華為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項目培訓(xùn)課件

關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項目

1為與IBM聯(lián)合項目團隊20xx年4月2議程項目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷服總體推廣計劃總結(jié)31.項目背景與綜述華為領(lǐng)導(dǎo)力項目概述什么是組織領(lǐng)導(dǎo)力？為什么組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？如何建設(shè)這樣的人才隊伍和組織領(lǐng)導(dǎo)力？

4關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項目包括三個階段，目前進(jìn)入推廣啟動階段設(shè)計（一期）試點（二期）推廣（三期）07年12月 08年7月09年1月推廣組織推廣計劃質(zhì)量保障計劃安排檢驗設(shè)計的工具、方法為華為帶來的價值試點過程的體會和發(fā)現(xiàn)，遇到的問題與對策試點對推廣的啟發(fā)和推廣所需要的變革領(lǐng)導(dǎo)力子項目一整體診斷--總體藍(lán)圖與路徑子項目二銷服CGMKAM項目深入聚焦夯實診斷基礎(chǔ)取得快速成功5二期試點項目基于一期的設(shè)計成果，二期項目重點落實四項關(guān)鍵任務(wù)，為華為在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展的三個基礎(chǔ)工作上探索了經(jīng)驗人員管理機制與人才轉(zhuǎn)身行動學(xué)習(xí)（PBC/MFP）繼任管理機制（IDP/SP/AAD）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身行動學(xué)習(xí)（BLM）CMDP優(yōu)化華為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展的實踐探索與經(jīng)驗積累MFP-經(jīng)理人反饋繼任計劃IDP年度任命決策激勵保留工具選留育用華為專業(yè)團隊能力建設(shè)學(xué)習(xí)應(yīng)用固化深化*CMDP優(yōu)化行動學(xué)習(xí)BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM社區(qū)WorkplaceGMProgram一系列加速轉(zhuǎn)身的發(fā)展手段一套系統(tǒng)運行的人才管理機制一支華為的專業(yè)團隊123模塊1模塊2模塊3模塊4中東北非試點印尼/業(yè)軟試點6項目背景與綜述華為領(lǐng)導(dǎo)力項目概述什么是組織領(lǐng)導(dǎo)力？為什么組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？如何建設(shè)這樣的人才隊伍和組織領(lǐng)導(dǎo)力？

7在自身風(fēng)雨長路中，IBM深刻地認(rèn)識到組織領(lǐng)導(dǎo)力是貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)鍵所有IBM的領(lǐng)導(dǎo)都必須意識到自己是信號的創(chuàng)造者--自己創(chuàng)造的信號會被復(fù)制。因此領(lǐng)導(dǎo)者必須以身垂范，示范他希望自己團隊展現(xiàn)的正確的領(lǐng)導(dǎo)行為。市場結(jié)果氛圍文化

關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點業(yè)績差距機會差距差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀8在共性的領(lǐng)導(dǎo)力模型之外，整個組織各個層級的領(lǐng)導(dǎo)團隊充分正確地發(fā)揮他們這個層級所應(yīng)該發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用，肩負(fù)起他們必須承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任要擁有貫穿戰(zhàn)略到執(zhí)行的組織領(lǐng)導(dǎo)力，還需要組織中每個層級的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚地知道組織對他們所在層級的期望和他們應(yīng)該扮演的角色擁有承擔(dān)起這些責(zé)任所必需的關(guān)鍵核心能力被激勵持續(xù)展現(xiàn)組織期望的領(lǐng)導(dǎo)行為并真正扮演好各自的角色要產(chǎn)生這樣的領(lǐng)導(dǎo)力最有效的方式是協(xié)助好領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)，由此打造組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵首先是打造一支高質(zhì)量的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。從管理業(yè)務(wù)群到管理企業(yè)從管理業(yè)務(wù)到管理業(yè)務(wù)群從管理部門到管理業(yè)務(wù)從管理他人到管理經(jīng)理和部門從管理自己到管理他人9項目背景與綜述華為領(lǐng)導(dǎo)力項目概述什么是組織領(lǐng)導(dǎo)力？為什么組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如此重要？華為需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？如何建設(shè)這樣的人才隊伍和組織領(lǐng)導(dǎo)力？

10CGM、KAM的角色、能力和經(jīng)驗要求，成為華為澄清對GM類領(lǐng)導(dǎo)人才期望的參考，同時也已開始在PBC、SP、IDP、AAD的試點中發(fā)揮指導(dǎo)和牽引作用CGMKAM能力要求CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM經(jīng)驗要求11反觀我們自身領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的經(jīng)歷，不難發(fā)現(xiàn)任何杰出的個體領(lǐng)導(dǎo)能力都是通過日常領(lǐng)導(dǎo)行為的改變得以發(fā)展，而領(lǐng)導(dǎo)行為的改變是一個需要長期關(guān)注的持續(xù)的過程領(lǐng)先企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展的經(jīng)驗每個領(lǐng)導(dǎo)者的能力提升和領(lǐng)導(dǎo)行為改變都是天天在做的，高度個性化的過程越高層的領(lǐng)導(dǎo)者，自我認(rèn)知的不斷提升越是其發(fā)展的起點，最能夠有效評價并反饋每個人領(lǐng)導(dǎo)力的是其身邊的工作團隊和經(jīng)理越高層領(lǐng)導(dǎo)者越需要廣域的領(lǐng)導(dǎo)能力，關(guān)鍵經(jīng)驗的歷練和積累是其發(fā)展最有效的方法，也是驗證其能力的有效手段CAREERGROWTH自我認(rèn)知學(xué)習(xí)行動反饋反思自我認(rèn)知新的目標(biāo)12對于華為目前大多數(shù)的CGM/KAM及后備梯隊而言，需要進(jìn)行三方面的關(guān)鍵“轉(zhuǎn)身”ManageoneselfManageothersFunctionalManagerManageManagersBusinessManager未來CGM/KAMGroupManager到更寬廣、更長遠(yuǎn)地思考戰(zhàn)略到與公司及他人有效的戰(zhàn)略協(xié)同到全面考慮從戰(zhàn)略到執(zhí)行的要素一個更高、更廣、更深的戰(zhàn)略制定和推動者一個更有效的人才與團隊的領(lǐng)導(dǎo)者到培育組織到”培養(yǎng)英雄”到肩負(fù)傳承華為文化的責(zé)任從管理組織從”個人英雄”從遵從華為文化一個對客戶更有價值的合作伙伴到站在CEO角度思考客戶的業(yè)務(wù)到更獨立地管理客戶高層關(guān)系到營造與鞏固與客戶的長期合作從站在CTO角度理解客戶需求從依賴于內(nèi)部支持從完成銷售任務(wù)從相對局部短期地理解戰(zhàn)略從關(guān)注本職能單元的戰(zhàn)略從籠統(tǒng)考慮戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展13組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是組織對自身領(lǐng)導(dǎo)人才的期望，管理機制，發(fā)展手段綜合發(fā)揮作用的結(jié)果，銷服項目為在華為建立這樣的組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，奠定了基礎(chǔ)繼任管理組織層面做好干部梯隊建設(shè)，用好干部人員管理主管管好人，帶好隊伍人才發(fā)展人才管理領(lǐng)導(dǎo)人才要求人才管理機制的學(xué)習(xí)使能例如針對PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培訓(xùn)，輔導(dǎo)，PARR等人才轉(zhuǎn)身手段核心項目-戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身CMDP優(yōu)化-隨時隨地的混合式學(xué)習(xí)資源績效管理PBC經(jīng)理人反饋MFP繼任計劃SP高層個人發(fā)展計劃IDP年度干部任用決策AAD聚焦組織能力提升創(chuàng)造直接積極的業(yè)務(wù)影響融合人才使用與發(fā)展14議程項目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷服總體推廣計劃總結(jié)153.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的核心理念華為經(jīng)理人反饋計劃（MFP）績效管理優(yōu)化（PBC）16管理者對于成功（或失敗）的影響：影響績效的兩個變化因素57%43%理性的承諾情感的承諾績效來源1:直接績效使能因素57%的績效提升來自于向員工提供與工作直接相關(guān)的信息、經(jīng)驗與資源績效來源2:對于高績效的態(tài)度43%的績效提升來自于員工態(tài)度的提升：員工對工作、團隊、管理者與組織的承諾程度總體績效提升績效提升：類型和比重高績效的核心態(tài)度：理性和情感的承諾員工對于他們的工作，主管，團隊或組織的重視、欣賞和相信程度。員工對于主管、團隊、組織是否關(guān)注員工利益的信任程度（例如：收入、發(fā)展和職業(yè)）17管理者組織員工建立高績效組織績效管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)公正,與組織目標(biāo)的一致系統(tǒng)架構(gòu)績效文化鼓勵,管理風(fēng)險承擔(dān)創(chuàng)新,信息管理與員工互動賦能–信息,資源,技術(shù)與解決問題清楚,一致的期望評價肯定做得好的方面找出改進(jìn)與提升需求制定提升計劃反饋公正,準(zhǔn)確,及時日常工作了解并喜愛了解自身工作對組織成功的貢獻(xiàn)認(rèn)可機會能夠發(fā)揮優(yōu)勢的機會技能與能力

以身作則能力，經(jīng)驗誠信，公正18員工主管日常工作團隊與同事組織管理者的雙重角色有效主管的雙重職責(zé)員工主管角色1管理員工的工作與績效主管必須首先要關(guān)注和處理好最能影響員工績效和承諾的日常工作角色2管理員工與組織的關(guān)系為確?？冃Ш捅Ａ舻淖畲蠡?，主管必須使員工與更大范圍的組織建立起情感承諾紐帶，這樣才能使員工更加自愿付出努力并愿意留下給予公正、準(zhǔn)確的非正式反饋績效評估中強調(diào)員工的長處澄清績效期望因才適用提供幫助,面對日常工作中的挑戰(zhàn)放大正面,過濾負(fù)面連接員工與組織的成功,尋求共贏推動績效文化幫助員工建立有效關(guān)系網(wǎng)兌現(xiàn)對員工個人發(fā)展的承諾10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention

實現(xiàn)最大化員工績效和保留的10項策略19績效管理階段績效管理流程業(yè)務(wù)目標(biāo)

：與公司的戰(zhàn)略重點相一致，符合公司的價值觀人員管理目標(biāo)：怎樣有效地領(lǐng)導(dǎo)員工，并創(chuàng)造一個讓人才脫穎而出的

管理氛圍3.發(fā)展目標(biāo)：增強你實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和/或人員管理目標(biāo)的能力中期評審當(dāng)前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點和下一步計劃為了在工作中成功，必須滿足哪些期望有關(guān)幫助員工實現(xiàn)近期與遠(yuǎn)期職業(yè)目標(biāo)的技能與經(jīng)驗如果需要的話，記錄有關(guān)的行動計劃，并確定下一次會議非正式反饋員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評審

總體評估-結(jié)果與行為目標(biāo)設(shè)定

結(jié)果應(yīng)用-薪酬福利與職業(yè)發(fā)展教練式輔導(dǎo)績效跟蹤與反饋評估決策獎賞

績效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個管理過程20

績效管理旨在確定頂級與末級教練式輔導(dǎo)培訓(xùn)機會分派輔導(dǎo)員頂級人才20%發(fā)展機會為其創(chuàng)造出現(xiàn)在高級管理層面前的機會保留項目輔導(dǎo)末級10%警告信績效提高計劃管理層令其離職教練式輔導(dǎo)警告信管理層令其離職積極性與態(tài)度

技能與能力

高

高

低

21頂級人才管理

識別

溝通職業(yè)計劃工作安排輔導(dǎo)高層面談/圓桌會議任命重要崗位/發(fā)展崗位

薪酬是否具有競爭力？有何晉升計劃？主動性的保留計劃辨別有資格的備選人員預(yù)防重大損失

內(nèi)部/外部管理層發(fā)展&高層發(fā)展計劃外派高級行政助理等選用育留22低績效者管理PBC/IDP教練式輔導(dǎo)績效提升早期職業(yè)評估中期回顧改進(jìn)計劃離職識別23職業(yè)生涯與能力提升激勵與保留績效管理

績效管理

作為人員經(jīng)理，做好績效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設(shè)定明確的績效目標(biāo)、提供有效的反饋、指導(dǎo)下屬提升績效、評估績效和管理低績效的員工是人員經(jīng)理做好績效管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。24

人才不滿；低于期望的績效；沒有判斷力自我激勵的員工自然地被激勵的員工主管可以激勵的員工

高績效者?人才等于高績效者嗎？25激勵具有3個方面需要成長需求生存需求社會關(guān)系需求被滿足被滿足未被滿足未被滿足個人行為績效表現(xiàn)回報期望實現(xiàn)手段動機=期望

x實現(xiàn)手段x效價公平–認(rèn)知游戲?qū)Ρ任业耐度胛业漠a(chǎn)出參考他人的投入?yún)⒖妓说漠a(chǎn)出期望26三種不同導(dǎo)向的動機尋求成就實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對于反饋的強烈需要成就意識維系良好關(guān)系愿與他人互動得到他人喜愛善于團隊合作希望有重大、有效的影響對發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的強烈需要注重個人地位與聲望以成就感為導(dǎo)向以權(quán)力感為導(dǎo)向以關(guān)聯(lián)感為導(dǎo)向27外激勵因素內(nèi)激勵因素1.考慮漲工資、獎金與晉升。2.如果員工不勝任工作，考慮令其離職或調(diào)到不同的崗位。3.組織業(yè)余娛樂活動，建立同事友愛與團隊精神。4.給業(yè)績優(yōu)秀者以休假時間。5.提高福利例如股權(quán)、健康保險承保比例、休假天數(shù)等。6.召開全體會議或舉行全體活動，傳達(dá)公司的構(gòu)想與目標(biāo)。7.進(jìn)行調(diào)查以評估員工的士氣，并向他們征求關(guān)于公司怎樣經(jīng)營得更好的意見。8.在員工經(jīng)?？梢钥匆姷牡胤綇埌裾髑髮緲?gòu)想的意見。9.更新并告知員工公司階段目標(biāo)、成就等信息。10.創(chuàng)立吸引和保持員工的福利，例如：洗衣服務(wù)、現(xiàn)場日托、早餐會或午餐會上的免費餐飲等。激勵因素：從被激勵到自我激勵1.詢問員工在工作中存在哪些令人滿意和令人不滿的地方。2.讓員工對其工作質(zhì)量負(fù)更大責(zé)任。3.將合格的員工指定為其領(lǐng)域內(nèi)的專家，并鼓勵其他同事向其咨詢難題。4.讓員工們決定如何履行其工作職責(zé)，保證工作按時完成。5.邀請員工承擔(dān)從未承擔(dān)過的、更困難的任務(wù)。6.向員工分派更專門的任務(wù)，使他們成為專家。7.鼓勵員工彼此報告工作進(jìn)展，而不僅僅向你報告。8.為員工提供更大的資源控制權(quán)，幫助其履行工作職責(zé)。9.讓員工為整單元的工作負(fù)責(zé)（例如，一個產(chǎn)品模塊、客戶關(guān)系、一個行政流程）。10.保證員工直接從內(nèi)外部客戶獲取關(guān)于其產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的反饋。28優(yōu)秀的績效管理所達(dá)到目的

績效管理的最終目標(biāo)并非使員工達(dá)到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力?！芸?/p>

韋爾奇績效管理的目的是什么？29激勵：是所有內(nèi)在和外在動力的總和，也是行為的動力和方向，并且決定了行為的持續(xù)性激勵的三個方面：需要，期望，公平-認(rèn)知游戲三種動機：成就感，關(guān)聯(lián)感，權(quán)利感從被激勵到自我激勵總體績效提升的來源：直接績效使能因素-57%，對于高績效的態(tài)度-43%驅(qū)動員工績效最重要的因素：非正式反饋，承擔(dān)風(fēng)險，正式審核中對績效優(yōu)勢的強調(diào)，員工對績效標(biāo)準(zhǔn)的理解績效管理過程：目標(biāo)設(shè)定，教練式輔導(dǎo)，績效評價，結(jié)果應(yīng)用人員管理理念總結(jié)追求卓越績效激勵保留高績效員工303.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的核心理念華為經(jīng)理人反饋計劃（MFP）績效管理優(yōu)化（PBC）31為了更有效的提升各級主管人員管理的有效性，華為需要建立一套系統(tǒng)，一致的方法，在全球范圍內(nèi)的華為主管中建立對卓越人員管理的期望期望優(yōu)秀經(jīng)理呈現(xiàn)的七項行為確保員工理解他們的工作如何對華為的戰(zhàn)略、市場成功以及所在組織的目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn).以身作則，設(shè)定清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，以尊重的方式提供坦率的反饋，并積極管理低貢獻(xiàn)者.識別員工層面以及團隊層面的杰出貢獻(xiàn)者.確保高績效文化，鼓勵下屬表達(dá)不同觀點，傾聽員工，解決他們的問題并幫助員工在華為成功在所有員工中培育團隊精神與包容性–跨地點、文化以及區(qū)域–并推動華為價值觀.鼓勵員工創(chuàng)新，并支持應(yīng)當(dāng)付諸實施的想法.教練、指導(dǎo)并發(fā)展與你一同工作的人，持續(xù)幫助每一個員工設(shè)定清晰的發(fā)展目標(biāo)與計劃.管理是管理他人的認(rèn)知了解員工眼中的自己，提升自我認(rèn)知，是每個主管提升自身人員管理有效性最有效的方法32基于與華為SSST領(lǐng)導(dǎo)團隊的充分研討，設(shè)計了華為的經(jīng)理反饋調(diào)研問卷華為經(jīng)理人反饋調(diào)研問卷11個打分問題：10個問題與“優(yōu)秀經(jīng)理七項行為有關(guān)”1個問題為總體評價4個開放問題，鼓勵員工提供直接建議1.經(jīng)理幫助我了解自己的工作如何為華為的戰(zhàn)略以及我們組織的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。2.經(jīng)理以尊敬的方式向我提供清晰的建設(shè)性業(yè)績反饋，以幫助我更好地工作。3.經(jīng)理在我需要支持時能幫助我排憂解難。4.經(jīng)理對我所做的貢獻(xiàn)表示很欣賞。5.經(jīng)理的言行舉止值得我信任（例如，傾聽和考慮不同的觀點，公平公正，持續(xù)跟進(jìn)，恪守承諾）6.經(jīng)理會根據(jù)需要幫助我在不同的組織和地理區(qū)域之間進(jìn)行協(xié)作。7.經(jīng)理鼓勵我持續(xù)改進(jìn)工作。（例如，嘗試更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承擔(dān)一定風(fēng)險）8.經(jīng)理和我一起，幫助我培養(yǎng)自己的專業(yè)知識并朝著自己的職業(yè)目標(biāo)前進(jìn)。9.經(jīng)理鼓勵我表達(dá)不同的觀點，和我之間的“雙向”溝通非常有效。10.經(jīng)理在所有員工中培育團隊精神與跨地域/文化的包容性，其決策和行為體現(xiàn)了華為的價值觀。11.總的來說，你覺得自己的直線經(jīng)理的人員管理水平如何？問題一：怎樣才會使你的經(jīng)理工作更加出色？請舉例說明。問題二：你的經(jīng)理怎樣才能加強你對華為的貢獻(xiàn)、改善你的工作滿意度或者激勵你努力工作？請舉例說明。問題三：目前你的經(jīng)理花多大精力在人員管理、培養(yǎng)團隊方面？你的期望是多少？問題四：你認(rèn)為你的經(jīng)理可以在哪些工作上更多地對你進(jìn)行授權(quán)？33MFP對每個參與者個人帶來的價值，是一次從自我認(rèn)知，到激發(fā)反思，嘗試改變，再到獲得支持，明確行動計劃的寶貴的“轉(zhuǎn)身”體驗自我認(rèn)知收到下屬真實具體的反饋報告激發(fā)反思解讀自己的報告，準(zhǔn)備反饋會議嘗試改變MFP反饋會議，開始傾聽下屬的心聲，邀請下屬幫助自己的轉(zhuǎn)身獲得支持規(guī)劃行動反饋會議得到下屬坦誠的建議和支持，明確有針對性的行動計劃一位試點主管的MFP反饋示例中東管理團隊對MFP試點的反饋和感受34業(yè)績反饋欣賞鼓勵持續(xù)改進(jìn)工作個人能力與職業(yè)發(fā)展不同觀點，雙向溝通團隊和跨文化我的報告和我從中的發(fā)現(xiàn)MFP對參與主管的價值：一位試點主管的MFP示例自我認(rèn)知激發(fā)反思嘗試改變獲得支持規(guī)劃行動35MFP的定位反饋可簡單定義為與某人溝通其行為。反饋不是評價?！拔覀兪┡c別人最大的恩惠不在于分享我們的財富，而在于發(fā)現(xiàn)對方的財富?！盡FP的結(jié)果僅用于幫助主管的個人提升華為經(jīng)理人計劃反饋36MFP流程1.發(fā)送MFP啟動函干部部MFP負(fù)責(zé)人被反饋人（主管）反饋人（所有直接下屬）2.向反饋人發(fā)送MFP邀請函3.完成在線的問卷調(diào)查4.收到系統(tǒng)生成的反饋報告5.分析反饋報告的結(jié)果，準(zhǔn)備召開反饋會議在線問卷__________6.召開MFP反饋會7.制訂個人學(xué)習(xí)提升計劃MFP啟動函MFP邀請函反饋報告__________員工反饋經(jīng)理反饋會議提升計劃與行動37富有成效的MFP反饋會是讓MFP帶來價值的最核心的環(huán)節(jié)，其中片總地總MFP反饋會議的質(zhì)量對MFP推廣成效具有關(guān)鍵影響事項特點說明員工出席人數(shù)4人以上4人以下時,反饋會議的氣氛明顯不活躍方式面對面電話會議形式影響其互動和氛圍準(zhǔn)備工作充分要仔細(xì)研讀反饋報告,并用自己的語言總結(jié)反映出的個人優(yōu)勢和不足開場營造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達(dá)自己對反饋報告的理解會中認(rèn)真聆聽、適時引導(dǎo)尤其是對偏離主題及過多反饋“主管優(yōu)點”的引導(dǎo)會結(jié)束清晰總結(jié)，行動具體總結(jié)概括員工反饋的主要觀點，并清晰表達(dá)自己后續(xù)行動計劃會后承接后續(xù)行動對于后續(xù)行動計劃要有明確的后續(xù)行動安排，并放入自身日程，認(rèn)真落實富有成效的MFP反饋會議特點準(zhǔn)備要充分、開場要真誠、過程要聆聽、結(jié)語要清晰、后續(xù)要承接”38MFP在中東地區(qū)的試點成功來自中東地區(qū)各級主管的高度重視和坦誠溝通，這為我們在銷服的全面推廣提供了借鑒開放心態(tài)對待反饋報告結(jié)果主動與員工分享個人報告真誠與員工溝通討論行動計劃積極制訂和執(zhí)行行動計劃員工積極參與MFP反饋工作，問卷反饋率為83%因反饋下屬人數(shù)不夠的主管，主動再次邀請下屬參與，力求生成個人反饋報告積極從自身分析問題，能做到正確對待反饋結(jié)果無論自身的報告結(jié)果在什么相對水平，主管都能做到將自己原始報告與員工主動分享，包括自己的“紅的”部分和“與組織得分”比較圖主動邀請存在矩陣匯報關(guān)系員工參與反饋會，更大范圍聽取意見主動與員工提前溝通反饋會的目的意義，消除員工顧慮反饋會議前，準(zhǔn)備充分以平等心態(tài)與員工共同探討存在問題及解決建議主動分享“個人對于關(guān)鍵事件的想法”認(rèn)真對待員工提出的建議，并做出承諾，提出具體的行動改進(jìn)計劃

MFP試點主管393.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的核心理念華為經(jīng)理人反饋計劃（MFP）績效管理優(yōu)化（PBC）40華為PBC與業(yè)務(wù)管理緊密聯(lián)結(jié)，有效支撐了年輕的華為在過去幾年的高速業(yè)務(wù)發(fā)展，同時其在實踐過程中面臨的挑戰(zhàn)，也在全球化運營和市場占領(lǐng)過程中逐步顯現(xiàn)華為PBC的優(yōu)勢結(jié)果導(dǎo)向，與組織績效目標(biāo)緊密連接，自上而下層層分解，成為強有力的業(yè)務(wù)管理工具充分體現(xiàn)了華為的“賽馬文化”PBC聚焦短期組織績效目標(biāo)，一貫到底，指令清晰，時效性高，驅(qū)動了整個華為的高速業(yè)務(wù)成長和高執(zhí)行力華為PBC面臨的挑戰(zhàn)1.定位與目標(biāo)3.評估方式與結(jié)果應(yīng)用2.評價流程與動作PBC定位和目標(biāo)設(shè)計尚需進(jìn)一步澄清績效評價方法、流程和動作有待規(guī)范4.三個溝通PBC目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)反饋和評價結(jié)果三個環(huán)節(jié)的溝通都沒有到位PBC評級沒能激勵大多數(shù)員工PBC評估周期與結(jié)果應(yīng)用未能向員工傳遞清晰一致的績效標(biāo)準(zhǔn)對低績效員工的識別和管理有待加強41在現(xiàn)狀分析中發(fā)現(xiàn)，華為PBC的挑戰(zhàn)既有設(shè)計方面的原因，也有執(zhí)行方面的原因，PBC優(yōu)化需從直線經(jīng)理“賦能”和設(shè)計改進(jìn)兩個方面同時推進(jìn)根源分析組織上下沒有就PBC的定位、功能和整個過程形成共識PBC設(shè)計方面的原因各級經(jīng)理的“賦能”跟不上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展PBC執(zhí)行中的走樣設(shè)計執(zhí)行設(shè)計改進(jìn)定位澄清評價周期等級設(shè)置和比例分布目標(biāo)結(jié)構(gòu)與設(shè)定流程評價流程與工具直線經(jīng)理充分賦能統(tǒng)一認(rèn)識針對性培訓(xùn)自上而下，實施輔導(dǎo)42設(shè)置目標(biāo)SP和BP各級主管述職設(shè)置目標(biāo)設(shè)定體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)和全面績效的個人績效目標(biāo)華為PBC優(yōu)化的起點是初步澄清目前華為績效管理各環(huán)節(jié)在業(yè)務(wù)運作管理與個人績效管理中的位置，從而使PBC真正成為人員管理的核心工具企業(yè)績效個人績效管理業(yè)務(wù)運作管理設(shè)置目標(biāo)周報/月報組織績效評議設(shè)置目標(biāo)溝通反饋績效評價結(jié)果運用季度審視資料來源：IBM內(nèi)部資料分析業(yè)務(wù)回顧：業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)簡報與例會交付業(yè)務(wù)財務(wù)簡報與例會績效評價比對個人全面績效目標(biāo)的完成情況，審慎考慮相對貢獻(xiàn)，進(jìn)行個人績效評級溝通反饋定期進(jìn)行PBC完成情況回顧與溝通個人調(diào)薪個人獎金職位晉升…業(yè)務(wù)單元季度薪酬包，年度薪酬包和獎金包組織績效評議月度組織績效考核－現(xiàn)行的月度PBC簡報季度組織績效考核－現(xiàn)行對組織負(fù)責(zé)人的季度PBC考核年度組織績效考核華為組織績效管理華為個人績效管理43基于銷服SSST的研討，我們將從方法、流程、直線經(jīng)理“賦能”三個方面推動PBC優(yōu)化工作改進(jìn)領(lǐng)域方法流程直線經(jīng)理“賦能”目標(biāo)設(shè)置和評價PBC目標(biāo)結(jié)構(gòu)由W-E-T調(diào)整為：

業(yè)務(wù)目標(biāo)人員管理目標(biāo)個人能力提升目標(biāo)PBC評價：

直線經(jīng)理績效評價表規(guī)范流程：目標(biāo)設(shè)定流程績效評價流程深入理解PBC的定位和PBC管理全過程如何與員工溝通并指導(dǎo)員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)如何采用標(biāo)準(zhǔn)工具和步驟評價員工績效如何與員工進(jìn)行評價結(jié)果的溝通考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：考核周期由季度變?yōu)榧径然仡?、半年和年度評價規(guī)范流程：-

規(guī)范半年全員績效溝通、季度重點績效溝通如何做好年中全員績效反饋溝通如何做好季度回顧和溝通等級設(shè)置和比例分布等級設(shè)置和比例分布：由ABCD四檔調(diào)整為AB+BCD，C檔定位于真正的績效待改進(jìn)員工年度評價與季度打分的結(jié)果應(yīng)用調(diào)整規(guī)范流程：-

低績效員工績效改進(jìn)計劃流程（PIP）如何有效管理低績效員工，執(zhí)行PIP計劃44華為銷服PBC的考核周期、結(jié)果分檔、強制比例和結(jié)果應(yīng)用需要解決的問題激勵大部分人識別和管理低績效員工向員工傳遞清晰一致的績效期望，澄清“C”的定位困惑便于員工與經(jīng)理之間充分的績效溝通賦予直線經(jīng)理更多管理靈活度在相對充分的周期內(nèi)，反映員工的全面績效表現(xiàn)45現(xiàn)狀季度考核直線經(jīng)理溝通重點2009年推廣實施方案：考核周期（適用CGM以上）季度考核季度考核季度考核★年度綜合評議推廣實施方案季度回顧半年考核季度回顧全年考核★直線經(jīng)理溝通重點由原來一年五次（4+1），優(yōu)化簡化為半年度，一年兩次。PBC內(nèi)容修正需重點關(guān)注的人群PBC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容修正需重點關(guān)注的人群462009年推廣實施方案：考核等級與比例（適用全員）AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%現(xiàn)狀推廣實施方案在原來A、B、C、D的基礎(chǔ)上，增加一個檔次“B+”；A與B+比例之和原則上不超過人員的50%；以上比例分布適用于50人以上的團隊；PBC評價重點抓兩頭，上級主管評議A、C，B+、B放權(quán)給直接主管；考慮通過薪酬包預(yù)算等方式，加強業(yè)務(wù)體系主管自我約束。卓越貢獻(xiàn)者TopContributor高于平均貢獻(xiàn)者Aboveaveragecontributor扎實貢獻(xiàn)者Solidcontributor較低貢獻(xiàn)者，績效待改進(jìn)Amongthelowestcontributors,needtoimprove不滿意Unsatisfactory47績效改進(jìn)計劃（PerformanceImprovementPlan）是主管解決員工績效沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的工具，并同時幫助員工獲得提升績效的機會PIP的目標(biāo)對公司驅(qū)動高績效文化使公司有辦法管理低績效員工遵守法律法規(guī)最小化員工關(guān)系風(fēng)險對主管一個幫助經(jīng)理識別低績效的工具擁有專業(yè)的管理低績效員工的方法最小化潛在的員工關(guān)系問題和爭端對員工理解PIP的方針和流程獲得提升績效以達(dá)到期望的機會保障合法權(quán)利48華為銷服PBC的目標(biāo)設(shè)定和績效評價需要解決的問題目標(biāo)設(shè)定和績效評價牽引員工的全面績效規(guī)范目標(biāo)設(shè)定和績效評價流程，幫助主管與員工更有效的績效溝通績效目標(biāo)和評價更體現(xiàn)“個人”績效承諾的定位賦能直線經(jīng)理讓PBC成為有效的人員管理工具為主管和員工提供更清晰合理的目標(biāo)設(shè)定與評價工具49華為08年部分CGM目標(biāo)結(jié)構(gòu)與建議的優(yōu)化后目標(biāo)結(jié)構(gòu)對照一、WIN

1.經(jīng)營指標(biāo)（網(wǎng)絡(luò)KPI，終端KPI）2.市場目標(biāo)二.個人年度關(guān)鍵舉措1.個人年度市場目標(biāo)（戰(zhàn)略訴求、山頭目標(biāo)）2.個人年度管理目標(biāo)（高層客戶管理、團隊建設(shè)等）三、個人年度團隊合作跨國大、小T的運作中配合相關(guān)代表處、地區(qū)部實現(xiàn)符合公司整體利益的目標(biāo)，包括***。一業(yè)務(wù)目標(biāo)

關(guān)鍵結(jié)果性目標(biāo)－WIN1.經(jīng)營指標(biāo)（網(wǎng)絡(luò)KPI，終端KPI）2.市場目標(biāo)個人關(guān)鍵舉措（共6－8項）1.個人年度市場目標(biāo)（戰(zhàn)略訴求、山頭目標(biāo)，高層客戶管理等）2.個人重點關(guān)注項目（重點交付項目等）3.個人年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)（財務(wù)流程梳理，交付流程改進(jìn)等）二、人員管理目標(biāo)（共3－4項）根據(jù)各自負(fù)責(zé)組織的挑戰(zhàn)，設(shè)定目標(biāo)三、個人能力發(fā)展目標(biāo)（2－3項）為完成業(yè)務(wù)及人員管理目標(biāo)，個人的能力提升目標(biāo)2008年部分CGM目標(biāo)結(jié)構(gòu)2009年優(yōu)化后目標(biāo)結(jié)構(gòu)50規(guī)范目標(biāo)設(shè)定流程1.承接關(guān)鍵組織目標(biāo)，并在關(guān)鍵舉措部分主動設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)2.發(fā)送自己的PBC給下級，并對下屬提出真實的關(guān)鍵目標(biāo)與期望5.承接關(guān)鍵組織目標(biāo)，并在關(guān)鍵舉措、人員管理和能力提升部分主動設(shè)定目標(biāo)6.上下溝通并達(dá)成共識7.調(diào)整完善自己的PBC目標(biāo)直接主管（如CGM）下級（如交付副代表）業(yè)務(wù)線或職能主管（如地區(qū)交付副總）3.設(shè)定業(yè)務(wù)線/職能線目標(biāo)，并分解僅適用存在雙重匯報關(guān)系的員工4.溝通業(yè)務(wù)線/職能線下達(dá)的目標(biāo)8.上下溝通，簽字確認(rèn)PBC目標(biāo)事先溝通，達(dá)成共識51規(guī)范直線經(jīng)理對下屬進(jìn)行績效評價的方法與工具模板評價方法說明：首先確定績效等級A的員工在關(guān)鍵績效指標(biāo)(WIN)部分得分基準(zhǔn)值。對于在上述得分基準(zhǔn)值以上的員工，a)根據(jù)個人關(guān)鍵舉措、人員管理等目標(biāo)完成情況，進(jìn)行綜合評議，確定等級為A的人選，如必要，并對員工在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)進(jìn)行補充說明;b)其余人員如無其他異常表現(xiàn)，通常確定為B+。其次，確定績效等級為C的員工在關(guān)鍵績效指標(biāo)(WIN)部分的得分上限，對于范圍內(nèi)員工，根據(jù)個人關(guān)鍵舉措、人員管理以及關(guān)鍵事項中的表現(xiàn)，確定C的人選，其余人員確定為B。對于其他人員，由經(jīng)理做出B或B+的判斷，其中如果WIN部分突出，但其他項完成得明顯不好，則評定為B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以評為B+。PBC直線主管評價示意表員工姓名級別崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)人員管理目標(biāo)（＋＝－）個人能力提升目標(biāo)（＋＝－）建議評價等級必要的關(guān)鍵事件說明關(guān)鍵績效指標(biāo)得分（WIN）個人關(guān)鍵舉措（＋＝－）個人市場目標(biāo)個人重點項目個人年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)該部分整體建議評價等級AA20銷售副代表100＝＝＋＝＋＋BBB19交付副代表90＋＋＋＋＋＋A52總結(jié)而言，本次PBC優(yōu)化重點推動三個方面的轉(zhuǎn)變從強力拉動短期業(yè)務(wù)目標(biāo)到兼顧短期與中長期戰(zhàn)略性舉措，并推動組織的全面健康發(fā)展和管理改進(jìn)從有效傳導(dǎo)組織業(yè)務(wù)壓力的業(yè)務(wù)管理工具到區(qū)分組織績效和個人績效，聚焦人員管理過程，使PBC成為人員管理的核心工具從關(guān)注考核結(jié)果、實時回饋員工的業(yè)績貢獻(xiàn)到重視績效管理過程的動作規(guī)范，并賦能人員經(jīng)理，實現(xiàn)識別高績效、激勵大多數(shù)員工的目標(biāo)53人才管理Quickview示例SAMPLE54人才管理PARR示例SAMPLE55議程項目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷服總體推廣計劃總結(jié)563.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的核心理念繼任計劃（SP）高層個人發(fā)展計劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）57繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風(fēng)險空缺風(fēng)險怎樣找到一個合格的繼任人？準(zhǔn)備度風(fēng)險怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準(zhǔn)備以承擔(dān)更重要的角色?過渡風(fēng)險如何確保內(nèi)部提升和外部引進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)成功轉(zhuǎn)型?匹配風(fēng)險PortfolioRisk怎樣確保合適的人才在正確的時間放在適當(dāng)?shù)膷徫簧希?8為實現(xiàn)對崗位空缺風(fēng)險的有效管理，需要準(zhǔn)確理解人才與戰(zhàn)略的關(guān)系組織戰(zhàn)略人才供給業(yè)務(wù)生命周期的演變組織生命周期產(chǎn)業(yè)生命周期經(jīng)濟周期業(yè)務(wù)需求的根本性轉(zhuǎn)變破壞性的技術(shù)世界性的大事新的競爭對手計劃內(nèi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)入新的市場拆分引入新的產(chǎn)品線高管離職預(yù)料之外的流失計劃內(nèi)的離職非自愿的解聘外部人才供給的變化對外部市場的可見度吸引外部人才的能力必要技能的可獲取性內(nèi)部人才梯隊人才梯隊的發(fā)展篩選的時間范圍關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位59迫于填補空缺崗位的壓力，企業(yè)往往匆忙選擇了錯誤的人選，而這一成本高于崗位空缺帶來的風(fēng)險不決策VS錯誤的決策：崗位空缺的成本VS選錯繼任人的成本高低對業(yè)務(wù)的成本崗位空缺的成本填補崗位的時間崗位空缺帶來的相對的高成本促使企業(yè)草率地填補空缺……從長遠(yuǎn)來看，填補了錯誤的人選帶來的成本更高60繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風(fēng)險空缺風(fēng)險準(zhǔn)備度風(fēng)險過渡風(fēng)險任用風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進(jìn)行積極主動干預(yù)及風(fēng)險管理。61管理準(zhǔn)備度風(fēng)險AccelerateFullBusinessExposure

加速對整個業(yè)務(wù)的曝光度ProvideNeededDevelopmentExperiences

提供必要的發(fā)展經(jīng)驗BalanceShort-TermBusinessRiskwithLong-TermDevelopmentBenefit

平衡短期業(yè)務(wù)風(fēng)險和長期發(fā)展利益EnableEnterprise-WideMovement

企業(yè)范圍內(nèi)的跨部門流動對繼任人關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展可以使組織降低勝任差距的風(fēng)險。62繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風(fēng)險空缺風(fēng)險準(zhǔn)備度風(fēng)險過渡風(fēng)險任用風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進(jìn)行積極主動干預(yù)及風(fēng)險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距，組織應(yīng)在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動63設(shè)計相應(yīng)的手段，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)者識別轉(zhuǎn)型時必須作出的行為改變?yōu)橥馄傅念I(lǐng)導(dǎo)者掃除障礙管理外聘領(lǐng)導(dǎo)者的期望值識別內(nèi)部的晉升轉(zhuǎn)型需求識別轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)確保候選人上任前的轉(zhuǎn)型發(fā)展64晉升道路上的轉(zhuǎn)型要求基本準(zhǔn)則危險征兆以您的技術(shù)專長為榮，壓制下屬事必親躬，過分追求完美無法真正授權(quán)缺少輔導(dǎo)下屬雇用低于標(biāo)準(zhǔn)的員工個人成就導(dǎo)向難以接近了解不同層級之間的差異管理他人上的時間增多思維拓寬，相互關(guān)聯(lián)性。協(xié)同配合在缺乏充分?jǐn)?shù)據(jù)支持的情況下作決策授權(quán)未來與現(xiàn)在的平衡65繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風(fēng)險空缺風(fēng)險準(zhǔn)備度風(fēng)險過渡風(fēng)險任用風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進(jìn)行積極主動干預(yù)及風(fēng)險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距，組織應(yīng)在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導(dǎo)上崗前給予必要的指導(dǎo)，同時提供及時的反饋來防止領(lǐng)導(dǎo)者脫軌帶來的風(fēng)險。66在錯誤的崗位、錯誤的時間、錯誤的工作上任用了錯誤的人選，所帶來的后果……ExecutiveLeverage

高管能力的發(fā)揮15%33%“AskingTooMuch?”“UntappedOpportunity?”能力發(fā)揮的最佳點研究表明，許多組織在用人決策上沒有效率。沒有充分發(fā)揮人才的能力，無法滿足崗位與個人需求。角色轉(zhuǎn)變以及關(guān)鍵能力或經(jīng)驗的缺失角色復(fù)雜度的提升帶來了一些“不可能完成”的工作無適合的后備人選67AAD的核心理念，即AAD三部曲確保干部和組織能力支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)通盤考慮集中決策，最優(yōu)配置跟蹤使能通盤考慮，確定關(guān)鍵崗位，形成AAD方案初步建議根據(jù)戰(zhàn)略重點、業(yè)務(wù)目標(biāo)及執(zhí)行策略，思考組織和干部策略明確需要通盤考慮的關(guān)鍵崗位，包括一定層級之上的管理崗位和至關(guān)重要的業(yè)務(wù)崗位思考崗位對干部的需求通盤考慮每個關(guān)鍵崗位的若干潛在干部人選集中性任用決策以實現(xiàn)最優(yōu)配置高質(zhì)量的AT集體決策，關(guān)注組織能力建設(shè)先看崗位需求，人崗匹配–候選人適合這一特定崗位需求最終決策應(yīng)基于候選人的優(yōu)勢，只有運用其優(yōu)勢才能對組織績效產(chǎn)生積極結(jié)果侯選人的弱點不應(yīng)是選擇中的重點考量，除非其弱點是限制因素最優(yōu)配置是相對概念，重在領(lǐng)導(dǎo)團隊的深入溝通與共識把晉升和發(fā)展的機會給最好的人才，將填補空缺崗位的討論轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诮M織能力建設(shè)的積極研討鼓勵跨部門人才流動來提升組織協(xié)同促成基于事實的坦誠討論，避免印象和偏見影響決策著力跟蹤使能和任用風(fēng)險管理，提高任用成功率，確保組織能力提升充分準(zhǔn)備的高質(zhì)量上崗談話任用風(fēng)險管理-周邊干部溝通，持續(xù)跟蹤及時修正錯誤決策關(guān)鍵崗位新任干部轉(zhuǎn)型期使能計劃，幫助其90天過渡期，適應(yīng)新環(huán)境、建立信任，成功轉(zhuǎn)型68繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風(fēng)險空缺風(fēng)險準(zhǔn)備度風(fēng)險過渡風(fēng)險任用風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進(jìn)行積極主動干預(yù)及風(fēng)險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距，組織應(yīng)在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導(dǎo)上崗前給予必要的指導(dǎo)，同時提供及時的反饋來防止領(lǐng)導(dǎo)者脫軌帶來的風(fēng)險。人事決策至關(guān)重要，它決定了組織的未來績效。必須認(rèn)真慎重。691234繼任計劃流程繼任人使能支持組織目標(biāo)空缺風(fēng)險準(zhǔn)備度風(fēng)險過渡風(fēng)險任用風(fēng)險

組織必須確保繼任管理過程中更有效地保護業(yè)務(wù)不會受到由于核心人才離開而帶來的損失。繼任管理必須給后備提供加速發(fā)展經(jīng)驗的機會，縮短他們到峰值表現(xiàn)所需的時間。盡快地使繼任人融入到新的組織，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，避免脫軌。繼任管理必須采取一種全面的視角看待人才，不只是健康的人才供給，而且要有效的部署人才。組織必須確保建立并且有效的執(zhí)行繼任管理，解決上述4大繼任風(fēng)險。有效的繼任管理依賴于成功的管理四大風(fēng)險703.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的核心理念繼任計劃（SP）高層個人發(fā)展計劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）71大客戶總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理業(yè)務(wù)線總經(jīng)理繼任計劃的起點是識別關(guān)鍵崗位試點片區(qū)地區(qū)部跨國大T大代表處產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷售產(chǎn)品行銷總裁辦干部部中小代表處財經(jīng)-CFO一級子網(wǎng)產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷售二級子網(wǎng)大代系統(tǒng)部BusinessDev商務(wù)MKT-CMO業(yè)務(wù)線總經(jīng)理地區(qū)大T系統(tǒng)部關(guān)鍵崗位是對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)運行和未來的業(yè)務(wù)成長至關(guān)重要的崗位這些崗位的人才流失會給業(yè)務(wù)造成重大影響通常向下兩級，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能會向下多看一級個別情況會包括幾個特殊崗位－人才稀缺的崗位72繼任計劃將推動各片區(qū)、地區(qū)部、系統(tǒng)部等業(yè)務(wù)單元對繼任干部梯隊的全面盤點，目的在于切實推動領(lǐng)導(dǎo)團隊對繼任干部梯隊建設(shè)的深入思考職位崗位數(shù)現(xiàn)任

(已任命)Ready-nowOne-job-awayTwo-job-awayX1地區(qū)部X2地區(qū)部X3地區(qū)部X4地區(qū)X5系統(tǒng)部X片區(qū)繼任計劃數(shù)據(jù)基礎(chǔ)明確關(guān)鍵崗位盤點各關(guān)鍵崗位的繼任梯隊規(guī)劃預(yù)期干部變動可輸出干部討論高潛質(zhì)干部，明確培養(yǎng)措施考慮高潛質(zhì)本地干部的培養(yǎng)計劃繼任計劃總結(jié)明確戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展對干部梯隊建設(shè)的需求，及干部梯隊特征制定地區(qū)繼任干部梯隊建設(shè)的目標(biāo)整體策略，和重點個體舉措制定后續(xù)執(zhí)行計劃各地區(qū)部對領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍的建設(shè)進(jìn)行了系統(tǒng)的思考73業(yè)務(wù)線總經(jīng)理業(yè)務(wù)線總經(jīng)理大客戶總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理為了更有效的牽引干部流動，在積累經(jīng)驗中成長，我們結(jié)合關(guān)鍵經(jīng)驗?zāi)Ｐ秃驮圏c片區(qū)的實際崗位，總結(jié)了參考性的干部繼任與培養(yǎng)路徑試點片區(qū)地區(qū)部跨國大T大代表處產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷售中小代表處CFO小代客戶群一級子網(wǎng)產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷售二級子網(wǎng)子網(wǎng)銷售子網(wǎng)產(chǎn)品大代系統(tǒng)部子網(wǎng)服務(wù)子網(wǎng)產(chǎn)品子網(wǎng)銷售子網(wǎng)服務(wù)銷服總部擔(dān)當(dāng)盈虧國際業(yè)務(wù)管理管理多個職能業(yè)務(wù)職能，前線后端營造外部環(huán)境擔(dān)當(dāng)盈虧國際業(yè)務(wù)管理跨職能領(lǐng)域積累業(yè)務(wù)職能，前線后端無授權(quán)下影響業(yè)務(wù)客戶關(guān)系培育人員管理關(guān)鍵經(jīng)驗：不等于關(guān)鍵崗位，要有靈活性，是干部培養(yǎng)驗證的指導(dǎo)2條業(yè)務(wù)線經(jīng)驗743.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的核心理念繼任計劃（SP）高層個人發(fā)展計劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）75高層領(lǐng)導(dǎo)個人發(fā)展計劃(IDP)是繼任干部能力提升的助推器，而不是公司對其職位變動的承諾書高層個人發(fā)展計劃(IDP)是一個幫助高層能力提升的工具，它勾畫出個人的優(yōu)勢、興趣、目標(biāo)、待發(fā)展能力及相應(yīng)的發(fā)展活動，并與自己的主管根據(jù)現(xiàn)實業(yè)務(wù)環(huán)境與條件，達(dá)成共識，從而指導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)人才更有效的發(fā)展并為公司發(fā)揮更大的價值個人發(fā)展計劃(IDP)我想到哪里去？我今天在哪里？我怎樣到那里？我做些什么能幫助我到那里？助推器推動能力、經(jīng)驗的有效提升IDP組織需求個人需求才干激情Organization組織TalentPassionCareerBest76結(jié)合華為實際，華為高層個人發(fā)展計劃力求簡單實用，并已開始在中東北非的試點中展現(xiàn)價值，我們將逐步應(yīng)用個人發(fā)展計劃更有效的牽引華為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展關(guān)鍵經(jīng)驗評估關(guān)鍵能力評估目前崗位角色及所面臨的挑戰(zhàn)職業(yè)發(fā)展興趣學(xué)習(xí)發(fā)展活動計劃CGM/KAM的IDP224個人發(fā)展計劃13草擬IDP與直接主管面談IDP并在面談后修改提交終稿執(zhí)行并定期回顧IDP執(zhí)行情況高層IDP實施關(guān)鍵步驟高層IDP的主要內(nèi)容草擬面談執(zhí)行773.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的核心理念繼任計劃（SP）高層個人發(fā)展計劃（IDP）年度干部任用決策（AAD）78貼合華為業(yè)務(wù)實際，創(chuàng)造性的采用短時間內(nèi)各級AT集中討論審議AAD方案的流程，有效提高了干部任用決策的效率和質(zhì)量AAD準(zhǔn)備與啟動溝通，草擬AAD討論稿地區(qū)部第一輪AT會議，形成初步方案AAD培訓(xùn)，研討確定AAD要則和AT行為規(guī)范片區(qū)AT初審和輔導(dǎo)地區(qū)部AAD方案地區(qū)部第二輪AT會議，達(dá)成全部共識片區(qū)AT審議決策地區(qū)部AAD與確定片區(qū)AAD方案流程步驟123456Week2Week1Week3-12.10Week3-12.11Week3-12.12Week3-12.13/14AAD試點實施主要活動干部部及AT電話啟動會，約1.5小時地總和三個副總裁在干部部長支持下，準(zhǔn)備AAD討論稿全部AT及片區(qū)地區(qū)干部部約35人參與1天培訓(xùn)研討1.培訓(xùn)AAD核心理念2.對AAD要則，AT行為規(guī)范等充分研討并達(dá)成共識片區(qū)AT對各地區(qū)AT的AAD方案提供反饋意見和輔導(dǎo)，跨地區(qū)溝通協(xié)調(diào)，5場各約2小時IBM專家輔導(dǎo)地區(qū)AT參考片區(qū)的反饋意見，完善AAD方案，達(dá)成全部共識IBM專家輔導(dǎo)片區(qū)AT審議決策各地區(qū)部AAD方案，并確定片區(qū)AAD方案，6+1場，各約2小時IBM專家輔導(dǎo)看清總盤子，形成初步方案會后與相關(guān)各體系溝通意向，達(dá)成初步共識IBM專家觀察參與者片區(qū)地區(qū)AT干部部人員地區(qū)AT干部部人員片區(qū)AT地區(qū)AT干部部人員地區(qū)AT片區(qū)AT地總干部部人員片區(qū)地區(qū)AT建議AT成員盡量采取面對面會議的形式，集中5天完成

79通盤考慮的來年組織預(yù)期是AAD方案的核心內(nèi)容，這使干部的最優(yōu)配置成為可能=部門變動=1年以內(nèi)現(xiàn)職=3年以上現(xiàn)職=空缺崗位陸某(程某)=09建議新任(08現(xiàn)任)13=新崗位王某-正=任命職位（正職，副職，助理）李某-兼=兼任此崗位=崗位晉升國家-B（陳某）銷售副總裁系統(tǒng)部-A李某（張某③）-副國家-C產(chǎn)品與解決方案副總裁周某-副XX地區(qū)部人力資源國家-A總裁辦法務(wù)趙某（）-助重大項目財經(jīng)MKT劉某-副交付與服務(wù)副總裁國家-D王某-兼正國家-E系統(tǒng)部-B表示新崗位，建議人選劉某，填綠色，表示變動表示現(xiàn)任張某可變動，09年有建議人選李某，填綠色，表示變動表示現(xiàn)任周某無變動，不需填充顏色表示現(xiàn)任空缺，且暫無候選人，填黃色，表示空缺表示現(xiàn)任空缺，但09年有建議人選趙某，填綠色，表示變動表示現(xiàn)任陳某需變動，且暫無候選人，填黃色，表示空缺表示現(xiàn)任王某在本崗位晉升，填藍(lán)色，表示崗位晉升此頁應(yīng)討論對當(dāng)前組織設(shè)計和組織/干部能力的思考3年以上應(yīng)考慮變動1年以內(nèi)重點輔導(dǎo)80AAD推動各級AT團隊對09年組織和干部使用如何支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)行全面深入的系統(tǒng)思考，并達(dá)成高度共識各地區(qū)部對AAD方案進(jìn)行的系統(tǒng)思考2.09年組織概覽2.1地區(qū)部一級部門概覽2.2代表處2.3跨國系統(tǒng)部2.4地區(qū)部職能部門1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織、干部匹配的總體考慮3.AAD方案匯總表3.1干部任用統(tǒng)計表3.2產(chǎn)品、交付線Top10干部3.3輸送到片區(qū)內(nèi)流動的干部3.4干部接龍（副代表以上崗位）3.5待討論晉升干部匯總3.6建議新任干部匯總3.7關(guān)鍵空缺崗位匯總3.8暫無關(guān)鍵崗位安排的干部匯總3.9管理者末位清理4.變動干部檔案各地區(qū)明確自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對組織和干部配置的訴求81制定明確的AAD要則，AT會議流程，AT行為規(guī)范等全方位針對性舉措，著力于AT的賦能，保證集中任用決策的質(zhì)量XX片區(qū)AAD要則1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引資源配置2.客戶優(yōu)先，一線作戰(zhàn)單元優(yōu)先3.干部使用責(zé)任明確，責(zé)權(quán)對等，確?？冃ЫY(jié)果5.崗位需求決定干部要求，均衡搭班子5.兼顧業(yè)務(wù)需求和人才發(fā)展需求高質(zhì)量的集中性任用決策標(biāo)準(zhǔn)人的執(zhí)行流程工具標(biāo)準(zhǔn)-AAD要則是AAD方案符合業(yè)務(wù)與組織能力建設(shè)要求的基礎(chǔ)AADAT會議流程，包括會前準(zhǔn)備，會議過程有效管理，會后精準(zhǔn)紀(jì)要與落實的具體動作要求AAD方案模板,集中體現(xiàn)也推動了AAD要則的落實流程工具-AADAT會議流程，AAD方案模板等提升各級AT溝通決策的質(zhì)量和效率AT行為規(guī)范，包括決策考量要點例如我們以事實為依據(jù)；協(xié)作溝通行為例如我們關(guān)注效率，操守承諾例如我們遵守組織紀(jì)律和保密規(guī)定…人的執(zhí)行-AT團隊對標(biāo)準(zhǔn)、流程工具的深入共識與賦能，對正確行為的真正承諾，是保證決策質(zhì)量的關(guān)鍵82議程項目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷服總體推廣計劃總結(jié)83推廣計劃綜合考慮推廣組織、質(zhì)量保障和計劃安排三個方面推廣組織推廣項目的組織結(jié)構(gòu)，包括項目推廣實施領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和項目運作支持機構(gòu)，保證項目內(nèi)容有很好的貫徹執(zhí)行平臺。質(zhì)量保障保障項目內(nèi)容在執(zhí)行過程中不出現(xiàn)偏差，保證各級主管“動作”到位計劃安排各模塊之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，項目推廣節(jié)奏控制推廣組織推廣計劃質(zhì)量保障計劃安排84人才管理與人才轉(zhuǎn)身2009年推廣計劃

MFP在線反饋及反饋會議年度及上半年P(guān)BC目標(biāo)設(shè)置按照試點成果，制定09年SPCGM直接下屬同級IDP溝通IDP溝通（SP后補充完善）CGM以上+高潛質(zhì)人才SP關(guān)鍵崗位2008年2009年2010年12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月AADAAD關(guān)鍵崗位MFP在線反饋及反饋會議上半年P(guān)BC評價/溝通及下半年目標(biāo)設(shè)置

年度PBC評價/溝通準(zhǔn)備實施總結(jié)CGM同級以上MFP逐層推行，造“勢”：MFP是推動主管人才轉(zhuǎn)身的有效工具和切入點，最好在PBC人員管理目標(biāo)設(shè)定前，其關(guān)鍵是把MFP反饋會議召開成功，富有成效。12月份開始從上至下推行PBC選擇恰當(dāng)層級，穩(wěn)健推行:09年全面優(yōu)化方案推廣對銷服體系國家代表（含）以上層面，將績效結(jié)果等級分布及結(jié)果運用的調(diào)整，實施到全員SP高舉高打，做“精”：扎扎實實系統(tǒng)化推行，不走形式，盡快牽引片總、地總的轉(zhuǎn)身，發(fā)揮其驅(qū)動組織與干部梯隊建設(shè)支撐戰(zhàn)略的高業(yè)務(wù)價值，考慮到與上次干部盤點的時間間隔，2009年推行的啟動時間點放到5月份IDP伴隨繼任計劃，針對CGM及高潛力人才實施。2009年4月份啟動，與PBC中期績效溝通協(xié)同推進(jìn)AAD—按照正常時間，2009年12月-2010年1月推廣實施PBCMFPSPIDPAADPBC中期績效溝通PBC中期績效溝通執(zhí)行繼任人發(fā)展85在整個推廣過程中，學(xué)習(xí)發(fā)展將作為重要的使能者，借助PARR的流程貫穿始終，保障項目執(zhí)行質(zhì)量，真正推動主管的“人才轉(zhuǎn)身”行動計劃資料學(xué)習(xí)與輔導(dǎo)培訓(xùn)與研討按照要求完成相應(yīng)人才管理活動顧問/干部部作為觀察者列席重要活動作為主管或下屬身份，個人體會完成相應(yīng)人才管理活動中的心得與體會顧問/干部部根據(jù)在人才管理活動中的觀察，與主管、下屬一起回顧改進(jìn)點Prepare準(zhǔn)備Act行動Review回顧Reflect反思LearningEnabler學(xué)習(xí)發(fā)展使能者86銷服體系項目推廣實施組織銷服推廣實施項目領(lǐng)導(dǎo)組銷服總部推廣實施項目運作管理組銷服總部各機制的專業(yè)支持組外部專家顧問支持組各片區(qū)推廣實施項目組SP/AAD/IDPPBC/MFP片區(qū)推廣實施項目組片區(qū)項目運作管理組片區(qū)項目組領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理SP/AAD/IDP(1人)PBC/MFP(1-2人)學(xué)習(xí)發(fā)展(1人)地區(qū)HR團隊(1-2人)兼職培訓(xùn)師(2-3名)輔助培訓(xùn)團隊地區(qū)支持團隊核心運作團隊片區(qū)運作管理組87議程項目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3銷服總體推廣計劃總結(jié)88銷服的領(lǐng)導(dǎo)力項目推廣事實上正在逐步推進(jìn)整合的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的建設(shè)，為華為的持續(xù)成功建立基礎(chǔ)，在這條探索的道路上，在座各位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用繼任管理組織層面做好干部梯隊建設(shè)，用好干部人員管理主管管好人，帶好隊伍人才發(fā)展人才管理領(lǐng)導(dǎo)人才要求人才管理機制的學(xué)習(xí)使能結(jié)合各項機制推廣的人才轉(zhuǎn)身CMDP與混合式學(xué)習(xí)MFP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身SPPBCIDPAAD11月-09年1月，聚焦片區(qū)關(guān)鍵崗位3-4完成代表及同級以上（含）部分高潛質(zhì)人才；7-8月完成SP后補充的高潛質(zhì)人才中國區(qū)3-4月完成片區(qū)關(guān)鍵崗位的SP一季度完成代表及同級以上（含），三季度完成代表直接下屬及其同級的MFP中國區(qū)上半年選擇6個BU，試點到一把手及其直接下屬主管，1月上半年目標(biāo)設(shè)置，4-5月中期反饋；7-8月上半年評價溝通及下半年目標(biāo)設(shè)置；下半年推廣到所有代表及同級89項目更大的價