戰(zhàn)略管理部。

.3集團(tuán)財(cái)務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供《SBU財(cái)務(wù)

指標(biāo)分析結(jié)論》。

.4每年6月和12月，SBU應(yīng)對(duì)其六個(gè)月和年度

經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況做全面詳細(xì)的專題匯報(bào)。

偏差分析和糾正程序。

.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)SBU經(jīng)營(yíng)偏差的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，

對(duì)從SBU搜集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出《SBU

季度偏差分析匯報(bào)》、《SBU六個(gè)月、年度偏差分

析匯報(bào)》，上報(bào)執(zhí)委會(huì)。

.2每季度經(jīng)營(yíng)成果相對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如出現(xiàn)利潤(rùn)

10%以內(nèi)（待成熟后，利澗指標(biāo)改為綜合經(jīng)營(yíng)指

標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見(jiàn)以《股

東意見(jiàn)書(shū)》的方式提供應(yīng)SBU董事會(huì)；如出現(xiàn)

10%-20%H勺偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、

財(cái)務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意

見(jiàn)書(shū)》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報(bào)執(zhí)委會(huì)

組織研究處理方案。

.3SBU董事會(huì)組織經(jīng)營(yíng)班子討論偏差糾正H勺《股

東意見(jiàn)書(shū)》，貫徹偏差糾正的詳細(xì)措施和處理方

案，并將此《貫徹偏差糾正詳細(xì)措施口勺會(huì)議紀(jì)要》

及擬訂的《偏差處理方案》報(bào)戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略

管理部繼續(xù)對(duì)此偏差處理方案的實(shí)行進(jìn)行跟蹤，

以不定期的《偏差糾正專題匯報(bào)》形式報(bào)執(zhí)委會(huì)

審閱。

.4對(duì)于重大經(jīng)營(yíng)偏差、整合偏差以及導(dǎo)致的損

失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會(huì)專題匯報(bào)并處理偏差，

提議SBU董事會(huì)作出懲罰，并將有關(guān)材料送人力

資源部立案，作為考核根據(jù)。

5.2SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序

如下?tīng)顩r時(shí)可以提出SBI戰(zhàn)略收縮和退出口勺提

議，《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》都必須包括實(shí)

行方案

.1SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，對(duì)原有不符合

發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值H勺，不能產(chǎn)生效

益H勺部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子企業(yè)，提出收縮

或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。

.2SBU在規(guī)劃實(shí)行過(guò)程中，由于外部環(huán)境影響

原因（例如政治、法律、法規(guī)、市場(chǎng)等）出現(xiàn)變

化,SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出匯報(bào)交戰(zhàn)略管理部。

.3戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、關(guān)犍競(jìng)爭(zhēng)

力研究中認(rèn)為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時(shí)，

提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》。

.4投資管理部、投委會(huì)在有關(guān)研究過(guò)程中可提

出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》，交戰(zhàn)略管理部。

戰(zhàn)略管理部受理《SBU戰(zhàn)臍收縮和退出提議》后，

組織投資部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部和

SBU會(huì)商，形成意見(jiàn)后報(bào)執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)在15

日內(nèi)決定與否采納提議，同步?jīng)Q定實(shí)行部門(mén)，并

將意見(jiàn)以《股東意見(jiàn)書(shū)》時(shí)形式提交給SBU董事

會(huì)。

SBU董事會(huì)同意戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實(shí)

行，必要時(shí)戰(zhàn)略管理部協(xié)同有關(guān)部門(mén)予以協(xié)助，

戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。

6.SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力管理指導(dǎo)流程

6.1關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在特定市場(chǎng)中為客戶

發(fā)明價(jià)值，使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特組織

能力—關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè)，

及發(fā)展規(guī)模和速度日勺基本根據(jù)。

6.2SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門(mén)的篇幅描述關(guān)

鍵競(jìng)爭(zhēng)力，并將關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略

規(guī)劃的基本構(gòu)成部分，SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力培育計(jì)劃

貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)行過(guò)程中。SBU在年度

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和實(shí)行過(guò)程中，必須明確加強(qiáng)關(guān)鍵

競(jìng)爭(zhēng)力的詳細(xì)措施。

6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每人金耳對(duì)SBU關(guān)鍵

能力鑒定評(píng)估，與SBU共同編制《SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)

力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會(huì)認(rèn)定，

并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì).上確定。對(duì)己具有的

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出關(guān)

鍵競(jìng)爭(zhēng)力的監(jiān)測(cè)指標(biāo)，并形成固定的《SBU關(guān)鍵

競(jìng)爭(zhēng)力的監(jiān)測(cè)指標(biāo)》格式由SBU按季度填報(bào)，作

為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測(cè)根據(jù)。

6.4對(duì)不具有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、項(xiàng)目或企業(yè)，

SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部

將監(jiān)測(cè)SBU不具有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力日勺新增投資或退

出。

6.5在SBU的并購(gòu)和新的戰(zhàn)略性投資可研中，關(guān)

鍵競(jìng)爭(zhēng)力分析是必備要件。

7.SBU并購(gòu)整合監(jiān)督流程

7.1并購(gòu)管理指導(dǎo)流程

有關(guān)SBU并購(gòu)案日勺提出和推薦程序

.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門(mén)部分論述其并購(gòu)規(guī)

劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購(gòu)目?jī)?nèi)和方案，沒(méi)有明確目

時(shí)的，亦應(yīng)闡明并購(gòu)對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)展日勺支持作用。

.2并購(gòu)是集團(tuán)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的重要手段之一，

戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各

SBU、非SBU的;并購(gòu)規(guī)劃提出集團(tuán)并購(gòu)規(guī)劃，明

確并購(gòu)的方向、原則和目的。

.3集團(tuán)各部門(mén)、各經(jīng)營(yíng)單位均可提出《并購(gòu)議

案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU《并購(gòu)議案》的正

式受理部門(mén)。有關(guān)SBU的《并購(gòu)議案》亦可直接

推薦給SBU有關(guān)部門(mén)。SBU擬立項(xiàng)但未列入其戰(zhàn)

略規(guī)劃中的并購(gòu)應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購(gòu)

議案》。戰(zhàn)略管理部會(huì)同投資管理部審議《并購(gòu)

議案》，確定立項(xiàng)的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會(huì)提

交《正式并購(gòu)議案》?！墩讲①?gòu)議案》必須包括

如下要件：

（1）提出并購(gòu)的J理由和對(duì)應(yīng)的論據(jù)

（2）并購(gòu)nil勺的現(xiàn)實(shí)狀況和近3年的歷史資料

（3）并購(gòu)后SBU三年經(jīng)營(yíng)效果預(yù)測(cè)模擬

（4）影響和控制并購(gòu)目的的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及

其與并購(gòu)目的的利益關(guān)系

（5）實(shí)行并購(gòu)的措施和程序

（6）推薦的J實(shí)行并購(gòu)的項(xiàng)目組組員

（7）并購(gòu)后整合的提議

對(duì)并購(gòu)目的企業(yè)的論證程序

.1

.2并購(gòu)目的企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略

部出具《目的企業(yè)評(píng)估匯報(bào)》和《并購(gòu)指導(dǎo)意見(jiàn)》,

提交執(zhí)委會(huì)討論通過(guò)后送投資管理部編制并購(gòu)

方案和實(shí)行并購(gòu)。

并購(gòu)案U勺同意程序

.1在集團(tuán)和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目的的并購(gòu)

在規(guī)劃同意后即視同同意。

.2未列入規(guī)劃的或波及重大戰(zhàn)略變化的或在規(guī)

劃中沒(méi)有明確目的的SBU時(shí)并購(gòu)，包括：（1）對(duì)

外參股設(shè)置新企業(yè)（包括二板）；

（2）獨(dú)資成立：

（3）收購(gòu)。

按投資額，在：

/

(1)500萬(wàn)元以內(nèi)的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部審

批：

(2)500T000萬(wàn)元的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部

組織論證，報(bào)主管執(zhí)行總裁審批：

(3)1000萬(wàn)元以上的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部

組織論證后，向執(zhí)委會(huì)(或董事局)提交《正式

并購(gòu)議案》，執(zhí)委會(huì)(或董事局)在收到《正式

并購(gòu)議案》后15日內(nèi)審批。

戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將SBU的并購(gòu)雙案審批成果以《股東

意見(jiàn)書(shū)》方式告知SBU。

.3執(zhí)委會(huì)(或董事局)同意并購(gòu)時(shí)應(yīng)明確實(shí)行

的牽頭和參與部門(mén)。

.4經(jīng)執(zhí)委會(huì)同意的SBU的《并購(gòu)議案》須經(jīng)SBU

董事會(huì)審議同意方可實(shí)行。

并購(gòu)實(shí)行管理程序

.1SBU是其有關(guān)并購(gòu)案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU

授權(quán)或執(zhí)委會(huì)認(rèn)為必要時(shí)可委托投資管理部組

織實(shí)行，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購(gòu)任

務(wù)告知書(shū)》

.2在此狀況下，戰(zhàn)略管理部是與并購(gòu)目的企業(yè)

談判主責(zé)任部門(mén)，并購(gòu)實(shí)行前由戰(zhàn)略管理部確

定并購(gòu)項(xiàng)目組組員和協(xié)調(diào)SBU派人參與并購(gòu)項(xiàng)

目組（并購(gòu)項(xiàng)目組必須有法律顧問(wèn)參與），并決

定談判組長(zhǎng)，同步，戰(zhàn)略管理部開(kāi)始監(jiān)控實(shí)行過(guò)

程，組織研究重組過(guò)程和《整合方案》。

.3并購(gòu)實(shí)行結(jié)束后，并購(gòu)項(xiàng)目組向SBU董事會(huì)

和戰(zhàn)略管理部提交《并購(gòu)工作總結(jié)匯報(bào)》，之后

項(xiàng)目進(jìn)入整合重組程序。

并購(gòu)效果的評(píng)估程序

.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)并購(gòu)效果進(jìn)行評(píng)估，撰寫(xiě)

《并購(gòu)效果評(píng)估匯報(bào)》，報(bào)執(zhí)委會(huì)并送SBU。

.2評(píng)估的重要內(nèi)容是對(duì)項(xiàng)目前期調(diào)查的充足程

度和精確程度的評(píng)價(jià)、對(duì)并購(gòu)方案合理性U勺評(píng)

價(jià)。

7.2整合管理指導(dǎo)流程

整合方案制定和實(shí)行程序

.1SBU負(fù)責(zé)與其有關(guān)并購(gòu)的整合工作。SBU的所

有整合工作均應(yīng)在并購(gòu)結(jié)束時(shí)制定詳細(xì)的《整合

方案》,戰(zhàn)略管理部征詢?cè)\斷師可根據(jù)SBUI向規(guī)

定提供整合方案設(shè)計(jì)協(xié)助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)

法律顧問(wèn)審核出具意見(jiàn)。如下?tīng)顩r下SBU應(yīng)向戰(zhàn)

略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織

審議：

（1）執(zhí)委會(huì)明確由投資管理部牽頭組織實(shí)行日勺

并購(gòu)案。

（2）SBU委托投資管理部組織實(shí)行或SBU獨(dú)立

實(shí)行，但戰(zhàn)略管理部以書(shū)面方式規(guī)定SBU提交

《整合方案》的。

.2《整合方案》根據(jù)如下歷史資料制定：

（1）并購(gòu)提案中的整合提議；

（2）在并購(gòu)過(guò)程中提出的《整合草案》。

《整合方案》必須包括如下內(nèi)容:

（1）業(yè)務(wù)重組方案

（2）鼓勵(lì)方案

（3）組織和人事方案

（4）整合后的財(cái)務(wù)模擬

.3戰(zhàn)略管理部組織有關(guān)人員研究方案，提出意

見(jiàn)，以《股東意見(jiàn)書(shū)》送至SBUoSBU應(yīng)將經(jīng)董

事會(huì)同意的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部立案。

整合過(guò)程的監(jiān)督程序

.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)SBL整合過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，

保證整合順利完畢，監(jiān)督的根據(jù)是SBU董事會(huì)同

意的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《SBU整合進(jìn)

展表》。

.2整合過(guò)程出現(xiàn)的偏差較小時(shí)，戰(zhàn)略管理部向

SBU提出提議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時(shí)，

戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會(huì)匯報(bào)，執(zhí)

委會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)研究，并將提議用《股東意

見(jiàn)書(shū)》告知SBU董事會(huì)，及時(shí)糾正偏差，對(duì)重大

整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)匯

報(bào)》。

.3當(dāng)整合基本實(shí)現(xiàn)《整合方案》提出的目的時(shí)，

戰(zhàn)略管理部會(huì)同SBU認(rèn)定整合過(guò)程結(jié)束，進(jìn)入正

常戰(zhàn)略管理程序。

整合效果評(píng)估程序

.1整合效果評(píng)估重要根據(jù)是《整合方案》，評(píng)估

重要包括：預(yù)期經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)程度、整合后組

織構(gòu)造的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。

.2整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合

效果評(píng)估匯報(bào)》。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效

果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對(duì)整合效

果作二次評(píng)估。

.3戰(zhàn)略管理部將根據(jù)《整合效果評(píng)估匯報(bào)》和

《重大整合偏差總結(jié)匯報(bào)》向人力資源部提出

《對(duì)SBU有關(guān)人員H勺獎(jiǎng)懲受議》。

8.SBU非收購(gòu)重大投資管理流程

8.1重大投資是指不在《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》內(nèi)的新的投資項(xiàng)目。此類投資項(xiàng)

目1000萬(wàn)及以內(nèi)的，《項(xiàng)目投資計(jì)劃書(shū)》由主管

執(zhí)行總裁審批；1000萬(wàn)以上的投資項(xiàng)目由執(zhí)委

會(huì)或報(bào)董事局審批。法律顧問(wèn)的法律意見(jiàn)書(shū)是審

批必備文獻(xiàn)之一。

8.2經(jīng)審批后的I投資項(xiàng)目.由戰(zhàn)略管理部以《股

東意見(jiàn)書(shū)》送至SBU。如需要論證日勺，戰(zhàn)略管理

部會(huì)同投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、外部

專業(yè)機(jī)構(gòu)和SBU進(jìn)行投資而行性論證，評(píng)估投資

方案的可行性，形成《SBU非收購(gòu)重大投資評(píng)估

匯報(bào)》并提交執(zhí)委會(huì)決策。決策意見(jiàn)由戰(zhàn)略管理

部用《股東意見(jiàn)書(shū)》發(fā)至SBU,由SBU董事會(huì)同

意，《項(xiàng)目投資計(jì)劃書(shū)》獲得同意后，由SBU負(fù)

責(zé)實(shí)行，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實(shí)行過(guò)程。

8.3項(xiàng)目結(jié)束后,SBU1?.報(bào)《項(xiàng)目投資總結(jié)匯報(bào)》,

戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)投資效果作出評(píng)估

9.SBU征詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程

9.1對(duì)SBU進(jìn)行征詢?cè)\斷的目H勺在于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

和處理問(wèn)題

9.2SBU征詢?cè)\斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU

管理改善支持兩方面內(nèi)容

9.3SBU征詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程

管理問(wèn)題診斷流程

.1當(dāng)SBU管理層面臨管理問(wèn)題，需要借助外部

力量支持時(shí)，可以通過(guò)對(duì)口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略

管理部提出《SBU管理問(wèn)題診斷申請(qǐng)》《SBU管

理問(wèn)題診斷申請(qǐng)》需詳細(xì)注明問(wèn)題產(chǎn)生的背景、

問(wèn)題自身的描述、問(wèn)題對(duì)組織導(dǎo)致的影響及其診

斷期限的I規(guī)定等；

.2戰(zhàn)略管理部收到《SBU管理問(wèn)題診斷申請(qǐng)》