華為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項(xiàng)目培訓(xùn)課件

關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項(xiàng)目

1為與IBM聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)20xx年4月2議程項(xiàng)目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷(xiāo)服總體推廣計(jì)劃總結(jié)31.項(xiàng)目背景與綜述華為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目概述什么是組織領(lǐng)導(dǎo)力？為什么組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？如何建設(shè)這樣的人才隊(duì)伍和組織領(lǐng)導(dǎo)力？

4關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項(xiàng)目包括三個(gè)階段，目前進(jìn)入推廣啟動(dòng)階段設(shè)計(jì)（一期）試點(diǎn)（二期）推廣（三期）07年12月 08年7月09年1月推廣組織推廣計(jì)劃質(zhì)量保障計(jì)劃安排檢驗(yàn)設(shè)計(jì)的工具、方法為華為帶來(lái)的價(jià)值試點(diǎn)過(guò)程的體會(huì)和發(fā)現(xiàn)，遇到的問(wèn)題與對(duì)策試點(diǎn)對(duì)推廣的啟發(fā)和推廣所需要的變革領(lǐng)導(dǎo)力子項(xiàng)目一整體診斷--總體藍(lán)圖與路徑子項(xiàng)目二銷(xiāo)服CGMKAM項(xiàng)目深入聚焦夯實(shí)診斷基礎(chǔ)取得快速成功5二期試點(diǎn)項(xiàng)目基于一期的設(shè)計(jì)成果，二期項(xiàng)目重點(diǎn)落實(shí)四項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，為華為在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展的三個(gè)基礎(chǔ)工作上探索了經(jīng)驗(yàn)人員管理機(jī)制與人才轉(zhuǎn)身行動(dòng)學(xué)習(xí)（PBC/MFP）繼任管理機(jī)制（IDP/SP/AAD）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身行動(dòng)學(xué)習(xí)（BLM）CMDP優(yōu)化華為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展的實(shí)踐探索與經(jīng)驗(yàn)積累MFP-經(jīng)理人反饋繼任計(jì)劃IDP年度任命決策激勵(lì)保留工具選留育用華為專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)學(xué)習(xí)應(yīng)用固化深化*CMDP優(yōu)化行動(dòng)學(xué)習(xí)BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM社區(qū)WorkplaceGMProgram一系列加速轉(zhuǎn)身的發(fā)展手段一套系統(tǒng)運(yùn)行的人才管理機(jī)制一支華為的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)123模塊1模塊2模塊3模塊4中東北非試點(diǎn)印尼/業(yè)軟試點(diǎn)6項(xiàng)目背景與綜述華為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目概述什么是組織領(lǐng)導(dǎo)力？為什么組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？如何建設(shè)這樣的人才隊(duì)伍和組織領(lǐng)導(dǎo)力？

7在自身風(fēng)雨長(zhǎng)路中，IBM深刻地認(rèn)識(shí)到組織領(lǐng)導(dǎo)力是貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)鍵所有IBM的領(lǐng)導(dǎo)都必須意識(shí)到自己是信號(hào)的創(chuàng)造者--自己創(chuàng)造的信號(hào)會(huì)被復(fù)制。因此領(lǐng)導(dǎo)者必須以身垂范，示范他希望自己團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)的正確的領(lǐng)導(dǎo)行為。市場(chǎng)結(jié)果氛圍文化

關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)績(jī)差距機(jī)會(huì)差距差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀8在共性的領(lǐng)導(dǎo)力模型之外，整個(gè)組織各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)充分正確地發(fā)揮他們這個(gè)層級(jí)所應(yīng)該發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用，肩負(fù)起他們必須承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任要擁有貫穿戰(zhàn)略到執(zhí)行的組織領(lǐng)導(dǎo)力，還需要組織中每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚地知道組織對(duì)他們所在層級(jí)的期望和他們應(yīng)該扮演的角色擁有承擔(dān)起這些責(zé)任所必需的關(guān)鍵核心能力被激勵(lì)持續(xù)展現(xiàn)組織期望的領(lǐng)導(dǎo)行為并真正扮演好各自的角色要產(chǎn)生這樣的領(lǐng)導(dǎo)力最有效的方式是協(xié)助好領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)，由此打造組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵首先是打造一支高質(zhì)量的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。從管理業(yè)務(wù)群到管理企業(yè)從管理業(yè)務(wù)到管理業(yè)務(wù)群從管理部門(mén)到管理業(yè)務(wù)從管理他人到管理經(jīng)理和部門(mén)從管理自己到管理他人9項(xiàng)目背景與綜述華為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目概述什么是組織領(lǐng)導(dǎo)力？為什么組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？如何建設(shè)這樣的人才隊(duì)伍和組織領(lǐng)導(dǎo)力？

10CGM、KAM的角色、能力和經(jīng)驗(yàn)要求，成為華為澄清對(duì)GM類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才期望的參考，同時(shí)也已開(kāi)始在PBC、SP、IDP、AAD的試點(diǎn)中發(fā)揮指導(dǎo)和牽引作用CGMKAM能力要求CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM經(jīng)驗(yàn)要求11反觀我們自身領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的經(jīng)歷，不難發(fā)現(xiàn)任何杰出的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)能力都是通過(guò)日常領(lǐng)導(dǎo)行為的改變得以發(fā)展，而領(lǐng)導(dǎo)行為的改變是一個(gè)需要長(zhǎng)期關(guān)注的持續(xù)的過(guò)程領(lǐng)先企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力提升和領(lǐng)導(dǎo)行為改變都是天天在做的，高度個(gè)性化的過(guò)程越高層的領(lǐng)導(dǎo)者，自我認(rèn)知的不斷提升越是其發(fā)展的起點(diǎn)，最能夠有效評(píng)價(jià)并反饋每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的是其身邊的工作團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理越高層領(lǐng)導(dǎo)者越需要廣域的領(lǐng)導(dǎo)能力，關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的歷練和積累是其發(fā)展最有效的方法，也是驗(yàn)證其能力的有效手段CAREERGROWTH自我認(rèn)知學(xué)習(xí)行動(dòng)反饋反思自我認(rèn)知新的目標(biāo)12對(duì)于華為目前大多數(shù)的CGM/KAM及后備梯隊(duì)而言，需要進(jìn)行三方面的關(guān)鍵“轉(zhuǎn)身”ManageoneselfManageothersFunctionalManagerManageManagersBusinessManager未來(lái)CGM/KAMGroupManager到更寬廣、更長(zhǎng)遠(yuǎn)地思考戰(zhàn)略到與公司及他人有效的戰(zhàn)略協(xié)同到全面考慮從戰(zhàn)略到執(zhí)行的要素一個(gè)更高、更廣、更深的戰(zhàn)略制定和推動(dòng)者一個(gè)更有效的人才與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者到培育組織到”培養(yǎng)英雄”到肩負(fù)傳承華為文化的責(zé)任從管理組織從”個(gè)人英雄”從遵從華為文化一個(gè)對(duì)客戶(hù)更有價(jià)值的合作伙伴到站在CEO角度思考客戶(hù)的業(yè)務(wù)到更獨(dú)立地管理客戶(hù)高層關(guān)系到營(yíng)造與鞏固與客戶(hù)的長(zhǎng)期合作從站在CTO角度理解客戶(hù)需求從依賴(lài)于內(nèi)部支持從完成銷(xiāo)售任務(wù)從相對(duì)局部短期地理解戰(zhàn)略從關(guān)注本職能單元的戰(zhàn)略從籠統(tǒng)考慮戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展13組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是組織對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)人才的期望，管理機(jī)制，發(fā)展手段綜合發(fā)揮作用的結(jié)果，銷(xiāo)服項(xiàng)目為在華為建立這樣的組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，奠定了基礎(chǔ)繼任管理組織層面做好干部梯隊(duì)建設(shè)，用好干部人員管理主管管好人，帶好隊(duì)伍人才發(fā)展人才管理領(lǐng)導(dǎo)人才要求人才管理機(jī)制的學(xué)習(xí)使能例如針對(duì)PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培訓(xùn)，輔導(dǎo)，PARR等人才轉(zhuǎn)身手段核心項(xiàng)目-戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身CMDP優(yōu)化-隨時(shí)隨地的混合式學(xué)習(xí)資源績(jī)效管理PBC經(jīng)理人反饋MFP繼任計(jì)劃SP高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP年度干部任用決策AAD聚焦組織能力提升創(chuàng)造直接積極的業(yè)務(wù)影響融合人才使用與發(fā)展14議程項(xiàng)目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷(xiāo)服總體推廣計(jì)劃總結(jié)153.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的核心理念華為經(jīng)理人反饋計(jì)劃（MFP）績(jī)效管理優(yōu)化（PBC）16管理者對(duì)于成功（或失敗）的影響：影響績(jī)效的兩個(gè)變化因素57%43%理性的承諾情感的承諾績(jī)效來(lái)源1:直接績(jī)效使能因素57%的績(jī)效提升來(lái)自于向員工提供與工作直接相關(guān)的信息、經(jīng)驗(yàn)與資源績(jī)效來(lái)源2:對(duì)于高績(jī)效的態(tài)度43%的績(jī)效提升來(lái)自于員工態(tài)度的提升：?jiǎn)T工對(duì)工作、團(tuán)隊(duì)、管理者與組織的承諾程度總體績(jī)效提升績(jī)效提升：類(lèi)型和比重高績(jī)效的核心態(tài)度：理性和情感的承諾員工對(duì)于他們的工作，主管，團(tuán)隊(duì)或組織的重視、欣賞和相信程度。員工對(duì)于主管、團(tuán)隊(duì)、組織是否關(guān)注員工利益的信任程度（例如：收入、發(fā)展和職業(yè)）17管理者組織員工建立高績(jī)效組織績(jī)效管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)公正,與組織目標(biāo)的一致系統(tǒng)架構(gòu)績(jī)效文化鼓勵(lì),管理風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)創(chuàng)新,信息管理與員工互動(dòng)賦能–信息,資源,技術(shù)與解決問(wèn)題清楚,一致的期望評(píng)價(jià)肯定做得好的方面找出改進(jìn)與提升需求制定提升計(jì)劃反饋公正,準(zhǔn)確,及時(shí)日常工作了解并喜愛(ài)了解自身工作對(duì)組織成功的貢獻(xiàn)認(rèn)可機(jī)會(huì)能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)技能與能力

以身作則能力，經(jīng)驗(yàn)誠(chéng)信，公正18員工主管日常工作團(tuán)隊(duì)與同事組織管理者的雙重角色有效主管的雙重職責(zé)員工主管角色1管理員工的工作與績(jī)效主管必須首先要關(guān)注和處理好最能影響員工績(jī)效和承諾的日常工作角色2管理員工與組織的關(guān)系為確保績(jī)效和保留的最大化，主管必須使員工與更大范圍的組織建立起情感承諾紐帶，這樣才能使員工更加自愿付出努力并愿意留下給予公正、準(zhǔn)確的非正式反饋績(jī)效評(píng)估中強(qiáng)調(diào)員工的長(zhǎng)處澄清績(jī)效期望因才適用提供幫助,面對(duì)日常工作中的挑戰(zhàn)放大正面,過(guò)濾負(fù)面連接員工與組織的成功,尋求共贏推動(dòng)績(jī)效文化幫助員工建立有效關(guān)系網(wǎng)兌現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的承諾10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention

實(shí)現(xiàn)最大化員工績(jī)效和保留的10項(xiàng)策略19績(jī)效管理階段績(jī)效管理流程業(yè)務(wù)目標(biāo)

：與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致，符合公司的價(jià)值觀人員管理目標(biāo)：怎樣有效地領(lǐng)導(dǎo)員工，并創(chuàng)造一個(gè)讓人才脫穎而出的

管理氛圍3.發(fā)展目標(biāo)：增強(qiáng)你實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和/或人員管理目標(biāo)的能力中期評(píng)審當(dāng)前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點(diǎn)和下一步計(jì)劃為了在工作中成功，必須滿(mǎn)足哪些期望有關(guān)幫助員工實(shí)現(xiàn)近期與遠(yuǎn)期職業(yè)目標(biāo)的技能與經(jīng)驗(yàn)如果需要的話，記錄有關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃，并確定下一次會(huì)議非正式反饋員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評(píng)審

總體評(píng)估-結(jié)果與行為目標(biāo)設(shè)定

結(jié)果應(yīng)用-薪酬福利與職業(yè)發(fā)展教練式輔導(dǎo)績(jī)效跟蹤與反饋評(píng)估決策獎(jiǎng)賞

績(jī)效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個(gè)管理過(guò)程20

績(jī)效管理旨在確定頂級(jí)與末級(jí)教練式輔導(dǎo)培訓(xùn)機(jī)會(huì)分派輔導(dǎo)員頂級(jí)人才20%發(fā)展機(jī)會(huì)為其創(chuàng)造出現(xiàn)在高級(jí)管理層面前的機(jī)會(huì)保留項(xiàng)目輔導(dǎo)末級(jí)10%警告信績(jī)效提高計(jì)劃管理層令其離職教練式輔導(dǎo)警告信管理層令其離職積極性與態(tài)度

技能與能力

高

高

低

21頂級(jí)人才管理

識(shí)別

溝通職業(yè)計(jì)劃工作安排輔導(dǎo)高層面談/圓桌會(huì)議任命重要崗位/發(fā)展崗位

薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？有何晉升計(jì)劃？主動(dòng)性的保留計(jì)劃辨別有資格的備選人員預(yù)防重大損失

內(nèi)部/外部管理層發(fā)展&高層發(fā)展計(jì)劃外派高級(jí)行政助理等選用育留22低績(jī)效者管理PBC/IDP教練式輔導(dǎo)績(jī)效提升早期職業(yè)評(píng)估中期回顧改進(jìn)計(jì)劃離職識(shí)別23職業(yè)生涯與能力提升激勵(lì)與保留績(jī)效管理

績(jī)效管理

作為人員經(jīng)理，做好績(jī)效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設(shè)定明確的績(jī)效目標(biāo)、提供有效的反饋、指導(dǎo)下屬提升績(jī)效、評(píng)估績(jī)效和管理低績(jī)效的員工是人員經(jīng)理做好績(jī)效管理的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。24

人才不滿(mǎn)；低于期望的績(jī)效；沒(méi)有判斷力自我激勵(lì)的員工自然地被激勵(lì)的員工主管可以激勵(lì)的員工

高績(jī)效者?人才等于高績(jī)效者嗎？25激勵(lì)具有3個(gè)方面需要成長(zhǎng)需求生存需求社會(huì)關(guān)系需求被滿(mǎn)足被滿(mǎn)足未被滿(mǎn)足未被滿(mǎn)足個(gè)人行為績(jī)效表現(xiàn)回報(bào)期望實(shí)現(xiàn)手段動(dòng)機(jī)=期望

x實(shí)現(xiàn)手段x效價(jià)公平–認(rèn)知游戲?qū)Ρ任业耐度胛业漠a(chǎn)出參考他人的投入?yún)⒖妓说漠a(chǎn)出期望26三種不同導(dǎo)向的動(dòng)機(jī)尋求成就實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對(duì)于反饋的強(qiáng)烈需要成就意識(shí)維系良好關(guān)系愿與他人互動(dòng)得到他人喜愛(ài)善于團(tuán)隊(duì)合作希望有重大、有效的影響對(duì)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的強(qiáng)烈需要注重個(gè)人地位與聲望以成就感為導(dǎo)向以權(quán)力感為導(dǎo)向以關(guān)聯(lián)感為導(dǎo)向27外激勵(lì)因素內(nèi)激勵(lì)因素1.考慮漲工資、獎(jiǎng)金與晉升。2.如果員工不勝任工作，考慮令其離職或調(diào)到不同的崗位。3.組織業(yè)余娛樂(lè)活動(dòng)，建立同事友愛(ài)與團(tuán)隊(duì)精神。4.給業(yè)績(jī)優(yōu)秀者以休假時(shí)間。5.提高福利例如股權(quán)、健康保險(xiǎn)承保比例、休假天數(shù)等。6.召開(kāi)全體會(huì)議或舉行全體活動(dòng)，傳達(dá)公司的構(gòu)想與目標(biāo)。7.進(jìn)行調(diào)查以評(píng)估員工的士氣，并向他們征求關(guān)于公司怎樣經(jīng)營(yíng)得更好的意見(jiàn)。8.在員工經(jīng)?？梢钥匆?jiàn)的地方張榜征求對(duì)公司構(gòu)想的意見(jiàn)。9.更新并告知員工公司階段目標(biāo)、成就等信息。10.創(chuàng)立吸引和保持員工的福利，例如：洗衣服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)日托、早餐會(huì)或午餐會(huì)上的免費(fèi)餐飲等。激勵(lì)因素：從被激勵(lì)到自我激勵(lì)1.詢(xún)問(wèn)員工在工作中存在哪些令人滿(mǎn)意和令人不滿(mǎn)的地方。2.讓員工對(duì)其工作質(zhì)量負(fù)更大責(zé)任。3.將合格的員工指定為其領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家，并鼓勵(lì)其他同事向其咨詢(xún)難題。4.讓員工們決定如何履行其工作職責(zé)，保證工作按時(shí)完成。5.邀請(qǐng)員工承擔(dān)從未承擔(dān)過(guò)的、更困難的任務(wù)。6.向員工分派更專(zhuān)門(mén)的任務(wù)，使他們成為專(zhuān)家。7.鼓勵(lì)員工彼此報(bào)告工作進(jìn)展，而不僅僅向你報(bào)告。8.為員工提供更大的資源控制權(quán)，幫助其履行工作職責(zé)。9.讓員工為整單元的工作負(fù)責(zé)（例如，一個(gè)產(chǎn)品模塊、客戶(hù)關(guān)系、一個(gè)行政流程）。10.保證員工直接從內(nèi)外部客戶(hù)獲取關(guān)于其產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的反饋。28優(yōu)秀的績(jī)效管理所達(dá)到目的

績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非使員工達(dá)到期望的績(jī)效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。——杰克

韋爾奇績(jī)效管理的目的是什么？29激勵(lì)：是所有內(nèi)在和外在動(dòng)力的總和，也是行為的動(dòng)力和方向，并且決定了行為的持續(xù)性激勵(lì)的三個(gè)方面：需要，期望，公平-認(rèn)知游戲三種動(dòng)機(jī)：成就感，關(guān)聯(lián)感，權(quán)利感從被激勵(lì)到自我激勵(lì)總體績(jī)效提升的來(lái)源：直接績(jī)效使能因素-57%，對(duì)于高績(jī)效的態(tài)度-43%驅(qū)動(dòng)員工績(jī)效最重要的因素：非正式反饋，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，正式審核中對(duì)績(jī)效優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)調(diào)，員工對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的理解績(jī)效管理過(guò)程：目標(biāo)設(shè)定，教練式輔導(dǎo)，績(jī)效評(píng)價(jià)，結(jié)果應(yīng)用人員管理理念總結(jié)追求卓越績(jī)效激勵(lì)保留高績(jī)效員工303.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的核心理念華為經(jīng)理人反饋計(jì)劃（MFP）績(jī)效管理優(yōu)化（PBC）31為了更有效的提升各級(jí)主管人員管理的有效性，華為需要建立一套系統(tǒng)，一致的方法，在全球范圍內(nèi)的華為主管中建立對(duì)卓越人員管理的期望期望優(yōu)秀經(jīng)理呈現(xiàn)的七項(xiàng)行為確保員工理解他們的工作如何對(duì)華為的戰(zhàn)略、市場(chǎng)成功以及所在組織的目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn).以身作則，設(shè)定清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以尊重的方式提供坦率的反饋，并積極管理低貢獻(xiàn)者.識(shí)別員工層面以及團(tuán)隊(duì)層面的杰出貢獻(xiàn)者.確保高績(jī)效文化，鼓勵(lì)下屬表達(dá)不同觀點(diǎn)，傾聽(tīng)員工，解決他們的問(wèn)題并幫助員工在華為成功在所有員工中培育團(tuán)隊(duì)精神與包容性–跨地點(diǎn)、文化以及區(qū)域–并推動(dòng)華為價(jià)值觀.鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并支持應(yīng)當(dāng)付諸實(shí)施的想法.教練、指導(dǎo)并發(fā)展與你一同工作的人，持續(xù)幫助每一個(gè)員工設(shè)定清晰的發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃.管理是管理他人的認(rèn)知了解員工眼中的自己，提升自我認(rèn)知，是每個(gè)主管提升自身人員管理有效性最有效的方法32基于與華為SSST領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的充分研討，設(shè)計(jì)了華為的經(jīng)理反饋調(diào)研問(wèn)卷華為經(jīng)理人反饋調(diào)研問(wèn)卷11個(gè)打分問(wèn)題：10個(gè)問(wèn)題與“優(yōu)秀經(jīng)理七項(xiàng)行為有關(guān)”1個(gè)問(wèn)題為總體評(píng)價(jià)4個(gè)開(kāi)放問(wèn)題，鼓勵(lì)員工提供直接建議1.經(jīng)理幫助我了解自己的工作如何為華為的戰(zhàn)略以及我們組織的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。2.經(jīng)理以尊敬的方式向我提供清晰的建設(shè)性業(yè)績(jī)反饋，以幫助我更好地工作。3.經(jīng)理在我需要支持時(shí)能幫助我排憂解難。4.經(jīng)理對(duì)我所做的貢獻(xiàn)表示很欣賞。5.經(jīng)理的言行舉止值得我信任（例如，傾聽(tīng)和考慮不同的觀點(diǎn)，公平公正，持續(xù)跟進(jìn)，恪守承諾）6.經(jīng)理會(huì)根據(jù)需要幫助我在不同的組織和地理區(qū)域之間進(jìn)行協(xié)作。7.經(jīng)理鼓勵(lì)我持續(xù)改進(jìn)工作。（例如，嘗試更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)）8.經(jīng)理和我一起，幫助我培養(yǎng)自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)并朝著自己的職業(yè)目標(biāo)前進(jìn)。9.經(jīng)理鼓勵(lì)我表達(dá)不同的觀點(diǎn)，和我之間的“雙向”溝通非常有效。10.經(jīng)理在所有員工中培育團(tuán)隊(duì)精神與跨地域/文化的包容性，其決策和行為體現(xiàn)了華為的價(jià)值觀。11.總的來(lái)說(shuō)，你覺(jué)得自己的直線經(jīng)理的人員管理水平如何？問(wèn)題一：怎樣才會(huì)使你的經(jīng)理工作更加出色？請(qǐng)舉例說(shuō)明。問(wèn)題二：你的經(jīng)理怎樣才能加強(qiáng)你對(duì)華為的貢獻(xiàn)、改善你的工作滿(mǎn)意度或者激勵(lì)你努力工作？請(qǐng)舉例說(shuō)明。問(wèn)題三：目前你的經(jīng)理花多大精力在人員管理、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)方面？你的期望是多少？問(wèn)題四：你認(rèn)為你的經(jīng)理可以在哪些工作上更多地對(duì)你進(jìn)行授權(quán)？33MFP對(duì)每個(gè)參與者個(gè)人帶來(lái)的價(jià)值，是一次從自我認(rèn)知，到激發(fā)反思，嘗試改變，再到獲得支持，明確行動(dòng)計(jì)劃的寶貴的“轉(zhuǎn)身”體驗(yàn)自我認(rèn)知收到下屬真實(shí)具體的反饋報(bào)告激發(fā)反思解讀自己的報(bào)告，準(zhǔn)備反饋會(huì)議嘗試改變MFP反饋會(huì)議，開(kāi)始傾聽(tīng)下屬的心聲，邀請(qǐng)下屬幫助自己的轉(zhuǎn)身獲得支持規(guī)劃行動(dòng)反饋會(huì)議得到下屬坦誠(chéng)的建議和支持，明確有針對(duì)性的行動(dòng)計(jì)劃一位試點(diǎn)主管的MFP反饋示例中東管理團(tuán)隊(duì)對(duì)MFP試點(diǎn)的反饋和感受34業(yè)績(jī)反饋欣賞鼓勵(lì)持續(xù)改進(jìn)工作個(gè)人能力與職業(yè)發(fā)展不同觀點(diǎn)，雙向溝通團(tuán)隊(duì)和跨文化我的報(bào)告和我從中的發(fā)現(xiàn)MFP對(duì)參與主管的價(jià)值：一位試點(diǎn)主管的MFP示例自我認(rèn)知激發(fā)反思嘗試改變獲得支持規(guī)劃行動(dòng)35MFP的定位反饋可簡(jiǎn)單定義為與某人溝通其行為。反饋不是評(píng)價(jià)。“我們施與別人最大的恩惠不在于分享我們的財(cái)富，而在于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的財(cái)富?！盡FP的結(jié)果僅用于幫助主管的個(gè)人提升華為經(jīng)理人計(jì)劃反饋36MFP流程1.發(fā)送MFP啟動(dòng)函干部部MFP負(fù)責(zé)人被反饋人（主管）反饋人（所有直接下屬）2.向反饋人發(fā)送MFP邀請(qǐng)函3.完成在線的問(wèn)卷調(diào)查4.收到系統(tǒng)生成的反饋報(bào)告5.分析反饋報(bào)告的結(jié)果，準(zhǔn)備召開(kāi)反饋會(huì)議在線問(wèn)卷__________6.召開(kāi)MFP反饋會(huì)7.制訂個(gè)人學(xué)習(xí)提升計(jì)劃M(mǎn)FP啟動(dòng)函MFP邀請(qǐng)函反饋報(bào)告__________員工反饋經(jīng)理反饋會(huì)議提升計(jì)劃與行動(dòng)37富有成效的MFP反饋會(huì)是讓MFP帶來(lái)價(jià)值的最核心的環(huán)節(jié)，其中片總地總MFP反饋會(huì)議的質(zhì)量對(duì)MFP推廣成效具有關(guān)鍵影響事項(xiàng)特點(diǎn)說(shuō)明員工出席人數(shù)4人以上4人以下時(shí),反饋會(huì)議的氣氛明顯不活躍方式面對(duì)面電話會(huì)議形式影響其互動(dòng)和氛圍準(zhǔn)備工作充分要仔細(xì)研讀反饋報(bào)告,并用自己的語(yǔ)言總結(jié)反映出的個(gè)人優(yōu)勢(shì)和不足開(kāi)場(chǎng)營(yíng)造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達(dá)自己對(duì)反饋報(bào)告的理解會(huì)中認(rèn)真聆聽(tīng)、適時(shí)引導(dǎo)尤其是對(duì)偏離主題及過(guò)多反饋“主管優(yōu)點(diǎn)”的引導(dǎo)會(huì)結(jié)束清晰總結(jié)，行動(dòng)具體總結(jié)概括員工反饋的主要觀點(diǎn)，并清晰表達(dá)自己后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃會(huì)后承接后續(xù)行動(dòng)對(duì)于后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃要有明確的后續(xù)行動(dòng)安排，并放入自身日程，認(rèn)真落實(shí)富有成效的MFP反饋會(huì)議特點(diǎn)準(zhǔn)備要充分、開(kāi)場(chǎng)要真誠(chéng)、過(guò)程要聆聽(tīng)、結(jié)語(yǔ)要清晰、后續(xù)要承接”38MFP在中東地區(qū)的試點(diǎn)成功來(lái)自中東地區(qū)各級(jí)主管的高度重視和坦誠(chéng)溝通，這為我們?cè)阡N(xiāo)服的全面推廣提供了借鑒開(kāi)放心態(tài)對(duì)待反饋報(bào)告結(jié)果主動(dòng)與員工分享個(gè)人報(bào)告真誠(chéng)與員工溝通討論行動(dòng)計(jì)劃積極制訂和執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃員工積極參與MFP反饋工作，問(wèn)卷反饋率為83%因反饋下屬人數(shù)不夠的主管，主動(dòng)再次邀請(qǐng)下屬參與，力求生成個(gè)人反饋報(bào)告積極從自身分析問(wèn)題，能做到正確對(duì)待反饋結(jié)果無(wú)論自身的報(bào)告結(jié)果在什么相對(duì)水平，主管都能做到將自己原始報(bào)告與員工主動(dòng)分享，包括自己的“紅的”部分和“與組織得分”比較圖主動(dòng)邀請(qǐng)存在矩陣匯報(bào)關(guān)系員工參與反饋會(huì)，更大范圍聽(tīng)取意見(jiàn)主動(dòng)與員工提前溝通反饋會(huì)的目的意義，消除員工顧慮反饋會(huì)議前，準(zhǔn)備充分以平等心態(tài)與員工共同探討存在問(wèn)題及解決建議主動(dòng)分享“個(gè)人對(duì)于關(guān)鍵事件的想法”認(rèn)真對(duì)待員工提出的建議，并做出承諾，提出具體的行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃

MFP試點(diǎn)主管393.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的核心理念華為經(jīng)理人反饋計(jì)劃（MFP）績(jī)效管理優(yōu)化（PBC）40華為PBC與業(yè)務(wù)管理緊密聯(lián)結(jié)，有效支撐了年輕的華為在過(guò)去幾年的高速業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)其在實(shí)踐過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)，也在全球化運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)占領(lǐng)過(guò)程中逐步顯現(xiàn)華為PBC的優(yōu)勢(shì)結(jié)果導(dǎo)向，與組織績(jī)效目標(biāo)緊密連接，自上而下層層分解，成為強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)管理工具充分體現(xiàn)了華為的“賽馬文化”P(pán)BC聚焦短期組織績(jī)效目標(biāo)，一貫到底，指令清晰，時(shí)效性高，驅(qū)動(dòng)了整個(gè)華為的高速業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和高執(zhí)行力華為PBC面臨的挑戰(zhàn)1.定位與目標(biāo)3.評(píng)估方式與結(jié)果應(yīng)用2.評(píng)價(jià)流程與動(dòng)作PBC定位和目標(biāo)設(shè)計(jì)尚需進(jìn)一步澄清績(jī)效評(píng)價(jià)方法、流程和動(dòng)作有待規(guī)范4.三個(gè)溝通PBC目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)反饋和評(píng)價(jià)結(jié)果三個(gè)環(huán)節(jié)的溝通都沒(méi)有到位PBC評(píng)級(jí)沒(méi)能激勵(lì)大多數(shù)員工PBC評(píng)估周期與結(jié)果應(yīng)用未能向員工傳遞清晰一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低績(jī)效員工的識(shí)別和管理有待加強(qiáng)41在現(xiàn)狀分析中發(fā)現(xiàn)，華為PBC的挑戰(zhàn)既有設(shè)計(jì)方面的原因，也有執(zhí)行方面的原因，PBC優(yōu)化需從直線經(jīng)理“賦能”和設(shè)計(jì)改進(jìn)兩個(gè)方面同時(shí)推進(jìn)根源分析組織上下沒(méi)有就PBC的定位、功能和整個(gè)過(guò)程形成共識(shí)PBC設(shè)計(jì)方面的原因各級(jí)經(jīng)理的“賦能”跟不上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展PBC執(zhí)行中的走樣設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)改進(jìn)定位澄清評(píng)價(jià)周期等級(jí)設(shè)置和比例分布目標(biāo)結(jié)構(gòu)與設(shè)定流程評(píng)價(jià)流程與工具直線經(jīng)理充分賦能統(tǒng)一認(rèn)識(shí)針對(duì)性培訓(xùn)自上而下，實(shí)施輔導(dǎo)42設(shè)置目標(biāo)SP和BP各級(jí)主管述職設(shè)置目標(biāo)設(shè)定體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)和全面績(jī)效的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)華為PBC優(yōu)化的起點(diǎn)是初步澄清目前華為績(jī)效管理各環(huán)節(jié)在業(yè)務(wù)運(yùn)作管理與個(gè)人績(jī)效管理中的位置，從而使PBC真正成為人員管理的核心工具企業(yè)績(jī)效個(gè)人績(jī)效管理業(yè)務(wù)運(yùn)作管理設(shè)置目標(biāo)周報(bào)/月報(bào)組織績(jī)效評(píng)議設(shè)置目標(biāo)溝通反饋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用季度審視資料來(lái)源：IBM內(nèi)部資料分析業(yè)務(wù)回顧：業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)與例會(huì)交付業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)與例會(huì)績(jī)效評(píng)價(jià)比對(duì)個(gè)人全面績(jī)效目標(biāo)的完成情況，審慎考慮相對(duì)貢獻(xiàn)，進(jìn)行個(gè)人績(jī)效評(píng)級(jí)溝通反饋定期進(jìn)行PBC完成情況回顧與溝通個(gè)人調(diào)薪個(gè)人獎(jiǎng)金職位晉升…業(yè)務(wù)單元季度薪酬包，年度薪酬包和獎(jiǎng)金包組織績(jī)效評(píng)議月度組織績(jī)效考核－現(xiàn)行的月度PBC簡(jiǎn)報(bào)季度組織績(jī)效考核－現(xiàn)行對(duì)組織負(fù)責(zé)人的季度PBC考核年度組織績(jī)效考核華為組織績(jī)效管理華為個(gè)人績(jī)效管理43基于銷(xiāo)服SSST的研討，我們將從方法、流程、直線經(jīng)理“賦能”三個(gè)方面推動(dòng)PBC優(yōu)化工作改進(jìn)領(lǐng)域方法流程直線經(jīng)理“賦能”目標(biāo)設(shè)置和評(píng)價(jià)PBC目標(biāo)結(jié)構(gòu)由W-E-T調(diào)整為：

業(yè)務(wù)目標(biāo)人員管理目標(biāo)個(gè)人能力提升目標(biāo)PBC評(píng)價(jià)：

直線經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)表規(guī)范流程：目標(biāo)設(shè)定流程績(jī)效評(píng)價(jià)流程深入理解PBC的定位和PBC管理全過(guò)程如何與員工溝通并指導(dǎo)員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)如何采用標(biāo)準(zhǔn)工具和步驟評(píng)價(jià)員工績(jī)效如何與員工進(jìn)行評(píng)價(jià)結(jié)果的溝通考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：考核周期由季度變?yōu)榧径然仡?、半年和年度評(píng)價(jià)規(guī)范流程：-

規(guī)范半年全員績(jī)效溝通、季度重點(diǎn)績(jī)效溝通如何做好年中全員績(jī)效反饋溝通如何做好季度回顧和溝通等級(jí)設(shè)置和比例分布等級(jí)設(shè)置和比例分布：由ABCD四檔調(diào)整為AB+BCD，C檔定位于真正的績(jī)效待改進(jìn)員工年度評(píng)價(jià)與季度打分的結(jié)果應(yīng)用調(diào)整規(guī)范流程：-

低績(jī)效員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃流程（PIP）如何有效管理低績(jī)效員工，執(zhí)行PIP計(jì)劃44華為銷(xiāo)服PBC的考核周期、結(jié)果分檔、強(qiáng)制比例和結(jié)果應(yīng)用需要解決的問(wèn)題激勵(lì)大部分人識(shí)別和管理低績(jī)效員工向員工傳遞清晰一致的績(jī)效期望，澄清“C”的定位困惑便于員工與經(jīng)理之間充分的績(jī)效溝通賦予直線經(jīng)理更多管理靈活度在相對(duì)充分的周期內(nèi)，反映員工的全面績(jī)效表現(xiàn)45現(xiàn)狀季度考核直線經(jīng)理溝通重點(diǎn)2009年推廣實(shí)施方案：考核周期（適用CGM以上）季度考核季度考核季度考核★年度綜合評(píng)議推廣實(shí)施方案季度回顧半年考核季度回顧全年考核★直線經(jīng)理溝通重點(diǎn)由原來(lái)一年五次（4+1），優(yōu)化簡(jiǎn)化為半年度，一年兩次。PBC內(nèi)容修正需重點(diǎn)關(guān)注的人群PBC內(nèi)容過(guò)程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過(guò)程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過(guò)程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過(guò)程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過(guò)程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過(guò)程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容修正需重點(diǎn)關(guān)注的人群462009年推廣實(shí)施方案：考核等級(jí)與比例（適用全員）AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%現(xiàn)狀推廣實(shí)施方案在原來(lái)A、B、C、D的基礎(chǔ)上，增加一個(gè)檔次“B+”；A與B+比例之和原則上不超過(guò)人員的50%；以上比例分布適用于50人以上的團(tuán)隊(duì)；PBC評(píng)價(jià)重點(diǎn)抓兩頭，上級(jí)主管評(píng)議A、C，B+、B放權(quán)給直接主管；考慮通過(guò)薪酬包預(yù)算等方式，加強(qiáng)業(yè)務(wù)體系主管自我約束。卓越貢獻(xiàn)者TopContributor高于平均貢獻(xiàn)者Aboveaveragecontributor扎實(shí)貢獻(xiàn)者Solidcontributor較低貢獻(xiàn)者，績(jī)效待改進(jìn)Amongthelowestcontributors,needtoimprove不滿(mǎn)意Unsatisfactory47績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PerformanceImprovementPlan）是主管解決員工績(jī)效沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的工具，并同時(shí)幫助員工獲得提升績(jī)效的機(jī)會(huì)PIP的目標(biāo)對(duì)公司驅(qū)動(dòng)高績(jī)效文化使公司有辦法管理低績(jī)效員工遵守法律法規(guī)最小化員工關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)對(duì)主管一個(gè)幫助經(jīng)理識(shí)別低績(jī)效的工具擁有專(zhuān)業(yè)的管理低績(jī)效員工的方法最小化潛在的員工關(guān)系問(wèn)題和爭(zhēng)端對(duì)員工理解PIP的方針和流程獲得提升績(jī)效以達(dá)到期望的機(jī)會(huì)保障合法權(quán)利48華為銷(xiāo)服PBC的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)需要解決的問(wèn)題目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)牽引員工的全面績(jī)效規(guī)范目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)流程，幫助主管與員工更有效的績(jī)效溝通績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)更體現(xiàn)“個(gè)人”績(jī)效承諾的定位賦能直線經(jīng)理讓PBC成為有效的人員管理工具為主管和員工提供更清晰合理的目標(biāo)設(shè)定與評(píng)價(jià)工具49華為08年部分CGM目標(biāo)結(jié)構(gòu)與建議的優(yōu)化后目標(biāo)結(jié)構(gòu)對(duì)照一、WIN

1.經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（網(wǎng)絡(luò)KPI，終端KPI）2.市場(chǎng)目標(biāo)二.個(gè)人年度關(guān)鍵舉措1.個(gè)人年度市場(chǎng)目標(biāo)（戰(zhàn)略訴求、山頭目標(biāo)）2.個(gè)人年度管理目標(biāo)（高層客戶(hù)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等）三、個(gè)人年度團(tuán)隊(duì)合作跨國(guó)大、小T的運(yùn)作中配合相關(guān)代表處、地區(qū)部實(shí)現(xiàn)符合公司整體利益的目標(biāo)，包括***。一業(yè)務(wù)目標(biāo)

關(guān)鍵結(jié)果性目標(biāo)－WIN1.經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（網(wǎng)絡(luò)KPI，終端KPI）2.市場(chǎng)目標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵舉措（共6－8項(xiàng)）1.個(gè)人年度市場(chǎng)目標(biāo)（戰(zhàn)略訴求、山頭目標(biāo)，高層客戶(hù)管理等）2.個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目（重點(diǎn)交付項(xiàng)目等）3.個(gè)人年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)（財(cái)務(wù)流程梳理，交付流程改進(jìn)等）二、人員管理目標(biāo)（共3－4項(xiàng)）根據(jù)各自負(fù)責(zé)組織的挑戰(zhàn)，設(shè)定目標(biāo)三、個(gè)人能力發(fā)展目標(biāo)（2－3項(xiàng)）為完成業(yè)務(wù)及人員管理目標(biāo)，個(gè)人的能力提升目標(biāo)2008年部分CGM目標(biāo)結(jié)構(gòu)2009年優(yōu)化后目標(biāo)結(jié)構(gòu)50規(guī)范目標(biāo)設(shè)定流程1.承接關(guān)鍵組織目標(biāo)，并在關(guān)鍵舉措部分主動(dòng)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)2.發(fā)送自己的PBC給下級(jí)，并對(duì)下屬提出真實(shí)的關(guān)鍵目標(biāo)與期望5.承接關(guān)鍵組織目標(biāo)，并在關(guān)鍵舉措、人員管理和能力提升部分主動(dòng)設(shè)定目標(biāo)6.上下溝通并達(dá)成共識(shí)7.調(diào)整完善自己的PBC目標(biāo)直接主管（如CGM）下級(jí)（如交付副代表）業(yè)務(wù)線或職能主管（如地區(qū)交付副總）3.設(shè)定業(yè)務(wù)線/職能線目標(biāo)，并分解僅適用存在雙重匯報(bào)關(guān)系的員工4.溝通業(yè)務(wù)線/職能線下達(dá)的目標(biāo)8.上下溝通，簽字確認(rèn)PBC目標(biāo)事先溝通，達(dá)成共識(shí)51規(guī)范直線經(jīng)理對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與工具模板評(píng)價(jià)方法說(shuō)明：首先確定績(jī)效等級(jí)A的員工在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(WIN)部分得分基準(zhǔn)值。對(duì)于在上述得分基準(zhǔn)值以上的員工，a)根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵舉措、人員管理等目標(biāo)完成情況，進(jìn)行綜合評(píng)議，確定等級(jí)為A的人選，如必要，并對(duì)員工在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明;b)其余人員如無(wú)其他異常表現(xiàn)，通常確定為B+。其次，確定績(jī)效等級(jí)為C的員工在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(WIN)部分的得分上限，對(duì)于范圍內(nèi)員工，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵舉措、人員管理以及關(guān)鍵事項(xiàng)中的表現(xiàn)，確定C的人選，其余人員確定為B。對(duì)于其他人員，由經(jīng)理做出B或B+的判斷，其中如果WIN部分突出，但其他項(xiàng)完成得明顯不好，則評(píng)定為B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以評(píng)為B+。PBC直線主管評(píng)價(jià)示意表員工姓名級(jí)別崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)人員管理目標(biāo)（＋＝－）個(gè)人能力提升目標(biāo)（＋＝－）建議評(píng)價(jià)等級(jí)必要的關(guān)鍵事件說(shuō)明關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分（WIN）個(gè)人關(guān)鍵舉措（＋＝－）個(gè)人市場(chǎng)目標(biāo)個(gè)人重點(diǎn)項(xiàng)目個(gè)人年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)該部分整體建議評(píng)價(jià)等級(jí)AA20銷(xiāo)售副代表100＝＝＋＝＋＋BBB19交付副代表90＋＋＋＋＋＋A52總結(jié)而言，本次PBC優(yōu)化重點(diǎn)推動(dòng)三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變從強(qiáng)力拉動(dòng)短期業(yè)務(wù)目標(biāo)到兼顧短期與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略性舉措，并推動(dòng)組織的全面健康發(fā)展和管理改進(jìn)從有效傳導(dǎo)組織業(yè)務(wù)壓力的業(yè)務(wù)管理工具到區(qū)分組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，聚焦人員管理過(guò)程，使PBC成為人員管理的核心工具從關(guān)注考核結(jié)果、實(shí)時(shí)回饋員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)到重視績(jī)效管理過(guò)程的動(dòng)作規(guī)范，并賦能人員經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)識(shí)別高績(jī)效、激勵(lì)大多數(shù)員工的目標(biāo)53人才管理Quickview示例SAMPLE54人才管理PARR示例SAMPLE55議程項(xiàng)目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷(xiāo)服總體推廣計(jì)劃總結(jié)563.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的核心理念繼任計(jì)劃（SP）高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）57繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，繼任管理必須解決四個(gè)基本繼任風(fēng)險(xiǎn)空缺風(fēng)險(xiǎn)怎樣找到一個(gè)合格的繼任人？準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準(zhǔn)備以承擔(dān)更重要的角色?過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)如何確保內(nèi)部提升和外部引進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)成功轉(zhuǎn)型?匹配風(fēng)險(xiǎn)PortfolioRisk怎樣確保合適的人才在正確的時(shí)間放在適當(dāng)?shù)膷徫簧希?8為實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位空缺風(fēng)險(xiǎn)的有效管理，需要準(zhǔn)確理解人才與戰(zhàn)略的關(guān)系組織戰(zhàn)略人才供給業(yè)務(wù)生命周期的演變組織生命周期產(chǎn)業(yè)生命周期經(jīng)濟(jì)周期業(yè)務(wù)需求的根本性轉(zhuǎn)變破壞性的技術(shù)世界性的大事新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手計(jì)劃內(nèi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)入新的市場(chǎng)拆分引入新的產(chǎn)品線高管離職預(yù)料之外的流失計(jì)劃內(nèi)的離職非自愿的解聘外部人才供給的變化對(duì)外部市場(chǎng)的可見(jiàn)度吸引外部人才的能力必要技能的可獲取性?xún)?nèi)部人才梯隊(duì)人才梯隊(duì)的發(fā)展篩選的時(shí)間范圍關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位59迫于填補(bǔ)空缺崗位的壓力，企業(yè)往往匆忙選擇了錯(cuò)誤的人選，而這一成本高于崗位空缺帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不決策VS錯(cuò)誤的決策：崗位空缺的成本VS選錯(cuò)繼任人的成本高低對(duì)業(yè)務(wù)的成本崗位空缺的成本填補(bǔ)崗位的時(shí)間崗位空缺帶來(lái)的相對(duì)的高成本促使企業(yè)草率地填補(bǔ)空缺……從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，填補(bǔ)了錯(cuò)誤的人選帶來(lái)的成本更高60繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，繼任管理必須解決四個(gè)基本繼任風(fēng)險(xiǎn)空缺風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。61管理準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)AccelerateFullBusinessExposure

加速對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的曝光度ProvideNeededDevelopmentExperiences

提供必要的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)BalanceShort-TermBusinessRiskwithLong-TermDevelopmentBenefit

平衡短期業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展利益EnableEnterprise-WideMovement

企業(yè)范圍內(nèi)的跨部門(mén)流動(dòng)對(duì)繼任人關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展可以使組織降低勝任差距的風(fēng)險(xiǎn)。62繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，繼任管理必須解決四個(gè)基本繼任風(fēng)險(xiǎn)空缺風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗(yàn)差距，組織應(yīng)在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)跨部門(mén)人才流動(dòng)63設(shè)計(jì)相應(yīng)的手段，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別轉(zhuǎn)型時(shí)必須作出的行為改變?yōu)橥馄傅念I(lǐng)導(dǎo)者掃除障礙管理外聘領(lǐng)導(dǎo)者的期望值識(shí)別內(nèi)部的晉升轉(zhuǎn)型需求識(shí)別轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)確保候選人上任前的轉(zhuǎn)型發(fā)展64晉升道路上的轉(zhuǎn)型要求基本準(zhǔn)則危險(xiǎn)征兆以您的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)為榮，壓制下屬事必親躬，過(guò)分追求完美無(wú)法真正授權(quán)缺少輔導(dǎo)下屬雇用低于標(biāo)準(zhǔn)的員工個(gè)人成就導(dǎo)向難以接近了解不同層級(jí)之間的差異管理他人上的時(shí)間增多思維拓寬，相互關(guān)聯(lián)性。協(xié)同配合在缺乏充分?jǐn)?shù)據(jù)支持的情況下作決策授權(quán)未來(lái)與現(xiàn)在的平衡65繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，繼任管理必須解決四個(gè)基本繼任風(fēng)險(xiǎn)空缺風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗(yàn)差距，組織應(yīng)在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)跨部門(mén)人才流動(dòng)通過(guò)識(shí)別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導(dǎo)上崗前給予必要的指導(dǎo)，同時(shí)提供及時(shí)的反饋來(lái)防止領(lǐng)導(dǎo)者脫軌帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。66在錯(cuò)誤的崗位、錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的工作上任用了錯(cuò)誤的人選，所帶來(lái)的后果……ExecutiveLeverage

高管能力的發(fā)揮15%33%“AskingTooMuch?”“UntappedOpportunity?”能力發(fā)揮的最佳點(diǎn)研究表明，許多組織在用人決策上沒(méi)有效率。沒(méi)有充分發(fā)揮人才的能力，無(wú)法滿(mǎn)足崗位與個(gè)人需求。角色轉(zhuǎn)變以及關(guān)鍵能力或經(jīng)驗(yàn)的缺失角色復(fù)雜度的提升帶來(lái)了一些“不可能完成”的工作無(wú)適合的后備人選67AAD的核心理念，即AAD三部曲確保干部和組織能力支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)通盤(pán)考慮集中決策，最優(yōu)配置跟蹤使能通盤(pán)考慮，確定關(guān)鍵崗位，形成AAD方案初步建議根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)、業(yè)務(wù)目標(biāo)及執(zhí)行策略，思考組織和干部策略明確需要通盤(pán)考慮的關(guān)鍵崗位，包括一定層級(jí)之上的管理崗位和至關(guān)重要的業(yè)務(wù)崗位思考崗位對(duì)干部的需求通盤(pán)考慮每個(gè)關(guān)鍵崗位的若干潛在干部人選集中性任用決策以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置高質(zhì)量的AT集體決策，關(guān)注組織能力建設(shè)先看崗位需求，人崗匹配–候選人適合這一特定崗位需求最終決策應(yīng)基于候選人的優(yōu)勢(shì)，只有運(yùn)用其優(yōu)勢(shì)才能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極結(jié)果侯選人的弱點(diǎn)不應(yīng)是選擇中的重點(diǎn)考量，除非其弱點(diǎn)是限制因素最優(yōu)配置是相對(duì)概念，重在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的深入溝通與共識(shí)把晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)給最好的人才，將填補(bǔ)空缺崗位的討論轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)注于組織能力建設(shè)的積極研討鼓勵(lì)跨部門(mén)人才流動(dòng)來(lái)提升組織協(xié)同促成基于事實(shí)的坦誠(chéng)討論，避免印象和偏見(jiàn)影響決策著力跟蹤使能和任用風(fēng)險(xiǎn)管理，提高任用成功率，確保組織能力提升充分準(zhǔn)備的高質(zhì)量上崗談話任用風(fēng)險(xiǎn)管理-周邊干部溝通，持續(xù)跟蹤及時(shí)修正錯(cuò)誤決策關(guān)鍵崗位新任干部轉(zhuǎn)型期使能計(jì)劃，幫助其90天過(guò)渡期，適應(yīng)新環(huán)境、建立信任，成功轉(zhuǎn)型68繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，繼任管理必須解決四個(gè)基本繼任風(fēng)險(xiǎn)空缺風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗(yàn)差距，組織應(yīng)在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)跨部門(mén)人才流動(dòng)通過(guò)識(shí)別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導(dǎo)上崗前給予必要的指導(dǎo)，同時(shí)提供及時(shí)的反饋來(lái)防止領(lǐng)導(dǎo)者脫軌帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。人事決策至關(guān)重要，它決定了組織的未來(lái)績(jī)效。必須認(rèn)真慎重。691234繼任計(jì)劃流程繼任人使能支持組織目標(biāo)空缺風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)

組織必須確保繼任管理過(guò)程中更有效地保護(hù)業(yè)務(wù)不會(huì)受到由于核心人才離開(kāi)而帶來(lái)的損失。繼任管理必須給后備提供加速發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，縮短他們到峰值表現(xiàn)所需的時(shí)間。盡快地使繼任人融入到新的組織，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，避免脫軌。繼任管理必須采取一種全面的視角看待人才，不只是健康的人才供給，而且要有效的部署人才。組織必須確保建立并且有效的執(zhí)行繼任管理，解決上述4大繼任風(fēng)險(xiǎn)。有效的繼任管理依賴(lài)于成功的管理四大風(fēng)險(xiǎn)703.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的核心理念繼任計(jì)劃（SP）高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）71大客戶(hù)總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理業(yè)務(wù)線總經(jīng)理繼任計(jì)劃的起點(diǎn)是識(shí)別關(guān)鍵崗位試點(diǎn)片區(qū)地區(qū)部跨國(guó)大T大代表處產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷(xiāo)售產(chǎn)品行銷(xiāo)總裁辦干部部中小代表處財(cái)經(jīng)-CFO一級(jí)子網(wǎng)產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷(xiāo)售二級(jí)子網(wǎng)大代系統(tǒng)部BusinessDev商務(wù)MKT-CMO業(yè)務(wù)線總經(jīng)理地區(qū)大T系統(tǒng)部關(guān)鍵崗位是對(duì)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)運(yùn)行和未來(lái)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)至關(guān)重要的崗位這些崗位的人才流失會(huì)給業(yè)務(wù)造成重大影響通常向下兩級(jí)，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能會(huì)向下多看一級(jí)個(gè)別情況會(huì)包括幾個(gè)特殊崗位－人才稀缺的崗位72繼任計(jì)劃將推動(dòng)各片區(qū)、地區(qū)部、系統(tǒng)部等業(yè)務(wù)單元對(duì)繼任干部梯隊(duì)的全面盤(pán)點(diǎn)，目的在于切實(shí)推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)繼任干部梯隊(duì)建設(shè)的深入思考職位崗位數(shù)現(xiàn)任

(已任命)Ready-nowOne-job-awayTwo-job-awayX1地區(qū)部X2地區(qū)部X3地區(qū)部X4地區(qū)X5系統(tǒng)部X片區(qū)繼任計(jì)劃數(shù)據(jù)基礎(chǔ)明確關(guān)鍵崗位盤(pán)點(diǎn)各關(guān)鍵崗位的繼任梯隊(duì)規(guī)劃預(yù)期干部變動(dòng)可輸出干部討論高潛質(zhì)干部，明確培養(yǎng)措施考慮高潛質(zhì)本地干部的培養(yǎng)計(jì)劃繼任計(jì)劃總結(jié)明確戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)干部梯隊(duì)建設(shè)的需求，及干部梯隊(duì)特征制定地區(qū)繼任干部梯隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)整體策略，和重點(diǎn)個(gè)體舉措制定后續(xù)執(zhí)行計(jì)劃各地區(qū)部對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才隊(duì)伍的建設(shè)進(jìn)行了系統(tǒng)的思考73業(yè)務(wù)線總經(jīng)理業(yè)務(wù)線總經(jīng)理大客戶(hù)總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理為了更有效的牽引干部流動(dòng)，在積累經(jīng)驗(yàn)中成長(zhǎng)，我們結(jié)合關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ秃驮圏c(diǎn)片區(qū)的實(shí)際崗位，總結(jié)了參考性的干部繼任與培養(yǎng)路徑試點(diǎn)片區(qū)地區(qū)部跨國(guó)大T大代表處產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷(xiāo)售中小代表處CFO小代客戶(hù)群一級(jí)子網(wǎng)產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷(xiāo)售二級(jí)子網(wǎng)子網(wǎng)銷(xiāo)售子網(wǎng)產(chǎn)品大代系統(tǒng)部子網(wǎng)服務(wù)子網(wǎng)產(chǎn)品子網(wǎng)銷(xiāo)售子網(wǎng)服務(wù)銷(xiāo)服總部擔(dān)當(dāng)盈虧國(guó)際業(yè)務(wù)管理管理多個(gè)職能業(yè)務(wù)職能，前線后端營(yíng)造外部環(huán)境擔(dān)當(dāng)盈虧國(guó)際業(yè)務(wù)管理跨職能領(lǐng)域積累業(yè)務(wù)職能，前線后端無(wú)授權(quán)下影響業(yè)務(wù)客戶(hù)關(guān)系培育人員管理關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)：不等于關(guān)鍵崗位，要有靈活性，是干部培養(yǎng)驗(yàn)證的指導(dǎo)2條業(yè)務(wù)線經(jīng)驗(yàn)743.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的核心理念繼任計(jì)劃（SP）高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）75高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)是繼任干部能力提升的助推器，而不是公司對(duì)其職位變動(dòng)的承諾書(shū)高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)是一個(gè)幫助高層能力提升的工具，它勾畫(huà)出個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、興趣、目標(biāo)、待發(fā)展能力及相應(yīng)的發(fā)展活動(dòng)，并與自己的主管根據(jù)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)環(huán)境與條件，達(dá)成共識(shí)，從而指導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)人才更有效的發(fā)展并為公司發(fā)揮更大的價(jià)值個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)我想到哪里去？我今天在哪里？我怎樣到那里？我做些什么能幫助我到那里？助推器推動(dòng)能力、經(jīng)驗(yàn)的有效提升IDP組織需求個(gè)人需求才干激情Organization組織TalentPassionCareerBest76結(jié)合華為實(shí)際，華為高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃力求簡(jiǎn)單實(shí)用，并已開(kāi)始在中東北非的試點(diǎn)中展現(xiàn)價(jià)值，我們將逐步應(yīng)用個(gè)人發(fā)展計(jì)劃更有效的牽引華為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)評(píng)估關(guān)鍵能力評(píng)估目前崗位角色及所面臨的挑戰(zhàn)職業(yè)發(fā)展興趣學(xué)習(xí)發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃CGM/KAM的IDP224個(gè)人發(fā)展計(jì)劃13草擬IDP與直接主管面談IDP并在面談后修改提交終稿執(zhí)行并定期回顧IDP執(zhí)行情況高層IDP實(shí)施關(guān)鍵步驟高層IDP的主要內(nèi)容草擬面談執(zhí)行773.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的核心理念繼任計(jì)劃（SP）高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）78貼合華為業(yè)務(wù)實(shí)際，創(chuàng)造性的采用短時(shí)間內(nèi)各級(jí)AT集中討論審議AAD方案的流程，有效提高了干部任用決策的效率和質(zhì)量AAD準(zhǔn)備與啟動(dòng)溝通，草擬AAD討論稿地區(qū)部第一輪AT會(huì)議，形成初步方案AAD培訓(xùn)，研討確定AAD要?jiǎng)t和AT行為規(guī)范片區(qū)AT初審和輔導(dǎo)地區(qū)部AAD方案地區(qū)部第二輪AT會(huì)議，達(dá)成全部共識(shí)片區(qū)AT審議決策地區(qū)部AAD與確定片區(qū)AAD方案流程步驟123456Week2Week1Week3-12.10Week3-12.11Week3-12.12Week3-12.13/14AAD試點(diǎn)實(shí)施主要活動(dòng)干部部及AT電話啟動(dòng)會(huì)，約1.5小時(shí)地總和三個(gè)副總裁在干部部長(zhǎng)支持下，準(zhǔn)備AAD討論稿全部AT及片區(qū)地區(qū)干部部約35人參與1天培訓(xùn)研討1.培訓(xùn)AAD核心理念2.對(duì)AAD要?jiǎng)t，AT行為規(guī)范等充分研討并達(dá)成共識(shí)片區(qū)AT對(duì)各地區(qū)AT的AAD方案提供反饋意見(jiàn)和輔導(dǎo)，跨地區(qū)溝通協(xié)調(diào)，5場(chǎng)各約2小時(shí)IBM專(zhuān)家輔導(dǎo)地區(qū)AT參考片區(qū)的反饋意見(jiàn)，完善AAD方案，達(dá)成全部共識(shí)IBM專(zhuān)家輔導(dǎo)片區(qū)AT審議決策各地區(qū)部AAD方案，并確定片區(qū)AAD方案，6+1場(chǎng)，各約2小時(shí)IBM專(zhuān)家輔導(dǎo)看清總盤(pán)子，形成初步方案會(huì)后與相關(guān)各體系溝通意向，達(dá)成初步共識(shí)IBM專(zhuān)家觀察參與者片區(qū)地區(qū)AT干部部人員地區(qū)AT干部部人員片區(qū)AT地區(qū)AT干部部人員地區(qū)AT片區(qū)AT地總干部部人員片區(qū)地區(qū)AT建議AT成員盡量采取面對(duì)面會(huì)議的形式，集中5天完成

79通盤(pán)考慮的來(lái)年組織預(yù)期是AAD方案的核心內(nèi)容，這使干部的最優(yōu)配置成為可能=部門(mén)變動(dòng)=1年以?xún)?nèi)現(xiàn)職=3年以上現(xiàn)職=空缺崗位陸某(程某)=09建議新任(08現(xiàn)任)13=新崗位王某-正=任命職位（正職，副職，助理）李某-兼=兼任此崗位=崗位晉升國(guó)家-B（陳某）銷(xiāo)售副總裁系統(tǒng)部-A李某（張某③）-副國(guó)家-C產(chǎn)品與解決方案副總裁周某-副XX地區(qū)部人力資源國(guó)家-A總裁辦法務(wù)趙某（）-助重大項(xiàng)目財(cái)經(jīng)MKT劉某-副交付與服務(wù)副總裁國(guó)家-D王某-兼正國(guó)家-E系統(tǒng)部-B表示新崗位，建議人選劉某，填綠色，表示變動(dòng)表示現(xiàn)任張某可變動(dòng)，09年有建議人選李某，填綠色，表示變動(dòng)表示現(xiàn)任周某無(wú)變動(dòng)，不需填充顏色表示現(xiàn)任空缺，且暫無(wú)候選人，填黃色，表示空缺表示現(xiàn)任空缺，但09年有建議人選趙某，填綠色，表示變動(dòng)表示現(xiàn)任陳某需變動(dòng)，且暫無(wú)候選人，填黃色，表示空缺表示現(xiàn)任王某在本崗位晉升，填藍(lán)色，表示崗位晉升此頁(yè)應(yīng)討論對(duì)當(dāng)前組織設(shè)計(jì)和組織/干部能力的思考3年以上應(yīng)考慮變動(dòng)1年以?xún)?nèi)重點(diǎn)輔導(dǎo)80AAD推動(dòng)各級(jí)AT團(tuán)隊(duì)對(duì)09年組織和干部使用如何支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行全面深入的系統(tǒng)思考，并達(dá)成高度共識(shí)各地區(qū)部對(duì)AAD方案進(jìn)行的系統(tǒng)思考2.09年組織概覽2.1地區(qū)部一級(jí)部門(mén)概覽2.2代表處2.3跨國(guó)系統(tǒng)部2.4地區(qū)部職能部門(mén)1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織、干部匹配的總體考慮3.AAD方案匯總表3.1干部任用統(tǒng)計(jì)表3.2產(chǎn)品、交付線Top10干部3.3輸送到片區(qū)內(nèi)流動(dòng)的干部3.4干部接龍（副代表以上崗位）3.5待討論晉升干部匯總3.6建議新任干部匯總3.7關(guān)鍵空缺崗位匯總3.8暫無(wú)關(guān)鍵崗位安排的干部匯總3.9管理者末位清理4.變動(dòng)干部檔案各地區(qū)明確自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織和干部配置的訴求81制定明確的AAD要?jiǎng)t，AT會(huì)議流程，AT行為規(guī)范等全方位針對(duì)性舉措，著力于AT的賦能，保證集中任用決策的質(zhì)量XX片區(qū)AAD要?jiǎng)t1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引資源配置2.客戶(hù)優(yōu)先，一線作戰(zhàn)單元優(yōu)先3.干部使用責(zé)任明確，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保績(jī)效結(jié)果5.崗位需求決定干部要求，均衡搭班子5.兼顧業(yè)務(wù)需求和人才發(fā)展需求高質(zhì)量的集中性任用決策標(biāo)準(zhǔn)人的執(zhí)行流程工具標(biāo)準(zhǔn)-AAD要?jiǎng)t是AAD方案符合業(yè)務(wù)與組織能力建設(shè)要求的基礎(chǔ)AADAT會(huì)議流程，包括會(huì)前準(zhǔn)備，會(huì)議過(guò)程有效管理，會(huì)后精準(zhǔn)紀(jì)要與落實(shí)的具體動(dòng)作要求AAD方案模板,集中體現(xiàn)也推動(dòng)了AAD要?jiǎng)t的落實(shí)流程工具-AADAT會(huì)議流程，AAD方案模板等提升各級(jí)AT溝通決策的質(zhì)量和效率AT行為規(guī)范，包括決策考量要點(diǎn)例如我們以事實(shí)為依據(jù)；協(xié)作溝通行為例如我們關(guān)注效率，操守承諾例如我們遵守組織紀(jì)律和保密規(guī)定…人的執(zhí)行-AT團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、流程工具的深入共識(shí)與賦能，對(duì)正確行為的真正承諾，是保證決策質(zhì)量的關(guān)鍵82議程項(xiàng)目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷(xiāo)服總體推廣計(jì)劃總結(jié)83推廣計(jì)劃綜合考慮推廣組織、質(zhì)量保障和計(jì)劃安排三個(gè)方面推廣組織推廣項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，包括項(xiàng)目推廣實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目運(yùn)作支持機(jī)構(gòu)，保證項(xiàng)目?jī)?nèi)容有很好的貫徹執(zhí)行平臺(tái)。質(zhì)量保障保障項(xiàng)目?jī)?nèi)容在執(zhí)行過(guò)程中不出現(xiàn)偏差，保證各級(jí)主管“動(dòng)作”到位計(jì)劃安排各模塊之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，項(xiàng)目推廣節(jié)奏控制推廣組織推廣計(jì)劃質(zhì)量保障計(jì)劃安排84人才管理與人才轉(zhuǎn)身2009年推廣計(jì)劃

MFP在線反饋及反饋會(huì)議年度及上半年P(guān)BC目標(biāo)設(shè)置按照試點(diǎn)成果，制定09年SPCGM直接下屬同級(jí)IDP溝通IDP溝通（SP后補(bǔ)充完善）CGM以上+高潛質(zhì)人才SP關(guān)鍵崗位2008年2009年2010年12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月AADAAD關(guān)鍵崗位MFP在線反饋及反饋會(huì)議上半年P(guān)BC評(píng)價(jià)/溝通及下半年目標(biāo)設(shè)置

年度PBC評(píng)價(jià)/溝通準(zhǔn)備實(shí)施總結(jié)CGM同級(jí)以上MFP逐層推行，造“勢(shì)”：MFP是推動(dòng)主管人才轉(zhuǎn)身的有效工具和切入點(diǎn)，最好在PBC人員管理目標(biāo)設(shè)定前，其關(guān)鍵是把MFP反饋會(huì)議召開(kāi)成功，富有成效。12月份開(kāi)始從上至下推行PBC選擇恰當(dāng)層級(jí)，穩(wěn)健推行:09年全面優(yōu)化方案推廣對(duì)銷(xiāo)服體系國(guó)家代表（含）以上層面，將績(jī)效結(jié)果等級(jí)分布及結(jié)果運(yùn)用的調(diào)整，實(shí)施到全員SP高舉高打，做“精”：扎扎實(shí)實(shí)系統(tǒng)化推行，不走形式，盡快牽引片總、地總的轉(zhuǎn)身，發(fā)揮其驅(qū)動(dòng)組織與干部梯隊(duì)建設(shè)支撐戰(zhàn)略的高業(yè)務(wù)價(jià)值，考慮到與上次干部盤(pán)點(diǎn)的時(shí)間間隔，2009年推行的啟動(dòng)時(shí)間點(diǎn)放到5月份IDP伴隨繼任計(jì)劃，針對(duì)CGM及高潛力人才實(shí)施。2009年4月份啟動(dòng)，與PBC中期績(jī)效溝通協(xié)同推進(jìn)AAD—按照正常時(shí)間，2009年12月-2010年1月推廣實(shí)施PBCMFPSPIDPAADPBC中期績(jī)效溝通PBC中期績(jī)效溝通執(zhí)行繼任人發(fā)展85在整個(gè)推廣過(guò)程中，學(xué)習(xí)發(fā)展將作為重要的使能者，借助PARR的流程貫穿始終，保障項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量，真正推動(dòng)主管的“人才轉(zhuǎn)身”行動(dòng)計(jì)劃資料學(xué)習(xí)與輔導(dǎo)培訓(xùn)與研討按照要求完成相應(yīng)人才管理活動(dòng)顧問(wèn)/干部部作為觀察者列席重要活動(dòng)作為主管或下屬身份，個(gè)人體會(huì)完成相應(yīng)人才管理活動(dòng)中的心得與體會(huì)顧問(wèn)/干部部根據(jù)在人才管理活動(dòng)中的觀察，與主管、下屬一起回顧改進(jìn)點(diǎn)Prepare準(zhǔn)備Act行動(dòng)Review回顧Reflect反思LearningEnabler學(xué)習(xí)發(fā)展使能者86銷(xiāo)服體系項(xiàng)目推廣實(shí)施組織銷(xiāo)服推廣實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組銷(xiāo)服總部推廣實(shí)施項(xiàng)目運(yùn)作管理組銷(xiāo)服總部各機(jī)制的專(zhuān)業(yè)支持組外部專(zhuān)家顧問(wèn)支持組各片區(qū)推廣實(shí)施項(xiàng)目組SP/AAD/IDPPBC/MFP片區(qū)推廣實(shí)施項(xiàng)目組片區(qū)項(xiàng)目運(yùn)作管理組片區(qū)項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理SP/AAD/IDP(1人)PBC/MFP(1-2人)學(xué)習(xí)發(fā)展(1人)地區(qū)HR團(tuán)隊(duì)(1-2人)兼職培訓(xùn)師(2-3名)輔助培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)地區(qū)支持團(tuán)隊(duì)核心運(yùn)作團(tuán)隊(duì)片區(qū)運(yùn)作管理組87議程項(xiàng)目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷(xiāo)服總體推廣計(jì)劃總結(jié)88銷(xiāo)服的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目推廣事實(shí)上正在逐步推進(jìn)整合的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的建設(shè)，為華為的持續(xù)成功建立基礎(chǔ)，在這條探索的道路上，在座各位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用繼任管理組織層面做好干部梯隊(duì)建設(shè)，用好干部人員管理主管管好人，帶好隊(duì)伍人才發(fā)展人才管理領(lǐng)導(dǎo)人才要求人才管理機(jī)制的學(xué)習(xí)使能結(jié)合各項(xiàng)機(jī)制推廣的人才轉(zhuǎn)身CMDP與混合式學(xué)習(xí)MFP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身SPPBCIDPAAD11月-09年1月，聚焦片區(qū)關(guān)鍵崗位3-4完成代表及同級(jí)以上（含）部分高潛質(zhì)人才；7-8月完成SP后補(bǔ)充的高潛質(zhì)人才中國(guó)區(qū)3-4月完成片區(qū)關(guān)鍵崗位的SP一季度完成代表及同級(jí)以上（含），三季度完成代表直接下屬及其同級(jí)的MFP中國(guó)區(qū)上半年選擇6個(gè)BU，試點(diǎn)到一把手及其直接下屬主管，1月上半年目標(biāo)設(shè)置，4-5月中期反饋；7-8月上半年評(píng)價(jià)溝通及下半年目標(biāo)設(shè)置；下半年推廣到所有代表及同級(jí)89項(xiàng)目更大的價(jià)