人力資源管理-理論與實

人力資源管理__理論與實務(wù)

武漢理工大學(xué)管理學(xué)院

徐慧娟第一章導(dǎo)論本章學(xué)習(xí)內(nèi)容:1、與課程相關(guān)的重要概念2、人力資源管理的內(nèi)容、原理3、人力資源產(chǎn)生和發(fā)展的背景4、國內(nèi)外人力資源的發(fā)展歷程5、學(xué)習(xí)人力資源管理的意義與方法第一節(jié)人力資源的含義與特征一、人口資源、人力資源、勞動力資源1、人口資源：人口資源是指一個國家和地區(qū)的人口總體，即全部的自然人，是人力資源的自然基礎(chǔ)，其主要表現(xiàn)是數(shù)量概念。2、人力資源人力資源是指全部人口中具有勞動能力的人。狹義的人力資源是指具有勞動能力的勞動適齡人口。廣義的人力資源是指勞動適齡人口再加上超過勞動年齡仍具有勞動能力的那部分人口。總之，人力資源是指能推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人口的總稱，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)。3、勞動力資源勞動力資源是指一個國家或地區(qū)有勞動能力并在“勞動年齡”范圍之內(nèi)的人口的總和。它就是人力資源中擁有勞動能力并且進入法定勞動年齡的那一部分而言，偏重于數(shù)量。二、人力資源的特征1、人力資源的再生性2、人力資源生成過程的時代性3、人力資源開發(fā)過程的能動性4、人力資源使用過程的時效性5、人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性6、人力資源閑置過程的消耗性7、人力資源的流動性8、人力資源的可塑性9、人力資源功能的共用性三、人力資本與人力資源1、人力資本的含義人力資本(HumanCapital)是指人們以某種代價獲得的并在勞動力市場上具有一定價格的能力或技能。2、人力資本與人力資源的區(qū)別（1）兩者說明問題的角度有一定區(qū)別人力資本是通過投資形成的以一定人力存量在人體中的資本形式，強調(diào)以某種代價獲得的能力或技能的價值，投資的代價可以在提高生產(chǎn)力過程中以更大的收益收回；人力資源是經(jīng)過開發(fā)而形成的具有一定體力、智力或技能的生產(chǎn)要素資源形式，強調(diào)人力作為生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、創(chuàng)造能力。（2）兩者分析問題的內(nèi)容有所不同人力資本強調(diào)投資付出的代價及其收回，考慮投資的成本帶來多少價值，全社會的人力資本投資，為社會帶來多大收益，研究價值增值的速度和幅度；而人力資源除了人力資本涉及的內(nèi)容以外，還要分析人力資源形成、開發(fā)、使用、配置、管理等多種規(guī)律和形式，揭示人力資源在社會經(jīng)濟生活中的作用。（3）兩者的經(jīng)濟學(xué)內(nèi)容不同人力資本理論，揭示人力投資所形成的資本的再生、增值能力，可進行人力開發(fā)的經(jīng)濟分析和人力投入產(chǎn)出研究，從會計學(xué)角度看，進行經(jīng)濟核算的意義十分明顯。而人力資源理論不僅包含人力投資效益的分析，而且作為生產(chǎn)要素，其經(jīng)濟學(xué)內(nèi)容更為廣闊。因此，人力資本和人力資源之間的區(qū)別是內(nèi)容遞進性和范圍拓展性的區(qū)別。第二節(jié)人力資源管理概述一、人力資源管理的涵義1、對人力資源外在要素——量的管理根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。2、對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理質(zhì)的管理是對人的心理和行為的管理。需要運用現(xiàn)代化和科學(xué)方法，對人（包括個體和群體）的思想、心理和行為進行有效管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，達到組織目標(biāo)。二、人力資源管理的特點1、綜合性2、實踐性3、發(fā)展性4、民族性5、社會性6、全員性7、全過程性三、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別性質(zhì)不同：戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性——戰(zhàn)略、策略性觀念不同：成本資源觀——人力資源開發(fā)觀管理模式不同：被動反應(yīng)型——主動開發(fā)型管理重心不同：以事為中心——以人為中心管理方法不同不同：孤立的靜態(tài)管理——全過程的動態(tài)管理管理功能不同：單一、分散——系統(tǒng)、整合四、現(xiàn)代人力資源管理的基本任務(wù)

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基本流程：

招人流程公司規(guī)范員工發(fā)展計劃企業(yè)文化

人員測評培訓(xùn)計劃年度評估新酬規(guī)劃

圖1

現(xiàn)代人力資源管理的基本框架示意圖現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基本流程是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。招人計劃招到人培養(yǎng)人選拔人留住人企業(yè)規(guī)劃五、人力資源管理的基本原理

1、系統(tǒng)優(yōu)化原理所謂系統(tǒng)優(yōu)化原理就是指人力資源系統(tǒng)通過組織、協(xié)調(diào)、運行、控制、使其整體功能獲得最優(yōu)績效的理論。人力資源系統(tǒng)的整體功能不能等于部分功能之和，而必須大于部分功能之和。即：1+1>2;系統(tǒng)內(nèi)部消耗必須達到最小;系統(tǒng)內(nèi)的各要素必須充滿和諧、和睦與合作，整體有奮發(fā)向上之力。2、能級對應(yīng)原理能級對應(yīng)：就是指在人力資源管理中，根據(jù)人的能力大小安排工作、崗位和職責(zé)，使人盡其才，才盡其用。能及對應(yīng)原理承認(rèn)人的能力有大小區(qū)別。人的能級具有可變性和開發(fā)性。能及對應(yīng)原理揭示了人力資源能及結(jié)構(gòu)必須是一個穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。經(jīng)營層管理層操作層穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)（1）（2）（3）（1）最不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)：沒有權(quán)威，缺乏基礎(chǔ)，有將無兵，將多令多。（2）中層以上是正三角，中層以下是倒三角。（3）沒有最高決策機構(gòu)，平行的若干“點”會使下級無所適從。3、系統(tǒng)動力原理系統(tǒng)動力原理是指在人力資源管理活動中，通過物質(zhì)的、精神的或其他方面的鼓勵、獎懲的方式，激發(fā)人的工作熱情的系統(tǒng)原理。包括：（1）物質(zhì)動力原理（2）精神動力原理（3）信息動力原理4、反饋控制原理人力資源系統(tǒng)的各要素，各環(huán)節(jié)形成前后相連、首尾相顧、因果相關(guān)的反饋環(huán)，其中任何一個環(huán)節(jié)或要素的變化，都會引起其他環(huán)節(jié)或要素的變化，并促成相關(guān)變化，形成一個反饋回路和反饋控制運動，稱之為反饋控制原理。如果系統(tǒng)中兩個要素之間有因果關(guān)系，則稱兩個要素為因果關(guān)系鍵。如果其中一個要素增長或減少，另一個要素也因此增長或減少，就稱兩者為正因果關(guān)系，用“+”表示；反之，為負(fù)因果關(guān)系，用“—”表示。ABAB-+(a)正鍵（b）負(fù)鍵例1：人才向特區(qū)流動的正反饋環(huán)和負(fù)反饋環(huán)A:特區(qū)建設(shè)速度B:就業(yè)機會C:遷入人口D:生產(chǎn)力E:特區(qū)人口總數(shù)F:在職職工總數(shù)D++++BCA生產(chǎn)力特區(qū)建設(shè)速度遷入人口數(shù)就業(yè)機會（a）正反饋環(huán)FBC+-E++在職職工總數(shù)就業(yè)機會特區(qū)人口總數(shù)遷入職工總數(shù)（b)負(fù)反饋環(huán)5、彈性冗余原理彈性冗余原理是指人力資源管理過程中應(yīng)留有余地，保持彈性，不能超負(fù)荷和帶病遠行。彈性冗余原理有四個要點：（1）勞動強度要適度有彈性。（2）腦力工作要適度有彈性。（3）勞動時間、工作定額要適度有彈性。（4）目標(biāo)設(shè)置要適度有彈性。6、互補增值原理互補增值原理是指人力資源個體之間在能力、性格、經(jīng)驗、創(chuàng)造性等各方面各自發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短，以使人力資源系統(tǒng)功能最優(yōu)。其內(nèi)容體現(xiàn)在六個方面：（1）知識互補（2）氣質(zhì)互補（3）能力互補（4）性別互補（5）年齡互補（6）技能互補7、利益相容原理利益相容原理認(rèn)為：系統(tǒng)內(nèi)利益沖突的各方，可能因處理不好而導(dǎo)致對抗；也可能因處理得當(dāng)而獲得相容。利益相容要求原則性和靈活性相統(tǒng)一。六、人力資源理論的發(fā)展和變化趨勢（一）、人力資本理論1、早期的人力資本理論西方經(jīng)濟學(xué)從研究人力資源開發(fā)的角度，提出了人力資本的概念，并看到了人力資源在國民經(jīng)濟中具有重要作用。人的能力是一種“資本”，人們經(jīng)過學(xué)習(xí)得到的有用的才能，可以變成社會財富的一部分。——《財富論》

馬克思繼承和發(fā)展了古典經(jīng)濟學(xué)，揭示了勞動力“是一種創(chuàng)造價值的力量，是一種產(chǎn)生價值的源泉，并且在適當(dāng)使用的時候——是一種能產(chǎn)生比自己具有的價值更多的價值的源泉”。馬克思從哲學(xué)的角度闡明了人是勞動的主體，自然資源是勞動的客體，資本資源是連接主體和客體的媒介。早期的人力資本理論的基本觀點：有技能的人力資源是一切資源中最重要的資源。人力資本投資的效益大于物力資本投資的效益。教育投資是人力資本投資的主要成分。人力資本理論是經(jīng)濟學(xué)中的重大問題。2、現(xiàn)代人力資本理論（1）舒爾茨的人力資本理論舒爾茨因其提出的人力資本投資理論獲得1979年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，成為西方公認(rèn)的“人力資本理論”之父。舒爾茨從二次世界大戰(zhàn)以來的統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)：國民收入的增長一直比國家投入資源（包括自然資源、實物資源和勞動人時）的增長快得多。而且一些實物資源遭到嚴(yán)重破壞的國家創(chuàng)造了奇跡般的成就。舒爾茨的人力資本理論的主要觀點：人力資本體現(xiàn)在人的身上，表現(xiàn)為人的知識、技能、經(jīng)驗和熟練程度，即人的體力、智力、能力等素質(zhì)的總和。人力資本通常用人的數(shù)量、質(zhì)量以及有效的勞動時間來計算。人的能力和素質(zhì)是通過人力投資而獲得的，因此，人力資本又可以理解為對人力的投資而形成的資本。人力是一種資本，對個人和社會都有利，人力資本可以帶來利潤。（2）加里?貝克爾的人力資本理論加里?貝克爾的代表作：《人力資本》該書被認(rèn)為是“經(jīng)濟思想中人力資本投資革命”的起點。加里?貝克爾對人力資源理論的貢獻突出表現(xiàn)在人力資源的微觀經(jīng)濟分析上。

（3）愛徳華?丹尼森的人力資本理論愛徳華?丹尼森是美國經(jīng)濟學(xué)界中的一位資本經(jīng)濟分析專家。他在經(jīng)濟學(xué)上的主要貢獻是通過精心的分析計算，論證了1929—1957年間的美國經(jīng)濟增長中，有23%的份額要單獨歸于美國教育的發(fā)展。增長因素

增長率（%）

占全部增長率的比重（%）1909-19291929-19571909-19291929-1957國民收入總增加2.892.93100100A總投入增加2.262.008068A1總投入增加1.531.575454其中就業(yè)1.111.003934就業(yè)與工時1.110.803927教育0.350.671223A2土地0000A3資本0.730.432615B產(chǎn)出增加率0.560.932032B1知識進展0.5820B2規(guī)模節(jié)約0.280.341011

從表中可以看出，美國國民經(jīng)濟增長中，增加投入量的比重在下降，提高產(chǎn)出率的比重在上升。投入方面的比重下降，主要在于物力因素（即“資本”）；產(chǎn)出方面的比重增加，主要是在于（即“知識進展”）。這一結(jié)果表明，國民經(jīng)濟增長的主要潛力正是在于人力資源方面。學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，丹尼森的計算方法比舒爾茨的更加精密。從20世紀(jì)60年代開始出現(xiàn)的世界各國教育經(jīng)費的激增，在相當(dāng)程度上歸功于丹尼森和他的一大批追隨者。3、近期人力資本理論

從20世紀(jì)五六十年代以來，國外人力資源和人力資本理論研究迅速發(fā)展，并形成了一個巨大的潮流。據(jù)統(tǒng)計，人力資本的論文和專著在1940年以前只有18種；1950年增加到98種；1960年增加到283種；1970年增加到1358種。人力資本理論的發(fā)展經(jīng)歷了一個指數(shù)式增長的過程。4、我國人力資源理論的發(fā)展

我國古代對人力資源及其開發(fā)利用早有許多精辟見解，如孟子的選賢任能觀，提出“不用賢則亡”，凡為人君者“莫不舉賢以自佐”、“拔賢以自佑”。晏子曾提出“以人為本”的思想，劉備曾明確提出：“欲成大事者，必以人為本”。中國對人力資源開發(fā)理論的研究起步較晚。綜合國內(nèi)外人力資源開發(fā)理論研究成果，主要有以下十個方面：（1）人力資本所有理論

個體的人力資本屬于誰所有？由誰支配？是屬于個人所有還是屬于公有？這是人力資源理論的基點。我國目前勞動者向社會提供的是“自己的勞動”，社會“默認(rèn)”各個勞動者的不同等的勞動能力是他們的“天然特權(quán)”；人力資源的生產(chǎn)和再生產(chǎn)費用主要由個人承擔(dān)；勞動是個人謀生的手段等。人力資本個人所有理論，使勞動者成為自己可以支配自己人力資本的主人，并為勞動者選擇職業(yè)和工作單位，實現(xiàn)人力資源的流動奠定了理論基礎(chǔ)。（2）人力資源形成和投資理論

人力資源投資理論揭示了人力資源生產(chǎn)過程的基本規(guī)律。人力資源投資理論研究人力資源投資形式、投資規(guī)模、投資方向及收益。人力資源投資主體主要有三：國家、用人單位、家庭和個人。其中，在我國家庭和個人投資是主要的。（3）人力資源成本理論

人力資源成本包括有形的直接的物資消耗，也包括個體投入的體力和智力的消耗，還包括在投資期間收入的損失。（4）人力資源投入使用收益理論

人力資源收益的三部分：一是國家投資的收益，主要表現(xiàn)為經(jīng)濟收益和社會收益；二是單位的收益，即勞動者創(chuàng)造的邊際效益要大大超過投資支出及支付給員工的工資；三是勞動者的收益要大于投資支出及必要勞動消耗的補償。（5）人力資源流動理論

生產(chǎn)要素的流動包括：物資流動、資金流動、人力資源流動。人力資源流動理論揭示人力資源流動的客觀必然性、流動的規(guī)律、流動的形式等。（6）人力資源配置理論

人力資源通過科學(xué)組織和合理流動實現(xiàn)合理配置和最佳結(jié)合，取得最佳的勞動效率和經(jīng)濟收益。人力資源配置有專業(yè)、行業(yè)、部門、企業(yè)、地區(qū)之間的合理配置以及人力資源之間的最優(yōu)結(jié)合。（7）人力資源市場理論

人力資源作為生產(chǎn)要素中的最重要的要素，必須通過市場才能實現(xiàn)最佳的配置和取得最大的效益。這里涉及到人力資源的商品屬性的問題，以及人力資源市場的性質(zhì)、特點、模式以及運行調(diào)控機制問題。（8）人力資源價格理論

人力資源價格取決于人力資源的成本及收益、人力資源的供給情況，人力資源的素質(zhì)高低。（9）人力資源保護理論人力資源是世間最寶貴的資源，國家、社會及單位應(yīng)該通過法律、經(jīng)濟、技術(shù)等手段給予切實的保護，對侵犯、踐踏、損害、浪費人力資源的行為進行嚴(yán)厲的制裁。（10）人力資源發(fā)展理論社會經(jīng)濟活動的主體是人。一方面，人的能力以及人力資源是社會經(jīng)濟的推動力量。另一方面，人本身的全面發(fā)展又是社會經(jīng)濟活動的根本目的。人力資源發(fā)展理論通過對人力資源開發(fā)利用的研究，使勞動者的能力、素質(zhì)都得到全面的發(fā)展。（二）人力資源理論的發(fā)展趨勢1、人力資源的“人性化”特點更加濃烈（1）人們不能接受和滿于別人對自己的控制與管理，人人都希望做自己命運的主人。這就要求人與人、人與組織的交往必須要建立在“民主、協(xié)商、公平”的原則上。（2）市場化就業(yè)機制的實施，使得企業(yè)員工的生存空間越來越大，企業(yè)的約束力將越來越小。為了提高自身的生活質(zhì)量、提高企業(yè)的運行效率與效益，員工和企業(yè)都可能主動拋棄對方，另尋新歡。（3）企業(yè)與員工的關(guān)系已不是簡單的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是一種為了某種共同利益的新型契約關(guān)系。共同的利益是構(gòu)成企業(yè)與員工這種新型契約關(guān)系的基礎(chǔ)。2、企業(yè)人力資源的流動現(xiàn)象加劇

企業(yè)人力資源流動現(xiàn)象加劇的原因是多方面的，但就其主要方面而言，主要在于以下幾點：（1）企業(yè)的用人機制的維親、維近化；（2）日常管理制度缺乏人性化，過于強調(diào)對工行為的限制和強制；（3）缺乏必要的保障制度，使員工缺乏安全感；（4）企業(yè)氛圍家族化嚴(yán)重，使員工倍感“外來人”難以介入的苦澀滋味；（5）缺乏必要的發(fā)展空間，使員工感到人的自我價值難以實現(xiàn)。3、社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的影響日益加劇（1）服務(wù)型經(jīng)濟的迅速發(fā)展導(dǎo)致傳統(tǒng)制造業(yè)越來越少，吸納的人力資源也越來越少。97年1.6億人，后來逐年在減少。服務(wù)型公司越來越重視人力資源管理工作。知識型員工在服務(wù)型公司中顯得越來越重要。他們更關(guān)注:

◆一種值得去做的工作；

◆安全無慮的工作條件；

◆足夠的薪資與福利；

◆有保障的就業(yè)狀態(tài)；

◆充分的工作指導(dǎo)；

◆工作績效反饋；

◆積極的社會環(huán)境；

◆擁有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會；

◆公平公正的交往。（2）技術(shù)發(fā)展對人力資源的影響：技術(shù)的快速發(fā)展改變了資本有機構(gòu)成。一般而言，資本有機構(gòu)成愈高，則不變資本的比重愈大，可變資本的比重愈小，從而，對雇傭勞動的需要就相對減少，將造成相對過剩人口。

（3）、世界經(jīng)濟全球化對人力資管理提出了更高要求，生產(chǎn)經(jīng)營中對體力的依賴不斷減少，對智力的依賴則不斷提高。世界經(jīng)濟全球化要求人力資源管理要創(chuàng)建新的模式與流程來培養(yǎng)全球化的靈敏嗅覺、效率與競爭力。體力與智力在不同時代的貢獻比例時代體力智力基礎(chǔ)知識水平蒸汽時代90%10%小學(xué)機器時代60%40%初中新技術(shù)革命30%70%高中知識經(jīng)濟10%90%高職（高等職業(yè)教育）（4）市場競爭的加劇改變豐富了人力資源管理的范疇。它要求企業(yè)的人力資源管理應(yīng)從企業(yè)參予市場競爭的價值鏈入手進行研究分析。未來企業(yè)競爭的關(guān)鍵是建立與運作更快地對顧客作出反應(yīng)的組織。這種反應(yīng)包括革新、更快地決策、在價格與價值上領(lǐng)導(dǎo)一個行業(yè)以及與供給者建立更有效地合作為顧客建立一條價值鏈。人力資源管理的活動范圍將擴展到供應(yīng)商和顧客。從價值鏈的觀點出發(fā)，通過人力資源培訓(xùn)將員工、顧客與供應(yīng)商形成一個價值鏈團隊。（5）人力資源管理將成為企業(yè)的利潤中心。創(chuàng)造利潤是企業(yè)的中心任務(wù)，傳統(tǒng)的創(chuàng)造利潤方式如降低人員成本、流程和其它開支已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求。新的利潤增長方式幾乎都與人力資源管理有關(guān)，如：借助于顧客獲得增長，公司必須努力引導(dǎo)顧客購買他們更多的產(chǎn)品；借助于核心競爭能力獲得增長，公司必須成立具有競爭力的新產(chǎn)品開發(fā)團隊；通過組織合并來獲得增長，但是組織合并中最重要的是人的合并。第三節(jié)學(xué)習(xí)人力資源管理的意義及方法一、學(xué)習(xí)人力資源管理的意義1.學(xué)習(xí)人力資源管理是企業(yè)所有經(jīng)營管理者的己任為什么說學(xué)習(xí)人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)所有經(jīng)營管理者的己任呢？這是因為我們每一個企業(yè)管理人員都不愿意：◆雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳌舫霈F(xiàn)高流動率◆屬下雇員工作不盡力◆在無效的面談上浪費時間◆雇員感覺到自己所得到的報酬與其他人相比是不公平的◆由于雇員缺乏培訓(xùn)而使本部門的效率受損◆觸犯法律所禁止的不公正的勞資關(guān)系行為。學(xué)好HRM可以幫助你避免犯上述錯誤，更可以幫助你用別人的智慧與雙手達到自己的目的。二、學(xué)習(xí)人力資源管理的方法信息傳達類，即以理論學(xué)習(xí)為主。模擬方法類，包括案例分析、角色扮演、商業(yè)游戲等。經(jīng)典臺詞21世紀(jì)什么最寶貴？人才！

這次出來一是鍛煉隊伍，二是考察新人，在這里我特別要表揚兩個同志，小葉和四眼。他們不僅超越了自己，也超越了前輩。

人心散了，隊伍不好帶啊。

我本將心向明月，奈何明月照溝渠。

有組織，無紀(jì)律！

IP、IC、IQ卡，通通告訴我密碼。案例分析（1）：人才為本先策案例來源：浙江橫店集團知識點：人力資源開發(fā)、人才戰(zhàn)略橫店集團位于浙江東部的東陽市橫店鎮(zhèn)，是在1975年創(chuàng)辦的橫店絲廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，1996年被農(nóng)業(yè)部評定為特大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，當(dāng)年總資產(chǎn)名列全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團之首。1999年改制為橫店集團有限公司。目前資產(chǎn)近百億，擁有下屬全資企業(yè)206家，中外合資企業(yè)6家，參股企業(yè)7家，集團還有半緊密型和松散型企業(yè)1000多家。集團以磁性材料、機電產(chǎn)品、醫(yī)藥化工、輕紡針織、建筑材料、文化旅游為六大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。

橫店鎮(zhèn)地處浙江中部丘陵地區(qū)，原來是一個不到2萬人口的小鎮(zhèn)，既無礦產(chǎn)資源，又無工業(yè)基礎(chǔ)；即不通鐵路、國道，也沒有良港、大城市依托，又無僑眷的外資支持。橫店集團何以形成集工、科、貿(mào)于一體，跨地區(qū)、高起點、高效率、外向型的綜合性鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團，成為世人矚目的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)和出口創(chuàng)匯工業(yè)區(qū)呢？答案是：“領(lǐng)先一步靠人才”。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)從起步到發(fā)展，除了資金、技術(shù)之外，最缺的就是人才，貧窮落后，經(jīng)濟基礎(chǔ)差的地區(qū)尤其如此。橫店鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之所以高速發(fā)展，奧秘就在于集團有一套人才戰(zhàn)略?！皞?、幫、帶”。集團從外部有償聘請工程技術(shù)人員到橫店進行短期的技術(shù)指導(dǎo)或解決某個專向技術(shù)問題，提高了集團內(nèi)技術(shù)人員的能力?！敖杼菡摇?。集團通過與高層人才的交流來獲取更高價值。他們先后從國家研究部門、信息部門、科研院校、經(jīng)濟界、理論界、新聞界聘請了150多名高級顧問，組成專家系統(tǒng)，為橫店的發(fā)展出謀劃策，提供高層次的決策咨詢服務(wù)。“栽樹引鳳”。橫店集團每年都安排一定的資金搞城鎮(zhèn)建設(shè)，建起了郵電大廈、職工醫(yī)院、專家樓、公園、度假村、文化娛樂村，同時還制定了一系列引進人才的優(yōu)惠政策，努力創(chuàng)造一個有利于人才施展才華的軟硬環(huán)境，形成了一個尊才、愛才、惜才、用才的社會風(fēng)氣。“借塘養(yǎng)魚”。在集團實行“兩手抓”：一手抓“請進來”，一手抓“送出去”。把職工送到大專院校去深造?！巴谔琉B(yǎng)魚”。集團除了借助外部渠道外，還先后投資5000多萬元辦起了橫店工業(yè)技術(shù)學(xué)校。本著“以人為本”的經(jīng)營理念，橫店集團確定了“工業(yè)產(chǎn)業(yè)高科技、影視旅游高水平、高科農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、生態(tài)環(huán)境高質(zhì)量；積極開拓國內(nèi)和國際兩大市場；實施高科技、多元化、產(chǎn)業(yè)化、連鎖化、市場化、國際化、知識化、現(xiàn)代化”等的發(fā)展戰(zhàn)略。案例討論題1、橫店集團是如何設(shè)計并實施其人才戰(zhàn)略的？2、橫店集團是如何進行人力資源開發(fā)的，對企業(yè)發(fā)展的作用是什么？3、結(jié)合理論知識，分析橫店集團的各種人才開發(fā)途徑的適應(yīng)條件？4、隨著橫店集團的進一步發(fā)展和參與國際競爭，集團的人才戰(zhàn)略還應(yīng)從哪些方面深入開展？本章小結(jié)本章主要學(xué)習(xí)了人力資源、人力資源管理等重要概念；追溯和展望了人力資源管理理論的發(fā)展歷程和發(fā)展趨勢；探討了人力資源管理的原理和主要內(nèi)容；分析了學(xué)習(xí)人力資源管理理論的意義及方法。本章關(guān)鍵詞人力資源:

HumanResource人力資源管理:

HumanResourceManagement人力資本:HumanCapital全球化:

Globalization第二章職位分類與工作分析本章學(xué)習(xí)內(nèi)容：1、本章主要概念2、職位分類的含義和作用3、工作分析的含義、作用及方法第一節(jié)職位分類一、職位分類的含義和作用1、概念：職位分類（PositionClassification）是以客觀存在的事實為根據(jù)，將企業(yè)中所有的職位（工作崗位）按照工作性質(zhì)、任務(wù)的繁簡難易程度、責(zé)任大小、承擔(dān)本項工作的資格和條件，加以分析比較，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)把每一個職位都歸入適當(dāng)?shù)牡燃墮n次，作為付酬和任用、考核晉升、獎懲職工的基本依據(jù)。2、職位分類的特征（1）職位分類以“事”為中心，即“因事?lián)袢恕保瓌t上不“因人設(shè)事”。（2）職位分類只客觀記錄各類職位所干的是什么事，不研究各職位的個人。（3）職位分類本身不是目的，而只是人力資源管理的一種手段，就是將具有相同特征的事項加以合并，形成專門化、系列化的工作過程。第二節(jié)工作分析一、工作分析的含義：工作分析(JobAnalysis)，也稱職位分析，是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。具體地說，就是一種系統(tǒng)地收集與職位有關(guān)信息的過程，包括任職條件、工作職責(zé)、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其他特征。職位分析的結(jié)果就是職位說明書。職位分析就像體檢，職位說明書就是體檢報告。職位分析重在過程。二、工作分析中的相關(guān)術(shù)語工作分析活動的實質(zhì)就是要從不同個人職業(yè)生涯與職業(yè)活動的調(diào)查入手，順次找出工作群、職務(wù)、職位、職責(zé)、任務(wù)與要素的過程，并由此確定工作的內(nèi)容范圍、屬性關(guān)系、繁簡難易程度與所需的資格條件。1、要素要素是指工作活動中不能繼續(xù)分解的最小單位。例如速記人員速記時，正確書寫各種速記符號。2、任務(wù)任務(wù)是工作活動中達到某一工作目的的要素的集合。例如打印一封英文信，要成功打印一封信，打字員必須能夠系統(tǒng)地做到：（1）熟悉每一個英文單詞（2）在計算機中拼出相應(yīng)的單詞（3）辨認(rèn)和修改語法錯誤（4）輸出打印內(nèi)容因此，打印一封英文信這一任務(wù)，是上述四個工作要素的集合。3、職責(zé)職責(zé)是某人擔(dān)負(fù)的一項或多項相互聯(lián)系的任務(wù)集合。例如：人事管理人員的職責(zé)之一是進行工資調(diào)查。這一職責(zé)由以下任務(wù)所組成：設(shè)計調(diào)查問卷，把問卷發(fā)給調(diào)查對象，收回調(diào)查問卷，分析調(diào)查結(jié)果，將結(jié)果表格化并加以解釋，把調(diào)查結(jié)果反饋給調(diào)查對象等。4、職位職位是指某一時間內(nèi)某一主體所擔(dān)負(fù)的一項或幾項相互聯(lián)系的職責(zé)集合。例如，辦公室主任同時擔(dān)負(fù)單位的人事調(diào)配、文書管理、日常行政事務(wù)處理等職責(zé)。職位一般與職員一一對應(yīng)，即一個職位一個人。5、職務(wù)職務(wù)是指主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。例如：某企業(yè)設(shè)兩個領(lǐng)導(dǎo)崗位，一個分管企業(yè)生產(chǎn)，一個分管企業(yè)供銷。顯然就其工作內(nèi)容來說，兩個人的職責(zé)內(nèi)容不盡相同。但就整個企業(yè)來說，職責(zé)相當(dāng)，誰也不比誰重要。因此，這兩個職位可以統(tǒng)稱為“部門經(jīng)理”。與職位不同，職務(wù)與職員并非一一對應(yīng)，一個職務(wù)可能由幾個人分擔(dān)，即可能不止一個職位。6、職業(yè)職業(yè)是指不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責(zé)平行（相近、相當(dāng)）的職位集合。例如：會計、工程師等。雖然，每個單位的會計與工程師的具體工作的內(nèi)容與數(shù)量不盡相同，但他們彼此所擔(dān)負(fù)的職責(zé)以及對他們的任職要求卻是相似的。7、職系職系又叫職種，是指職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位集合。例如：人事行政、社會行政、財稅行政、保險行政等屬于不同的職系。每個職系中的所有職位性質(zhì)充分相似，但工作繁簡難易、責(zé)任輕重以及任職資格要求并不相同。每個職系便是一個職位升遷系統(tǒng)。8、職組職組又叫職群，是指若干工作性質(zhì)相似的所有職系的集合。例如：人事行政和社會行政可以歸入普通行政職組，而財稅行政和保險行政則并入專業(yè)行政職組。9、職級職級是指同一職系中職責(zé)的繁簡難易、輕重大小以及任職條件充分相似的所有職位集合。例如：中學(xué)一級數(shù)學(xué)教師與小學(xué)高級數(shù)學(xué)教師屬于同一職級，中學(xué)一級語文教師與中學(xué)一級英語教師屬于同一職級。10、職等職等是指不同職系之間、輕重大小以及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。例如大學(xué)講師和工廠的工程師屬于同一等級。職級的劃分是在于進行同一性質(zhì)工作程度差異的區(qū)分，而職等的劃分則是尋求不同工作性質(zhì)之間比較的共同點。三、工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作分析是進行招聘錄用的前提和基礎(chǔ)；工作分析是進行人員定編的基礎(chǔ)；工作分析是評估的基礎(chǔ)；工作分析是進行人員培訓(xùn)和開發(fā)的基礎(chǔ)；工作分析是進行職業(yè)規(guī)劃的一個內(nèi)容；工作分析是進行晉升考核的依據(jù)。四、工作分析的內(nèi)容1、基本信息：職位名稱、任職者名字、任職者主管2、設(shè)立崗位的目的：3、工作職責(zé)和內(nèi)容：4、職位的組織結(jié)構(gòu)圖：以該職位為中心，把相關(guān)的職位畫出來。

5、職位的權(quán)力與責(zé)任：財務(wù)權(quán)、計劃權(quán)、決策權(quán)、建議權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)濟責(zé)任等。6、與工作關(guān)聯(lián)的信息：就是這個職位在企業(yè)內(nèi)部和外部，包括與政府機、供應(yīng)商、客戶之間發(fā)生怎樣的溝通關(guān)系、溝通的頻率和方式怎樣。7、職位的任職資格（1）從業(yè)者的學(xué)歷、專業(yè)要求（2）工作經(jīng)驗（3）專業(yè)資格要求（4）專業(yè)知識要求（5）職位所需技能：溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、外語水平、創(chuàng)意能力等。（6）個性要求等8、職位的工作條件9、職位所需使用的設(shè)備、工具10、勞動強度、工作飽和度11、工作特點等小結(jié)：工作分析是人力資源管理其它模塊的依據(jù)，職位分析中有些內(nèi)容是必需的，有些是根據(jù)企業(yè)特點、企業(yè)所屬行業(yè)、規(guī)模做調(diào)整的。五、工作分析的程序確定工作分析的目的及意義；選擇分析樣本選擇分析方法；選擇分析人員收集、分析、綜合所得信息工作描述；工作說明書；資格說明書；職務(wù)說明書報告分析結(jié)果；運用分析結(jié)果工作分析活動的組織與實施六、工作分析的方法1、工作實踐法指工作分析者實際從事所研究的工作，在工作過程中掌握有關(guān)工作要求的第一手資料。適用于短期內(nèi)可掌握的工作。對需要大量訓(xùn)練才能掌握或有危險的工作不適應(yīng)。2、典型事例法典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。優(yōu)點：可揭示工作的動態(tài)性。缺點：歸納整理資料耗費時間；難以完整把握整個工作實體。3、觀察法觀察法是工作分析者通過對特定對象的觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程度、目的等信息記錄下來，最后把取得的工作信息歸納整理為適用的文字材料。應(yīng)注意的問題：避免機械記錄，應(yīng)主動放映工作的各有關(guān)內(nèi)容，對觀察到的信息進行比較和提煉；觀察力求結(jié)構(gòu)化，確定好觀察的內(nèi)容、時間、位置和問題。4、座談法座談法是通過工作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料的方法。工作分析者不應(yīng)該消極的記錄工作執(zhí)行者對各種問題的反映，而應(yīng)通過積極地引導(dǎo)來獲取完整的信息。注意的問題：盡量使座談結(jié)構(gòu)化；保持友好親善的態(tài)度。優(yōu)點：良好的可控性；可以獲得觀察法無法獲取的信息（工作經(jīng)驗、任職資格）；特別適合對文字理解有困難的人。缺點：容易導(dǎo)致信息失真。5、寫實法寫實法與觀察法不同，屬于客觀的描述方法，但不像觀察法那樣親臨現(xiàn)場觀察。寫實法主要通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息，常見的方法有：職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法和核對法。5（1）職務(wù)調(diào)查法根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容來編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查表，由工作執(zhí)行者填寫后回收整理，提取工作信息。一份完整的職務(wù)調(diào)查表包括：基本資料、工作時間要求、工作內(nèi)容調(diào)查、工作責(zé)任調(diào)查、任職者所需知識技能調(diào)查、工作的勞動強度調(diào)查、工作環(huán)境調(diào)查。問卷可以設(shè)計為開發(fā)式或封閉式。優(yōu)點：費用低、速度快、調(diào)查范圍廣缺點：易產(chǎn)生信息誤差；受被調(diào)查者態(tài)度的影響大。5（2）工作日志法就是按時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種工作信息提取方法。優(yōu)點：信息的可靠性高、費用低。缺點：使用范圍小、信息整理工作量大。適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。3、核對法根據(jù)事先擬定的工作清單對實際工作活動的情況進行核對，獲得有關(guān)工作情況的一種方法。優(yōu)點：減少了信息收集的工作量缺點：擬定工作清單比較困難。七、工作分析結(jié)果的表現(xiàn)形式工作分析結(jié)果的表現(xiàn)形式主要有：工作描述、工作說明書等。1、工作描述工作描述主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系等相關(guān)資料的全面記錄與說明。主要內(nèi)容如下表：項目具體內(nèi)容工作識別項目職務(wù)名稱、所屬部門代碼、等級、工資類別、地位、匯報關(guān)系工作概要全面簡潔地對工作任務(wù)、目的及工作結(jié)果形式的描述手段機器、工具、裝備材料原料、半成品、物資技術(shù)和方法把原材料變成產(chǎn)出的專門方法任務(wù)行為對產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)和方法、行為和工藝流程的管理模式和規(guī)定；對所做工作的描述環(huán)境物理的、心理的、情感的環(huán)境補充信息以上未提及需補充的部分2、工作說明書又稱職務(wù)描述，主要是對崗位或職位工作職責(zé)任務(wù)的說明。以某企業(yè)文秘的工作說明書為例：職務(wù)名稱文秘績效標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任任務(wù)文件處理打印書信、備忘錄、報告打印文件起草文件、報告等接待接待來賓接電話、轉(zhuǎn)電話文檔管理文件歸檔及管理監(jiān)督員簽字

某企業(yè)的文秘工作說明書3、資格說明書又稱工作規(guī)范，是工作分析結(jié)果的一種表達形式。主要說明任職者需要具備什么樣的資格條件及相關(guān)素質(zhì)才能勝任某一工作崗位的工作。某企業(yè)秘書資格說明書一、職責(zé)總述：在一般監(jiān)督之下，完成文書工作。包括準(zhǔn)備各類數(shù)據(jù)資料，并編輯、匯總分類；草擬各種報告、請示、文件、通知、公告、工作總結(jié)，速記會議發(fā)言等二、工作時間：在正常工作時間內(nèi)完成，無須加班加點。三、資格條件：1、學(xué)歷：至少高中畢業(yè)，中專畢業(yè)更為理想。2、經(jīng)歷：至少擔(dān)任低一級崗位工作三年以上。3、熟練度：具有較好的工作熟練度，如打字每分鐘至少45字。四、考核項目1、校對稿件：每分鐘至少40字2、打字：每分鐘至少45字3、速記：每分鐘至少100字4、專門知識：《秘書學(xué)》、《速記法》、《公文寫作》等5、寫作能力：行文格式規(guī)范、語言通順簡潔、內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)6、心理測試：考察情緒穩(wěn)定性、接受外界信號靈敏性五、本崗位后備來源1、初級文書（現(xiàn)任）2、擔(dān)任過此類工作且正在自學(xué)深造的人員3、從專業(yè)學(xué)校招收4、從社會招聘符合條件的人員六、健康狀況良好，身高160cm以上，身體健康，五官端正七、性別和年齡要求男女均可，一般應(yīng)在30歲以下八、工作條件辦公室內(nèi)完成任務(wù)九、其他補充事項略4、職務(wù)說明書職務(wù)說明書是工作分析結(jié)果中最為完整的一種，它包括工作說明書與資格說明書中所有甚至更多的內(nèi)容。包括以下項目：a工作狀況b工作概要c工作關(guān)系d工作任務(wù)與責(zé)任e工作權(quán)限f考評標(biāo)準(zhǔn)g工作過程與方法h工作環(huán)境I任職資格條件j福利待遇及其他說明四種工作分析結(jié)果的關(guān)系工作描述最直接、最原始、最基礎(chǔ)，其它三種形式都是在此基礎(chǔ)上再生和開發(fā)出來的。工作說明書是人力資源對工作描述中有關(guān)崗位工作的規(guī)范化說明，主要以“事”為中心，對崗位進行全面、詳細與深入的說明，為人力資源及其它管理提供基礎(chǔ)，把組織的總?cè)蝿?wù)與總目標(biāo)落實到每個具體的崗位和人員上，是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。

資格說明書是在工作描述的基礎(chǔ)上對任職資格條件的界定和說明。以“人為中心”，主要說明什么樣的人能干好某項工作的問題。它可以為人員招聘、培訓(xùn)、考評、選拔任用提供依據(jù)。職務(wù)說明書涉及的范圍最為全面，全面反映對“事”的說明和對“人”的說明。第三節(jié)工作設(shè)計問題的提出：當(dāng)原來的職務(wù)規(guī)范已不適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)和要求；或由于現(xiàn)有人力資源在一定時期內(nèi)難以達到職務(wù)規(guī)范的要求；或由于員工的精神需求與職務(wù)規(guī)范發(fā)生沖突時，需要重新進行工作設(shè)計，以滿足一個新的企業(yè)目標(biāo)的需要。一、工作設(shè)計的含義工作設(shè)計是指對有效達到企業(yè)目標(biāo)和滿足個人需要的有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。二、工作設(shè)計的內(nèi)容1、工作內(nèi)容。即確定工作的一般性質(zhì)。2、工作職能。指每件工作的基本要求和方法，包括工作責(zé)任、權(quán)限等。3、工作關(guān)系。指個人在工作中所發(fā)生的人與人之間的關(guān)系。4、工作結(jié)果。指工作的成績與效果。5、工作結(jié)果的反饋。主要指工作本身的直接反饋和來自他人的間接反饋。三、工作設(shè)計的目的工作分析與工作設(shè)計之間有著密切而直接的關(guān)系。工作分析的目的是明確所要完成的任務(wù)以及完成任務(wù)所需要的人員的特點。工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術(shù)上和組織上所要求的工作與員工的社會和個人方面所要求的工作之間的關(guān)系。四、工作設(shè)計的要求一個好的工作設(shè)計可以減少單調(diào)重復(fù)性工作的不良效應(yīng)，而且還有利于建立整體性的工作系統(tǒng)，此外可以為充分發(fā)揮勞動者的主動性和創(chuàng)造性提供更多的機會和條件。因此，工作設(shè)計需要說明工作如何做才能既最大限度地提高組織效率和勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增長個人福利的要求。工作設(shè)計的前提是對工作要求、個人要求和個人能力的了解。五、工作的性質(zhì)工作在很大程度上影響職工的收入和福利及其自我實現(xiàn)感。同時也會影響到組織服務(wù)其客戶的能力。而員工工作的結(jié)果會影響到組織的財務(wù)狀況。因此，決定工作性質(zhì)的因素有：組織的技術(shù)、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?？傊M織的條件決定工作的性質(zhì)。工作性質(zhì)包括以下幾個方面：1、工作的內(nèi)容1）工作的特定任務(wù)、員工的義務(wù)及責(zé)任2）工作所要求的員工的行為2、完成工作所需要的資格條件技能、能力、經(jīng)驗、知識等3、完成工作的收益與獎勵收益與獎勵分為外在報酬和內(nèi)在報酬。外在報酬主要有：工資、福利、晉升、表揚、舒適的工作條件等。內(nèi)在報酬主要有：自我成就感、工作自由度、工作自主性等。六、工作設(shè)計的要求1、全部職務(wù)的集合通過工作設(shè)計能順利完成組織的總?cè)蝿?wù)，即企業(yè)。即企業(yè)運行所需要的每一件工作都落實到職務(wù)規(guī)范中去。2、全部職務(wù)所構(gòu)成的責(zé)任體系應(yīng)能保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)，即企業(yè)運行所要達到的每一項工作結(jié)果，組織內(nèi)每一項資產(chǎn)的安全有效都必須明確由哪個職位負(fù)責(zé)，不能出現(xiàn)責(zé)任空檔情況。3、職務(wù)分工應(yīng)有助于發(fā)揮個人能力，提高組織效率。這就需要找一個結(jié)合點，即能發(fā)揮個人工作積極性，又能保證組織利益實現(xiàn)。4、每個職務(wù)規(guī)定的任務(wù)、責(zé)任可以由當(dāng)時資源條件決定適當(dāng)人選，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。七、工作設(shè)計的方法1、科學(xué)管理方法2、人際關(guān)系方法：（1）工作擴大化（2）工作轉(zhuǎn)換（3）工作豐富化3、工作特征模型4、優(yōu)秀業(yè)績工作體系案例分析：工作職責(zé)分歧一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工清理干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查閱任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來清掃。但服務(wù)工以同樣理由拒絕，說此活應(yīng)由清潔工完成。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他。服務(wù)工是臨時分配到車間作雜務(wù)的，他勉強同意清掃，但干完以后立即向公司有關(guān)部門投訴。

有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的任職說明書：機床操作工、服務(wù)工、清潔工。機床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并沒有提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書上規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取材料和工具，隨叫隨到，隨時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。清潔工的任職說明書上確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從其它工人下班以后開始的。思考題：1、在實際工作中，你是否遇到類似的問題？舉例說明。2、你認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因何在？如何解決。習(xí)題：編寫某企業(yè)人事管理崗位的職位說明書。本章小結(jié)學(xué)習(xí)職位分類的含義、作用，明確了職位分類是人力資源管理的一種手段。學(xué)習(xí)了工作分析的含義，明確了工作分析是人力資源管理其它模塊的基礎(chǔ)性工作。了解了工作分析的方法及其四種不同形式的結(jié)果。學(xué)習(xí)了工作設(shè)計的含義、要求及方法。本章關(guān)鍵詞職位分類：positionclassification工作分析：jobanalysis工作設(shè)計：jobdesign第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃（HRP）的基本問題

一、人力資源規(guī)劃的地位

人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，它是企業(yè)計劃的重要組成部分，是各項具體人力資源管理活動的起點,將直接影響著企業(yè)人力資源管理的效率。

二、人力資源規(guī)劃的定義及特征

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的需求與供給情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)的策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長期的利益。它具有以下顯著特點：1、服務(wù)于戰(zhàn)略2、受制于環(huán)境；3、政策作支撐；4、長遠利益是目標(biāo)。三、人力資源規(guī)劃的作用

在知識經(jīng)濟條件下，人力資源是企業(yè)最具決定性、最活躍的要素資源，這就決定了企業(yè)人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中起著關(guān)鍵性的作用。它是組織其他規(guī)劃的保障，同時有利于對員工個人的培訓(xùn)和開發(fā)。人力資源規(guī)劃的作用具體表現(xiàn)為：

1、確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對人力資源的動態(tài)需求2、使人力資源管理活動有序化3、是企業(yè)制定人事政策的基本依據(jù)4、是企業(yè)人力資本控制的有效方法四、企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的原則企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定必須要遵循以下三項基本原則：1、要充分考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，科學(xué)地對環(huán)境可能出現(xiàn)的情況作出預(yù)測分析，其企業(yè)的人力資源規(guī)劃才能有效地防范可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險；

2、密切注意企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃的銜接

只有企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃實現(xiàn)了有效的銜接，才能始終使企業(yè)的人力資源規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，才能保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性（企業(yè)計劃對企業(yè)人力資源規(guī)劃的影響如下圖所示）：企業(yè)計劃過程人力資源規(guī)劃過程制定戰(zhàn)略計劃（長期）◆企業(yè)的宗旨、環(huán)境、研究實力和約束◆目標(biāo)◆戰(zhàn)略制定經(jīng)營計劃（中長期）◆計劃方案所需資源◆組織策略◆開發(fā)新項目編制預(yù)算（年度）◆預(yù)算◆工作目標(biāo)◆項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)控分析問題◆企業(yè)要求◆外部因素◆內(nèi)部供給分析預(yù)測需求◆雇員數(shù)量◆雇員結(jié)構(gòu)（定性）◆組織和工作設(shè)計、可供和所需資源◆凈需求量制定行動方案◆人員編制◆招聘◆提升和調(diào)配◆組織變動◆培訓(xùn)與發(fā)展◆工資與福利◆勞動關(guān)系企業(yè)計劃對企業(yè)人力資源規(guī)劃的影響3、使企業(yè)和員工共同發(fā)展

企業(yè)的發(fā)展離不開員工的發(fā)展，二者是互相依托、互相促進的。一個好的企業(yè)人力資源規(guī)劃，必須是能夠使企業(yè)和員工都得到長期利益的計劃，應(yīng)該使企業(yè)和員工共同發(fā)展。五、人力資源規(guī)劃的基本類型及內(nèi)容

企業(yè)人力資源規(guī)劃可按其規(guī)劃的內(nèi)容和期限作不同的分類。1、按其規(guī)劃的內(nèi)容可劃分為總規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃。各項業(yè)務(wù)規(guī)劃包括：（1）人員補充計劃（2）人員使用計劃（3）人員接替與提升計劃（4）教育培訓(xùn)計劃

（5）評估與激勵計劃（6）勞動關(guān)系計劃（7）退休解聘計劃等

2、按其規(guī)劃的期限可劃分為戰(zhàn)略性的長期計劃、策略性的中期計劃和作業(yè)性的短期計劃。（1）短期人力資源規(guī)劃：指1年或1年以內(nèi)的規(guī)劃；（2）中期人力資源規(guī)劃：指2～3年的規(guī)劃；（3）長期人力資源規(guī)劃：指3年以上的規(guī)劃。問題：企業(yè)選擇人力資源規(guī)劃類型與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境有何關(guān)系？

人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容（一）計劃類型目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)績效、人力總量、素質(zhì)、員工滿意度基本政策擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等總體步驟（按年安挑）如完善人力資源信息系統(tǒng)總預(yù)算×××萬元人員補充計劃類型、數(shù)量、對人員結(jié)構(gòu)的改善等人員標(biāo)準(zhǔn)人員來源起點得遇擬定標(biāo)準(zhǔn)（×月）廣告宣傳（×月）考試（×月）錄用（×月）招聘、選撥費用：××萬元人員使用計劃部門編制、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、職務(wù)輪換幅度任職條件、職務(wù)輪換范圍、職務(wù)輪換時間略按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定工資、福利預(yù)算人才接替及晉升計劃后備人才數(shù)量的保特、提高人員結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、試用期、晉升比例、未晉升人員的安置略職務(wù)變動引起的工薪變化：×萬元人力資源各類規(guī)劃的基本內(nèi)容（二）計劃類型目標(biāo)政策步驟預(yù)算教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)、狹效改善培訓(xùn)類型、數(shù)量提供新人員轉(zhuǎn)變觀念及作用培訓(xùn)時間的保證培訓(xùn)效果的保證（待遇、考核、晉升）略教育培訓(xùn)總投入（萬元）脫產(chǎn)培訓(xùn)損失（萬元）評估與激勵計劃人才流失降低士氣水平績效改進激勵重點工資政策激勵政策略增加工資（萬元）發(fā)放獎金（萬元）勞動關(guān)系計劃減少非期望離職率干群關(guān)系改進減少投訴率及不滿辛參與管理加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃鳊制勞動成本降低生產(chǎn)率提高退休政策解聘程序略定置費：萬元人員重置費：萬元六、人力資源規(guī)劃期限與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系

短期規(guī)劃長期規(guī)劃不確定性／不穩(wěn)定性確定／穩(wěn)定企業(yè)面臨諸多競爭企業(yè)居于強有力的市場競爭地位飛速發(fā)展的社會、經(jīng)濟環(huán)境漸進的社會、政治環(huán)境不穩(wěn)定的產(chǎn)品／勞務(wù)需求變化和技術(shù)革新政治、法緯環(huán)境經(jīng)常變化完善的管理信息系統(tǒng)組織規(guī)模小穩(wěn)定的市場需求管理混亂規(guī)范且有條不紊的管理七、企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序外在環(huán)境：經(jīng)濟、法律、人口、文化、勞動力市場。經(jīng)營戰(zhàn)略：目標(biāo)任務(wù)、產(chǎn)品組合、經(jīng)營區(qū)域、財務(wù)及利潤目標(biāo)等組織環(huán)境：結(jié)構(gòu)、機制、風(fēng)格、氛圍、文化、薪酬。HRP：素質(zhì)結(jié)構(gòu)、損耗與流動、人力成本、員工需求等。

人力資源供給預(yù)測

HR總規(guī)劃

各項業(yè)務(wù)規(guī)劃

HRP的實施、評估與反饋

人力資源需求預(yù)測圖6企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序示意圖第二節(jié)人力資源預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測1、人力資源需求預(yù)測的含義人力資源需求預(yù)測是指企業(yè)為實現(xiàn)既目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算，短期預(yù)測通常是6個月至1年，提供的是企業(yè)所急需的人才；中期預(yù)測1-3年，長期預(yù)測一般3-5年以上。二、影響企業(yè)人力資源需求的因素1、企業(yè)規(guī)模2、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)3、企業(yè)的人力資源政策4、企業(yè)員工的流動率三、企業(yè)人力資源需求預(yù)測的基本方法從總體上講企業(yè)人力資源需求預(yù)測的方法可分為定性分析方法（主要是經(jīng)驗判斷法）和定量分析方法（主要是依據(jù)統(tǒng)計學(xué)的方法）兩大類。1、經(jīng)驗判斷法：常用的經(jīng)驗判斷法有管理評價法和特爾菲法兩種（略）。2、定量分析法

常用的定量分析法有比例分析法、工作負(fù)荷預(yù)測法、四歸分析法等。（1）比例分析法：它是一種根據(jù)企業(yè)某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比例，推測員工數(shù)量的方法。

商業(yè)要素與勞動力數(shù)量的比例通常由某個行業(yè)的生產(chǎn)率所決定。如高校頰定師生比率為1∶15，即每招15名學(xué)生就需配1名教師，若某高校今年擴招3000人，則將新增教師編制200人。

（2）工作負(fù)荷預(yù)測法：該方法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)的方法。例如：某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作，現(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料（工作分析）求得這四類工作所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時間（工時定額）為：0.5,2,1.5,1小時/件。第二步，估計未來三年每類工作的工作量（產(chǎn)量）第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000

第三步折算為所需工作時數(shù)第一年第二年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000

第四步根據(jù)實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力，假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為1800小時，從上表中可知，未來三年所需人力數(shù)分別為：138、147、171人.（3）回歸分析法：它是一種假設(shè)人力源總是伴隨著某種經(jīng)濟要素的變化而變化時，便依據(jù)這一變量的發(fā)展變化情況，來對人力資源的未來變化趨勢作出預(yù)測的一種方法。其原理是構(gòu)建出一元回歸方程來求解。即：

Y＝a＋bX

式中a、b系數(shù)可通過最小二乘法得：

a＝Y(jié)－bx

b＝（∑xiyi－X∑yi）／（∑Xi2－X∑xi）

例：某公司過去5年來的人力資源與產(chǎn)值間的關(guān)系為表示數(shù)據(jù)，如果2003年的預(yù)期新增產(chǎn)值為120千元，則2003年的人力資源總數(shù)預(yù)計需增加多少人？年份1998年1999年2000年2001年2002年2003年新增產(chǎn)值：千元55606275100120新增人數(shù)：人109131416？解：列表計算有年份：年新增產(chǎn)值：千元新增人數(shù)：人XIYIXI2199855105503025199960954036002000621380638442001751410505625200210016160010000∑35262454626094∴Y＝62÷5＝12.4b＝｛4546－（70.4×62）｝／｛26094－（70.4×352）｝＝0.138a＝12.4－（0.138×70.4）＝2.7Y＝2.7+（0.138×120）＝19.3（人）

∴該企業(yè)2003年將新增20人。四、人力資源供給預(yù)測方法

企業(yè)人力資源供給分析方法可分為外部人力資源供給的分析和企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的分析兩大類。

人口背景體制背景大中專畢業(yè)生復(fù)轉(zhuǎn)軍人待業(yè)青年下崗工人流動民工就業(yè)政策戶籍政策分配政策就業(yè)心理競爭情況可利用外部人力資源

外部人力資源供給分析模型1、人力資源外部供給分析

2、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的分析方法（1）管理人員接替圖分析法財務(wù)經(jīng)理揚（45歲）B／2劉（39歲）B／1財務(wù)主管人事經(jīng)理杜（50歲）C／2謝（43歲）A／3人事主任銷售經(jīng)理萬（37歲）C／2生產(chǎn)經(jīng)理李（41歲）B／2陳（38歲）A／2生產(chǎn)副經(jīng)理總經(jīng)理張（47歲）B／2李（41歲）A／2生產(chǎn)經(jīng)理

職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職（2）馬爾可夫分析方法

根據(jù)過去人事變動規(guī)律，推測未來人事變化的趨勢。

GJSY離職高層領(lǐng)導(dǎo)人（G）0.80.2基層領(lǐng)導(dǎo)人（J）0.10.70.2高級工程師（S）0.050.80.050.1工程師（Y）0.150.650.2如果企業(yè)的規(guī)模不發(fā)生變化，根據(jù)原有人數(shù)可預(yù)測HR供應(yīng)量

初始人數(shù)

GJSY離職高層領(lǐng)導(dǎo)人G40328基層領(lǐng)導(dǎo)人J8085616高工

S120696612工程師

Y1602410432預(yù)計人員供給量

4062120

110需補充的人數(shù)

1850

68案例分析

佳華醫(yī)藥公司的人力資源規(guī)劃關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃

佳華醫(yī)藥公司是一家中等規(guī)模、生產(chǎn)多種醫(yī)藥產(chǎn)品的制造商，到年底時取得了令人矚目的銷售業(yè)績。但是公司人事主管華亮卻在擔(dān)心公司未來的前景。他了解到幾個高層主管將在2-3年內(nèi)退休。這意味著一些關(guān)鍵職位很快需要被安置，但是由誰來接替這些職位呢？一些有才干的職員向這些老主管們遞交了申請報告，但他們相對來說都年輕和缺乏經(jīng)驗。事實上，在華亮的心目中，幾乎沒有能夠立即提拔到高層主管位置上的職員。

他想：必須讓組織外成員擔(dān)任主管，就像他自己一年前進入公司一樣。華亮還了解到公司未來5年發(fā)展戰(zhàn)略計劃包括更多醫(yī)藥和試劑類化學(xué)品的研究、制造和銷售。然而，華亮意識到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能力的人員太少。華亮向公司總經(jīng)理提出了他擔(dān)心的未來人員供給問題，總經(jīng)理說道：“我也正在擔(dān)心此事，看來我們需要一些切實的計劃來確定我們在正確的時間、正確的崗位上雇傭正確的人。你準(zhǔn)備一份建議書。華亮欣然領(lǐng)命。說幾天之內(nèi)給予答復(fù)。

華亮做的第一件事就是草擬了一份整個公司的圖表。接著他準(zhǔn)備把公司從高層員工至普通雇員分成幾個部分，每一部分提供一個詳細的圖表。他試圖在每一個名字上加以注釋：此人是可以立即提升的、有潛力提升的或是不可提升的。但是他很快意識到他對一些員工的工作不夠了解，以至于不能做出正確的劃分，在這個評價過程中他需要高層或中層管理人員的協(xié)作。他還確信培訓(xùn)和發(fā)展機會對具備提升的人是很重要的，應(yīng)該制定一個針對有潛力提升的雇員的開發(fā)計劃。

華亮還想了解公司是否有資金來運行一項管理發(fā)展計劃。當(dāng)他開始對科研實驗室中的工作人員進行分析時，他痛苦地意識到他對于這些研究人員具備哪些能力以及在醫(yī)藥工程方面還需要哪些技能都知之甚少，他考慮的越多，人力資源計劃就變得越復(fù)雜，他對自己說：“在我作出有價值的建議前我需要更多的信息?！比A亮所說的“幾天之內(nèi)”延遲到六個星期之后，華亮才再次與總經(jīng)理碰頭，并提交了報告。思考題：1、如果你是華亮，你會怎么開展工作？2、你提交的報告應(yīng)包括哪些內(nèi)容？案例----考察人才不是短時間的事情(韋爾奇的伯樂)

1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強第一位。GE公司輝煌的業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職18年之久的杰克?韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機會建功立業(yè)嗎？誰是韋爾奇的伯樂？他就是韋爾奇的前任雷吉?瓊斯。雷吉?瓊斯花7年的時間物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是GE公司歷史上最成功的決策。1974年，瓊斯擔(dān)任GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時候他57歲，離65歲退休還有8年。瓊斯一直認(rèn)定，他要找一個與自己風(fēng)格不一樣的、能領(lǐng)導(dǎo)GE公司改革的人。對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準(zhǔn)備一個清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認(rèn)為這至少是10年以后的事情。但在瓊斯的強烈要求下，人事部門提供了一個有96名候選人的名單。這時，瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個應(yīng)該有的人，那就是負(fù)責(zé)塑料企業(yè)的杰克?韋爾奇。人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到11人，韋爾奇就在其中。

經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。后來經(jīng)過多次面試和各項測試。不僅瓊斯，GE公司其他19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。案例—引進“鯰魚”，培育競爭本田的“鯰魚”日本本田公司對許多企業(yè)考察時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人員由三種類型構(gòu)成：一是不可缺少的干才，約占20%；二是以公司為家辛苦工作的人才，約占60%；三是終日游蕩，拖后腿的“蠢才”或“廢才”。如何使第三種人減少，使第一種、第二種人增加呢？本田公司從挪威人運輸沙丁魚時放入鯰魚的做法中得到了啟發(fā)。挪威人捕沙丁魚時，抵港時，如果魚活著，賣價要比死魚高出許多。漁民們千方百計地讓魚活著返港。幾年后，他們總算解決了這個難題，辦法很簡單：在水槽中放入一條鯰魚，受到威脅的沙丁魚為了避免被鯰魚吃掉，迅速游動起來。這樣一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地運到海港。這種現(xiàn)象被管理界稱為“鯰魚效應(yīng)”。本田公司根據(jù)“鯰魚效應(yīng)”原理，重點從外部“中途聘用”一些精明強干、思維敏捷的25-55歲的生力軍。甚至著意聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”，讓公司上下的“沙丁魚”都有“觸電”的感覺。例如，本田公司為了改變公司銷售部門守舊落后狀況，特意把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來，放入銷售部，果不出所料，武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，他憑借自己驚人的毅力和工作熱情，極大地調(diào)動起員工的工作激情，增強了部門活力。本章小結(jié)

學(xué)習(xí)了人力資源規(guī)劃的含義、作用、內(nèi)容。學(xué)習(xí)了人力資源需求、人力資源需求計劃的含義、人力資源需求計劃分析方法，特別是定量分析法。學(xué)習(xí)了人力資源供給分析方法。本章關(guān)鍵詞人力資源規(guī)劃：HumanResourcePlanning需求預(yù)測：RequirementForecast供給預(yù)測：AvailabilityForecast一元線性回歸法：SimpleLinerRegression第四章招聘與流動第一節(jié)人員招聘的含義與意義一、什么是人員招聘？人員招聘,是通過各種信息,把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。招一個什么樣的人？？？工作能力強工作熱情低工作能力強工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高熱情高能力強重用，鼓勵培訓(xùn)或調(diào)用勿留解雇，調(diào)出能力弱熱情低麥肯錫用人之道君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x之人道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心道德修養(yǎng)好，才能差點的為中選之人德才均不具備者不用道德低才能低司馬光的用人之道能人：個人打算多能力很強完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強業(yè)務(wù)較差文化親和力高能力強企業(yè)存在與發(fā)展的支柱應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會對企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個清除一個淘汰能力弱文化親和力低