韓德尚：從業(yè)務能手到組織高手

韓德尚/2015/11/28/從業(yè)務能手到組織(zǔzhī)高手學習(xuéxí)吧公益講座之共四十一頁課前秀請你評估：下列三家公司哪家更有前景？A公司：員工8點上班，遲到罰款；統(tǒng)一制服佩戴(pèidài)胸卡；每年全公司1—4次旅游和比賽B公司：員工9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時可隨時去理發(fā)、游泳、干點私活C公司：員工上班沒點，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班去度假也不扣工資在一個總裁班里，90%的學員選A。事實：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google。共四十一頁課前秀評論：1、一個公司的組織狀態(tài)，可以是跟你習慣了的或想象中的狀態(tài)，大異其趣或迥然不同。你有沒有想過，你公司的管理狀態(tài)，可以跟現(xiàn)在完全不一樣？2、假如Google是A狀態(tài)，肯定就沒有Google；如果富士康和奇正藏藥是C狀態(tài)，肯定倒閉。企業(yè)選擇哪種組織狀態(tài)和管理方式(fāngshì)，需要看行業(yè)特點、員工特點、以及企業(yè)成長階段?！煌瑫r代、不同類型的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同的組織形態(tài)和管理方式。3、思考與尋找：

你企業(yè)的最佳管理方式和風格是什么？在哪兒？共四十一頁課前秀：一個(yīɡè)管理寓言員工甲乙兩人切分一個蘋果。若甲操刀切一份(yīfèn)蘋果給乙，乙不干，唯恐甲切小份給自己。若乙操刀，甲不干，理同。共四十一頁課前秀：一個(yīɡè)管理寓言甲乙爭持不下，遂找經(jīng)理切分。于是，甲乙都想方設法討好經(jīng)理，希望經(jīng)理多切一點給自己，同時甲乙又都很沒有安全感，提防經(jīng)理，擔心經(jīng)理偏向對方。矛盾焦點遂從甲乙之間轉向了甲乙與經(jīng)理之間。如果你是這個經(jīng)理，你應該怎么切？出臺規(guī)則：一人操刀切蘋果(píngguǒ)，另一人優(yōu)先取自己要的一份。這樣一來，操刀者掌握切分的主動權，心里踏實，他只需做到切分公平，就能確保自己不吃虧；而不操刀者也很有安全感，對方切成啥樣，我的利益都有保障。甲乙之間、甲乙與經(jīng)理之間，所有矛盾就此化解。從此，切分蘋果，按規(guī)則行事，同事之間沒有了糾葛，經(jīng)理也沒有了協(xié)調的任務。共四十一頁課前秀：一個管理(guǎnlǐ)寓言評論：平庸的經(jīng)理，每每是直接操刀去解決問題。優(yōu)秀的經(jīng)理，不是直接操刀去解決問題，而是設計規(guī)則、出臺制度。思考與檢視：你的時間是怎么分配的？是忙于處理問題，還是致力于琢磨制度、設計規(guī)則？“先生”微博：盜墓賊打洞進墓穴，用繩子吊個人下去取寶，拉繩人往往拿到寶物就走，獨吞了，讓繩下人死在墓里。于是合作團隊基本散伙，搭不起來，誰都信不過誰。后來出現(xiàn)父子組合，父下去、兒拉繩。也有取物棄父的不肖子。最后(zuìhòu)行規(guī)再調：兒下去、父拉繩?；⒍静皇匙?、父貪不棄兒，妥了。洞察人性的制度設計，有效！共四十一頁課前秀：靠什么(shénme)完成不可能完成的任務？一輛汽車一路飛馳過來、急促停下，4個輪胎已不能再用，需要立即卸下來，換上四個全新輪胎；汽油已經(jīng)耗盡，需要馬上加滿油。完成這些工作，總共(zǒnggòng)只有6秒鐘的時間。6秒鐘之后，這輛汽車又要飛速啟程。要在6秒鐘之內完成這項工作任務，可能嗎？靠什么可以完成它呢？共四十一頁課前秀：這個工作體系和組織設計(shèjì)，完美得驚心動魄、嘆為觀止共四十一頁課前秀：F1維修站工作人員的分工(fēngōng)與組合當賽車進站，工作人員手持千斤頂幾乎在車停下的同時將車身撬起。0.3秒卸下4個車輪的螺絲、2.2秒內取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并擰緊螺絲；換胎同時，1.5秒內加油?？倳r間6秒！22名維修站工作人員各有分工，且工作環(huán)環(huán)相扣：1位負責加油管、1位負責滅火器、1位負責加油槍、1位負責加油機、1位負責前千斤頂、1位負責后千斤頂、1位負責當賽車前鼻翼受損時必須更換的千斤頂，1位負責檢查發(fā)動機門的回復機構的高壓(gāoyā)氣瓶、1位負責舉牌和用無線電與車手聯(lián)系，還有12位負責換輪胎，每輪三位——1位負責拆、上螺絲，1位負責拆下舊輪、1位負責裝新輪胎。共四十一頁課前秀：F1維修站工作(gōngzuò)團隊評論6秒鐘之內，22個人一窩蜂地擠在一起工作，大家都手忙腳亂，倘若(tǎngruò)沒有“組織”，那將是一場怎樣的混亂和失效呢？設計這個工作組織的人，可能不會卸螺絲、換輪胎，他不需要會。而精于卸螺絲、換輪胎的能手，往往注定了設計不出這樣的組織。組織設計能力與業(yè)務能力，是兩種不同的東西。組織設計是一件很有意思的事兒：它挑戰(zhàn)極限、創(chuàng)造奇跡，可以完美到驚心動魄、嘆為觀止，可以把人生推向智慧的刀鋒、成就的巔峰！共四十一頁一個渠道(qúdào)+二個模型+三個案例主要(zhǔyào)內容共四十一頁一個(yīɡè)“三度修煉”的渠道共四十一頁沙漠(shāmò)之花思考：你喜歡沙漠(shāmò)之花和時間的玫瑰嗎？時間的玫瑰共四十一頁勝任素質模型：知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)（態(tài)度）ABCD學習模型：A.熟讀教科書；B.梳理學說史；C.熟悉主流理論(lǐlùn)流派和代表人物；D.了解大量實案二個學習(xuéxí)模型建設你的知識結構：和君推薦閱讀書目單.pdf共四十一頁◆A.《組織理論與設計》教科書的知識體系(tǐxì)◆B.管理思想史--組織理論演變的歷史軌跡◆C.熟悉主流理論和代表人物：馬克斯·韋伯、泰勒、亨利·福特、巴納德、西蒙、錢德勒、德魯克、斯隆、哈默和錢皮、凱文·凱利（KK）······◆D.了解大量實案思考：當你準備(zhǔnbèi)學透一門課程時，你是怎樣安排你的學習進階的？怎樣煉成一套過硬的科班功底？共四十一頁再次提問(tíwèn)與思考：二、如何(rúhé)建立科班底蘊：組織理論與組織設計的科班知識體系組織理論與設計思維導圖共四十一頁三個組織(zǔzhī)案例1927年9月9日，毛澤東領導秋收起義。失敗后，起義部隊往山上走，一路被追殺，死傷不斷。9月29日來到江西永新縣三灣村。原有5000多人的秋收起義部隊僅剩不足1000人。其時狀況(zhuàngkuàng)：1、思想混亂----活路在哪里、未來在哪里、革命還能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心浮動、逃亡不斷、士氣低落；3、舊軍閥、土匪、雇傭兵、流寇的習氣嚴重，人見人躲，不受歡迎，被人稱是“痞子運動”。案例一：三灣改編共四十一頁案例(ànlì)：三灣改編毛澤東到達三灣當晚，就主持召開前敵委員會議，決定整頓和改編。第一，整編部隊，把原來的工農(nóng)革命軍第一軍第一師縮編為一個團，稱工農(nóng)革命軍第一軍第一師第一團，下轄兩營（第一營和第三營，無第二營）七連500多支槍。第二，黨組織建在連上，設立黨代表制度，排有黨小組，班有黨員；營、團以上建黨委，全軍由毛澤東領導前委，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，黨代表制度使得軍隊各層級逐步形成了雙首長負責制，確立并實現(xiàn)了“黨指揮(zhǐhuī)槍”。第三，推行士兵民主、官兵平等、經(jīng)濟公平，尊重士兵，破除舊軍雇傭關系。連上建立士兵委員會，五項職責：一是參加軍隊管理；二是維持紅軍紀律；三是監(jiān)督軍隊經(jīng)濟；四是開展群眾運動；五是做士兵思想政治教育工作。共四十一頁案例(ànlì)：三灣改編初步醞釀出“三大紀律”：行動(xíngdòng)聽指揮，不拿群眾一個紅薯，打土豪要歸公。幾個月后，提出六項注意：上門板，捆鋪草，說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠。（后來還提出一項注意是：洗澡要避女人）三大紀律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要歸公。八項注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調戲婦女，不虐待俘虜。這就是著名的三灣改編：縮編、建組織體系、搞士兵民主；三大紀律六項注意。共四十一頁案例(ànlì)：三灣改編羅榮桓：“三灣改編，實際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領導。如果不是這樣，紅軍即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”。效果：1、內部：全新的領導力、執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，全新的精氣神；2、外部：全新的社會形象和口碑，全新的民心向背和群眾(qúnzhòng)基礎，全新的號召力。一切的轉機和生機，就此開始。整合而大：三灣改編之后，毛澤東帶領秋收起義部隊，繼續(xù)向井岡山深處進發(fā)，以嶄新的風貌、明確的原則和靈活的策略，整合了袁文才王佐的井岡山農(nóng)民武裝。之后，又陸續(xù)整合了朱德的南昌起義余部、畢占云和張威起義部隊、彭德懷黃公略起義部隊、季振同董振堂寧都起義部隊。整合過程的成功就在于堅持了三灣改編確立的原則和做法。（1928年4月朱毛會師，合編為工農(nóng)革命軍第4軍，轄3個師，第10、第11、第12師。不久取消師的建制，井岡山部隊編為4個團：第28團（南昌起義軍余部）、第29團（湘南農(nóng)民軍）、第31團（秋收起義部隊）、第32團（袁文才王佐部），共6000余人）共四十一頁案例：三灣改編(gǎibiān)的啟示是組織設計上的發(fā)力，徹底提升了隊伍的戰(zhàn)斗力（而不是在業(yè)務上發(fā)力）（毛澤東是一個的組織高手，而不是打仗能手！他一生戎馬生涯，但從來不拿槍）組織發(fā)育和建設的基本(jīběn)風格：因陋就簡、管用為上、基于常識常理和人之常情，不求全、不求高、不求雅（雜貨鋪里開會決定；毛澤東發(fā)動和完成三灣改編，前后僅五天時間9月29日至10月3日；看看三大紀律六項注意的內容）組織發(fā)育和建設的幾個要點：1.搭起大架子、收拾小攤子（縮編）；2.建立貫通從最高層到最基層的組織體系（政通）；3.尊重和信任成員，調動成員的積極性和創(chuàng)造力（人和）；4.明確紀律、犯者必究；5.頂層設計+中層發(fā)力（支部和士兵委員會建在連上）;6.整合而大：求大道、樹正氣、立新風，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐的硬實力比毛澤東部隊強許多，但毛澤東部隊整合和收編了袁王部隊----軟實力重于硬實力。到處起義、到處都一小股一小股力量，所以整合是機會----當前中國很多行業(yè)的狀況和機會）共四十一頁案例(ànlì)：三灣改編的啟示組織的基因決定未來：三灣改編確立的原則和方向，成了后來建設有史以來最牛新軍隊的基因，為隊伍注入了全新的靈魂。正是這個基因和靈魂，鑄就了后來那打不散、拖不垮、壓不倒的紅軍隊伍、抗戰(zhàn)部隊，以及再后來的百萬雄師！中國多數(shù)(duōshù)民營企業(yè)的出發(fā)和在相當長時期內的狀態(tài)，都很象毛澤東部隊的早期狀態(tài)：理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感。三灣改編，對中國民營企業(yè)的組織發(fā)育和建設，尤其有借鑒意義。讀懂了三灣改編，也就知道了自己企業(yè)的組織發(fā)育和組織建設應該做什么、怎么做。讀哈佛商學院，不如讀中共黨史；讀德魯克，不如讀毛澤東。侯自新（前南開校長）：你認為怎樣做社會學科的學問？關鍵在于研究方法的選擇？太錯了，關鍵在于對歷史事件進行深度反思。威廉·達根：只要一個人懂得鑒往知來的藝術，那么就完全合格做統(tǒng)帥。共四十一頁案例(ànlì)：和君商學的組織模式3000萬+商學院+總裁班+······原資產(chǎn)(zīchǎn)和業(yè)務N億現(xiàn)金+？業(yè)務上市前公司資產(chǎn)和業(yè)務上市后公司資產(chǎn)和業(yè)務組織模式1組織模式2企業(yè)家心中要掛三幅版圖：業(yè)務版圖、組織版圖、人才版圖如果你主持工作，和君商學的三幅版圖該當如何？共四十一頁案例(ànlì)：和君商學組織機構股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書(mìshū)企業(yè)高管學習中心商學院運營中心E-learning學習中心國際商學和商務考察中心綜合管理部IT部品牌和用戶部戰(zhàn)略投資部財務部總經(jīng)理班子創(chuàng)業(yè)服務中心白領職業(yè)學習中心HejunX紅色管理學習中心私塾中心管理研究院產(chǎn)品和教學研究委員會文化和社區(qū)建設委員會IT平臺建設委員會資本運作委員會國際拓展委員會互聯(lián)網(wǎng)轉型學習中心企業(yè)在線學習中心企業(yè)內訓中心國學研修中心職業(yè)資格認證中心大數(shù)據(jù)學習中心教育管理中心企業(yè)大學中心共四十一頁單產(chǎn)品(chǎnpǐn)企業(yè)單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品(chǎnpǐn)企業(yè)相關產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)非相關產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品a產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品a1a2a3…產(chǎn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…①②③相關產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品x1x2x3…產(chǎn)業(yè)xyz產(chǎn)品y1y2y3..產(chǎn)品z1z2z3..

……企業(yè)成長的事業(yè)結構演變軌跡共四十一頁企業(yè)成長的地理范圍(fànwéi)演變軌跡本地(běndì)企業(yè)區(qū)域性企業(yè)全國性企業(yè)跨國企業(yè)全球化企業(yè)①②③④共四十一頁企業(yè)成長的組織結構(jiégòu)演變軌跡矩陣(jǔzhèn)制混沌企業(yè)職能制事業(yè)部制①②③母子公司制④

共四十一頁職能制企業(yè)組織(zǔzhī)結構總經(jīng)理研發(fā)部財務部人事部市場部車間A車間B車間C車間D共四十一頁事業(yè)部制企業(yè)組織(zǔzhī)結構總公司事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門職能(zhínéng)部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門共四十一頁矩陣制企業(yè)組織(zǔzhī)結構職能部門B職能部門C職能部門DC項目(xiàngmù)小組B項目小組A項目小組職能部門A總經(jīng)理共四十一頁母子公司體制的企業(yè)(qǐyè)組織結構母公司子公司A子公司B子公司C孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司共四十一頁企業(yè)成長的資本結構(jiégòu)演變軌跡公眾(gōngzhòng)公司業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)有限公司①②③共四十一頁企業(yè)(qǐyè)成長的最高結果企業(yè)成長的歷史與邏輯沿著四條線路進行探險和遠征：在事業(yè)(shìyè)結構上：單產(chǎn)業(yè)單產(chǎn)品――單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品――相關多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品――非相關多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品。在地理范圍上：本地性企業(yè)――區(qū)域性企業(yè)――全國性企業(yè)――跨國性企業(yè)――全球化企業(yè)。在組織結構上：混沌狀態(tài)――職能制――事業(yè)部制――矩陣制――總分公司和母子公司體制。在資本結構上：個體業(yè)主制――合伙制――股份制――公眾公司。

最終結果：歷史地和邏輯地是上述四條線索之企業(yè)成長結果的最后“集成”，超大型的公司帝國的產(chǎn)生：多元事業(yè)＋全球化＋母子公司體制兼事業(yè)部制或矩陣制＋公眾公司。共四十一頁案例(ànlì)：家世界置業(yè)共四十一頁◆從沒有組織概念到覺醒(juéxǐng)組織意識（沒有組織概念，只有業(yè)務概念、生意概念、事概念、錢概念）◆從覺醒組織意識到開始組織建設◆從草莽英雄、私人作坊和梁山團伙到正規(guī)組織◆從產(chǎn)品生產(chǎn)性組織到供應鏈組織◆從產(chǎn)品經(jīng)營型組織到資本經(jīng)營型組織◆從區(qū)域性組織到全國性組織，然后到跨國性組織，最后到全球化組織◆從傳統(tǒng)工業(yè)組織到信息化組織甚至是虛擬化組織◆從業(yè)務型組織到平臺化組織

◆從邊界明確組織到邊界模糊組織◆從機器化組織到生態(tài)化的有機組織

旁白或畫外音：對咨詢師和投行家來說，應該學會識別企業(yè)家心目中的組織圖景，據(jù)以判斷企業(yè)前景與投資價值當前中國企業(yè)的組織命題：民企組織進化(jìnhuà)路線共四十一頁中國(zhōnɡɡuó)民營企業(yè)的組織成長之路共四十一頁你的優(yōu)秀令人眩目，你的知識學富